Eine Vielzahl von Unternehmern und Führungskräften hat Schwierigkeiten den Wert
und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschätzen. Dies liegt vor allem
daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung häufig nur aus
kurzfristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten
und zuordenbare Umsätze in die Bewertung einfließen. Den erforderlichen hohen
Eingangsinvestitionen steht aber häufig kein kurzfristiger Return-on-Investment
(ROI) gegenüber. [Saut02, 106ff] Optimierte Geschäftsprozesse, erhöhter
Kundennutzen, höhere Informationsdichte und mögliche Potenziale für neue
Geschäftsmodelle und Märkte werden daher neben vielen anderen Erfolgsfaktoren
vernachlässigt oder falsch eingeschätzt. In dieser Arbeit soll versucht werden Modelle
zur Bewertung von e-business Investitionen und entsprechende
Umsetzungsstrategien für solche Investitionen zu entwickeln. Dies wird auf Basis
einer BSC1 für den Bereich e-business erfolgen.
In der Umsetzung fällt es vielen Unternehmen schwer zu beurteilen, was denn nun
für den jeweiligen Einsatzbereich die sicherste, stabilste und vor allem ökonomischste
Lösung sei. Dass jeder Anbieter genau das eigene Produkt für das idealste und
zukunftsweisendste hält ist klar. Auch wenn unabhängige EDV-Fachleute am Werk
sind, wird vielfach die Lösung als ideal angepriesen werden, mit der sich der
jeweilige Fachmann am besten auskennt bzw. mit der er Erfahrungen hat. Das mag
zwar ein entscheidender Punkt für eine Zusammenarbeit sein, verspricht aber nicht
zwangsläufig die beste Lösung. Als weiteren Lösungsansatz werden von
Großunternehmen Consultants engagiert, die entweder mit der Schulung des
Personals und mit der Anpassung der Standardsoftware an Geschäftsprozesse des
Unternehmens (oder häufig umgekehrt) betraut werden oder die für die Entwicklung
einer Individualsoftware notwendigen Analyse und Planungstätigkeiten durchführen.
Damit besteht zumindest grundsätzlich die Möglichkeit eine ideale Lösung zu finden.
Für viele Unternehmen wird sich ein solcher Kosteneinsatz jedoch niemals rechnen.
Hier stellt sich somit auch die Frage nach der Bewertung und Vergleichbarkeit von ebusiness
Projekten. Wie können Kostensenkungspotenziale und Erfolgswirksamkeit
eingeschätzt und gemessen werden? [...]
1 Für „Balanced Scorecard“ wird in dieser Arbeit in weiterer Folge die Abkürzung „BSC“ verwendet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Ziele der Arbeit
1.2. Methodik
2. Merkmale von e-business Systemen
2.1 Definition von e-business
2.2 Nutzungspotenziale von e-business Systemen
2.2.1. Nutzungspotenzial Kunden
2.2.2. Nutzungspotenzial Absatz
2.2.3. Nutzungspotenzial Prozesse
2.2.4. Nutzungspotenzial Kostenvorteile
2.2.5. Wettbewerbspotenziale
3. Dimensionen des e-business
3.1 Funktionale Dimensionen des E-business
3.2.1. e-commerce
3.2.2. e-procurement
3.2.3. e-collaboration, e-coordination bzw. c-commerce
3.3. Akteure im e-business
3.3.1. B2C: Business-to-Consumer
3.3.2. B2B: Business-to-business
3.3.3. B2A: Business-to-Administration
3.3.4. Weitere Beziehungsformen
3.4. Transaktionsphasen
3.4.1. Informationsphase
3.4.2. Verhandlungsphase
3.4.3. Abwicklungsphase
3.5. Integrationsformen
3.5.1. Marktplatz
3.5.2. Privater Hub
3.5.3. Extranet
3.6. Ubersicht
4. Bewertung von e-business Investitionen
4.1 Eigenschaften von e-business Investitionen
4.2 Bewertung der verbesserten Kundenorientierung
4.3 Bewertung der Steigerung des Absatzpotenzials
4.4 Bewertung von Kosten- und Zeiteinsparungen durch effizientere Prozesse
4.4.1 Prozesskostenrechnung
4.4.2 Approximationen und Teilansatze
4.4.3 Hedonistisches Modell
4.5 Bewertung der Kostenvorteile auf Absatz- und Beschaffungsmarkten
4.6 Bewertung von Risiken in der e-business Umsetzung
4.7 Zusammenfassung in der Wirtschaftlichkeitsrechung
4.8 E-business Strategien, strategische Ziele und Wettbewerbsvorteile
4.6.1. Block Strategy
4.6.2. Run Strategy
4.6.3. Team-up Strategy
4.9 Weiterfuhrende Literatur
5. Anforderungen an die Bewertung der e-business Umsetzung
5.1 Immaterielles Vermogen
5.2 Dynamik im e-business: Chaosfalle vs. Burokratiefalle
5.3 Einfuhrungsprozess von e-business Systemen
6. Entwicklung einer e-business Balanced Scorecard
6.1 Das Konzept der Balanced Scorecard
6.1.1 Klassische Ansatz
6.1.2 E-business Ansatz
6.1.2.1 Charakter einer Teil-BSC
6.1.2.2 Einfuhrungsperspektive
6.1.2.3 Partnerperspektive
6.2 Grundsatze
6.3 Stufenweiser Aufbau
6.3.1 E-business Mission
6.3.2 E-business Vision
6.3.3 E-business Perspektiven und Strategien
6.3.3.1 Einfuhrungsperspektive
6.3.3.2 Lern- und Entwicklungsperspektive
6.3.3.3 Interne Prozessperspektive
6.3.3.4 Partnerperspektive
6.3.3.5 Kundenperspektive
6.3.3.6 Finanzperspektive
6.3.3.7 Kausalzusammenhange
6.4 Kennzahlen
6.4.1 Allgemein
6.4.1.1 Definition
6.4.1.2 Klassifikationsmoglichkeiten von Kennzahlen
6.4.1.3 Anforderungen an Kennzahlen
6.4.1.4 Grenzen der Kennzahlenanwendung
6.4.2 Kennzahlen in der BSC
6.4.2.1 Allgemein
6.4.2.2 Einfuhrungsperspektive
6.4.2.3 Lern- und Entwicklungsperspektive
6.4.2.4 Interne Prozessperspektive
6.4.2.5 Partnerperspektive
6.4.2.6 Kundenperspektive
6.4.2.7 Finanzperspektive
6.4.3 Exkurs: Ermittlung von Kennzahlen auf Basis von Webserver Logfiles
6.4.3.1 Quantifizierung von Zugriffen
6.4.3.2 Qualifizierung von Zugriffen
7 Fallbeispiele
7.1 Fallbeispiel Nahrungsmittelindustrie
7.1.1 Das Unternehmen
7.1.1.1 Steckbrief
7.1.1.2 E-business Fallbeispiel
7.1.1.3 Mission
7.1.1.4 Vision und Ziele
7.1.2 Bewertung der e-business Investition
7.1.2.1 Potenziale
7.1.2.2 Umsetzung der B2B Losung
7.1.2.2.1 Homepage
7.1.2.2.2 Partner-Bereich
7.1.2.3 Wirtschaftlichkeitsrechnung - Discounted Cash Flow
7.1.2.4 Interpretation
7.1.3 E-business Strategien
7.1.3.1 Finanzielle Auswirkungen
7.1.3.2 Potenzialnutzung
7.1.3.3 Umsetzung
7.1.3.4 Ubersicht
7.1.4 Controlling der e-business Umsetzung
7.1.4.1 Lern- und Entwicklungsperspektive
7.1.4.2 Interne Prozessperspektive
7.1.4.3 Partnerperspektive
7.1.4.4 Kundenperspektive
7.1.4.5 Finanzperspektive
7.1.4.6 In der BSC nicht berucksichtigte Strategien
7.1.4.7 Zusammenfassung und Interpretation
7.2 Fallbeispiel Versicherung
7.2.1 Das Unternehmen
7.2.1.1 Steckbrief
7.2.1.2 E-business Fallbeispiel
7.2.1.3 Mission
7.2.1.4 Vision und Ziele
7.2.2 Bewertung der e-business Investition
7.2.2.1 Potenziale
7.2.2.2 Umsetzung der B2B Losung - Public Site
7.2.3 E-business Strategien
7.2.3.1 Finanzielle Auswirkungen
7.2.3.2 Potenzialnutzung
7.2.3.3 Umsetzung
7.2.3.4 Ubersicht
7.2.3.5 Weitere Schritte
7.2.3.6 Zusammenfassung
8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Eine Vielzahl von Unternehmern und Fuhrungskraften hat Schwierigkeiten den Wert und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschatzen. Dies liegt vor allem daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung haufig nur aus kurzfristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten und zuordenbare Umsatze in die Bewertung einflieBen. Den erforderlichen hohen Eingangsinvestitionen steht aber haufig kein kurzfristiger Return-on-Investment (ROI) gegenuber. [Saut02, 106ff] Optimierte Geschaftsprozesse, erhohter Kundennutzen, hohere Informationsdichte und mogliche Potenziale fur neue Geschaftsmodelle und Markte werden daher neben vielen anderen Erfolgsfaktoren vernachlassigt oder falsch eingeschatzt. In dieser Arbeit soll versucht werden Modelle zur Bewertung von e-business Investitionen und entsprechende Umsetzungsstrategien fur solche Investitionen zu entwickeln. Dies wird auf Basis einer BSC[1] fur den Bereich e-business erfolgen.
In der Umsetzung fallt es vielen Unternehmen schwer zu beurteilen, was denn nun fur den jeweiligen Einsatzbereich die sicherste, stabilste und vor allem okonomischste Losung sei. Dass jeder Anbieter genau das eigene Produkt fur das idealste und zukunftsweisendste halt ist klar. Auch wenn unabhangige EDV-Fachleute am Werk sind, wird vielfach die Losung als ideal angepriesen werden, mit der sich der jeweilige Fachmann am besten auskennt bzw. mit der er Erfahrungen hat. Das mag zwar ein entscheidender Punkt fur eine Zusammenarbeit sein, verspricht aber nicht zwangslaufig die beste Losung. Als weiteren Losungsansatz werden von GroBunternehmen Consultants engagiert, die entweder mit der Schulung des Personals und mit der Anpassung der Standardsoftware an Geschaftsprozesse des Unternehmens (oder haufig umgekehrt) betraut werden oder die fur die Entwicklung einer Individualsoftware notwendigen Analyse und Planungstatigkeiten durchfuhren. Damit besteht zumindest grundsatzlich die Moglichkeit eine ideale Losung zu finden. Fur viele Unternehmen wird sich ein solcher Kosteneinsatz jedoch niemals rechnen.
Hier stellt sich somit auch die Frage nach der Bewertung und Vergleichbarkeit von ebusiness Projekten. Wie konnen Kostensenkungspotenziale und Erfolgswirksamkeit eingeschatzt und gemessen werden? Wie konnen der gesteigerte Kundennutzen und das aufgebaute Zukunftspotenzial quantifiziert werden? Kann man und wenn ja wie kann man e-business Projekte vergleichen?
Jedes Unternehmen wird sein spezifisches Umfeld berucksichtigen und in die Strategie miteinbeziehen mussen. Absatzmarkte, Beschaffungsmarkte, bestehende und neue Konkurrenz sowie Konkurrenz durch neue Produkt- und Dienstleistungsangebote werden die Geschaftsstrategie und die e-business Strategie wesentlich beeinflussen. [Port80]
So ist zum Beispiel einer groBen Anzahl an Unternehmen noch uberhaupt nicht klar wie effektives e-business konkret angewandt werden kann. In einer Studie im Jahr 2000 gibt nur die Halfte der Unternehmen an konkrete e-business Ziele definiert zu haben. Konkrete Strategien wurden uberhaupt nur in 25% der Unternehmen entwickelt.[2] [VDIn00]
Davon betroffen sind jedoch nicht nur Klein und Mittelbetriebe selbst sondern auch GroBunternehmen, die es im B2B Bereich mit einer heterogenen und atomisierten Kundengruppe von Klein- und Mittelbetrieben zu tun haben. Ebenso wird es massive Probleme geben wenn die Flexibility der e-business Losung auf der Absatzseite die der Beschaffungsseite uberfordert. Die Konkurrenz allgemein kann als ein wesentlicher Motivationsfaktor fur die Entwicklung neuer Strategien in allen Bereichen gesehen werden.
Hier wird auch eine bemerkenswerte Entwicklung deutlich. Ursprunglich wurde die IT Strategie aus der Geschaftsstrategie abgeleitet. Die qualitative Kontinuitat der Strukturen wurde vorausgesetzt und der Fortschritt in der Technologie bezog sich rein auf quantitative Faktoren wie Geschwindigkeit, Miniaturisierung, Kosteneffizienz und Anwendungsspektrum. In der neuen Ara der Informationstechnologie steht die Anderung in Vordergrund: Die IT ist Quelle fur neue Geschaftsoptionen und neue Geschaftsmodelle und steht von Anfang an in Wechselwirkung mit den Uberlegungen zur Formulierung einer Geschaftsstrategie. [Blom02, 27ff]
Im diesem Sinne ist das e-business zweifelsohne als unternehmerischer Wandel zu verstehen. Voraussetzung fur die Wandlungsfahigkeit eines Unternehmens ist die unternehmerische Fahigkeit eines dynamischen Systems, das Verhaltnis von Systemumwelten und System durch die Realisierung unterschiedlicher
Systemzustande proaktiv, aktiv oder reaktiv so zu gestalten, dass die Systemziele erreicht werden. Diese Gestaltung erfolgt im Sinne einer bewussten Abstimmung und Ausrichtung aller im Unternehmen am Wandel Beteiligten hinsichtlich der Mission, der Vision, der Ziele und der Strategie unter Einsatz eines Bundels an individuellen und organisationalen Fahigkeiten und Technologien, das uber die relevante unternehmensbezogene oder (im Bedarfsfall) ubergreifende Prozesskette des Unternehmens hinweg, interpersonal umgesetzt wird. [Seid01, 17ff]
Dadurch entsteht die Berechtigung und Notwendigkeit eine BSC zur ganzheitlichen Steuerung und Bewertung von e-business anzuwenden. Das soll in dieser Arbeit versucht werden.
1.1. Ziele der Arbeit
Es wird die Bedeutung der Entwicklung und Umsetzung von e-business Strategien in Wechselwirkung mit der Unternehmensstrategie beleuchtet werden. Das Hauptziel der Arbeit ist es vor diesem Hintergrund Ansatze zur Bewertung von e-business Investitionen zu skizzieren und ein Controllinginstrument fur die Umsetzung und den erfolgreichen Produktivbetrieb zu entwickeln. Die Methodik und der Wert fur das einzelne Unternehmen werden im Vordergrund stehen.
Das e-business Controlling soll dabei auch den Aufbau von immateriellen Werten bewerten und fordern. Es wird dabei gezeigt werden, dass eine sinnvolle e-business Bewertung nicht mit gangigen Finanzkennzahlen alleine, sondern nur durch eine ganzheitliche Betrachtung mit Hilfe so genannter Werttreiber bzw. Fruhindikatoren im Rahmen eines Controllings moglich und sinnvoll ist. Dabei werden auch nicht monetar quantifizierbare, immaterielle Werte (z.B. Kundenzufriedenheit, effizientere Organisationsformen, neue Marktmodelle usw.) berucksichtigt, die im Rahmen einer Investitionsrechnung mangels finanzieller Quantifizierbarkeit kaum oder nur sehr grob berucksichtigt werden. Der Wert der Investition und deren Umsetzung lassen sich so nicht mehr voneinander und von den strategischen Zielen trennen. Praktisch wirkt sich das insbesondere dadurch aus, dass sich die Sollwerte im Controlling der Umsetzung aus den verwendeten bzw. errechneten GroBen in der Investitionsrechnung ableiten.
1.2. Methodik
Zunachst werden die Potenziale von e-business Strategien aufgezeigt und Ansatze zu einer finanziellen Bewertung aufgezeigt. Zusatzliche Ertrage, Kostenvorteile, Kostenreduktionen durch verringerte Fehlerquoten, optimierte Prozesse oder gesteigerte Effektivitat werden dabei einer Wirtschaftlichkeitsrechnung unterzogen. Dabei werden zur Bewertung der Potenziale verschiedene Ansatze angewendet und ihre Vor- und Nachteile beschrieben werden. Der quantifizierbare Wert der ebusiness Investition ergibt sich aus der wertmaBigen Erfassung (ex-ante oder expost) der Potenzialnutzung (Kosteneinsparungen, Umsatzzuwachse,...) im Rahmen einer dynamischen Investitionsrechnung. Die Potenzialnutzung selbst ist Resultat der korrekten Umsetzung, also der Implementierung und dem laufenden Betrieb.
Es wird sich zeigen, dass auf die ex-ante Bewertung der Investition auch fur die Festlegung von Sollwerten im nachfolgenden Controlling von Umsetzung und Betrieb nicht verzichtet werden kann.
In weiterer Folge werden e-business Strategien, strategische Ziele und Wettbewerbsvorteile durch e-business analysiert. Die e-business Strategie beinhaltet die Entscheidung, welche dieser Potenziale fur das Unternehmen sinnvoll genutzt werden konnen und sollen. Was sinnvoll ist und was nicht ist entsprechend den gesetzten strategischen Zielen zu entscheiden.
Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Bewertung der Umsetzungsstrategien. Unter Umsetzung soll dabei im Rahmen dieser Arbeit sowohl die Einfuhrung von ebusiness Systemen als auch der laufende Betrieb und das tagliche e-business Geschaft verstanden werden. Die Umsetzungsstrategie beschreibt somit die Art und Weise wie e-business umgesetzt werden soll, um die Potenziale bestmoglich zu nutzen. Es wird gezeigt, dass die BSC zur diesbezuglichen Bewertung das geeignete Mittel ist. Das System der BSC wird kurz erlautert, fur e-business zur Anwendung gebracht und die daraus resultierenden Vorteile aufgezeigt. Dabei liegt der Schwerpunkt zunachst auf der Erstellungsmethodik und auf der Positionierung der ebusiness BSC im Gesamtunternehmen. Danach folgen spezifische Zielsetzung und MaBnahmen aus verschiedenen Perspektiven.
Der Aufbau der e-business BSC erfolgt durch einen Top-Down Ansatz, wodurch sichergestellt werden soll, dass die Kennzahlen auch messen, was sie messen sollen, namlich die Umsetzung der Strategien und die Erreichung der definierten Ziele. Mit diesem Controlling Instrument wird es weiters durch verschiedene Fruhindikatoren ermoglicht werden, Fehlentwicklungen so fruhzeitig zu erkennen, dass erfolgreich gegengesteuert werden kann. Dabei wird durch die verschiedenen Perspektiven der BSC ein moglichst umfassendes Bild gewonnen. Die 4 klassischen Perspektiven (Finanzperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Interne Prozessperspektive und Kundenperspektive) werden hierzu durch die Partnerperspektive und die Einfuhrungsperspektive erganzt. Gleichzeitig bleibt das Controllingsystem sehr flexibel und kann sich an laufende Entwicklungen und Zielausrichtungen anpassen.
Der Wert des e-business ergibt sich somit im Controlling daraus, wie gut die materiellen und immateriellen Leitziele erreicht und die angestrebte Potenzialnutzung ausgenutzt wird. Aufgrund der unterstellten Kausalzusammenhange zwischen den Perspektiven wird sich die Erreichung der Leitziele und die Potenzialausnutzung auf den finanziellen Erfolg auswirken. Besonderes Augenmerk soll auf den Umgang mit der Komplexitat und der hohen Veranderungsgeschwindigkeit sowie der Abgrenzung von e-business Aktivitaten gelegt werden. [FrSc01, 117ff]
Vor diesem Hintergrund sollen anhand von zwei Fallbeispielen e-business Investitionen sowie Umsetzungsstrategien analysiert werden. Dabei werden die entwickelten Methoden und Bewertungsschema angewendet.
2. Merkmale von e-business Systemen
2.1 Definition von e-business
Die Verwendung des Begriffs e-business erscheint zuweilen unscharf und prazisierungsbedurftig. Definitionen in diesem Bereich haben selten einen Anspruch auf absolute Gultigkeit. Neue Marktmodelle und Technologien schaffen schnell neue Perspektiven und Paradigmen. Vor diesem Hintergrund sind Definitionen in dieser Arbeit grundsatzlich zu sehen.
PriceWaterhouseCoopers definiert e-business als "...the integration of systems, processes, organisations, value chains and entire markets using Internet-based and related technologies and concepts. [Price99]
Muller/Thienen definieren e-business ahnlich als „den Einsatz von internetgestutzten DV-Technologien in den Geschaftsprozessen des Unternehmens und als eine Erweiterung der bestehenden Datenverarbeitungssysteme wie zum Beispiel ERP durch die Internettechnologie mit Kommunikationsschnittstellen zur AuBenwelt." [MuTh01, 210]
Fur das Unternehmen bedeutet dies Geschaftsprozesse uber Funktionsbereiche hinweg elektronisch uber das Internet oder ein Intranet abzuwickeln. Dazu gehoren Bereiche wie Marketing und Vertrieb, Beschaffung, Produktion, Logistik usw.. Ebusiness Aktivitaten umfassen somit fast alle Aktivitaten und Prozesse eines Unternehmens bei denen Transaktionen mit dessen Umfeld, also mit Kunden, Partner, externer Vertrieb, Tochterunternehmen, Lieferanten und anderen, getatigt werden.
2.2 Nutzungspotenziale von e-business Systemen
Grundsatzlich versteht man unter e-business den Einsatz von internetgestutzten informationsverarbeitenden Technologien zur Optimierung der Geschaftsprozesse innerhalb des Unternehmens und zu seinen Kunden, Lieferanten und sonstigen externen Partnern. Vormals primar auf interne Unternehmensprozesse ausgerichtete Strukturen offnen sich hin zu internetbasierten und vernetzten Systemen. Mit dem Internet-Browser steht eine einheitliche Anwenderschnittstelle zur Verfugung. Durch die weltweite Vernetzung ergibt sich die Moglichkeit, allen betrieblichen und privaten Internet-Nutzern den Zugang zu den betrieblichen Daten und EDV-Systemen zu ermoglichen. [MuTh02, 184ff]
Genau genommen sind Geschaftsmodelle wie „e-commerce" (also Verkauf von Waren und Dienstleistungen) und „B2B" (also Geschafte zwischen Unternehmen) nichts Neues. Auch ist die Entscheidung zwischen dem Aufbau eigener e-business Losungen und der Nutzung fremder Marktportale vom Grundsatz her eine langst Bekannte. Geschaft bleibt Geschaft. Was sich geandert hat ist, dass beispielsweise Marktplatze nicht mehr in der Dorfmitte sondern im Internet aufgestellt werden und Menschen sich physisch treffen sondern elektronisch konstruiert werden. Quantitativ haben sich vor allem die Informationsdichte, die Reichweite und die Kommunikationskosten geandert. Qualitative Anderungen konnen als daraus abgeleitete positive Potenziale gesehen werden.
Muller/von Thienen fuhren dabei im Wesentlichen 4 Potenziale von e-business Technologien an: [MuTh02, 186ff]
- Kostenreduktion
Nicht nur die Kommunikationskosten, sondern auch die Kosten zur Abwicklung interner und externer Ablaufe werden deutlich reduziert.
- Verbesserung der Kundengewinnung und Kundenbindung
Wertvolle Informationen uber das Unternehmen und dessen Produkte sind sowohl dem Geschafts- als auch dem Privatkunden leicht zuganglich.
- Komplexitatsbeherrschung
Durch die hohe Informationsdichte und Reichweite kann und muss eine hohe Komplexitat aufgebaut werden. Sehr schlanken Organisationseinheiten ist es dadurch moglich eine hohe Menge von Geschaftsprozessen abzuwickeln.
- Nutzung innovativer Organisationsstrukturen
Die Reduktion der Koordinations- und Kommunikationskosten zwischen Unternehmenseinheiten ermoglicht langfristig eine tief greifende Veranderung der Unternehmensstruktur. Ein virtueller Verbund von untereinander vernetzten Einzelunternehmen kann entlang der Wertschopfungskette Leistungen fur den Kunden erbringen.
SAUTER sieht durch e-commerce weitreichende Nutzenpotenziale mit Chancen zum Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile. [Saut02, 102ff] Er beschreibt die Nutzungspotenziale in 5 Bereichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-1: Nutzenpotenziale des Electronic Commerce [Saut02,103]
Wie stark diese Potenziale genutzt werden konnen hangt situativ von den einzelnen Unternehmen und den Einsatzbereichen ab. Die genannten Optimierungspotenziale hangen nicht direkt mit der e-business Implementierung zusammen. Nicht die ebusiness Technologie an sich, sondern nur die Art und Weise, wie diese Technologie eingesetzt und verwaltet wird, stellt einen Wert dar. [MuTh02, 186ff]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-2: E-business und Wertschopfungskette [Wolt02]
2.2.1. Nutzungspotenzial Kunden
Besserer Kundendienst unterstutzt durch hohere Kundenzufriedenheit langfristige Kundenbindung. Einerseits konnen Datenbanken mit Gebrauchshinweisen, Pflegeempfehlungen, Installationsanleitungen usw. verfugbar gemacht werden. Solche „smart manuals" [OECD02] sind nicht mit solchen in gedruckter Form vergleichbar. Sie bieten die Moglichkeit verschiedener Suchabfragen und konnen im Betrieb als selbstlernende Systeme beispielsweise bewahrte Losungsvorschlage von weniger bewahrten unterscheiden.
Auch konnen Plattformen zur Verfugung gestellt werden, durch die sich Kunden soweit moglich gegenseitig unterstutzen konnen. Schlussendlich kann die interaktive Kommunikation zwischen Mitarbeitern des Kundendiensts und Kunden uber ebusiness Systeme erfolgen.
Andererseits konnen detaillierte Produktinformationen fur potentielle Kunden leichter und schneller zuganglich gemacht werden. Der Kunde ist besser uber die angebotenen Leistungen informiert. Dies gilt allerdings auch fur Leistungen der Konkurrenz. Grundsatzlich wird durch elektronische Medien eine kurzere Reaktionszeit auf Kundenanfragen aller Art moglich. [Saut02, 104]
Im direkten Vertrieb werden durch One-to-One Marketing Kundendaten und Bestellstatistiken verwendet um auch elektronisch eine interaktive und individuell angepasste Gestaltung der Kundenbeziehungen zu ermoglichen. Das Potenzial liegt darin, dass die Grenzkosten der Personalisierung gleich null sind. Die Kosten liegen in der Ausgestaltung der entsprechenden Datenbanken und Schnittstellen. Damit verbunden ist auch das Angebot individualisierter Produkte und Dienstleistungen.
2.2.2. Nutzungspotenzial Absatz
Durch die kontinuierliche Markprasenz (24 Stunden am Tag) des e-business kann das Absatzpotenzial gesteigert werden. Geschaftszeiten spielen keine Rolle mehr. [Saut02, 104]
Daneben bestehen erweiterte Moglichkeiten zur Produktdiversifizierung durch neue Produkten und Dienstleistungen sowie zur Bearbeitung neuer Kundensegmente, die bisher anderen Unternehmen vorbehalten waren. [Saut02, 104]
Aufgrund der weltweiten Vernetzung bietet sich das vielgepriesene Potenzial, internationale MarkterschlieBungen [Saut02, 105] zu vergleichsweise geringen Kosten umzusetzen. Dabei durfen jedoch nicht die bei nicht digitalen Produkten hoheren Logistikkosten sowie die regionalen Praferenzen der Kunden unberucksichtigt bleiben.
Durch den Einsatz von E-business kann es zu Multi-Channel-Konflikten und Vertriebswegekannibalismus kommen. Der Umsatz eines Vertriebsweges wird dabei nur zu einem anderen verlagert. So kann es beispielsweise passieren, dass Umsatzsteigerungen im Online-Geschaft mit Verkaufsruckgangen in anderen Absatzkanalen bezahlt werden. [MuTh01, 251] Es kann innerhalb eines Vertriebskanals zwischen horizontalen und vertikalen Konflikten sowie Multi-Channel Konflikten unterschieden werden. [Reis00] Horizontale Konflikte ergeben sich wenn das e-business die Geschaftsabwicklung mit Mitgliedern der gleichen Distributionsstufe (GroBhandel, Einzelhandel, Vertreter,...) in unterschiedlicher Form unterstutzt. Vertikale Konflikte ergeben sich wenn innerhalb des Distributionskanals bestehende Distributionsstufen ubersprungen werden. Die ware zum Beispiel der Fall, wenn der bisherige Vertrieb uber GroBhandler durch e-business Systeme, die sich direkt an den Einzelhandler wenden, ersetzt wird. Ein Multi-Channel Konflikt ergibt sich, wenn durch das e-business vollig neue Vertriebswege bis zum Endkunden erschlossen werden, die in Konkurrenz zu bestehenden Vertriebswegen stehen. Daher besteht auch das Risiko, dass Vertriebspartner e-business Systeme als Bedrohung ansehen und die Zusammenarbeit beenden. [MuTh01, 97] Umsatzsteigerungen im e-business sind somit keinesfalls a priori mit zusatzlichem Umsatz gleichzusetzen.
2.2.3. Nutzungspotenzial Prozesse
Abstimmungsvorgange im Unternehmen werden vereinfacht und Kosten aufgrund von Mehr- und Doppelarbeit vermieden. Die Durchlaufzeiten von Geschaftsprozessen werden verkurzt, da Informationen in einem standardisierten Format vorliegen und so ohne Zeitverluste weitergegeben werden konnen. [Saut02, 104] Medienbruche werden weitgehend vermieden. Die Automatisierung von Geschaftsprozessen, so zum Beispiel eine Abfrage des Warenbestandes oder des Lieferstatus, fuhrt zu einer weiteren Reduktion des Personalaufwandes. Zusammen mit der Senkung dieser Prozesskosten geht auch eine Verringerung der Fehlerquoten einher.
Die Einfuhrung eines e-business Systems kann substitutive und komplementare Wirkungen auf die Arbeitsprozesse haben. Bei substitutiven Wirkungen werden Arbeitsprozesse vollstandig automatisiert und durch das e-business System ersetzt. Diese Wirkung kann leicht dadurch gemessen werden, dass bestimmte Arbeitsprozesse samt den dadurch anfallenden Kosten einfach wegfallen. Vielfach wird sich allerdings eine komplementare Wirkung ergeben. Die Arbeitsprozesse bleiben dabei erhalten, werden aber durch das e-business System verbessert. Die Verbesserung kann sich sowohl durch Effizienzsteigerungen als auch durch Effektivitatssteigerungen ausdrucken. Unter Effizienz versteht man die Verbesserung von Arbeitsablaufen bei gleichem Output. Sie kann als Kosten- und Zeitersparnis gemessen und in Relation zu bestimmten Sollwerten bewertet werden. Es sind weniger Input Faktoren notwendig um das gleiche Output zu erzielen. Es kann zwischen internen und externen Faktoren unterschieden werden. Interne Faktoren umfassen Tatigkeiten wie Ausfullen von Belegen, regelmaBige Kontrollen, Aufruf von Informationen oder Versand von Formularen, Bestatigungen, Rechnungen, usw.. Externe Faktoren sind zum Beispiel Kosten fur Kommunikation, Materialkosten, zugekaufte Dienstleistungen usw.. [JaPo89, 436ff]
Unter Effektivitat versteht man die Produktion des gewunschten Outputs. Steigerungen der Effektivitat konnen so zu quantitativen Erhohungen sowie zu qualitativen Verbesserungen des Outputs fuhren. Um die Effektivitat der Prozesse zu steigern, ist ein umfassendes Verstandnis der Faktoren notwendig, die das Leistungsoutput eines Arbeitsprozesses, einer Abteilung oder des Unternehmens determinieren [JaPo89, 436ff]. Eine Verbesserung aller Inputfaktoren fuhrt ja in der Regel nicht einfach zu einer ebenso ausgepragten Erhohung oder Verbesserung des Leistungsoutputs. [Mans96, 165ff].
Die Prozessoptimierung soll in diesem Sinn einerseits substitutive Wirkungen und andererseits komplementare Wirkungen als Effizienz- und Effektivitatssteigerung mit Bezug auf interne Faktoren haben. Externe Faktoren werden im Rahmen der Kostenvorteile (siehe nachstes Kapitel) behandelt.
Wesentlich ist also, dass sich nicht nur die Durchlaufzeit der Prozesse andert, sondern sich mittelfristig der Aufbau der gesamten Wertschopfungskette andert und verbessert. Risiken bestehen darin, dass wichtige und stabile Prozesse in direkter Konkurrenz zum e-business stehen und deren Erfolg gefahrden. [MuTh01, 97] So wird ein Handelsunternehmen, das einen wesentlichen Teil seiner Leistungserbringung durch personliche Verkaufsberatung definiert, durch einen B2C Shop moglicherweise Nachteile erleiden.
2.2.4. Nutzungspotenzial Kostenvorteile
Kostenvorteile ergeben sich, wenn externe Inputfaktoren durch das e-business dem Unternehmen kostengunstiger zur Verfugung stehen. So sind die Beschaffungskosten durch die erhohte Markttransparenz, vergroBerte Auswahlmoglichkeiten bei der Wahl der Zulieferer sowie durch die Moglichkeit sehr kurzfristig Beschaffungsvorgange zu initiieren und somit die Lagerhaltung zu minimieren deutlich geringer. Lagerhaltungskosten fallen bei digitalen Gutern (Software, Informationen,...) teilweise ganzlich weg [Saut02, 103]. Umgekehrt konnen aus denselben Grunden solche externen Dienstleistungen wesentlich gunstiger bezogen werden.
Die Kommunikationskosten sind im Internet im Vergleich zu Telefon, Fax oder Postweg ebenso deutlich gunstiger.
Auf der anderen Seite kann unter Umstanden durch Direktvertrieb die Handelsspanne fur Vertriebspartner umgangen werden. [Saut02, 103] Dies gilt auch fur die Kosten eines eigenen Vertriebsnetzes.
2.2.5. Wettbewerbspotenziale
Der Wettbewerb kann sich durch e-business grundlegend andern. Agieren im Umfeld des e-business setzt vollkommen neue Geschaftsmodelle fur Kundenakquise, Kundenbindung, Angebotsgestaltung und Prozessmanagement voraus. Bestehende Informationsasymmetrien werden durch neue technische Moglichkeiten ausgeglichen. [Fahn00] Der Unternehmenserfolg wird dabei zunehmend von der Innovationsbereitschaft der Organisation determiniert.
Durch die hohe Transparenz wird das Risiko bestehen, dass das e-business System aufgrund der geringen Markteintrittsbarrieren schnell und mit wenig finanziellen Mitteln kopiert wird. [MuTh01, 97] Die verbesserte Markttransparenz kann auch zu neuer Konkurrenz oder intensiveren Wettbewerb fuhren. Anfangliche Wettbewerbsvorteile konnen so schnell aufgeweicht werden. Nur die Unternehmen werden sich durchsetzen, die bereits fruhzeitig fur die neuen Gegebenheiten gerustet haben und uber effiziente Geschaftspraktiken verfugen. [Saut02, 106]
Der Erfolg im e-business wird stark davon abhangen, ob das Unternehmen fahig ist die Moglichkeiten innovativer Organisationsstrukturen voll zu nutzen. Auch ohne das Internet war die Wirtschaft in den vergangenen Jahren einer zunehmenden Globalisierung und Liberalisierung ausgesetzt, an die sich die Unternehmen durch verschieden Restrukturierungen angepasst haben. Im e-business werden vor allem externe Transaktionspartner zunehmend in die internen Geschaftsablaufe integriert. Spezifische Wertschopfungsprozesse stellen sich somit als komplexe Abfolge verschiedener Wertschopfungsketten der beteiligten Transaktionspartner dar. [Saut02, 109] Kooperationen und Netzwerke entlang der Wertschopfungskette ermoglichen einerseits die Vervollstandigung unternehmensspezifischer Kernkompetenzen andererseits die zunehmende Spezialisierung der einzelnen beteiligten Unternehmen.
Die elektronische Vernetzung ermoglicht schnellen und reibungslosen Austausch von Informationen zwischen Partnerunternehmungen und fordert die Entwicklung von „virtuellen Unternehmen". Durch solcherart verbesserte oder neu geschaffene Angebote bzw. durch veranderte Aufgabenerfullung wird Differenzierung vom
Wettbewerb moglich. Risiken bestehen hierbei darin, dass die Partnerunternehmen im e-business vollig unerfahren sind und diese Art der Kommunikation nicht unterstutzen. [MuTh01, 97]
Wettbewerbsvorteile konnen also in verschiedensten Bereichen genutzt werden. Auch die Nutzung der anderen Potenziale bringt Wettbewerbsvorteile.
3. Dimensionen des e-business
Grundsatzlich kann e-business als der Einsatz von internetgestutzten DV- Technologien in den Geschaftsprozessen des Unternehmens verstanden werden. [MuTh01, 210] Diese Definition sagt freilich zum Beispiel noch nichts daruber in welchen spezifischen Geschaftsprozessen, in welchen Unternehmensbereichen und in welchem Umfang e-business zum Einsatz gebracht wird. Eine solche Klassifizierung von e-business Aktivitaten soll es ermoglichen die Vorteile und Potenziale verschiedener e-business Konzepte aufzuzeigen. Sie soll auch einen Uberblick geben uber das, was als e-business bezeichnet wird.
3.1 Funktionale Dimensionen des E-business
Die funktionale Dimension unterscheidet in welchen funktionalen Abteilungen ebusiness eingesetzt wird. Im Wesentlichen kann zwischen Absatzseite und Beschaffungsseite des Unternehmens unterschieden werden. In diesen Bereichen werden auch die meisten externen Kommunikationsprozesse stattfinden.
3.2.1. e-commerce
Immer wieder werden e-business und e-commerce als Synonyme aufgefasst. [JaZa01, 5] Grundsatzlich gilt jedoch, dass der Begriff e-business weiter gefasst ist als der Begriff e-commerce. Einfach gesprochen umfasst e-business die ganzheitliche elektronische Abwicklung von Geschaftsprozessen wohingegen e-commerce nur den elektronischen Handel umfasst.
E-commerce ist somit ein Teilbereich des e-business, der die Presentation und den Verkauf von Produkten und Leistungen in elektronischer Form umfasst. Die Transaktionen und die Bezahlung werden dabei online abgewickelt. [JaZa01, 5] Transaktionspartner sind in diesem Fall ausschlieBlich Kunden des Unternehmens.
"Electronic Commerce is merely a part of E-business and is limited essentially to marketing and sales processes"[Price99]
3.2.2. e-procurement
e-procurement beschreibt e-business Aktivitaten auf der Beschaffungsseite des Unternehmens. Durch die Automatisierung von aufwandigen Beschaffungsprozessen sollen hierbei kurzere Durchlaufzeiten und verringerte Abwicklungskosten erreicht werden. Hier kann es sich zum Beispiel um elektronische Ausschreibungssysteme handeln, bei denen uber Auktionsmechanismen der gunstigste Anbieter von vergleichbaren Produkten oder zumindest eine Shortlist ermittelt wird. Ebenso konnen Lieferanten aktiv verschiedene Produkte zum Kauf anbieten. Die Unterstutzung der Kommunikation entlang der Wertschopfungskette ist ebenso ein wesentlicher Bestandteil.
"E-procurement is the use of the internet to connect Buyers with Suppliers to facilitate the purchasing of goods and services focusing on Business-to-business (B2B) and Business-to-Government (B2G) transactions."[Cibm02]
E-procurement kann auch als "elektronische Unterstutzung von Beschaffungsprozessen und deren Integration in den unternehmerischen Arbeitsablauf (Bestellung, Lieferung und Einkauf von Erhaltungs-, Reparaturdienstleistungen, Ressourcen etc.)" definiert werden. [Fahn00]
E-procurement Losungen werden oft als wesentliche Teile von B2B Plattformen implementiert.
3.2.3. e-collaboration, e-coordination bzw. c-commerce
Unter e-collaboration bzw. e-coordination versteht man e-business Systeme, die als Kommunikationsplattformen fur Unternehmen und zur gegenseitigen Abstimmung und Optimierung von Geschaftsprozessen dienen.
„C-commerce beschreibt die internetbasierte, vernetzte Zusammenarbeit (collaboration) aller Beteiligten entlang der Wertschopfungskette - vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher." [Publ01]
Die Definition umfasst nicht direkt Vertragsabschlusse. E-collaboration findet sich auch in vielen e-commerce und vor allem e-procurement Systemen, wo die Abwicklung der Leistungserbringung erleichtert werden soll. Die Abgrenzung zu e- commerce und e-procurement ist hier also nicht absolut eindeutig. Im Einsatz befinden sich weiters Plattformen zur Projektabwicklung raumlich weit entfernter Projektmitglieder, wie zum Beispiel in der OpenSource Softwareentwicklung.
3.3. Akteure im e-business
E-business Systeme werden hier anhand ihrer Teilnehmer unterschieden. Als Teilnehmer sind die Benutzer der Systeme zu verstehen. Betreiber von e-business Systemen sind nicht zwangslaufig auch Benutzer. Entscheidend ist der rechtliche Status des Akteurs. [Merz02] Es wird zwischen Unternehmen, deren Abteilungen, Konsumenten und offentlichen Institutionen unterschieden. Konzeption und Umsetzung des e-business unterscheiden sich je nach Benutzergruppe maBgeblich.
3.3.1. B2C: Business-to-Consumer
Es stehen hier vor allem die Bestell- und Verkaufsprozess eines Anbieters im Vordergrund. Potenziale ergeben sich fur Unternehmen durch die automatisierte Abwicklung von vielen gleichartigen und sich immer wiederholenden Bestellvorgangen. Weiters hat das Unternehmen die Moglichkeit uber eine Verkaufplattform weltweit alle potentiellen Kunden zu erreichen. In der Praxis wird dieses Potenzial freilich durch Praferenzen hinsichtlich Bekanntheit und verschiedener Rechtssysteme aber auch durch okonomische Faktoren, wie Lieferzeiten und -kosten relativiert.
Das Transaktionsvolumen ist meistens eher gering und die Bindung zwischen den Vertragsparteien eher lose. Als Anwendersoftware kommen ausschlieBlich gangige Webbrowser zur Anwendung. [Merz02, 25]
3.3.2. B2B: Business-to-business
B2B beschreibt die Geschaftstatigkeit zwischen Unternehmen. Es liegt auf der Hand, dass hier keine fixe Gruppe von Anbietern einer Gruppe von Nachfragern gegenubersteht. Vielmehr existiert eine komplexe Wertschopfungskette entlang derer die Unternehmen die verschiedenen Rollen annehmen. [Merz02, 24]
Vertragsabschlusse sind im B2B eher die Ausnahmefalle bei Transaktionen. Vielfach bestehen langfristige Rahmenvertrage mit gepruften und vertrauenswurdigen Partnern. Die Hauptfunktionen sind die Unterstutzung von Abwicklung, Kommunikation und Transport der Leistungen und Produkte. Im Gegensatz zum B2C finden B2B Integration vor allem zwischen Softwaresystemen statt. So werden Bestellungen, Rechnungen, Produkt- und Preislisten elektronisch abgeglichen. Anwendungen im Bereich e-collaboration schlieBen Unternehmen zur einheitlichen Abwicklung von Projekten zusammen.
Die Potenziale sind offensichtlich. Der Austausch von Geschaftsdokumenten und Produktinformationen kann elektronisch abgewickelt werden wodurch der Administrationsaufwand radikal gekurzt wird.
Ein wesentliches Problem im B2B Bereich ist jedoch die fehlende Standardisierung, die zu einer automatisierten Abwicklung von Geschaftsprozessen zwischen vielen unterschiedlichen Unternehmen notwendig ware. Es gibt zwar Standards fur zum
Beispiel Produktkataloge (Common Business Library[3], Commerce XML[4], usw.), deren Akzeptanz und die notige Anwendung durch die breite Masse von Unternehmen sind jedoch ausstandig.
Vielmehr werden vielfach immer noch proprietare Insellosungen auf Basis von EDI benutzt. Die notwendige gegenseitige Anpassung bedingt, dass hier nur individuelle Kooperationen fur einzelne besonders wichtige Geschaftspartner moglich sind. [Merz02, 25] Eine Teilnahme an umfassenden Marktplatzen ist so nicht moglich. Fur kleine Unternehmen, die auf Druck von groBen Kunden oder Lieferanten EDI einfuhren konnen sich die Kosten sogar erhohen.
3.3.3. B2A: Business-to-Administration
Der Staat und die offentliche Verwaltung sind bei BeschaffungsmaBnahmen ab einer gewissen GroBenordnung an ein gesetzlich vorgegebenes und stark standardisiertes Ausschreibungsmuster gebunden. Die Ausschreibungen mussen genau spezifiziert und publiziert werden woraufhin Angebote innerhalb einer bestimmten Frist eingereicht werden mussen. Die Angebote werden in weiterer Folge anhand vorgegebener Kriterien verglichen und bewertet. Dieser stark formalisierte Prozess kann in der Informations- und Verhandlungsphase mit einer E-business Losung sehr gut abgebildet werden. [Merz02, 26ff] So konnen bis zur Feststellung der Shortlist maBgebliche Optimierungspotenziale genutzt werden. Danach wird die Komplexitat des Prozesses und der verschiedenen Produktspezifikationen allerdings zu hoch. In dieser Phase wurden sich offene Kollaborationsportale und Ausschreibungssysteme anbieten.
3.3.4. Weitere Beziehungsformen
Da diese Arbeit vor allem die Sicht von Unternehmen betrachten soll werden die sonstigen Beziehungen nur kurz angeschnitten:
C2C: Consumer-to-Consumer
Hier handelt es sich um Auktionsportale (www.e-bay.com) oder Portale zur Nachfragebundelung (www.letsbuyit.com) fur Konsumenten.
A2C: Administration-to- Consumer
Hier ist das Schlagwort e-government zu erwahnen. Beispiele waren elektronische Steuererklarungen, Portale fur Arbeitssuchende, elektronische Wahlen usw.
A2A: Administration-to-Administration
Im Bereich A2A waren Anwendungen zum Erwerb von Rechten vorstellbar - beispielsweise zur Emission von Kohlendioxid.
D2D: Department-to-Department
In diesem Bereich kommunizieren Unternehmensabteilung untereinander uber ebusiness Technologien. Der Einsatzbereich liegt vor allem bei internationalen Konzernen und Organisationen.
3.4. Transaktionsphasen
Einer Markttransaktion entspricht eine endliche Menge von Interaktionsprozessen zwischen Marktteilnehmern in unterschiedlichen Rollen mit dem Ziel, eine vertragliche Vereinbarung des Austausches von Gutern und/oder Dienstleistungen anzubahnen, zu vereinbaren und abzuwickeln. [Lang94, 18ff]
Da fast alle Prozesse im e-business Akteure auBerhalb der klassischen Unternehmensstruktur umfassen und so absatz- und beschaffungsseitige Marktransaktionen implizieren, werden in Folge Markttransaktionen mit Transaktionen im e-business gleichgesetzt.
Nach Beat Schmid konnen 3 Transaktionsphasen unterschieden werden [Schm95], wobei e-business Systeme alle oder nur einzelne Phasen integrieren konnen. Bei der Konzeption der e-business Losung ist zu berucksichtigen, dass Phasenubergange bei unvollstandiger Integration zu Medienbruchen fuhren und Fehlerquellen bieten.
3.4.1. Informationsphase
In der Informationsphase werden Informationen uber den Markt und die verfugbaren Produkte gesammelt. Dies kann mittels Recherche in online Produktkatalogen oder uber individuelle Angebote erfolgen. Relevant sind dabei die wesentlichen Merkmale der Produkte, wie Preise, Qualitat, usw.
3.4.2. Verhandlungsphase
In der Verhandlungsphase treten die Akteure zueinander in Kontakt um die Konditionen iterativ an die gegenseitigen Vorstellungen anzupassen. Im Falle von Festpreisen in Produktkatalogen wird diese Phase ganzlich entfallen, bei Auktionsmechanismen hingegen sehr ausgepragt sein.
3.4.3. Abwicklungsphase
Die Abwicklungsphase kann einige Sekunden oder auch mehrere Jahre beanspruchen. Der Kauf einer lizenzierten Software ist mit dem Download derselben in der Regel abgeschlossen. Bei B2B oder B2A Transaktionen ist die Abwicklungsphase am starksten ausgepragt und mit der Komplexitat der Leistungserbringung verbunden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3-1: Transaktionsphasen [AlCa93]
Die Hohe Komplexitat in dieser Phase wird unter anderem durch die Unterteilung des primaren Wertschopfungsprozesses in untergliederte sekundare Wertschopfungsprozesse bedingt. Im Rahmen des primaren Wertschopfungsprozesses findet der eigentliche Guter- bzw. Dienstleistungsaustausch statt. Im Rahmen der Abwicklungsphase werden die fixierten Vereinbarungen erfullt. Dies bedingt haufig die Auslosung weiterer Markttransaktionen, deren AusmaB und Umfang von den ausgetauschten Gutern abhangt. Typische Transaktionen im Rahmen des sekundaren Wertschopfungsprozesses sind Transportleistungen oder die Abwicklung finanzieller Transaktionen. [AlCa93]
3.5. Integrationsformen
Die Realisierung der e-business Systeme hangt naturlich sehr stark davon ab, wie die Konzepte realisiert werden konnen. Diese Betrachtung gilt vor allem fur den B2B Bereich. Die Auspragungsform hangt dabei vor allem von Spezifika in der Abwicklungsphase ab.
Es stellen sich 2 Fragen:
- Soll die Losung selbst realisiert werden oder soll die Infrastruktur Dritter verwendet werden?
- Wie hoch sollen der Integrationsgrad und die Vollstandigkeit der Losung sein?
Diese Fragen stehen in engem Zusammenhang. Je hoher der Integrationsgrad und die Vollstandigkeit sein sollen, desto eher wird eine selbst entwickelte Losung zielfuhrend sein.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3-2: Auswahl der Portalvariante [Merz02, 859]
Forrester Research macht die Entscheidung fur die jeweilige Auspragungsform von 2 Faktoren, namlich Reichweite und Prozesstiefe, abhangig.
3.5.1. Marktplatz
Ein Marktplatz wird von einem unabhangigen Unternehmen betrieben, das gegen Entgelt eine offene Infrastruktur qualifizierten und unqualifizierten Marktteilnehmern zur Verfugung stellt. Die Reichweite ist aufgrund der offenen Struktur sehr hoch und kann den weltweiten Markt umfassen. Da in Sachen Struktur und Standardisierung fur alle beteiligten Unternehmen der kleinste gemeinsame Nenner gefunden werden muss, ist die Prozesstiefe tendenziell geringer. Vorteile und Potenziale ergeben sich bei einfachen Kauftransaktionen mit einer hohe Reichweite haben, die vor allem uber den kleinen Kreis der traditionellen Zulieferer und Kunden hinausgeht. Die Tatsache, dass in den letzten Jahren eine starke Konsolidierung der Marktplatzbetreiber stattgefunden hat, hat mehrere Grunde: [Merz02, 859]
- Unterschatzung der Komplexitat der Markttransaktionen
- Starke Konkurrenz der Marktplatzbetreiber untereinander
- Fehlende Akzeptanz
3.5.2. Privater Hub
Wird dieser Marktplatz von einem in der Regel einflussreichen Marktteilnehmer betrieben, spricht man von einem privaten Hub. Es stellt eine Zwischenlosung dar, die die Prozesse der beteiligten Unternehmen besser berucksichtigt als ein Marktplatz. Ein unabhangiger Marktplatzbetreiber wird sich in solchen Markten nicht rentieren, da die Reichweite und somit die Einnahmen aus Transaktionen der Teilnehmer den „Break-Even" nicht erreichen.
3.5.3. Extranet
Bei sehr geringer Reichweite, wenn mit einer begrenzten Anzahl von Lieferanten oder Partnerunternehmen Transaktionen getatigt und bei einer entsprechenden Prozesstiefe auch Zugang auf interne Ressourcen gewahrt werden soll, eignet sich ein Extranet am besten.
3.6. Ubersicht
Die genannten Dimensionen und ihre Auspragungen werden hier nochmals zusammengefasst. Die Aufstellung soll als multidimensionale Matrix verstanden werden, in der grundsatzlich alle Kombinationen der Auspragungen moglich sind. Zwischen den einzelnen Auspragungen der Dimensionen wird es selbstverstandlich Zusammenhange und in der Praxis entsprechend haufige Kombinationen geben. Auch werden bestimmte Kombinationen selten vorkommen oder nicht moglich sein. Dennoch gibt diese Aufstellung eine fur diese Arbeit zweckmaBige Ubersicht uber die verwendeten Schlagworte in der Praxis und die Auspragungsformen von e-business Systemen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3-3: Dimensionen des e-business
4. Bewertung von e-business Investitionen
4.1 Eigenschaften von e-business Investitionen
E-business Investitionen konnen aufgrund ihrer starken Integration in Unternehmensprozesse nicht isoliert bewertet werden. AuBer Zweifel steht, dass ebusiness Performance und Strategien gemessen und bewertet werden mussen, um eine Steuerung und Optimierung zu ermoglichen. Das Gleiche gilt fur grundsatzliche Entscheidungen, ob, wie, wann und mit welchen Auspragungen ein e-business System realisiert und eingefuhrt werden soll. Dazu muss zunachst der Wert des ebusiness Systems im Unternehmen ermittelt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4-1: Die Auswirkungen des e-business auf den Unternehmenserfolg [MuTh02, 188]
Somit stellen sich zur Bewertung von e-business Investitionen zunachst folgende Fragen:
- Welche e-business Potenziale konnte das Unternehmen nutzen?
- Im Rahmen welcher Strategien konnen wir welche Potenziale nutzen?
- Welche Strategien waren aufgrund welcher Potenziale sinnvoll?
- Wie konnen die Potenziale quantifiziert werden?
Es wird hier bewusst eine provokante Reihung vorgenommen, indem zunachst nach den Potenzialen und erst danach nach den Strategien gefragt wird. Dies geschieht im Einklang mit BLOMER, der feststellt, dass die IT immer starker Quelle fur neue Geschaftsoptionen und neue Geschaftsmodelle ist und somit von Anfang an in Wechselwirkung mit den Uberlegungen zur Formulierung einer Geschaftsstrategie steht. [Blom02, 27ff]
In diesen Ausfuhrungen sollen keine Entscheidungshilfen (in der Praxis mitunter durchaus wichtig) zwischen verschiedenen Investitionsalternativen beschrieben und erarbeitet werden. Vielmehr geht es darum das maximale Investitionsvolumen aufgrund der im Unternehmen vorhandenen Potenziale zu bestimmen.
Immaterielle Werte wie Wissen und Know-how spielen eine groBe Rolle, da sie als wesentliche Faktoren des Wettbewerbs gelten. Dies gilt im Speziellen fur e-business Tatigkeiten, dessen Strukturen groBteils in immaterieller Form vorliegen. Weiters konnen sich durch die hohe Dynamik im e-business Kontext die Rahmenbedingungen immer wieder andern. SchlieBlich ist auch zu berucksichtigen, dass sich die Anforderungen bei der Einfuhrung und im laufenden Betrieb unterscheiden. All dem muss bei einer Bewertung von e-business entsprochen werden.
Die Bewertung von e-business Tatigkeiten kann weiters nur im Kontext des betrachteten Unternehmens durchgefuhrt werden. In Bezug auf die Intensitat und Bedeutung von e-business Investitionen gibt es 3 wesentliche Arten von Unternehmen: [ScUt01, 7] „bricks&mortar" - Klassische Unternehmen Das sind klassische Unternehmen, die keine Prasenz im Internet zeigen oder nur uber eine bescheidene Unternehmensprasentation verfugen. Es handelt sich hier zum Beispiel um klassische Produktionsbetriebe oder Einzelhandler. „clicks&mortar" Unternehmen
In dieser Gruppe finden sich Unternehmen der so genannten Old Economy. Diese Unternehmen erganzen ihr bestehendes Geschaftsfeld durch e-business Aktivitaten oder nutzen Vorteile aus der Effizienzsteigerung in bestimmten Unternehmensfunktionen. Diese Gruppe macht verstandlicherweise auch den groBten Anteil an e-business Nutzern aus. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Betrachtung solcher Unternehmen.
„dot-com" Unternehmen
Dot-com's wurden vor allem wahrend des groBen Internet-Booms ab etwa 1995 gegrundet. Ihr Geschaftsmodell basiert hauptsachlich auf dem Internet. Viele dieser Unternehmen sind noch in der Start-up Phase. Eine groBe Anzahl von ihnen ist allerdings in den letzten Jahren gescheitert, da die Erwartungen a priori vielfach uberzogen waren.
Die Ubergange zwischen den hier angefuhrten Kategorien sind flieBend. Auch ist die Zugehorigkeit eines Unternehmens zu einer bestimmten Gruppe keineswegs vorgegeben.
Fur die Bewertung von e-business Investitionen sollen im Gegensatz zur klassischen Investitionsrechnung zunachst die verschiedenen Potenziale fur Ruckflusse aus der Investition analysiert werden. Daraus lassen sich dann der Wert der e-business Investition und so das maximale Investitionsvolumen ableiten. [MuTh01, 100]
Im Folgenden sollen die Moglichkeiten zur Bewertung der bereits oben beschriebenen e-business Potenziale dargestellt werden. Manche der Potenziale werden dabei quantifizierbar sein, manche nicht. Weiters werden Abhangigkeiten und Zusammenhange bei der Nutzung der Potenziale auffallen, die im Rahmen der folgenden Kapitel noch genauer beschrieben werden. Einzelne e-business Investitionen konnen Potenziale in verschiedenen Bereichen gleichzeitig bieten. Die quantifizierbaren Werte werden im Rahmen einer Investitionsrechnung am Ende des Kapitels zusammengefasst.
4.2 Bewertung der verbesserten Kundenorientierung
Der Schwerpunkt bei Erfolgskontrollen von e-business Systemen liegt derzeit bei der Analyse von Marketingdaten. [MuTh01, 210] Solche konnen im Rahmen von ebusiness Systemen vergleichsweise extrem einfach und kostengunstig erhoben werden. Die wichtigste Grundlage sind Log-Files, die Zugriffe auf den Webserver automatisch mitprotokollieren. Mit Hilfe von speziellen Analyseprogrammen konnen daraus eine Vielzahl von aussagekraftigen Kennzahlen zur Quantitat und zum Verhalten der Benutzer und Kunden gewonnen werden. Dies lasst wiederum Ruckschlusse auf die Qualitat der e-business Losung, das AusmaB der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung sowie auf die Nutzungsintensitat zu. Der Bezug zum betriebswirtschaftlichen Nutzen (Quantifizierung der Erfolgswirkung) fur das Unternehmen kann durch diese Kennzahlen allerdings nur indirekt hergestellt werden. Die genannten Kennzahlen konnen jedoch sehr wohl als Indikatoren fur eine verbesserte Kundenorientierung gelten, welche mittelfristig zweifelsohne erfolgswirksam wird.
Im Vertriebsbereich werden bereits detaillierte Auswertungen des Kauf- und Bestellverhaltens vorgenommen. Bei e-business Systemen werden hier wiederum die erforderlichen Rohdaten automatisch mitgespeichert und stehen fur verschiedene Auswertungen ohne hohe Kosten zur Verfugung. Somit sind in Kombination mit Marketingdaten unter anderem Produktanalysen (nach Kategorien, Umsatzen und Preisen), Warenkorbanalysen und Konversionsratenanalysen (zum Beispiel Prozentsatz der User, die von der Produktauswahl aus auch in den Warenkorb gehen) moglich. [MuTh01, 211] Bei Analysen dieser Art sind datenschutzrechtliche Einschrankungen zu beachten. So durfen Daten, die ohne Einverstandnis des Kunden erhoben wurden, in fur den Auftraggeber nur indirekt personenbezogener Form verwendet werden. [Repu00] Die gewonnenen Kennzahlen konnen zur Optimierung des Produktangebotes sowie des e-business Systems an die Kundenbedurfnisse genutzt werden. Verbesserungen der diesbezuglichen Kundenorientierung wirken sich wiederum mittelfristig auf den Erfolg des Unternehmens aus.
In den beiden obigen Bereichen sind bei der Datenerhebung im e-business eindeutig Vorteile im Vergleich zu traditionellen Geschaftsmodellen festzustellen. Dementsprechend stellen diese Bereiche derzeit die hauptsachlichen Betrachtungsobjekte des e-business Controlling dar.
4.3 Bewertung der Steigerung des Absatzpotenzials
Ein gesteigertes Absatzpotenzial wird sich nur bei e-commerce Losungen ergeben. Die Problematik bei der Bewertung eines gestiegenen Absatzpotenzials liegt hierbei in der Abgrenzung der Umsatzverschiebung von anderen Vertriebswegen zum ebusiness [MuTh01, 251]. Eine Abgrenzung der zusatzlichen Umsatze von horizontal verschobenen Umsatzen kann je nach Marktgegebenheiten wie folgt ermittelt werden:
- Umsatz aus Regionen, die durch bestehende Vertriebsstrukturen nicht abgedeckt sind, stellen sicher zusatzlichen Umsatz dar
- Bestehen jeweils Kundendatenbanken, dann kann verglichen werden, wer ein neuer Kaufer ist
- Ebenso kann bei bestehenden Kaufern ein ggf. erhohter Umsatz im e-business festgestellt werden
- Werden neue Produkte oder Dienstleistungen angeboten, dann ist der diesbezugliche Umsatz ebenso zusatzlicher Umsatz
- Ahnlich wie bei der Messung der Reduktion des Verwaltungsaufwandes [OECD02] kann der langfristige Verlauf der Umsatzentwicklung des gesamten Unternehmens herangezogen werden, um ggf. zusatzliche Umsatzsteigerungen seit der Einfuhrung des e-business Systems festzustellen. Dabei ist darauf Bedacht zu nehmen, dass diese Umsatzsteigerungen nicht durch andere MaBnahmen (z.B. in der Preispolitik) verursacht wurden.
Eine Abgrenzung der zusatzlichen Umsatze von vertikal verschobenen Umsatzen kann je nach Marktgegebenheiten wie folgt ermittelt werden:
- Bei vollstandiger Eliminierung einer Vertriebsstufe, ist der bisherige diesbezugliche Umsatz vom neuen e-business Umsatz abzuziehen.
- Bei einer teilweisen Eliminierung ist analog der entsprechende Teil abzuziehen
Obwohl hier im klassischen Sinne von Konflikten gesprochen wird, wird eine Verschiebung des Umsatzes hin zum Online Geschaft, in welcher Form auch immer, in der Regel vorteilhaft sein, da das Potenzial zur Effizienzsteigerung von Prozessen im e-business um einiges hoher ist und unnotig gewordene Distributionsstufen ausgeschalten werden konnen. Der zusatzliche Gewinn ergibt sich aus dem zusatzlichen Umsatz abzuglich der Kosten, wobei die Gemeinkosten idealerweise mittels Prozesskostenrechnung ermittelt werden.
Auch die Qualitat der angebotenen Produkte und Dienstleistungen wird sich durch besseren Informationsstand des Kunden, hohere Servicequalitat und intensivere Interaktion mit Kunden erhohen. Die damit verbundene Steigerung des Absatzpotenzials ist dann nicht nur von quantitativer, sondern vor allem von qualitativer Natur. Die diesbezuglichen Potenziale werden bei der Bewertung der Prozesse bzw. bei der Bewertung der Kundenorientierung berucksichtigt.
4.4 Bewertung von Kosten- und Zeiteinsparungen durch effizientere Prozesse
Investitionen sind im e-business problematisch einer Wirtschaftlichkeitsanalyse zu unterziehen, da viele Nutzeneffekte qualitativer Natur sind und ungenaue Aussagen uber die Nutzungsdauer zukunftsgerichtete Prognosen sehr fragwurdig machen. [Gert99, 286]
E-business Systeme (auch solche die keine direkten Umsatze generieren) konnen aus finanzwirtschaftlicher Sicht anhand der Kostenersparnis pro Periode bewertet werden. Diese wird sich durch geringere Personalintensitat, durch mehr automatisierte Ablaufe (substitutive Wirkung) , kurzere Durchlauf- und Abwicklungszeiten (komplementare Effizienzsteigerung) und effektivere Kommunikation mit geringeren Fehlerquoten (komplementare Effektivitatssteigerung) ergeben. Fur das Unternehmen als Ganzes werden sich weiters Vorteile daraus ergeben, dass durch die teilweise Automatisierung von Routinetatigkeiten mehr Zeit fur wertvollere Tatigkeiten verbleibt. Substitutive Wirkung und Effizienzsteigerung werden sich dann quantifizieren lassen, wenn sich die Kosten von e-business Prozessen realitatsnahe abgrenzen und messen lassen. Eine exakte
finanzwirtschaftliche Messung dieser Kostenersparnis kann durch eine aufwandige Prozesskostenrechung erfolgen [MuTh01, 211]. Eine spezialisiertere Methode der Informationswirtschaft stellt das aus dem TSTS Modell (Times-Savings-Times-Salary) entwickelte Hedonistische Modell dar. [CJKM01]
4.4.1 Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung kann nach Horvath/Mayer als ein neuer Ansatz der Kostenrechnung verstanden werden, die Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen zu erhohen, einen effizienten Ressourcenverbrauch sicherzustellen, die Kapazitatsauslastung aufzuzeigen, die Produktkalkulation zu verbessern und damit strategische Fehlentscheidungen zu vermeiden. [HoMa89, 216] Sie umfasst eine integrierte Methodik, die letztlich darauf abzielt, samtliche Kosten konsequent kapazitats-, prozess- und produktorientiert zu erfassen, zu kalkulieren, zu verrechnen und zu steuern.
So bieten sich zum Beispiel im e-commerce hervorragende Potenziale zur Effizienzsteigerung in den indirekten Leistungsbereichen wie Vertrieb und Verwaltung. Die Kostenersparnisse durch schlankere Prozesse konnen so verhaltnismaBig genau monetar quantifiziert werden. Im Bereich Einkauf konnen ebenso hohe Potenziale genutzt werden, die die Transaktionskosten um 50-90% senken konnen. [MuTh01, 93]
Im Rahmen der Prozesskostenrechnung interessieren Kosteninformationen (Hohe, Verlauf und unternehmensinterner Vergleich) uber einzelne Arbeitsgange oder Arbeitsablaufe. Eine Quantifizierung von Kostensenkungen und Effizienz durch ebusiness ware durch eine gewohnliche Kostenrechnung nicht moglich. Diese wurde die gangigen wert- oder volumenorientierten Gemeinkostenzuschlage fur zum
Beispiel Vertriebs- und Verwaltungskosten ansetzen, und nur die Durchschnittskosten aller diesbezuglichen Prozesse berucksichtigen. Es ist allerdings nicht argumentierbar warum fur alle Vertriebswege die gleichen Gemeinkostenzuschlage verrechnet werden. [KeBo00] So verursachen elektronische Shop Systeme wesentlich geringere Prozesskosten als traditionelle Vertriebswege. Die entsprechenden Kostenvorteile durch niedrigere Gemeinkostenzuschlage bei der Preiskalkulation konnten auch direkt an e-business Kunden weitergegeben werden.
Die Prozesskostenrechnung wird in diesem Zusammenhang vor allem als strategisches Instrument des Gemeinkostenmanagements ihre Anwendung finden. Entwicklungstendenzen bei sukzessiver Einfuhrung von e-business Systemen konnen unternehmensweit quantifiziert und bewertet werden. Eine ex-ante Bewertung von ebusiness Aktivitaten aus finanzieller Sicht ist bei entsprechender Informationsbasis ebenso moglich.
Als Prozess wird eine auf die Leistungserbringung gerichtete Kette von Aktivitaten mit folgenden Kennzeichen verstanden: [KeBo00]
- Ein Leistungsoutput
- Qualitatsmerkmale
- Ressourceninanspruchnahme
- Kosteneinflussfaktor
- sowie analysierbare Durchlauf- bzw. Bearbeitungszeiten
Beim Aufbau der Prozesskostenrechnung werden zunachst Haupt- und Teilprozesse im Unternehmen ermittelt. Es bedarf dabei einer genauen Tatigkeitsanalyse um Tatigkeiten und Teilprozesse zu identifizieren und den anteiligen Ressourcenverbrauch der Kosten- bzw. Prozessstelle zu ermitteln. Teilprozesse werden in Prozessstellen zusammengefasst, welche im Wesentlichen den Kostenstellen entsprechen.
Die Teilprozesse werden zusatzlich in den Hauptprozessen aggregiert. Diese stellen dabei das Bindeglied zwischen Kostenstellen- und Kostentragerrechnung dar. Die Hauptprozesse konnen verschiedene Teilprozesse beinhalten. Teilprozesse konnen sich auf mehrere Hauptprozesse beziehen.
Fur die Hauptprozesse werden in Folge Cost Driver ermittelt, welche als BezugsgroBe die Basis fur die Verrechnung der Gemeinkosten auf den Kostentrager darstellen. Mogliche Cost Driver sind beispielsweise die Anzahl der Bestellungen, die Anzahl der Kundenauftrage, usw..
Die Cost Driver mussen folgende Voraussetzungen erfullen:
- Einfache Ableitbarkeit aus verfugbaren Informationsquellen
- Proportionalitat zur Ressourcenbeanspruchung
- Durchschaubarkeit und Verstandlichkeit
Der Prozesskostensatz beschreibt somit die durchschnittlichen Kosten fur die einmalige Durchfuhrung eines Prozesses. [KeBo00]
Prozesskostensatz = (Plan-)Prozesskosten / (Plan-)Pozessmenge
Es konnen 3 Arten von Prozesskostensatzen unterschieden werden: [KeBo00]
[...]
[1] Fur „Balanced Scorecard" wird in dieser Arbeit in weiterer Folge die Abkurzung „BSC" verwendet.
[2] Befragung von deutschen Business-to-business-Unternehmen, n = 334
[3] http://www.commerce.net
[4] http://www.oasis-open.org
- Quote paper
- Andreas Sumper (Author), 2003, Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/15566
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