Im Zuge der Abkehr von der tayloristischen Arbeitsteilung und der Hinwendung zu
verstärkter Teamarbeit stellt die soziale Kompetenz, wie z.B. Integrationskraft, Teamfähigkeit
und vor allem kommunikative Kompetenz, eine notwendige Führungseigenschaft
dar. Sie ist die Basiskompetenz, um Entscheidungen und Strategien in einer
lebendigen Organisation durchzusetzen, den Wandel zu managen und die Grundlagen
für eine lernende Organisation zu schaffen. Wer eine innovative Unternehmenskultur
will, muss mit seinen Mitarbeitern kommunizieren und seine Vorstellungen und Ziele
mit ihnen austauschen. Das Mitarbeiterjahresgespräch - im folgenden kurz MJG genannt - kann bei dieser Betrachtung als Bindeglied zwischen der strategischen Unternehmensplanung
und der operativen Mitarbeiterführung angesehen werden. Das wichtigste Instrument der Mitarbeiterführung ist das regelmäßige Mitarbeitergespräch.
Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert
Offenheit und gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Gute
Mitarbeiter erwarten, dass der Vorgesetzte mit ihnen spricht: über ihre Ziele, ihre Aufgaben,
ihre Leistungen, ihre Stärken und ihre Schwächen.
Das Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (MJG) ist ein personalpolitisches
Instrument, welches diesen Anspruch mit Leben erfüllt. Mitarbeitergespräche
sind außerdem ein wichtiges Hilfsmittel der Personalentwicklung und dienen der Ausgestaltung
eines kooperativen Führungsstils.
Die vorliegende Studienarbeit befasst sich mit den theoretischen Hintergründen von
Kommunikation und Gesprächsführung unter dem Blickwinkel des Mitarbeitergespräches,
als ein herausragendes Führungs- und Personalentwicklungsinstrument in einem
modernen Dienstleistungsunternehmen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Erkenntnisse aus der Literaturrecherche
1.2 Eingrenzung des Themas
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Ziel der Arbeit
2 Mitarbeitergesprach
2.1 Begriffsklarung
2.2 Zielsetzung
2.3 Fragestellungen
2.4 Fuhrung
3 Kommunikation
3.1 Grundlagen
3.2 Kommunikationsmodelle
3.2.1 Funf Axiome menschlicher Kommunikation
3.2.2 Sender-Empfanger-Modell
3.2.3 Johari-Fenster
3.2.4 Transaktionsanalyse
3.3 Kommunikationsstorungen
3.3.1 Hauptursachen
3.3.2 Ursachen im Verhalten der Fuhrungskraft
3.4 Wahrnehmungsprozess
3.5 Zusammenfassung
4 Gesprachsvorbereitung
4.1 Einwirkungsfaktoren
4.2 Grundhaltung
4.3 Motivation
4.4 Gesprachsebenen
4.5 Gesprachsziele
4.6 Thematische Vorbereitung
4.7 Personelle Beteiligung
4.8 Organisatorische Vorkehrungen
4.9 Aufbau und Ablauf des Gespraches
5 Gesprachsdurchfuhrung und -nachbereitung
5.1 Kommunikationsarten
5.1.1 Verbale Kommunikation
5.1.2 Nonverbale Signale
5.1.3 Paraverbale Kommunikation
5.2 Gesprachsstile
5.2.1 Stressgesprach
5.2.2 Direktives Gesprach
5.2.3 Non-Direktives (mitarbeiterzentriertes) Gesprach
5.2.4 Bewertung
5.3 Gesprachstechniken
5.3.1 Fragetechniken
5.3.2 Argumentieren
5.3.3 Aktives Zuhoren
5.3.4 Nachfragen
5.3.5 Sprechpausen
5.3.6 Feedback
5.3.7 Ich-Aussagen
5.4 Gesprachsnachbereitung
6 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Vorwort
„Sage mir, wie Du mit Deinen Mitarbeitern[1] sprichst und ich sage Dir, was Du von Dei- nen Mitarbeitern zu erwarten hast!“[2]
Fuhrungsaufgaben bestehen zu einem groBen Teil aus Kommunikation. An einigen Beispielen lasst sich dies leicht erkennen. Problemlosen, planen, entscheiden, organi- sieren, delegieren und kontrollieren, alles ist notwendigerweise an Information und Kommunikation gebunden.
Die wachsende Komplexitat von Aufgaben und Problemen hat fortlaufende Verande- rungen in der Rolle und Funktion der Fuhrungskraft zur Folge. Den Fuhrungskraften kommt im Rahmen dieser standigen Veranderungsprozesse eine herausragende Rolle zu, da sie als Multiplikator uber den Kommunikationsprozess Einfluss auf die Mitarbei- ter und somit auf das Unternehmen haben.
Im Zuge der Abkehr von der tayloristischen[3] Arbeitsteilung und der Hinwendung zu verstarkter Teamarbeit stellt die soziale Kompetenz, wie z.B. Integrationskraft, Team- fahigkeit und vor allem kommunikative Kompetenz, eine notwendige Fuhrungseigen- schaft dar. Sie ist die Basiskompetenz, um Entscheidungen und Strategien in einer lebendigen Organisation durchzusetzen, den Wandel zu managen und die Grundlagen fur eine lernende Organisation zu schaffen. Wer eine innovative Unternehmenskultur will, muss mit seinen Mitarbeitern kommunizieren und seine Vorstellungen und Ziele mit ihnen austauschen. Das Mitarbeiterjahresgesprach - im folgenden kurz MJG ge- nannt - kann bei dieser Betrachtung als Bindeglied zwischen der strategischen[4] Unter- nehmensplanung und der operativen[5] Mitarbeiterfuhrung angesehen werden.
Das wichtigste Instrument der Mitarbeiterfuhrung ist das regelmaBige Mitarbeiterge- sprach. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhaltnisses, fordert Offenheit und gegenseitiges Verstandnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Gute Mitarbeiter erwarten, dass der Vorgesetzte mit ihnen spricht: uber ihre Ziele, ihre Auf- gaben, ihre Leistungen, ihre Starken und ihre Schwachen.[6]
Das Gesprach zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter (MJG) ist ein personalpoliti- sches Instrument, welches diesen Anspruch mit Leben erfullt. Mitarbeitergesprache sind auBerdem ein wichtiges Hilfsmittel der Personalentwicklung und dienen der Aus- gestaltung eines kooperativen[7] Fuhrungsstils.
Die vorliegende Studienarbeit befasst sich mit den theoretischen Hintergrunden von Kommunikation und Gesprachsfuhrung unter dem Blickwinkel des Mitarbeitergespra- ches, als ein herausragendes Fuhrungs- und Personalentwicklungsinstrument in einem modernen Dienstleistungsunternehmen.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit
Abb. 2: Das einfache Kommunikationsmodell
Abb. 3: Die vier Seiten (Aspekte) einer Nachricht - Viergeteilter Empfangsvorgang...
Abb. 4: Die Informationsverlusttreppe
Abb. 5: Das Johari-Fenster
Abb. 6: Funktionsmodell der „Ich-Zustande“
Abb. 8: Bedurfnispyramide nach Abraham Maslow
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
„Das Gesprach ist der Konigsweg zum Mitmenschen.“[8] Oder anders ausgedruckt, das Gesprach ist der Schlussel zur Menschenfuhrung im privaten, beruflichen und gesell- schaftlichen Bereich.[9] Crisand hat hier in einer Abwandlung zu einem Zitat von Freud[10] die Bedeutung des Gespraches als Schlussel zur Menschenfuhrung im privaten, beruf- lichen und gesellschaftlichen Bereich verdeutlicht.
1.1 Erkenntnisse aus der Literaturrecherche
Es gibt eine fast unuberschaubare Anzahl an Literatur zu den Themen „Fuhrung“ und „Kommunikation“. Unter dem Begriff „Mitarbeitergesprach“ verbergen sich bei den Au- toren unterschiedliche Begriffe und Vorstellungen zur Ausgestaltung dieses Gespraches. Es wurde kein einheitlich definierter Begriff „Mitarbeitergesprache“ gefunden. Die jeweiligen Gesprachsinhalte sind jedoch vergleichbar. Zu den Mitarbeitergesprachen zahlen alle Gesprache zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern, die uber die rou- tinemaBige Alltagskommunikation hinausgehen.[11] Sie umfassen inhaltlich zwei Berei- che: den Bereich der Sachangelegenheiten und den Bereich der personlichen Angele- genheiten. In der Literatur finden sich unter anderem folgende Bezeichnungen fur das Mitarbeitergesprach: Aufgabengesprach, Entwicklungsgesprach, Ergebnisgesprach, Informationsgesprach, Fordergesprach, Anerkennungsgesprach, Kontaktgesprach, Zielvereinbarungsgesprach, Beurteilungsgesprach, Motivationsgesprach und schlieB- lich Jahresgesprach. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, den Begriff fur die vorlie- gende Studienarbeit zu definieren.
Als zweite wesentliche Erkenntnis zeigt sich, dass der Begriff der Kommunikation un- trennbar mit dem Thema „Mitarbeitergesprache“ verbunden ist. Ohne Kommunikation ist kein Mitarbeitergesprach moglich.
Deshalb soil als Vorarbeit zu einer Konzeption fur ein Mitarbeitergesprach im Firmen- kundenbereich der Versicherung, eine Untersuchung der Kommunikationsprozesse bei einem Mitarbeitergesprach erfolgen.
1.2 Eingrenzung des Themas
Beim Thema „Mitarbeitergesprach“ spielen Kommunikationswissenschaft, Gesprachs- psychologie und Sprachwissenschaft eine Rolle.
Die Vielschichtigkeit des Kommunikationsgeschehens macht eine inhaltliche Eingrenzung des Themas unumganglich. Kommunikation und Gesprachsfuhrung sind sehr breit gefacherte Themenkomplexe, die einzeln betrachtet schon umfangreiche Ausar- beitungen gerechtfertigen wurden. Fur die vorliegende Arbeit wurden deshalb wesentli- che Faktoren der Kommunikation, Sprache und Gesprachsfuhrung behandelt. Kriteri- um fur die Auswahl waren die Gesichtspunkte, die sehr eng mit dem Thema „Mitarbei- tergesprach“ verbunden sind.
Viele Punkte konnten nur kurz angesprochen werden, um den Umfang der Arbeit nicht zu sprengen. So konnte beispielsweise nicht ausfuhrlich auf die Modelle der NLP (Neu- ro-Linguistische-Programmierung) eingegangen werden, obwohl sich hier auch inte- ressante Moglichkeiten eroffnen. Im Bereich der Kommunikations- und Motivationsmo- delle wurde ebenfalls eine Beschrankung auf die bekanntesten Modelle vorgenommen.
1.3 Aufbau der Arbeit
In der vorliegenden Studienarbeit wird der theoretische Hintergrund der Kommunikati- on bei der Gesprachsfuhrung in einem Mitarbeitergesprach beleuchtet.
In der Einfuhrung in das Thema (Kapitel 1) werden kurz die Erkenntnisse aus der Lite- raturrecherche, Eingrenzung des Themas, Aufbau und Ziel der Arbeit erlautert.
Kapitel 2 befasst sich mit dem Mitarbeitergesprach. Hauptinhalte sind Begriffsklarung, Zielsetzung und Fragestellungen bezuglich des Mitarbeitergespraches.
Im Mittelpunkt von Kapitel 3 steht die Kommunikation. Neben den Grundlagen werden zum besseren Verstandnis verschiedene Kommunikationsmodelle dargestellt. Auf- grund der Bedeutung wird den Kommunikationsstorungen und deren Vermeidung so- wie dem Wahrnehmungsprozess breiterer Raum gewidmet.
Die Kapitel 4 und 5 befassen sich sehr ausfuhrlich mit den Themen Gesprachsvorbe- reitung, -durchfuhrung und -nachbereitung. In diesem Themenkomplex werden Ge- sprachsebenen, Ziele, Organisatorisches, Aufbau und Ablauf eines Gespraches (Kapitel 4) ebenso dargestellt wie Kommunikationsarten, Gesprachsstile, Gesprachstechni- ken und die Gesprachsnachbereitung (Kapitel 5).
Mit einem Fazit und einem Ausblick in Kapitel 6 schlieBt die Studienarbeit.
In einer anschlieBenden separaten Projektarbeit wurde auf der Grundlage dieses theo- retischen Hintergrundes ein Konzept zur Einfuhrung von strukturierten, regelmaBigen Mitarbeitergesprachen entwickelt.
Studienarbeit
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit Eigene Darstellung
Bei den theoretischen Grundlagen wurde die im Literaturverzeichnis aufgelistete Litera- tur verwendet. Fur den Bereich der Kommunikation wurde vor allem auf die Literatur von Paul Watzlawick[12], Friedemann Schulz von Thun[13], Lutz von Rosenstiel[14], Rainer Stroebe[15] und Herbert Sabel[16] zuruckgegriffen. Fur die Bereiche der Gesprachsfuhrung wurden neben den genannten Autoren auch Ekkehard Crisand[17], Hanns-Eberhard Meixner[18], Oswald Neuberger[19] und Wolfgang Mentzel[20] haufiger zitiert.
1.4 Ziel der Arbeit
Die Themen „Kommunikation“ und „Gesprachsfuhrung“ sind von grundsatzlicher Be- deutung fur den taglichen Fuhrungsalltag. Auch die Durchfuhrung von regelmaBigen Mitarbeitergesprachen gehort mit zu den wichtigsten Fuhrungsaufgaben.
Nachdem diese Studienarbeit als Grundlage fur eine Projektarbeit zur Entwicklung ei- nes Konzeptes zur Einfuhrung von strukturierten, regelmaBigen Mitarbeitergesprachen dient, werden die wesentlichsten theoretischen Grundlagen zur Kommunikation und Gesprachsfuhrung und ihre Bedeutung fur das Mitarbeitergesprach dargestellt.
2 Mitarbeitergesprach
Das Mitarbeitergesprach als Fuhrungsinstrument gewinnt in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Es hat sich als Saule fur eine positive, erfolgreiche Unternehmens- und Organisationsentwicklung herauskristallisiert. Gesprache fur die unternehmensstrategi- sche und personliche Entwicklung, uber das Erreichen von Zielen und Ergebnissen, uber das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit werden zum festen Bestandteil von Fuhrungsaufgaben.[21]
2.1 Begriffsklarung
Bei einem Mitarbeitergesprach im Sinne dieser Studienarbeit handelt es sich um ein periodisches, in festgelegten Zyklen stattfindendes Gesprach. In einer Projektarbeit wurde ein Konzept zur Einfuhrung dieses Instrumentes fur die Versicherung erarbeitet. Das MJG findet nach einem geregelten Ablauf und feststehenden Regeln zwischen einer Fuhrungskraft und einem nachgeordneten Mitarbeiter statt. Ziele, Zeitpunkt, Ab- lauf, ungefahre Zeitdauer und Haufigkeit (jahrlich) sind festgelegt.
Drei Aspekte sind bei diesem Mitarbeitergesprach von zentraler Bedeutung:
- Zielfindung und -setzung
- Potentialermittlung und -forderung
- Interaktion und Feedback
2.2 Zielsetzung
„Die einzige Moglichkeit, Menschen zu motivieren, ist die Kommunikation.“ Dieses Zitat von Lee lacocca[22] zeigt aber nur ein Ziel auf, das mit einem Mitarbeitergesprach ver- folgt wird.
Die Zielorientierung ist einer der zentralen Gesichtspunkte der Fuhrung von Gespra- chen mit Mitarbeitern. Mitarbeitergesprache verfolgen bestimmte Zwecke, wie z.B. Aufgaben sollen besser erfullt, ein bestimmtes Verhalten erreicht oder Entwicklungs- maBnahmen eingeleitet werden. Abhangig von der Zielsetzung wird eine bestimmte Form des Mitarbeitergespraches gewahlt.
Mitarbeitergesprache konnen unter anderem folgende Zielsetzungen verfolgen:[23]
- Wissen erganzen, korrigieren, anpassen
- Einstellungen andern
- Motivieren
- Delegieren
- Ziele festlegen
- Probleme losen
- Verstandnis wecken
- Kritik aussprechen
2.3 Fragestellungen
Bei der Konzeption der Projektarbeit haben sich mehrere wichtige Fragestellungen[24] zum theoretischen Hintergrund von Mitarbeitergesprachen ergeben, die im Rahmen der Studienarbeit aufbereitet werden:
- Welche Kommunikationsprozesse laufen bei einem Mitarbeitergesprach ab?
- Welches sind die relevanten Instrumente und Techniken, die man in einem Mitarbeitergesprach benotigt?
- Welches sind die erfolgskritischen Faktoren, von denen in der Praxis das Gelingen der Kommunikation bei einem Mitarbeitergesprach abhangt?
2.4 Fuhrung
„Wer nicht mit sich reden lasst, wird bald nichts mehr zu sagen haben.“[25]
Fuhrungskrafte fuhren Mitarbeiter mit dem Ziel, deren personlichen Erfolg zu ermogli- chen und damit den Beitrag individueller Leistung zum Erfolg des Unternehmens zu erhohen.
Fuhrung durch Menschen ist Fuhrung vor allem durch das Gesprach, durch das Be- sprechen von Zielen, das Planen der nachsten Arbeitsschritte, das anerkennende oder kritisierende Wort, das eingehende Mitarbeitergesprach. In diesem Sinne definiert Lutz von Rosenstiel[26] Fuhrung als zielbezogene Einflussnahme.
Die Fahigkeit, sachgerecht zu informieren und mit anderen zu kommunizieren, ist also eine wichtige Voraussetzung, um Mitarbeiter erfolgreich zu fuhren.[27] Das institutionali- sierte Mitarbeitergesprach ist Grundlage fur eine langfristige und erfolgreiche Bezie- hung zwischen Mitarbeiter und Fuhrungskraft. Es ist ein herausragendes Fuhrungsin- strument in einer lernenden Organisation. Fuhrung bundelt und optimiert individuelle, soziale und aufgabenbezogene Komponenten zu einem aufeinander abgestuften Wir- kungsfeld durch Kommunikation.[28]
Unabhangig davon, wie Fuhrung definiert wird, sind sich alle Autoren darin einig, wie wichtig das Thema „Kommunikation“ im Bereich der Fuhrung ist. Zu den typischen Aufgaben von Fuhrungskraften gehort beispielsweise, dass sie Mitarbeiter motivieren und effektive Zielvereinbarungs-, Kritik- und Beurteilungsgesprache fuhren. In der tagli- chen Fuhrungspraxis ist es wichtig, Mitarbeiter in Entscheidungen einzubinden sowie Sach- und Beziehungsprobleme zu analysieren. AuBerdem sind Aufgaben zu koordi- nieren und zu delegieren und der Informationsfluss ist sicherzustellen.
Das Verhalten des Vorgesetzten, seine Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koor- dinieren, Mitarbeiter durch Gesprache zu motivieren und Ergebnisse zu kontrollieren, wird zum zentralen Bestandteil der Fuhrung. Dies lasst sich auch als zielbezogene Beeinflussung von Unterstellten durch Vorgesetzte mit Hilfe der Kommunikationsmittel definieren.
In einer Untersuchung zum Thema „Kriterien des Fuhrungserfolges“ wurde festgestellt, dass neben der Mitarbeiter- und der Aufgabenorientierung noch eine dritte Dimension bedeutsam ist, und zwar die Mitwirkungs- oder Partizipationsdimension.[29] Partizipation betrifft die Teilnahme von Mitarbeitern am Entscheidungsprozess (inklusive Planung und Kontrolle). Der Partizipationsgrad druckt dabei graduelle Unterschiede in der Betei- ligung aus und zeigt sich im Fuhrungsstil des Vorgesetzten.[30]
Werte und Werthaltungen konnen sich im Zeitablauf andern. So hat in weiten Teilen der westlichen Industrienationen in den 60er-Jahren ein fundamentaler Wertewandel eingesetzt und die Erwartungen und Anspruche an die Arbeitswelt nachhaltig veran- dert: Klassische Arbeitstugenden wie FleiB, Ordnung und Pflichterfullung haben zu- gunsten von Werten wie Selbstandigkeit und Sinnerfullung an Bedeutung verloren.[31]
Nicht zuletzt durch diesen Wertewandel (z.B. Wunsch nach sinnvoller Beschaftigung und Selbstverwirklichung) werden die Partizipationswunsche der Mitarbeiter verstarkt. Der Mitarbeiter soll in Planungs- und Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Dies erhoht zum einen die Akzeptanz bei der Realisierung, zum anderen hat die Fuh- rungskraft nicht mehr das alleinige oder beste Fachwissen. Von einem Ziel, an dessen Festsetzung der Mitarbeiter beteiligt ist, geht eine betrachtliche Anreizwirkung aus, es auch tatsachlich zu erreichen.[32] Fur die Gesprachsfuhrung mit Mitarbeitern bedeutet dies, dass der Mitarbeiter auf den Gesprachsinhalt eine reale Einflusschance besitzen muss. Das Gesprach soll in einem kooperativen Prozess und in einem Dialog stattfin- den. Der Mitarbeiter muss sich bei der Gesprachsfuhrung mit in die Pflicht genommen fuhlen.
Die Kommunikationszeit ist angesichts der vielfaltigen Aufgaben einer Fuhrungskraft eine knappe Ressource. Deshalb ist es notwendig und sinnvoll, diese Zeit mit einer moglichst hohen Qualitat an Kommunikation zu nutzen.
Als Fazit kann deshalb festgehalten werden: Fuhrung wirkt nur uber Kommunikation und zielt vor allem darauf ab, Ziele zu erreichen. Je besser die Kommunikation zwi- schen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern ist, desto besser konnen die Ziele er- reicht werden. Folgerichtig stellt sich die Frage, wie die Kommunikation mit Mitarbeitern verbessert werden kann.
3 Kommunikation
Durch empirische[33] Analysen wurde belegt, dass Fuhrungskrafte 80 - 95 Prozent der Arbeitszeit mit Kommunikation verbringen. Die Prozentquote ist davon abhangig, wie weit man den Begriff Kommunikation ausdehnt, d.h. nicht nur Vier-Augen-Gesprache, sondern auch Teilnahme an Tagungen, Telefongesprache, Erstellung von Schriftgut etc. Dieser hohe Anteil der Kommunikation an der Arbeitszeit ist nach Lutz von Rosen- stiel vor allem fur Fuhrungskrafte kennzeichnend.[34]
Kommunikation muss einerseits rational-sachliche Aspekte verfolgen, andererseits emotional-soziale Gesichtspunkte berucksichtigen. Kommunikation darf also nicht nur dazu dienen, Wissen zu vermitteln, sondern auch zwischenmenschliche Beziehungen zu entwickeln, also Sozialorganisationen zu bilden oder zu festigen.[35] Jede wirkungs- volle Kommunikation ist daher sowohl rational als auch emotional. Dies ist ein wichtiger Aspekt, der insbesondere bei der Fuhrung von Mitarbeitergesprachen zu berucksichti- gen ist.
3.1 Grundlagen
Es gibt verschiedene Definitionen von Kommunikation. Nachfolgend werden einige Beispiele aufgefuhrt.
Kommunikation bedeutet: Informationsaustausch und Verstandigung. Man muss mit- einander sprechen und zwar verbal und nonverbal, durch Korpersprache. Der Informationsaustausch soll zur Verstandigung, zum Verstehen fuhren.[36]
Ein Worterbuch zur Psychologie definiert Kommunikation als eine allgemeine und um- fassende Bezeichnung von Prozessen, die einen Sender, einen Empfanger, einen Kommunikationsmodus oder -kanal aufweist.[37]
Des weiteren beinhaltet sie eine inhaltlich bestimmbare Botschaft und eine auf Emp- fang erfolgende Verhaltensanderung oder allgemein einen Effekt gleichwelcher Art als analytische Einheit.
Nach einer sehr weit gefassten Definition von Watzlawick ist alles Verhalten Kommunikation und jede Kommunikation beeinflusst das Verhalten.[38]
Sehr viele Autoren greifen, wenn auch mit unterschiedlicher Wortwahl, auf die Darstel- lung der Kommunikation als ein Prozess zwischen Sender und Empfanger zuruck.
Eigentlich scheint Kommunikation ganz einfach zu sein: Einer sagt etwas und geht davon aus, dass der andere es genauso versteht. Dies ist leider nicht immer der Fall; die Realitat sieht ganz anders aus. Das Verstandnis zwischen zwei Gesprachspartnern kann durch zahlreiche Hindernisse beeintrachtigt werden.[39]
Damit sich Fuhrungskrafte und Mitarbeiter untereinander in Gesprachen gut verstehen, Storungen klaren und beheben konnen, ist es hilfreich, sich mit den Ergebnissen kom- munikationspsychologischer Untersuchungen zu beschaftigen.
3.2 Kommunikationsmodelle
Die Kommunikationspsychologie hat eine Reihe von gut verstandlichen und im Berufs- alltag nutzbaren Kommunikationsmodellen entwickelt. Kommunikationsmodelle sind Abbilder der Wirklichkeit und sollen helfen, komplexe Zusammenhange vereinfacht darzustellen. Eines der bekanntesten Erklarungsmodelle bildet die auf funf Axiome[40] aufbauende Theorie der menschlichen Kommunikation von Paul Watzlawick.[41]
3.2.1 Funf Axiome menschlicher Kommunikation
Watzlawick hat sich mit den pragmatischen (verhaltensmaBigen) Wirkungen der menschlichen Kommunikation beschaftigt und dabei funf Grundannahmen getroffen.
1) Unmoglichkeit, nicht zu kommunizieren Wenn wir mit anderen Menschen zusammen sind, konnen wir nicht nicht kommunizieren.[42] Dies ist wohl das bekannteste Axiom und meint, auch wenn ein Mensch nicht spricht, ubermittelt er eine Botschaft, z.B. durch nonverbale Signale.
2) Inhalts- und Beziehungsaspekte der Kommunikation Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, letzterer be- stimmt den ersten. Man spricht hier von Metakommunikation.
3) Interpunktion von Ereignisfolgen Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsablaufe sei- tens der Partner bedingt. Jede Aktion eines Partners lost eine spezifische Reaktion des anderen Partners aus oder anders ausgedruckt: Jedes Verhalten im Kommunikations- prozess ist sowohl Ursache als auch Wirkung.
4) Digitale und analoge Kommunikation Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Methoden. Mitteilun- gen konnen entweder durch Worte (digital) oder durch Ausdrucksverhalten (analog) mitgeteilt werden. Digitale Kommunikation ist abstrakt und dient in der Regel dazu, den Sachinhalt einer Botschaft zu ubermitteln. Wenn die Beziehung jedoch das zentrale Thema ist, erweist sich die digitale Kommunikation als zweitrangig.
5) Symmetrische und komplementare Interaktionen
Menschliche Kommunikationsablaufe sind entweder symmetrisch oder komplementar, je nachdem, ob die Beziehung zwischen den Gesprachspartnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht. Eine auf Unterschiedlichkeit beruhende Beziehung grundet z.B. auf einem Uber- und Unterordnungsverhaltnis von Mitarbeiter und Fuhrungskraft.
Aufbauend auf dieser Theorie hat der Psychologe Friedemann Schulz von Thun ein Modell der menschlichen Kommunikation entwickelt, das die Vielzahl moglicher Kom- munikationsstorungen und -probleme einzuordnen gestattet. AuBerdem scharft sich nach Meinung der Verfasserin der Blick fur die Moglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation. Dieses sog. Sender-Empfanger-Modell wird in der Literatur haufig zitiert, da es wissenschaftlich fundiert ist.
3.2.2 Sender-Empfanger-Modell
Das einfache Kommunikationsmodell besteht aus drei Faktoren:[43]
- dem Sender
- dem Signal (Botschaft) und
- dem Empfänger
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Das einfache Kommunikationsmodell Sabel, H., a.a.O., S. 87
Die Begriffe Sender, Empfanger und Nachricht stammen ursprunglich aus der Nach- richtentechnik. In psychologischen Kommunikationsmodellen wird als Sender derjenige bezeichnet, der etwas mitteilt, also eine Information oder Botschaft ubermittelt. Das, was er mitteilt wird als Nachricht bezeichnet. Der Sender muss, um sich mitteilen zu konnen, seine Information in verbale und/oder nonverbale Nachrichten umsetzen, sie sozusagen verschlusseln. Der Empfanger muss diese Informationen entsprechend entschlusseln. Schulz von Thun spricht von einem viergeteilten Empfangsvorgang bei der Kommunikation und stellt diese Vierteilung in einem Nachrichtenquadrat dar.[44]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Die vier Seiten (Aspekte) einer Nachricht - Viergeteilter Empfangsvorgang
[...]
[1] Im folgenden werden Personen in der mannlichen Sprachform angesprochen, es sind aber jeweils so- wohl mannliche als auch weibliche Personen gemeint.
[2] Sabel, H., Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, Wurzburg, 1999, 2. Auflage, S. 24
[3] Nach dem amerikanischen Ingenieur F. W. Taylor benanntes System der wissenschaftlichen Betriebs- fuhrung mit dem Ziel, einen moglichst wirtschaftlichen Betriebsablauf zu erzielen. Wohe, G., Einfuhrung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Munchen, 1993, 18. Auflage, S. 96
[4] Genau, langerfristig geplant. Duden - Das Fremdworterbuch, Mannheim, 2001, 7. Auflage
[5] Aufgliedern in beobachtbare Tatigkeiten, konkrete Verhaltensweisen oder messbare Leistungen. Online in Internet:URL:http://www.111er.de/lexikon/begriffe/operati2.html (Stand: 05.01.2003)
[6] Mentzel, W., u.a., Mitarbeitergesprache, Freiburg, usw., 2000, 2. Auflage, S. 10
[7] (lat.) zusammenarbeitend, gemeinsam. Duden - Das Fremdworterbuch, a.a.O.
[8] Crisand, E., u.a., Psychologie der Gesprachsfuhrung, Heidelberg, 1997, 6. Auflage, S. 11
[9] ebenda S. 11
[10] Originalzitat von Freud: “Der Traum ist der Konigsweg ins Unbewusste.“ Zitiert und abgewandelt in Crisand, E., u.a., Psychologie der Gesprachsfuhrung, Heidelberg, 1997, 6. Auflage, S. 11
[11] Mentzel, W., u.a., a.a.O., S. 13
[12] Watzlawick, P., u.a., Menschliche Kommunikation, Bern, usw., 1996, 9. Auflage
[13] Schulz von Thun, F., Miteinander Reden, Band 1 - 3, Reinbek, 2001, Sonderausgabe
[14] Rosenstiel, L., von, u.a., Fuhrung von Mitarbeitern, Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart, 1999, 4. Auflage und Rosenstiel, L., von, Mitarbeiterfuhrung in Wirtschaft und Verwaltung, Munchen, 1992
[15] Stroebe, R., Kommunikation I, Heidelberg, 2001, 6. Auflage und Stroebe, R., Motivation, Heidelberg, 1999, 8. Auflage
[16] Sabel, H., Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, Wurzburg, 1999, 2. Auflage
[17] Crisand, E., u.a., Psychologie der Gesprachsfuhrung, Heidelberg, 1997, 6. Auflage und Crisand, E., u.a., Das Sachgesprach als Fuhrungsinstrument, Heidelberg, 1997, 2. Auflage
[18] Meixner, H., Mitarbeitergesprach, Kronach, usw., 2000, 2. Auflage
[19] Neuberger, O., Das Mitarbeitergesprach, Leonberg, 2001, 5. Auflage und Neuberger, O., Miteinander arbeiten - miteinander reden! Bayerisches Staatsministerium fur Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit, Munchen, 1996, 15. Auflage
[20] Mentzel, W., u.a., Mitarbeitergesprache, Freiburg, usw., 2000, 2. Auflage
[21] Hofbauer, H., u.a., Das Mitarbeitergesprach als Fuhrungsinstrument, Munchen, usw., 1999, S. 2
[22] Iacocca, L., zitiert in: Fichtl, G., Zitate fur Beruf und Karriere, Planegg, 2001, S. 135
[23] Sabel, H., a.a.O., S. 91
[24] KieBling-Sonntag, J., Handbuch Mitarbeitergesprache, Berlin, 2000, S. 3
5 Hauser, R., zitiert in: Rosenstiel, L., von, (Hrsg.), Mitarbeiterfuhrung in Wirtschaft und Verwaltung, Munchen, 1992, S. 13
[26] Rosenstiel, L., von, Grundlagen der Fuhrung in Rosenstiel, L., von, u.a. (Hrsg.), Fuhrung von Mitarbei- tern, Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart, 1999, 4. Auflage, S. 4
[27] Sabel, H., a.a.O., S. 81
[28] Meixner, H., a.a.O., S. 168
[29] Rosenstiel, L., von, Grundlagen der Fuhrung in Rosenstiel, L., von, u.a. (Hrsg.), Fuhrung von Mitarbeitern, Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart, 1999, 4. Auflage, S. 13
[30] Becker, F., Lexikon des Personalmanagements, Munchen, 2002, 2. Auflage, S. 394
[31] Wunderer, R., Fuhrung und Zusammenarbeit, Neuwied, 2000, 3. Auflage, S. 169
[32] Steinbuch, O., Personalwirtschaft, Leipzig, 1995, 6. Auflage, S. 216
[33] (gr.-lat.) Auf Erfahrung, Experiment, Beobachtung beruhende Erkenntnis. Duden - Das Fremdworter- buch, a.a.O.
[34] Rosenstiel, L., von, Mitarbeiterfuhrung in Wirtschaft und Verwaltung, Munchen, 1992, S. 11
[35] Stroebe, R., Kommunikation I, Heidelberg, 2001, 6. Auflage, S. 12
[36] Sabel, H., a.a.O. ,S. 82
[37] Drever, J., u.a., Worterbuch zur Psychologie, Munchen, 1974, S. 165
[38] Watzlawick, P., u.a., Menschliche Kommunikation, Bern, usw., 1996, 9. Auflage, S. 23
[39] Mentzel, W., u.a., a.a.O., S.16
[40] Als absolut richtig anerkannter Grundsatz; gultige Wahrheit, die keines Beweises bedarf. Duden - Das Fremdworterbuch, a.a.O.
[41] Watzlawick, P., u.a., Menschliche Kommunikation, Bern, usw., 1996, 9. Auflage, S. 50 ff.
[42] ebenda S. 51
[43] Sabel, H., a.a.O., S. 87
[44] Schulz von Thun, F., Miteinander Reden Band 1, Reinbek, 2001, Sonderausgabe, S. 30
- Citar trabajo
- Christine Kuhn-Fleuchaus (Autor), 2003, Das Mitarbeitergespräch. Ein vielschichtiges Führungsinstrument unter dem Hauptgesichtspunkt Kommunikation und Gesprächsführung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/15605
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