Herleitung und Konzeption eines generischen Frameworks zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten

Tesis de Máster , 2010 , 189 Páginas , Calificación: 2,0

Informática - Informatica de negocios

In der vorliegenden Masterthesis wird die ex ante Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten untersucht. Nach einer kurzen Einführung in die Grundlagen des Projektmanagements sind die Projektarten von Interesse, bei denen die existierenden qualitativen Dimensionen eine Wirtschaftlichkeitsanalyse
erschweren. Außerdem gilt eine Berücksichtigung der Projektstartphase, die einer besonderen Erfolgsrelevanz bei der Ermittlung und Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Projekten zuteil wird. Anschließend werden die notwendigen ökonomischen Termini definiert und die relevanten Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsanalyse vorgestellt. Mit einer nachfolgenden Analyse bestehender Ansätze ist die derzeitige Ermittlung und Beurteilung der Projektwirtschaftlichkeit zu untersuchen. Quintessenz dieser Masterthesis bildet die Herleitung
und Konzeption eines generischen Frameworks, das quantitative und überdies qualitative Faktoren bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten hinreichend exakt berücksichtigt. Abschließend werden in der Zusammenfassung die Erkenntnisse dieser Masterthesis reflektiert. Zugleich erfolgt ausblickend eine abstrahierende Betrachtung der Wirtschaftlichkeitsanalyse
im Kontext des generischen Frameworks.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Formel verzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Masterthesis
1.2 Bearbeitungsmethodik

2 Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Argumentation für den Einsatz von Projektmanagement
2.2 Projektarten
2.3 Projektphasen
2.4 Phasenmodell
2.5 Projektinitiierung

3 Vorbetrachtung zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten
3.1 Kostenaspekte
3.1.1 Kostenbestandteile
3.1.2 Kostenverlauf
3.1.3 Kosten- und Aufwandsermittlung
3.2 Nutzenaspekte
3.2.1 Nutzenbestandteile
3.2.2 Nutzenverlauf
3.2.2 Nutzenermittlung
3.3 Wirtschaftlichkeitsaspekte
3.3.1 Wirtschaftlichkeitsbestandteile
3.3.2 Wirtschaftlichkeitsverlauf
3.3.3 Ermittlung der Projektwirtschaftlichkeit
3.3.3.1 Eindimensionale Verfahren
3.3.3.2 Mehrdimensionale Verfahren
3.3.3.3 Hilfsverfahren

4 Analyse bestehender Ansätze
4.1 Total Economic Impact
4.2 Rapid Economic Justification
4.3 Total Value of Opportunity
4.4 WiBe-Ansatz
4.5 Vergleich und Erkenntnisbeitrag der Ansätze

5 Konzeption des generischen Frameworks
5.1 Anforderungsprofil an das generisches Framework
5.2 Entwicklungsprozess des generischen Frameworks
5.2.1 Determinanten des generischen Frameworks
5.2.2 Struktur des generischen Frameworks
5.2.3 Hauptprozesse des generischen Frameworks
5.2.4 Sub- und Unterprozesse des generischen Frameworks
5.2.5 Ausrichtung des generischen Frameworks auf die relevanten Projektarten
5.2.6 Analyse und Erkenntnisbeitrag des generischen Frameworks
5.3 Handlungsempfehlungen für die Wirtschaftlichkeitsanalyse
5.3.1 Kopplung des generischen Frameworks mit dem Projektmanagement
5.3.2 Integriertes Projektmarketing

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis
Anhang A Darstellung des Phasenmodells von F&E-Projekten. A 1
Anhang B Einsatzfelder von Aufwandsschätzmethoden. B 1
Anhang C Beispielrechnungen von Investitionsrechenverfahren. C 1

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Darstellung der Vorgehensweise bei der Erarbeitung der Grundlagen, der Vorbetrachtung und der Analyse zur Herleitung... und Konzeption eines generischen Frameworks

Abbildung 2-1: Projektdeterminanten im magischen Dreieck

Abbildung 2-2: Darstellung der Projektarten Investitions-, Organisations- und F&E-Projekte mit inhärenten Beispielprojekten

Abbildung 2-3: Differenzierungsmodell zur Projektdifferenzierung nach Witschi [37]

Abbildung 2-4: Darstellung des Phasenmodells für Organisationsprojekte nach Kuster et al., modifiziert aus [5]

Abbildung 2-5: Darstellung der relativen Bedeutung der Entscheidung und des Wissens über den Projektverlauf eines Organisationsprojektes nach Kuster et al., modifiziert aus [5]

Abbildung 2-6: Darstellung der Initialisierungsphase nach Jenny, modifiziert aus [42]

Abbildung 3-1: Darstellung der Projekt- und der Betriebskosten

Abbildung 3-2: Zusammensetzung der Lebenszykluskosten und der subsumierten Projekt-und Betriebskosten nach Gessler, modifiziert aus [83]

Abbildung 3-3: Darstellung der Kostenbeeinflussbarkeit, des Kostenverlaufs sowie des jeweiligen Betrachtungshorizonts der Kosten über den Projektlebenszyklus nach RKW, modifiziert aus [4]

Abbildung 3-4: Nutzen- und Gewinnverlauf eines Projektes in Betrachtung zum Projektlebens- und Lösungslebenszyklus

Abbildung 3-5: Zusammensetzung der notwendigen Bestandteile der Projektwirtschaftlichkeit nach Scheuring, modifiziert aus [72]

Abbildung 3-6: Darstellung einer Ersatzinvestition im oberen Teil mit dem jeweiligen Betrachtungsspektrum der Projektwirtschaftlichkeit und einer Erweiterungsinvestition im unteren Teil im zeitlichen Verlauf

Abbildung 3-7: Kurvenverlauf der Kapitalwerte bei unterschiedlichen Versuchszinssätzen nach Braunschweig, modifiziert aus [76]

Abbildung 3-8: Einflussmatrix eines IT-Projektes im öffentlichen Sektor zu Erhöhung des Leistungsstandards nach Ritter, modifiziert aus [7]

Abbildung 3-9: Beispielhaftes Tornadodiagramm eines IT-Projektes im öffentlichen Sektor zur Erhöhung des Leistungsstandards mit den identifizierten größten Risikofaktoren, modifiziert aus [7]

Abbildung 4-1: Einflussparameter des TEI-Ansatzes nach Colony [100]

Abbildung 4-2: Kostenzusammensetzung des Total Cost of Ownership nach Treber, Teipel und Schwickert [102]

Abbildung 4-3: Prozesszusammensetzung des REJ-Ansatz nach Mascarella [101]

Abbildung 4-4: Business Performance Framework nach Treber, Teipel und Schwickert [102]

Abbildung 4-5: Module des WiBe-Ansatzes nach Röthig [104]

Abbildung 5-1: Schematische Unterteilung des generischen Frameworks in Haupt-, Sub-und Unterprozessen

Abbildung 5-2: Definierte Hauptprozesse mit der schematischen Darstellung der Sub- und Unterprozesse des generischen Frameworks

Abbildung 5-3: Detaillierte Darstellung des generischen Frameworks mit den definierten Haupt-, Sub- und Unterprozessen

Abbildung A-1: Darstellung des Phasenmodells von F&E-Projekten mit Fokus auf die , Produktentwicklung nach Litke [43].. A

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Abgrenzung der Merkmale zwischen Investitions-, Organisations- und F&E-Projekten

Tabelle 3-1: Erweiterte Kostenbetrachtung von quantitativen und qualitativen Kosten in Differenzierung zu den Projekt- und Betriebskosten nach Scheuring, modifiziert aus [72]

Tabelle 3-2: Minimalanforderung an die Aufwandsschätzung nach Litke, modifiziert aus [24]

Tabelle 3-3: Darstellung relevanter Verfahren zur Aufwandsschätzung

Tabelle 3-4: Erweiterte Nutzenbetrachtung von quantitativen und qualitativen Nutzen in Differenzierung zu dem Projekt- und Betriebsnutzen nach Scheuring, modifiziert aus [72]

Tabelle 3-5: Überblick zu den Verfahren der Wirtschaftlichkeit nach Jardin und Brandt, modifiziert aus [6] und [91]

Tabelle 3-6: Unterschiede zwischen statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren nach Braunschweig, modifiziert aus [76]

Tabelle 3-7: Vor- und Nachteile der Kostenvergleichsrechnung

Tabelle 3-8: Vor- und Nachteile der Gewinnvergleichsrechnung

Tabelle 3-9: Vor- und Nachteile der Rentabilitätsvergleichsrechnung

Tabelle 3-10: Vor- und Nachteile der Amortisationsvergleichsrechnung

Tabelle 3-11: Vor- und Nachteile der Kapitalwertmethode

Tabelle 3-12: Vor- und Nachteile der internen Zinsfußmethode

Tabelle 3-13: Vor- und Nachteile der Annuitätenmethode

Tabelle 4-1: Risikoklassifizierung innerhalb des REJ-Ansatzes nach Mascarella [101]

Tabelle 4-2: Fragenkomplexe des TVO-Ansatzes nach Treber, Teipel und Schwickert, modifiziert aus [102]

Tabelle 4-3: Vergleich wertorientierter Ansätze nach Treber, Teipel und Schwickert modifiziert aus [102]

Tabelle 5-1: Matrix zur Prüfung der Konformität der Investitionsalternativen zur Unternehmensstrategie anhand von Leitungsindikatoren nach Mascarella, modifiziert aus [102]

Tabelle B-1: Einsatzfelder von Aufwandsschätzmethoden nach Kern, modifiziert aus [23] B

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formelverzeichnis

Formel 3.1: Berechnung der Personalkosten

Formel 3.2: Berechnung der Materialkosten

Formel 3.3: Berechnung des arithmetischen Mittelwerts von Prognosen

Formel 3.4: Berechnung des Aufwandes nach dem Application Composition Model

Formel 3.5: Berechnung der New Object nach dem Application Composition Model

Formel 3.6: Berechnung des Aufwandes nach dem Early Design Model

Formel 3.7: Berechnung des Aufwandes nach dem Post Architecture Model

Formel 3.8: Berechnung der gesamten periodenbezogene Kosten nach der Kostenvergleichsrechnung

Formel 3.9: Berechnung des Gewinns nach der Gewinnvergleichsrechnung

Formel 3.10: Berechnung des Return of Investments für Ersatzinvestition nach der Rentabilitätsvergleichsrechnung

Formel 3.11: Berechnung des Return of Investments für eine Erweiterungsinvestition nach der Rentabilitätsvergleichsrechnung

Formel 3.12: Berechnung der Amortisationsdauer für eine Ersatzinvestition nach der Amortisationsvergleichsrechnung

Formel 3.13: Berechnung der Amortisationsdauer für eine Erweiterungsinvestition.. nach der Amortisationsvergleichsrechnung

Formel 3.14: Berechnung des durchschnittlichen Rückflusses für die Amortisationsdauer von Erweiterungsinvestition nach der Amortisationsvergleichsrechnung

Formel 3.15: Berechnung des Kapitelwertes für eine Ersatzinvestition bei Periode Null nach der Kapitalwertmethode

Formel 3.16: Berechnung des Kapitelwertes für eine Ersatzinvestition bei Periode k nach der Kapitalwertmethode

Formel 3.17: Berechnung des Zinsfaktors für den Kapitelwert nach der Kapitalwertmethode

Formel 3.18: Berechnung des Kapitelwertes für eine Erweiterungsinvestition nach der Kapitalwertmethode

Formel 3.19: Berechnung des Kapitelwertes für eine Erweiterungsinvestition mit Liquidationserlös nach der Kapitalwertmethode

Formel 3.20: Berechnung des internen Zinsfußes nach der internen Zinsfußmethode

Formel 3.21: Berechnung des internen Zinsfußes mithilfe der Differenzen-Quotientenformel

Formel 3.22: Berechnung der Annuität nach der Annuitätenmethode ohne Kenntniss des Kapitelwertes

Formel 3.23: Berechnung der Annuität nach der Annuitätenmethode mit Kenntniss des Kapitelwertes

Formel 3.24: Berechnung der Annuität der neuen Lösung für eine Ersatzinvestition nach der Annuitätenmethode

Formel 3.25: Berechnung der Annuität der alten Lösung für eine Ersatzinvestition nach der Annuitätenmethode

Formel C.1: Berechnung der periodischen Kosten nach der Kostenvergleichsrechnung

Formel C.2: Berechnung des periodischen Gewinns nach der Gewinnvergleichsrechnung

Formel C.3: Berechnung des Return of Investments für eine Erweiterungsinvestition nach der Rentabilitätsvergleichsrechnung

Formel C.4: Berechnung des durchschnittlichen Kapitaleinsatzes für abnutzbare Investition

Formel C.5: Berechnung des durchschnittlichen Kapitaleinsatz für nicht abnutzbare Investition

Formel C.6: Berechnung der Amortisationsdauer von Erweiterungsinvestition nach der Amortisationsvergleichsrechnung

Formel C.7: Berechnung des durchschnittlichen Rückflusses für die Amortisationsdauer von Erweiterungsinvestition nach der Amortisationsvergleichsrechnung

Formel C.8: Berechnung der kalkulatorischen Abschreibung

Formel C.9: Berechnung der Kapitalwerte nach der Kapitalwertmethode

Formel C.10: Berechnung des internen Zinsfußes nach der internen Zinsfußmethode

Formel C.11: Berechnung der Annuität nach der Annuitätenmethode

1 Einleitung

„Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird.

Wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden“ [41].

Georg Christoph Lichtenberg, 1765

Aufgrund der von Dynamik und Volatilität geprägten Märkte wird der Anspruch auf pro-fessionell geführte Projekte verstärkt [91]. Zusätzlich sind die Unternehmen gezwungen, ihre limitierten Ressourcen unter immer schnelleren Innovationszyklen und dem daraus resultierenden Wettbewerbs- und Kostendruck effizient und zugleich effektiv einzusetzen [43] [66]. Die optimale Aufteilung der begrenzten Ressourcen ist jedoch den Unternehmen nur dann zugänglich, wenn einerseits ein wirkungsvolles Projektmanagement existiert und andererseits zu Projektbeginn die Projektwirtschaftlichkeit ganzheitlich erfasst wird [91].

Besonders die Startphase der Projekte impliziert eine hohe Erfolgsrelevanz, bei der Ent-scheidungen mit einer sehr großen Tragweite für die nachfolgenden Projektphasen getroffen werden und die Einflussnahme auf das Projekt am größten ist [60]. Fehler, die in dieser Phase entstehen, sind zumeist nur schwer reparabel und kostenintensiv [16]. Daher muss vornehmlich zu Projektbeginn das Verhältnis von Kosten und Nutzen gezielt prognostiziert werden können, um die Prosperität der Unternehmen sicherzustellen. Die Analyse der Projektwirtschaftlichkeit wird folglich als ökonomische Entscheidungsgrundlage für die Autorisierung der Projekte angewandt. Der Terminus Projektwirtschaftlichkeit bezieht sich sowohl auf das Projekt, das als Investition angesehen wird, als auch auf die daraus resultierende Lösung.

Im ökonomischen Entscheidungsprozess zur Freigabe und Weiterführung der Projekte müssen sich diese in Konkurrenz mit anderen im Ansehen des Unternehmens durchsetzen, da alle auf die limitierten Ressourcen des Unternehmens zugreifen [5]. Mit der Ermittlung und Beurteilung der Projektwirtschaftlichkeit ist es möglich, die Ressourcenzuteilung und somit die

Auswahl an Projekten nach ökonomischen Kriterien sinnvoll zu gestalten. In der Praxis

findet jedoch eine zumeist einseitige Wirtschaftlichkeitsanalyse statt, in der ausschließlich

quantitative Maßzahlen als Entscheidungskriterium für die Freigabe und Weiterführung von Projekten dienen [72] [98].

Diese unvollkommene Betrachtung im Entscheidungsprozess zur Autorisierung der Projekte führt schließlich zu einer Asymmetrie in der Berücksichtigung der Projekte von verschiedenen Projektarten [99]. Während es für Investitionsprojekte genügt, sich primär auf die Zahlungsströme der Investitionen zu konzentrieren, reicht eine solche pagatorische Betrachtung für Organisations- als auch für F&E-Projekte nicht aus [90]. In den beiden letztgenannten Projektarten existiert eine hohe Anzahl von qualitativen Einflussfaktoren, die die Wirtschaftlichkeit der Projekte wesentlich beeinflussen [66]. In der Konsequenz scheitern Organisations- und F&E-Projekte bereits vor dem eigentlichen Projektstart in Konkurrenz mit den Investitions-projekten um die limitierten Ressourcen im Unternehmen, da erstere Projektarten den Kostenaspekten zumeist nur qualitative Nutzeneffekte gegenüberstellen können und somit defizitär erscheinen [66]. Die Gründe für die nicht adäquate Erfassung qualitativer Dimensionen liegen in der schweren Quantifizierbarkeit sowie in dem vermeintlichen höheren Mehrwert einer Investition, die einfach in monetären Kennzahlen beschrieben wird [7]. Ein Gewinn von

beispielsweise 500.000 € erscheint auf den ersten Blick höherwertiger als eine Anhebung der Kundenzufriedenheit um 20 %. Doch diese nichtberücksichtigte qualitative Dimension in Form der prozentualen Steigerung kann ein deutlich größeres wirtschaftliches Ausmaß besitzen als die monetäre Kennzahl. Exemplarisch anzuführen für den Ausschluss der qualitativen Dimension in der Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten ist die Auslagerung eines Kundentelefondienstes des Computerherstellers DELL Incorporated (Round Rock, USA) nach Indien [7]. Die Kostenersparnis bei den Lohnkosten war offensichtlich, nicht jedoch die verminderte Arbeitsproduktivität und Qualität. Schließlich musste DELL Incorporated aufgrund massiver Kunden-beschwerden wegen des schlechten Kundenservices den telefonischen Kundendienst aus dem vermeintlich preiswerten Indien zurück in die USA verlagern.

Durch die einseitige Betrachtungsweise wird die Entscheidungsgrundlage zur Autorisierung und Weiterführung der Projekte im ökonomischen Sinn verfälscht oder gar obsolet. Ein Mangel, der zudem in der Literatur nicht hinreichend behandelt wird [12] [90] [98]. Als Folge verteilen viele Unternehmen ihre Ressourcen falsch, akzeptieren schlechte und lehnen gute Investitionen ab. In einer Studie der Managements- und IT-Beratungsunternehmens Capgemini zur Wirtschaftlichkeit von Veränderungsprojekten aus dem Jahr 2008 forderten immerhin

80 % der Unternehmen eine ungefähre Bestimmung von Kosten-Nutzen-Effekten [66].

Gänzlich 22 % verzichteten auf eine Wirtschaftlichkeitsanalyse, mit der Begründung, Ver-änderungsprozesse seien einer validen Nutzenbestimmung eben nicht zugänglich.

Ausgehend von den aufgeführten Problemen ist in dieser Masterthesis ein generisches Framework zu konzipieren. Der generische Charakter des Ansatzes impliziert eine allgemein gehaltene Lösung, um für ein möglichst großes Spektrum an Organisations- und F&E-Projekten Gültigkeit zu besitzen. Unter dem Terminus Framework ist in dieser Masterthesis ein kom-plexes Vorgehensmodell zu verstehen, das sich aus der Kombination mannigfaltiger Bewertungs- und Hilfsverfahren zusammensetzt, um an eine multidimensionale Betrachtung der Projektwirtschaftlichkeit zu gelangen. Neben den quantitativen sind dazu die qualitativen Dimensionen für die Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten zu berücksichtigen, um dem Mangel der existierenden Wirtschaftlichkeitsmodelle hinsichtlich der beschriebenen Einseitigkeit zu entgegnen.

1.1 Ziel der Masterthesis

Das Ziel dieser Masterthesis ist die ganzheitliche Ermittlung und Beurteilung der Projektwirtschaftlichkeit. Im Kontext dieser ist besonders die Startphase der Projekte zu berücksichtigen, die eine wesentliche Erfolgsrelevanz bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse einnimmt. Zugleich sind die Projektarten von besonderem Interesse, bei denen die Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten durch Einfluss qualitativer Faktoren besonders erschwert wird. Die zentrale

Forschungsfrage für diese Arbeit ist folglich:

- Wie ist ein generisches Framework zu konzipieren, das quantitative und
überdies qualitative Faktoren bei der ex anten Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten hinreichend exakt berücksichtigt?
Weitere Forschungsfragen, die es in dieser Masterthesis zu beantworten gilt, sind:
- Welche notwendigen und welche hinreichenden Determinanten respektive Bestandteile sind für eine ganzheitliche Erfassung der Projektwirtschaftlichkeit in Betracht zu ziehen?
- Welche Verfahren und Ansätze existieren zur Ermittlung und Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Projekten?
- Welche Vorteile und welche Schwachstellen existieren bei den gegen-wärtigen Verfahren und Ansätzen zur Analyse der Projektwirtschaftlichkeit?

Die aufgeführten Forschungsfragen werden im weiteren Verlauf dieser Masterthesis systematisch analysiert und beantwortet. Mit der Anwendung des zu entwickelnden Ansatzes könnte ein Wettbewerbsvorteil induziert werden, der zur Prosperität der Unternehmen beiträgt. Gleichzeitig sollte es für den Anwender des generischen Frameworks möglich sein, die

Entscheidungsträger zu überzeugen, die benötigten Ressourcen für Organisations- und F&E-Projekte bei vergleichbarer oder besserer Projektwirtschaftlichkeit gegenüber Investitions-projekten freizugeben.

1.2 Bearbeitungsmethodik

Die vorliegende Masterthesis setzt sich, wie in Abbildung 1-1 dargestellt, aus einem Grund-lagenteil, einer Vorbetrachtung, einer Analyse und einem Hauptteil zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Darstellung der Vorgehensweise bei der Erarbeitung der Grundlagen, der Vorbetrachtung und der Analyse zur Herleitung und Konzeption eines generischen Frameworks

Im ersten Teil sind die Grundlagen des Projektmanagements zu betrachten. Zunächst ist der Fokus auf die mannigfaltigen Projektarten zu richten. Dazu sollen die wesentlichen Projekt-arten für diese Masterthesis herausgearbeitet werden. Entscheidend für die Relevanz einer Projektart in der vorliegenden Abschlussarbeit ist ein hoher Grad an qualitativen Einfluss-faktoren, die eine Kosten- und Nutzenbestimmung sowie eine Wirtschaftlichkeitsanalyse besonders erschweren. Im Anschluss ist anhand eines Phasenmodells der Projektablauf

hinsichtlich der Projektmanagementmethodik darzustellen, um die Voraussetzung für eine phasenorientierte Vorbetrachtung zur Wirtschaftlichkeitsanalyse zu ermöglichen. Aus dem zuvor gewählten Phasenmodell wird die Projektinitiierung fokussiert, um die essentielle

Bedeutung der Startphase für ein Projekt sowie die existierenden Herausforderungen bei der Analyse der Projektwirtschaftlichkeit darzulegen.

Im dritten Kapitel folgt im Kontext der zuvor erarbeiteten Grundlagen des Projektmanagements eine Vorbetrachtung zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten, um die notwendigen ökonomischen Termini und Verfahren zur Ermittlung und Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Projekten zu formalisieren. Dazu sind zunächst die Kosten- sowie die Nutzenaspekte im zeitlichen Verlauf zu erläutern sowie deren jeweilige Bestandteile zu bestimmen, sodass eine phasenorientierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ermöglicht wird. Mit den Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsanalyse im nachfolgenden Abschnitt sollen zudem die essentiellen Grundlagen für die Ermittlung und Beurteilung der Projektwirtschaftlichkeit auf Basis der zuvor gezeigten Kosten- und Nutzenaspekte vorgestellt werden.

Anschließend ist im vierten Kapitel mit der Analyse bestehender Frameworks die derzeitige Wirtschaftlichkeitsanalyse vorzustellen. Mit einem abschließenden analytischen Vergleich sind die Gemeinsamkeiten und die Schwachstellen der Ansätze zu untersuchen. Die durch die Analyse gewonnenen Erkenntnisse sind für die Entwicklung des generischen Frameworks zu verwenden.

Quintessenz dieser Masterthesis bildet das fünfte Kapitel zur Ermittlung und Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Projekten. Basierend auf den Grundlagen des Projektmanagements, der Vorbetrachtung zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten und der Analyse bestehender Ansätze ist, wie in Abbildung 1-1 rechts dargestellt, ein generisches Framework herzuleiten und zu konzipieren. Beginnend mit einem Anforderungsprofil sind im Anschluss die Struktur und alle relevanten Determinanten des Ansatzes zu bestimmen, um einer ganzheitlichen Erfassung der Projektwirtschaftlichkeit zu entsprechen. Zugleich soll der in der Einleitung beschriebenen Unvollständigkeit der existierenden Modelle mit der Definition der Haupt-, Sub- und Unterprozesse, die das Grundgerüst des generischen Frameworks bilden, entgegengewirkt werden.

In der Zusammenfassung dieser Masterthesis sollen die wesentlichen Aspekte und Erkennt-nisse aus dem Projektmanagement, der Vorbetrachtung zur Projektwirtschaftlichkeit, der bestehenden Ansätze und im Besonderen des generischen Frameworks zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten reflektiert werden. Zugleich folgen mit dem Ausblick abstrahierende Betrachtungen der Wirtschaftlichkeitsanalyse im Kontext des generischen Frameworks.

2 Grundlagen des Projektmanagements

„Die größte Gefahr in Zeiten der Veränderung ist nicht die Veränderung an sich,

sondern das Handeln mit der Logik von gestern“ [29].

Peter Ferdinand Drucker

Wie Peter Ferdinand Drucker bemerkte, bedarf es eines flexiblen Managementkonzeptes in einer durch Dynamik und Volatilität geprägten Umwelt, um das Überleben der Unternehmen zu sichern. Die Anwendung des Projektmanagements nimmt aufgrund der Verkürzung von Innovationszyklen, einer zunehmenden Heterogenität und der Interdisziplinarität von Projekten einen besonderen Stellenwert ein [3]. Der hohe Grad der Komplexität in einigen Projekten erfordert zudem eine transparente Grundlage für den Kooperations-, Koordinierungs- und Kommunikationsaufwand [10]. Um den erwähnten Anforderungen zu entsprechen, hat die Unternehmensführung die Aufgabe, fortschrittliche Managementkonzepte zu implementieren. Die Projektmanagementsystematik passt die spezifischen Eigenschaften und Randbedingungen der modernen und innovativen Entwicklung an, um die Projekte zielorientiert und strukturiert zum Erfolg zu führen. Technologisch und ökonomisch optimale Projektergebnisse sind auf Grundlage der Flexibilität und der hierarchieübergreifenden interdisziplinären Arbeits-weise durch den Einsatz des Projektmanagements zu erzielen [28].

Das Projektmanagement beschreibt nach DIN 69901-1:2009-01 den Handlungsrahmen, um komplexe und innovative Projekte nachhaltig, termingerecht, kostengünstig und mit einer definierten Qualität unter begrenzten Ressourcen durchzuführen [28]. Von zentraler Bedeutung sind das Vorgehen zur Erreichung der Ziele, die Festlegung der dazu erforderlichen Ressourcen sowie deren Einsatz und Koordination im Projekt. Um die Gesamtheit aller im Projektmanagement enthaltenen Führungs- und Gestaltungsprozesse strukturiert darzustellen, erfolgt in der Literatur eine Differenzierung in die folgenden vier Dimensionen [5] [10] [25]:

- institutionale Dimension
- funktionale Dimension
- instrumentale Dimension
- soziale Dimension

Der erste Punkt impliziert die Einrichtung der Projektorganisation in das Unternehmen sowie des damit einhergehenden Projektumfeldes. Die institutionale Dimension beschreibt mit der Einordnung eines Projektes in die Aufbauorganisation eine überwiegend interpersonelle

Management-Komponente [60]. Die Einrichtung von Projektgremien, die Bildung von Projektgruppen und die Zuordnung von Kommunikations- und Verantwortungsstrukturen im Unternehmen deklarieren weitere inhärente Unterpunkte der institutionalen Dimension.

Mit der funktionalen Dimension erfolgt die Einordnung des Projektes in die Ablauf-organisation. In der funktionalen Dimension werden alle planenden, koordinierenden, überwachenden und steuernden Maßnahmen berücksichtigt, die zur Realisierung von Projekten und der Einhaltung der Determinanten Kosten, Zeit und Qualität erforderlich sind.

Die wesentlichen Elemente der instrumentalen Dimension bilden die Methoden, Verfahren oder Softwareunterstützungen des Projektmanagements. Die verwendeten Instrumente,

Formulare und Techniken dienen in der Konsequenz als notwendige Werkzeuge zur Durchführung und Optimierung der Projekte.

Das soziale Spektrum des Projektmanagements verbindet die Themen Gestaltung der Zusammenarbeit, Auswahl und Einsatz der Personalressourcen und die Konfliktbewältigung

zwischen den einzelnen Projektinstanzen. Das Projektmanagement unter der sozialen Dimension bedeutet in der Folge ein ausgewogenes und permanentes Ausbalancieren der Heraus-forderungen und Reibungspunkte in einem Projektteam, um Differenzen und Spannungsfelder als Auslöser zum organisationalen Lernen zu nutzen.

Projektmanagement muss folglich als umfassender Führungs- und Gestaltungsprozess auf Basis der vier genannten Dimensionen verstanden werden, um die Projekte im Rahmen des Projektbudgets mit einer definierten Qualität und unter Betrachtung des Risikos erfolgreich durchzuführen. Mithilfe der vier Projektmanagement-Dimensionen sind die Unternehmen in der Lage, adäquat auf spezielle Kundenforderungen und Veränderungen der Rahmenbedingungen während des Projektlebenszyklus zu reagieren. Die genannten Aspekte verdeutlichen die hohe Bedeutung des Projektmanagements als Institution, Funktion, Instrument und als sozialen Gestaltungsprozess in den Zeiten der von Dynamik und Komplexität geprägten Unternehmensumwelt [5].

Während das Projektmanagement eine allgemein gültige Begriffsbestimmung erfährt, besteht für das Vokabular Projekt keine eindeutige Explikation [5]. Das Zustandekommen von verschiedenen Definitionen wird bedingt durch die entwicklungshistorisch unterschiedlichen Ansätze [28]. Aggregiert man die mannigfaltigen Begriffsbestimmungen des Projektes und gleicht diese an die DIN 69901-5:2009 an, so lassen sich folgende gemeinschaftliche Charakteristiken nennen. Der Terminus Projekt impliziert die fachliche und die organisatorische Komplexität, die durch eine eindeutige realistische Zielvorgabe mit limitierten Ressourcen zu verwirklichen ist. Zudem wird die Begrifflichkeit durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit mit Abgrenzung zu anderen Projekten charakterisiert. Interdisziplinarität und zugleich die zeitliche Beschränkung, die durch einen Anfangs- und Endpunkt fixiert ist, sowie ein Mindestmaß an Risiko und Innovation zeichnen das Projekt aus.

Um den Terminus Projekt von den Begrifflichkeiten Vorhaben, Aufgaben und Routinetätigkeiten abzugrenzen, müssen einige Bedingungen erfüllt werden. Der experimentelle Charakter und die Unsicherheiten des Projektes gehen auf die bereits erwähnten Faktoren Innovation und Risiko zurück. Die Neuartigkeit des Projektes bedeutet die Entwicklung eines innovativen Produktes oder Verfahrens mithilfe von Methoden und Instrumenten. Oftmals finden sich neue soziale Dimensionen und Strukturen aufgrund der Interdisziplinarität in einem Projekt. Weiterhin ist festzustellen, dass Projekte abhängig von ihrer Art mehrere unterschiedliche Phasen durchlaufen und aus einer Vielzahl von Einzelaktivitäten bestehen, die mittels des Projekt-managements koordiniert werden müssen. Das Ausmaß und die Priorisierung von Projekten können durchaus differieren, wobei je nach Ausprägung, Bedeutung und Art unterschiedliche Projektorganisationen notwendig werden. Da aufgrund der Neuartigkeit eines Projektes keine empirischen Erfahrungen existieren und der Einfluss und das Ausmaß verschiedener Einflussfaktoren meist ungenügend bekannt sind, ist das Risiko als besonders hoch anzusehen. Der letztgenannte Terminus beschreibt im Kontext des Projektmanagements mögliche Ereignisse oder Situationen in der Zukunft mit negativen Auswirkungen auf das Projektergebnis.

Unter Referenz der beschriebenen Bedeutung des Projektmanagements und der Projekte ist es paradox, dass einigen Studien zufolge ein exorbitant großer Anteil an Projekten scheitert [45]. Nach den Untersuchungen der renommierten „Standish Group International Incorporated“ (Boston, USA) überschritten beispielsweise 53 % der Projekte in den USA (United States of America) den Zeitrahmen und kosteten dabei 189 % des veranschlagten Budgets. Ein weiteres Faktum ist, dass 87 % aller Projekte in Deutschland im Grunde nicht wertschöpfend sind.

Übertragen auf die deutsche Wirtschaft bedeutet diese Tatsache ein Wertverlust von 150 Mrd. Euro im Jahr 2002 [47]. Beispiele für das Scheitern von Projekten gibt es viele. Besonders aufzuführen sind die Organisationsprojekte FISCUS (Föderales Integriertes Standardisiertes Computer-Unterstütztes Steuersystem) mit der Einführung der Software für Finanzämter oder das Informationssystem Herkules der Deutschen Bundeswehr [46].

Oft liegen die Gründe für das Scheitern von Projekten in einer unzureichenden Umsetzung der Projektmanagementsystematik. Die Hauptursachen sind unrealistisch formulierte Projektziele, nicht disponible Ressourcen oder eine mangelhafte und fehlende Kommunikation [52]. Die Ziele des Projektes werden in der Startphase des Projektes formuliert und in schriftlicher oder elektronischer Form fixiert, um ex post eine Erfolgskontrolle zu ermöglichen. Die Projektziele sind dann erreichbar, wenn diese die folgenden wesentlichen Eigenschaften aufweisen [3] [5]:

- spezifisch
- messbar
- akzeptiert
- realistisch
- terminierbar

In den konventionellen Projekten erfolgt die Operationalisierung der Projektziele auf die Determinaten Kosten, Zeit und Qualität. Die genannten Projektdeterminanten werden in Übereinstimmung mit der relevanten Literatur auf das magische Dreieck projiziert [1] [3]. Das Zieldreieck in der Abbildung 2-1 beschreibt die vom Auftraggeber formulierten Rahmenbedingungen eines Projektes. Wird einer der Determinanten Kosten, Zeit und Qualität verändert, führt das in der Konsequenz zu einem Einfluss auf die anderen Projektziele, wodurch ein Zielkonflikt entsteht. Die beschriebene Interdependenz begründet sich aus den zur Verfügung stehenden limitierten Ressourcen, die für die Realisierung eines Projektes und damit für die Einhaltung der Projektziele erforderlich sind. Eine Ressource wird im Regulativ der DIN 69901-5:2009 als definierter Oberbegriff für Mitarbeiter und Sachmittel deklariert. Bis zum Januar 2009 galt nach der nicht mehr gültigen DIN 69902 der Terminus Einsatzmittel als Äquivalent für die Begriffsdefinition Ressource.

Qualität

Was soll erreicht werden?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Was darf das Projekt kosten? Wann muss das Projekt beendet sein?

Kosten Zeit

Abbildung 2-1: Projektdeterminanten im magischen Dreieck

Die Aufgabe des Projektmanagements besteht in der simultanen Optimierung der drei Determinanten über den gesamten Projektverlauf, um jeweils die optimale Größenordnung zu erreichen. Dabei sind Kosten, Zeit und Qualität immer unter der Dimension Risiko zu betrachten. Zugleich ist auf eine Priorisierung der Zeit, der Kosten und der Qualität im Hinblick auf die Unternehmensstrategie zu achten.

2.1 Argumentation für den Einsatz von Projektmanagement

Die große Innovationsdynamik mit der dadurch bedingten Komplexitätszunahme führen zu Veränderungen in den Entwicklungen von Produkten und in den Organisationsbereichen [5]. Rudimentäre Organisationsstrukturen ohne integriertes Projektmanagement wie beispiels-weise die Linienorganisation weisen ein fragmentiertes und hierarchisches Prinzip auf [26]. Der Nachteil einer solchen Organisation besteht in der mangelhaften Adaption an eine durch Diskontinuität, Dynamik und Komplexität geprägte Umwelt. Eine solche Inflexibilität von Unternehmen ist nicht vertretbar [28]. Diesen Argumenten gegenüber bietet das Projektmanagement die Flexibilität, auf Umweltveränderungen mit Wandlungsfähigkeit, organisatorischer Anpassung und Effektivität reagieren zu können. Förderlich für die Entwicklung der Organisation ist zudem die permanente Reflexion durch das Projektmanagement. Hervorgehend aus der Analyse von bestehendem Konfliktpotential können Restriktionen und Einflüsse in Entscheidungen einbezogen werden, um optimale Handlungsalternativen zu konzipieren. Neben dem Ansatz der Organisationsentwicklung tangiert das Projektmanagement überdies die Systematik der „Lernenden Organisation“ [34].

Ausgerichtet an einem gemeinsamen Ziel, entsteht durch die Zusammenarbeit der Projektmitglieder mit ihren mannigfaltigen Fachexpertisen eine Organisation, die sich selbst optimiert und flexibel auf Veränderungen ihrer Umwelt reagieren kann. Die Unternehmen erweitern somit durch die Verwendung des Projektmanagements die Fähigkeit, die eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten und sich den verändernden Marktbedingungen adäquat anzupassen [35]. Außerdem kann mit der Implementierung eines effizienten und effektiven Projektmanagementsystems der Aufbau und die Aufrechterhaltung von komparativen Konkurrenzvorteilen (KKV) optimiert werden. Der Terminus KKV beschreibt eine Organisation, die gegenüber den Wettbewerbern die Bedürfnisse der Kunden dauerhaft und wahrnehmbar besser befriedigen kann [32].

Die Folgen von zunehmender Komplexität und der fortlaufenden Angebotserweiterung verlangen Strukturierung und Transparenz, die gegensätzlich zu den rudimentären Organisationsstrukturen wie die Linienorganisation in den Instrumentarien des Projektmanagements vorzufinden sind. Eine zusätzliche Argumentation für den Einsatz von Projektmanagement liegt in der nachhaltigen praktischen Relevanz durch die Weiterentwicklung der methodischen

Instrumentarien. Durch „Configuration Management“ (CM) konnte beispielhaft ein Werkzeug zur Beherrschung hochgradig parallelisierter Aktivitäten in der IT-Anwendungsentwicklung bereitgestellt werden [33]. Der erwähnte Terminus beschreibt die Verwaltung aller im Laufe des Lebenszyklus einer Software anfallenden Objekte sowie die Steuerung aller Versions-linien, Änderungsstände und Freigaben.

Ein weiteres Argument für den Einsatz des Projektmanagements ist bedingt durch die zunehmende Komplexität von Projekten der Austausch von Information. Begünstigt wird eine erforderliche interdisziplinäre Kommunikation durch die Abstimmung der heterogenen Projektgruppen in einem sachlichen Diskurs. Währenddessen steht einer rudimentären Organisationsform wie der Linienorganisation eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit auf formaler Ebene entgegen. Gleichwohl wird durch die in den Projekten vorliegende Interdisziplinarität der mannigfaltigen Projektmitglieder das Projektumfeld intensiviert und die Integration von Projektergebnissen verbessert. Die übergreifende Kommunikation in Projekten fördert in der Folge den Austausch notwendiger Informationen. Projektmanagement ist in der Konsequenz ein geeignetes Instrument zur Steigerung der Problemlösefähigkeit und stellt zugleich ein wesentliches Argument für die Überlebenssicherung der Unternehmen dar [28].

2.2. Projektarten

Neben der Integration in das Unternehmen und einer für die Projektarbeit förderlichen Projektkultur ist der effiziente sowie effektive Einsatz der Projektmanagementsystematik abhängig von der Identifizierung der Projektart. Für das Vokabular „Projektart“ finden sich in der Literatur weitere Begriffsbestimmungen wie Projekttyp, Projektkategorie oder Projektklasse [5] [26] [28]. Durch die Art des Projektes wird die Auswahl der im Projektmanagement

inhärenten Methodiken und Instrumentarien im Wesentlichen bestimmt. Der Umfang und die Intensität der Verfahren die eingesetzt werden, können dabei stark variieren. In der Konsequenz ist ein Ausbalancieren in der Anwendung der Methodiken und Instrumentarien für den Erfolg des Projektmanagements entscheidend. Das Prinzip entspricht dem Kontingenzmodell von McFarlan [36] [37]. Das Modell beschreibt den Einsatz der Projektmanagement-systematik in Abhängigkeit der Projektart. Überdies kann der Projektmanager mit der Ein-ordnung eines Projektes nach der Art ableiten, welche Ressourcen zu verwenden sind, welche Projektorganisation notwendig wird und wie das Projekt zu strukturieren ist. Demnach ist es den Entscheidungsträgern aus der Identifizierung und Deklarierung der vorliegenden Projektart möglich, das Projektmanagement zielgerichtet auf das jeweilige Projekt anzuwenden. Darüber hinaus erhöht eine Klassifizierung den Grad der Transparenz über die Projektlandschaft besonders in Unternehmen mit einer hohen Quantität von unterschiedlichen Projekten. Weitere Vorzüge, die durch eine Fixierung der Projektart entstehen, sind [16]:

- Differenzierung nach Kundengruppen
- Identifizierung von Schwerpunkten im Know-how-Bedarf der Projekte
- Erleichterung bei der Verteilung von Investitionsbudgets nach Funktionen
- Simplifizierung von strategischen Schwerpunkten
Obgleich sich nach Betrachtung von relevanter Literatur keine eindeutige Explikation für den Terminus Projektart bestimmen lässt, so sind nach Aggregation der Begriffe folgende ein-dimensionale Ausprägungen von Projekten zu nennen [5] [24] [26] [40]:
- Größe der Projekte
- Komplexität der Projekte
- Anordnung des Projektauftraggebers
- Inhalt der Projekte

Auf eine vollständige Explikation der Ausprägungen „Größe der Projekte“, „Komplexität der Projekte“ und „Anordnung des Projektauftraggebers“ wird angesichts der limitierten Quantität der Masterthesis verzichtet. Jedoch sei darauf hingewiesen, dass die erwähnten Arten von Projekten unterschiedliche Phasen durchlaufen. Eine ausführliche Betrachtung der Projekt-phasen von den relevanten Projektarten dieser Masterthesis erfolgt im Abschnitt 2.3.

Die erstaufgeführte Ausprägung „Größe der Projekte“ kann durch Kriterien wie Aufwand, Kosten, Kapazität und Durchlaufzeit von Projekten charakterisiert werden [1]. Mögliche

Differenzierungen sind Klein-, Mittel- und Großprojekte.

Eine weitere Projektausprägung wird nach dem „Grad der Projektkomplexität“ beschrieben. Als kennzeichnend für diese Ausprägung werden starke Abhängigkeiten und viele Quer-verbindungen zu einzelnen Arbeitspaketen beschrieben. Zusätzliche Faktoren sind die

Quantität der beteiligten Fremdfirmen und Organisationseinheiten sowie der wissenschaftliche Neuheitsgrad und das damit verbundene Risiko.

Mit der „Anordnung des Projektauftraggebers“ wird außerdem eine Ausprägung beschrieben, bei der die Projekte durch den Auftraggeber einerseits endogen oder andererseits exogen initiiert werden [39] [40]. Die internen und externen Auftraggeber haben gemein, dass diese den Handlungsrahmen und die Projektziele im Hinblick auf die Determinanten Zeit, Kosten und Qualität fixieren [5]. Der Auftraggeber ist die höchste Kontroll- und Weisungsinstanz und trifft in der Konsequenz Entscheidungen über Start, Fortführung oder Abbruch eines Projektes [22]. Der interne Projektauftraggeber, der zumeist aus Unternehmensführung oder der Marketingabteilung besteht, entstammt derselben Organisation, in der das Projekt realisiert wird. Beispiele von internen Projekten finden sich vorwiegend in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen und bei Reorganisationsprojekten. Der externe Auftraggeber kann eine

Einzelperson, ein Unternehmen oder ein Gremium sein. Charakteristische externe Projekte entstammen dem Hoch- und Tiefbau oder der Softwarebranche [1].

Als wesentlichste Klassifikation für diese Masterthesis erfolgt die Betrachtung der Projektart nach dem „Inhalt der Projekte“ [1]. Aufzuführen sind die Unterscheidungen nach:

- Investitionsprojekte
- Organisationsprojekte
- Forschungs- und Entwicklungsprojekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Darstellung der Projektarten Investitions-, Organisations- und F&E-Projekte mit inhärenten Beispielprojekten

Investitionsprojekte dienen der Herstellung, Errichtung oder Beschaffung von Sachanlagen. Exemplarisch zu nennen ist für diese Projektart, wie die Abbildung 2-2 links illustriert, der Bau eines Bürokomplexes oder die Erstellung einer Fliesenfabrik [26]. Von zentraler Bedeutung bei dieser Projektart ist die Überführung von monetären Werten in Sachanlagevermögen. Kennzeichnend für Investitionsprojekte ist die eindeutig klare Zielformulierung der Kosten, der Zeit und der Qualität zu Beginn des Projektes, die im Projektantrag durch den Auftrag-geber determiniert werden. Eine ausführliche Beschreibung des Terminus Projektantrag erfolgt im Abschnitt 2.5.

Die in Abbildung 2-2 mittig dargestellten Organisationsprojekte haben die Erstellung oder die Veränderung von Aufbau- oder Ablaufstrukturen in der Organisation zum Zweck [16].

Weitere Ziele von Projekten dieser Art bestehen in der Erzielung von Kosteneinspar- und Kostenvermeidungseffekten sowie in einer Steigerung in der Qualität der Leistungserstellung, um die Durchlaufzeiten von zukünftigen Projekten zu verkürzen. Überdies wird eine Reduzierung der Schnittstellen und der Komplexität als Prozesseffizienz in der Organisation angestrebt. Folglich soll sich durch diese Art der Projekte das Unternehmen in Zukunft schneller an die sich verändernden Marktbedingungen anpassen und flexibler auf Kundenwünsche eingehen können. Eine relativ ungenaue Zielformulierung der Kosten, der Zeit und der Qualität zu Projektbeginn ist aufgrund der Synthese organisatorischer, technischer und kultureller Aspekte signifikant für diese Projektart. Eine weitere Besonderheit repräsentieren die erzielten Projektergebnisse, die sich zum einem auf das Projektteam und zum anderem auf die Mitglieder der Organisation respektive auf das gesamte Unternehmen auswirken können [1].

Beispiele für Organisationsprojekte sind, wie zentral in Abbildung 2-2 dargestellt, die Einführung eines Projektmanagementsystems oder die Reorganisierung einer Vertriebsabteilung [26]. Einen bedeutenden Anteil von Organisationsprojekten nehmen IT-Projekte ein, die primär als Instrument der Unternehmensstrategie und sekundär zur Steigerung der operativen Effizienz dienen [98] [99]. Organisations- sowie IT-Projekte besitzen einen irreversiblen Charakter, da die Implementierungen oftmals mit tiefgreifenden Änderungen verbunden sind, die teils nur unter hohem Aufwand umkehrbar sind [99].

Forschungs- und Entwicklungsprojekte besitzen einen hohen Grad an Innovation, Kreativität und Interdisziplinarität sowie einen experimentellen Charakter, wodurch sich die Risikofaktoren auf das Projekt exorbitant erhöhen. Neben dem Erkenntnisgewinn durch Grundlagen-forschung oder anwendungsorientierter Forschung ist das Ziel von F&E-Projekten die Entwicklung von Produkten mit besserer Beschaffenheit, höherer Qualität oder neuerer Funktionalität [26]. Differenziert man die inhärenten Elemente von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, so dient die Forschung primär der Wissensgewinnung und die Entwicklung vornehmlich der Wissensanwendung [24]. Aus dem zuvor aufgeführten Aspekt wird ersichtlich, dass Forschung und Entwicklung einander bedingen. Bestimmt aus einer hohen Anzahl von qualitativen Einflussfaktoren in den Forschungs- und Entwicklungsprojekten entsteht zu Beginn des Projektes eine Ambiguität der Zielformulierung hinsichtlich der Determinanten

Kosten, Zeit und Qualität [24]. Die bestehende Zielunschärfe wird im weiteren Verlauf der F&E-Projekte behoben. Eine zuverlässige Aussage über den erreichten Projektstand in den Forschungs- und Entwicklungsprojekten ist meist nur schwer möglich. Eine Kontrolle des Projektfortschritts in F&E-Projekten erfolgt dazu meist durch vereinbarte Regeln und Budgetierungsprozesse, wie es an den meisten Universitäten und Hochschulen praktiziert wird [16]. Beispiele für F&E-Projekte sind die in Abbildung 2-2 rechts illustrierte Konzeption eines generischen Frameworks oder die Entwicklung einer Software.

Ein zusätzlich analytischer Vergleich wird angesichts der Ausrichtung dieser Masterthesis notwendig, um die Projektarten identifizieren zu können, die eine Kosten- und Nutzenbestimmung sowie eine Wirtschaftlichkeitsanalyse besonders erschweren.

Tabelle 2-1: Abgrenzung der Merkmale zwischen Investitions-, Organisations- und F&E-Projekten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die aufgezeigten Hauptcharakteristiken der Tabelle 2-1 können in ihren Ausprägungen

variieren. Jedoch sind die dargestellten Merkmale signifikant für die abgebildeten Projekt-arten. Die unterstehende Kolorierung in Grün, Gelb oder Rot visualisiert zusätzlich den Komplexitätsgrad innerhalb der jeweiligen Hauptcharakteristiken. Wie der Tabelle 2-1 zu entnehmen ist, unterscheiden sich F&E-Projekte und Organisationsprojekte wesentlich von den Investitionsprojekten. Während diese eine genaue Zieldefinition in der Startphase erfahren, sind in den beiden anderen Projektarten Zielpräzisierungsprozesse im Verlauf des Projektes notwendig [48]. Es ist bei den Organisations- als auch bei den F&E-Projekten erforderlich, die meisten Projektziele im Projektverlauf mehrfach zu modifizieren. Im Fachjargon wird diese Eigenschaft der Zieldefinition als „Moving Target“ bezeichnet [43]. Weiterhin wird durch die schwere Quantifizierbarkeit und die Plastizität der Projektzwischenergebnisse in den beiden Projektarten die Messung des Projektfortschritts deutlich erschwert. Zudem beeinträchtigen der große Einfluss und der hohe Grad qualitativer Einflussfaktoren die Kosten- und Nutzen-bestimmung sowie die Wirtschaftlichkeitsanalyse in den Organisations- als auch in den F&E-Projekten signifikant. Die beschriebenen Merkmale beider Projektarten besonders in der Startphase zeigen deutlich die existierenden Herausforderungen, die gegenüber den Investitionsprojekten bestehen.

Es sei darauf hingewiesen, dass mit zunehmender Vernetzung der Wirtschaft und stetig

steigender Komplexität keine klare Abgrenzung der Projekte zu einer einzigen Projektart exis-tieren kann. In der Praxis stellen die meisten Projekte eine Mischform oder eine Kombination der vorgestellten Projektarten dar.

Bei der Betrachtung der Entwicklungen der Projektarten konnte ein neuentwickeltes Modell erfasst werden, welches aus Gründen der ganzheitlichen Betrachtung der Projektarten nachfolgend kurz erläutert wird.

Um der Unschärfe der bisher genannten eindimensionalen Projektarten entgegenzuwirken, wurde in einem Beitrag für das „Internationale Deutsche PM-Forum“ im Jahr 2007 (München, Deutschland) ein neuer mehrdimensionaler Ansatz vorgestellt [37]. Das „Differenzierungs-modell zur Projektdifferenzierung“ verfolgt einen übergeordneten Ansatz, mit dem Projekt-profile abgebildet, entsprechende Projektarten vorgenommen und Empfehlungen für das Projektmanagement abgeleitet werden könnten. Das Differenzierungsmodell wird durch die nachfolgenden sechs Dimensionen beschrieben [37]:

- Zieloffenheit
- sachlicher Vernetzungsgrad
- Dynamik der sachlichen Vernetzungen
- Innovationsgrad
- sozialer Vernetzungsgrad
- Dynamik der sozialen Vernetzungen

Die erstgenannte Dimension „Zieloffenheit“ beschreibt das Spektrum der Zieldefinition von beispielsweise „eindeutig operationalisiert“ bis „ungefähre Zielrichtung“. Als „sachlicher Vernetzungsgrad“ werden der Umfang und die Anzahl der Vernetzungen und Elemente im Projekt deklariert. Mit der „Dynamik der sachlichen Vernetzungen“ werden die Konstanz und die Stabilität des Umfeldes abgebildet. Die Dimension „Innovationsgrad“ stellt den Bereich der Neuartigkeit des Projektes dar. Unter „sozialer Vernetzungsgrad“ sind die Quantität und die räumliche Trennung der Beteiligten zusammengefasst. In der letztgenannten Dimension der „Dynamik der sozialen Vernetzungen“ werden die sozialen Systeme und deren

Beziehungen zum Projekt fixiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Differenzierungsmodell zur Projektdifferenzierung nach Witschi [37]

Die Darstellung der jeweiligen Dimensionen der Projekte erfolgt in einem Polardiagramm zur Projektdifferenzierung, das in Abbildung 2-3 veranschaulicht ist. Die Werte der jeweiligen Dimension werden durch eine Abbildung aus konzentrischen Kreisen mit der Codierung

„keine Ausprägung = 1“ bis „starke Ausprägung = 5“ quantifiziert. Aus dem in Abbildung

2-3 rot illustrierten Projektprofil, das aus der Verbindung der Dimensionen entsteht, lassen sich die individuellen Empfehlungen für einen projektspezifisch angepassten Projektmanagementansatz schaffen. Die dargestellte Charakteristik des Projektprofils entspricht dazu beispielhaft dem eines Projektes zur Grundlagenforschung [37]. Der Entwurf mit den in geringer Detaillierung beschriebenen Dimensionen zielt somit konklusiv auf einen angepassten Ansatz der Projektmanagementsystematik in Abhängigkeit des jeweilig ermittelten Projektprofils ab.

Mit der erfolgten Beschreibung relevanter Projektarten, wie den Organisations- und den F&E-Projekten, ist ein Spezifizieren des Projektablaufs in verschiedene Projektphasen im nachfolgenden Abschnitt 2.3 möglich. Durch die hinreichende Formalisierung der wesentlichen Projektarten kann das Projektmanagement sowie die einhergehende Ermittlung und Beurteilung der Wirtschaftlichkeit zielgerichtet auf die Projekte dieser Projekttypen angewandt werden.

2.3 Projektphasen

Um die in Abschnitt 2.2 beschriebene Komplexität in Projekten zu reduzieren und das Risiko präziser quantifizieren zu können, wird unter Referenz des Projektmanagements der Projektablauf in unterschiedliche Phasen gegliedert. Die Quantität, die Intension und der Formalismus der Projektphasen stehen dabei in Abhängigkeit von den in Abschnitt 2.2 beschriebenen Projektarten [5] [42] [56].

In Analogie zu den vorhergehenden Abschnitten findet sich ebenfalls kein kohärentes Begriffsverständnis für einen Fachterminus wie der einer Projektphase. In der DIN 69901-2 wird zunächst differenziert zwischen Projektphasen und Projektmanagementphasen [55]. Der erstgenannte Terminus bezeichnet die fachlich bedingten Phasen abhängig von der Branche oder Projektart im zeitlichen Ablauf des Projektes. Konträr dazu formalisiert das Normblatt DIN 69901-2 die Projektmanagementphasen als Menge logisch zusammengehöriger Aktivitäten des Projektmanagements mit der Unterteilung Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss [55].

Dem entgegen differenziert die International Project Management Association Competence Baseline 3.0 (ICB 3.0) nicht zwischen Projektphasen und Projektmanagementphasen, vielmehr setzt sie diese implizit gleich [11] [62]. Die ICB 3.0 führt die Phasen eines Projektes als sachlich und zeitlich klar abgegrenzte Abschnitte des Projektablaufs an, die jeweils eindeutig bezeichnet werden können. Die Trennung der Projektphasen erfolgt über die Formulierung eines Meilensteins, der ein Ereignis von besonderer Bedeutung ist [1] [3]. Die Meilensteine sind von zentraler Bedeutung für die Planung, Überwachung und Ergebniskontrolle der

Phasen eines Projektes [5]. Zudem kennzeichnen Meilensteine den Beginn einer Phase, das Ende einer Phase und die Freigabe der Folgephase [3]. In dieser Masterthesis nimmt der Autor Referenz auf die Begriffsdefinition Projektphase der ICB 3.0. Argument ist eine bessere Verständlichkeit der gewählten Projektarten in Abschnitt 2.2 und der damit einhergehenden Transparenz des nachfolgenden Phasenmodells in Abschnitt 2.4.

Die definierten Projektphasen beinhalten die vollständig miteinander verbundenen Projektvorgänge, die auf die Erstellung eines wesentlichen Liefergegenstandes gerichtet sind [58]. Der letztgenannte Terminus beschreibt im Kontext einer Projektphase ein messbares und verifizierbares Arbeitsprodukt [62]. Exemplarisch für einen Liefergegenstand kann eine Spezifikation oder ein funktionierender Prototyp genannt werden.

Außerdem sind die Phasen eines Projektes durch die fixierten Teilziele und die zu prüfenden Phasenergebnisse am Ende gekennzeichnet. Mittels der einzelnen Phasenziele wird die Richtung des Projektes festgelegt. Zugleich ermöglichen die Teilziele in den Projektphasen eine Entscheidung über die Freigabe oder den Abbruch eines Projektes unter der Einbindung des Lenkungsausschusses, der Unternehmensleitung und des Auftraggebers. Der Zweck einer Phasenorientierung ist, den Aufbau einer Lösung in übersichtliche Teilabschnitte darzustellen, um einen abgestuften Planungs-, Entscheidungs- und Konkretisierungsprozess zu ermög-lichen. Die einzelnen Phasen eines Projektes können wiederum in Subphasen oder Arbeits-pakete (Work Package) unterteilt werden und dienen als Grundlage für die Ablauf-, Kosten- und Terminplanung. Überdies hat die Aufteilung eines Projektes in Projektphasen mit der Möglichkeit einer transparenteren Wirtschaftlichkeitsanalyse gegenüber einem unstrukturierten Projekt einen zusätzlichen ökonomischen Hintergrund.

Das Ende einer Projektphase, die durch einen Meilenstein beschrieben wird, ist gekenn-zeichnet durch die Aspekte [24] [62]:

- Projektstand den Entscheidungsträgern kommunizieren
- kritische Beurteilung der erreichten Teil- oder Phasenziele
- Entscheidung über die Weiterführung oder den Abbruch des Projektes
- Überprüfung und Teilabschluss der Projektdokumentation

Am Ende einer jeden Projektphase werden in einem Projektreview die Entscheidungsträger über den erreichten Stand des Projektes informiert [58]. Dazu wird der Projektstatus von

einem existierenden Projekt Office, den Business Line Managern oder den Projektmanagern unter Einbeziehung von Entscheidungsträgern zusammengefasst und kritisch beurteilt. Die Auswahl der Entscheidungsträger setzt sich je nach Projektart, nach Projektpriorität und Projektumfang unterschiedlich zusammen und besteht im Idealfall aus dem Auftraggeber, einem Gremium oder der Unternehmensleitung respektive dem Auftragnehmer [15]. Während des Projektreviews werden die erforderlichen Änderungen zu den Spezifikationen des Projektes abgestimmt und die Einhaltung der Teil- oder Phasenziele sowie das verbleibende Risiko bewertet [24]. Unter dem Terminus Spezifikation wird im Kontext des Projektmanagements die exakte, vollständige und für eine Überprüfung geeignete Beschreibung eines Gegenstands oder eines Prozesses verstanden [58].

Mit der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit geht zudem ein wesentliches ökonomisches

Kriterium in dem Projektreview einher. Die Bewertung der Projektwirtschaftlichkeit wird dazu den Entscheidungsträgern vermittelt. Die beschriebenen Faktoren führen letztlich zu einer Entscheidung über die Freigabe der nächsten Phase oder zum Abbruch des Projektes [24].

Ferner stehen am Ende einer jeden Projektphase die Überprüfung sowie der Teilabschluss der Projektdokumentation. Auf Basis der Dokumentation können die Arbeitsvorgänge der Folgephase auf einer bereinigten und genehmigten Zwischendokumentation erfolgreich eingerichtet werden. Die Projektdokumentation per se ist als Ablage für alle projektbezogenen Dokumentationen zu sehen [31]. Der erwähnte Terminus impliziert die Zusammenstellung ausgewählter, relevanter Daten über die Konfiguration, den Ressourceneinsatz, die Organisation, den Projektablauf und die formulierten Ziele des Projektes [3]. Einen schnellen und übersicht-lichen Zugriff auf alle wesentlichen Dokumente für die Projektinstanzen sicherzustellen, ist das bezeichnete Ziel der Projektdokumentation. Essentielle Informationen müssen bei der Dokumentation für zukünftige Projekte verfügbar bleiben und stellen zugleich ein Lernergebnis für weitere Projekte sicher [31]. Beispiele für Projektdokumente sind die Projektakte, das Projekthandbuch oder das Projekttagebuch [3]. Die Dokumentation kann zudem als Grundlage für eine Präsentation der Ergebnisse vor den Entscheidungsträgern dienen.

Damit das Projektmanagement sowie die Wirtschaftlichkeitsanalyse an die Projektphasen und an die im Abschnitt 2.2 dargestellten Projektarten optimal ausgerichtet werden können, ist es notwendig, die Anordnung der Phasen über den gesamten Projektverlauf in einem Phasen-modell zu betrachten.

2.4 Phasenmodell

Wie bereits in Abschnitt 2.3 beschrieben wurde, begründet sich die Quantität, die Intension und der Formalismus der Projektphasen aus den Projektarten. Um die definierten Anforderungen eines Projektes an der jeweiligen Projektart auszurichten und in Projektphasen optimal zu untergliedern, stellen sich die folgenden Fragen [3]:

- Welche Phasen muss das Projekt in Abhängigkeit der Projektart
durchlaufen?
- Können Phasen zusammengefasst werden?
- Muss weiter spezifiziert werden?

Die erste Fragestellung fokussiert im Kontext der vorliegenden Projektart die Zugehörigkeit der Projektphasen zu einem Phasenkonzept. Folglich ist zu hinterfragen, ob ein allgemein-gültiges Phasenmodell die Anforderungen des Projektes erfüllt oder eine projektspezifische Phasengliederung in Abhängigkeit der Art des Projektes erfolgen muss. Welche Phasen zu aggregieren oder weiter zu spezifizieren sind, ist außerdem bei der Einteilung der Phasen von zentralem Interesse. Mit den erwähnten Fragestellungen kann eine optimale Phaseneinteilung nach der vorliegenden Projektart an die projektspezifischen Eigenschaften angepasst und in einem Phasenkonzept spezifiziert werden.

Das Projektmanagement unterscheidet bei den Phasenkonzepten und insbesondere bei dem allgemeingültigen Phasenmodell zumeist vier Hauptphasen, bestehend aus [40] [57] [59]:

- Startphase
- Planung
- Umsetzung
- Projektbewertung

Diese Phaseneinteilung eines allgemeingültigen Phasenmodells mit seinen idealisierten Phasen weist nach den Quellen [5] und [24] einen hohen Grad an Kongruenz zu den Phasenkonzepten für Organisationsprojekte auf. Die Gesamtheit aller Projektphasen über den Projektverlauf von der Entstehung bis zum Projektabschluss bildet den Projektlebenszyklus, wobei der Fachbegriff von einer Unschärfe in der Definition getragen wird [63]. Das Normblatt DIN 69905 tendiert zu der Bezeichnung Projektlebensweg [58]. Das Argument für den Begriff Lebensweg ist, dass aufgrund der Einmaligkeit von Projekten nicht jedes Projekt einen definierten Lebenszyklus durchlaufen kann. Konträr dazu verwendet die ICB 3.0 das Vokabular Projektlebenszyklus in Analogie zu dem äquivalenten Begriff Produktlebenszyklus [11]. Ein Projekt durchläuft dabei nicht immer wieder selbst einen definierten Kreislauf, sondern vielmehr den Lebenszyklus von mehreren Projekten gleicher Art. Diese Betrachtungsweise ist hinreichend anwendbar, wenn ein Projekt in einem standardisierten Phasenmodell den Lebenszyklus für eine bestimmte Projektart durchläuft. In der Konsequenz deklariert die ICB 3.0 den Terminus Projektlebenszyklus abgekoppelt von der Betrachtungsweise des Regulativs DIN 69905. Aufgrund der Ausrichtung dieser Masterthesis zu den in Abschnitt 2.2 beschriebenen Organisations- und F&E-Projekten präferiert der Autor den Terminus Projektlebenszyklus nach ICB 3.0.

Obgleich sich der Projektlebenszyklus von der Entstehung bis zum Projektabschluss erstreckt und sich ein Projekt, wie in Kapitel 2 beschrieben wurde, zeitlich durch einen Anfangs- und Endpunkt beschränkt, besteht in der Literatur eine Dissonanz in den Begriffsbestimmungen für den Projektstart und das -ende [58]. Als Auswirkung dieser Definitionsunschärfe sind die beiden Termini für ein kohärentes Begriffsverständnis in der vorliegenden Masterthesis zu formalisieren. Besteht im Unternehmen ein Konsens, dass Personal eingesetzt und Sach- und Finanzmittel aufgewendet werden, um den Fortgang des Projektes zu sichern, erfolgt der Projektstart mit der Auftragserteilung respektive mit dem Datum des Kick-Off-Meetings [3] [83]. Der Projektstart ist dazu als Prozess und nicht als ein terminierter Zeitpunkt zu sehen. Dem entgegen ist das Projektende auf den Projektabschluss zu fixieren [3].

Anhand des nachfolgend in Abbildung 2-4 dargestellten Beispiels eines Phasenmodells für Organisationsprojekte werden alle für diese Masterthesis relevanten Aktivitäten, Dokumentationen, Methoden und Verfahren im Kontext der Wirtschaftlichkeitsanalyse aggregiert und in diesem oder dem nachfolgenden Kapitel beschrieben. Die in Rot skizzierte Initialisierungs-phase ist kennzeichnend für die Startphase des allgemeingültigen Phasenmodells, während die in Orange gehaltene Konzeption und Gestaltung für die Planung übertragbar ist. Für die Umsetzung der Projekte ist die in Gelb dargestellte Realisierung und Einführung zuordenbar. Mit der zusätzlichen Kolorierung in Grün wird zudem die Intensität der Projektbewertung nach dem Projektabschluss dargestellt. Der illustrierte Projektlebenszyklus beginnt in den Organisationsprojekten mit der Entstehung des Projektes und endet mit dem Projektabschluss. Der Abschnitt der Nutzung ist nicht Bestandteil eines Projektes und wird infolgedessen nicht

weiter ausgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Darstellung des Phasenmodells für Organisationsprojekte nach Kuster et al. [5]

Die in Abbildung 2-4 oben links dargestellte Initialisierungsphase eines Organisations-projektes besitzt eine besonders hohe Erfolgsrelevanz für das Projekt. Die Startphase umfasst die Zeitspanne von der Projektidee bis zu der Auftragserteilung respektive dem Kick-Off-Meeting. Aufgrund der exorbitant großen Bedeutung der Initialisierungsphase folgt im

Abschnitt 2.5 eine Präzisierung der Projektinitiierung. Die nachfolgenden Projektphasen sind ungeachtet der zuvor genannten Relevanz der Startphase weiter zu fixieren, um die resultierenden Konsequenzen respektive das Ausmaß der Auswirkung der ersten Phasen auf den Projektablauf zu bemessen.

Mit der zweiten Phase der in Abbildung 2-4 oben mittig dargestellten Konzeption gehen die Analyse, der überschlägige Entwurf und die Überprüfung der Durchführbarkeit des Projektes als wesentliche Aktivitäten hervor [5]. Die Grundlagen für die Betrachtung der Realisierbarkeit sind die Untersuchung der aktuellen Situation sowie die klar vereinbarten Projektziele [26]. Der Zeitrahmen der Konzeptionsphase erstreckt sich von der Auftragserteilung bis zur Verabschiedung des Pflichtenhefts als Projektdokument [4]. Das letztgenannte Dokument beschreibt nach DIN 69901-5:2009 wie der Auftragnehmer die Realisierung aller Anforderungen aus dem vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheft ausführen will [58]. Im Pflichtenheft werden dazu die Anforderungen aus technischer und wirtschaftlicher Sicht des Projektes spezifiziert und das Grobkonzept der Realisierung festgelegt. Infolge der Präzisierung des Projektstrukturplans (PSP) während der Konzeption sowie der damit verbundenen Aufwands- und Terminschätzung ist es möglich, eine exaktere Aussage über die benötigten Ressourcen sowie die Kosten zu treffen. Die weitere Detaillierung des Projektinhaltes und die daraus resultierende bessere Quantifizierbarkeit der Kosten- und Nutzenaspekte sind für eine erste reelle Wirtschaftlichkeitsberechnung des Projektes von großer Bedeutung [42]. Infolge der Projektpräzisierung sind die ersten Prognosen der Projektinitiierung durch eine Planung mit erhöhter Detaillierung in der Konzeptionsphase zu verbessern [5]. Der Detaillierungsgrad der Planung orientiert sich dabei immer an den notwendigen Maßnahmen, um das Projekt zuverlässig zu überwachen und zu steuern. Überdies werden erste Ansätze für die Lösung der zu bearbeitenden Problematik eruiert. In Organisationsprojekten und im weiteren Verlauf dieser Masterthesis kann eine Lösung beispielsweise eine Methode, ein System, eine Organisation oder ein Prozess sein. Weitere Inhalte der Konzeption sind die Klärungen der Fragen [4]:

- Welche alternativen Lösungsprinzipien existieren?
- Welches Lösungsprinzip besitzt das größte Erfolgspotential?
- Wie weit wird der Bearbeitungsbereich gefasst?

Resultierend aus den genannten Fragestellungen lässt sich eine erste umfassende Ablauf-planung des Projektes erstellen, welche die Grundlage für die detaillierten Projektpläne im Hinblick auf Arbeitspakete und Organisationseinheiten bildet [26]. Als ein weiteres wesent-liches Ergebnis bei der Klärung der Fragen geht ein bewerteter Vorschlag möglicher Lösungen zur Weiterverfolgung in der Gestaltungsphase hervor.

Die in der Abbildung 2-4 mittig dargestellte detaillierte Gestaltungsphase wird zeitlich beschränkt durch die Verabschiedung des Pflichtenhefts und der Fertigstellung der Detailplanung für das Projekt [5]. Die Aufgabe der genannten Phase besteht hauptsächlich in der

Weiterentwicklung und Spezifizierung des aus der Konzeptionsphase ausgewählten Lösungsprinzips, um ein Gesamtkonzept mit Lösungsvarianten zu entwickeln. Die Detailplanung des Entwurfs sieht unter anderem die Beurteilung der Zielerreichung sowie der Funktionalität der Lösung vor [5]. Hierzu wird der Betrachtungshorizont während der Gestaltungsphase gegenüber der Konzeptionsphase weiter eingeengt. Weitere wesentliche Inhalte der Gestaltungs-phase eines Organisationsprojektes sind die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und der Risiken der konzipierten Lösungsvarianten. Dazu ist durch die zusätzliche Detaillierung des Projektinhaltes in der Gestaltungsphase eine weitere exaktere Wirtschaftlichkeitsberechnung des Projektes möglich. Das Ende der Gestaltungsphase ist gekennzeichnet durch einen Entwurf mit einem hohen Detaillierungsgrad über die Ablauf- und Terminplanung, der Ressourcenplanung mit den daraus resultierenden Kosten und der Qualität der Lösungsvarianten [59]. Das Ergebnis der Gestaltungsphase ist ein Beschluss der Entscheidungsträger in den stattfindenden Review-Meetings über eine Lösungsvariante, die im Detail ausgearbeitet ist und die in der nachfolgenden Projektphase verwirklicht werden kann.

In der anschließend dargestellten Realisierungsphase der Abbildung 2-4 wird die detailliert ausgearbeitete Lösung aus der Gestaltungsphase erstellt. Die Zeitdauer der genannten Projektphase kann terminiert werden von der Verabschiedung der Detailplanung bis hin zur Fertigstellung der Realisierung. Die essentielle Thematik ist das Controlling, in dem alle vereinbarten Ziele der Start- und Planungsphase mit den erreichten Ergebnissen der Realisierungsphase verglichen werden [5]. Ebenso ergibt sich ein besonderes Interesse aus der Betrachtung der Rahmenbedingungen. Bei Differenzen zu den geplanten Projektparametern muss eine Aktualisierung der bestehenden Planung durchgeführt werden [17] [42]. Die ermittelten Abweichungen gegenüber der Projektplanung sind mit Unterstützung des Änderungsmanagements zu dokumentieren und an die Entscheidungsträger zu kommunizieren.

Die weiteren inhärenten Aktivitäten in der Realisierungsphase sind die Bereitstellung der vereinbarten Ressourcen aus der Planungsphase, die Ausbildung künftiger Nutzer hinsichtlich der angestrebten Lösung sowie die Feststellung der tatsächlich angefallenen Kosten. Die Projektwirtschaftlichkeit ist erstmalig nicht durch die Prognose eines Wirtschaftlichkeitsmodells zu berechnen, sondern kann unter Zuhilfenahme der reell entstandenen Projektkosten durch eine detaillierte Kostenberechnung präziser quantifiziert werden. Am Ende der Realisierungsphase muss die aus den vorhergehenden Projektphasen detailliert geplante Lösung erstellt und erfolgreich verifiziert worden sein. Mit dieser Prämisse kann die Lösung für die nachfolgende Projektphase durch ein Einführungskonzept vorbereitet werden [5].

Mit der abschließenden Einführungs- respektive Implementierungsphase des Projektes, die in Abbildung 2-4 rechts oben dargestellt wird, soll die Lösung eingeführt werden, um positive Veränderungen in den Aufbau- oder Ablaufstrukturen der bestehenden Organisation zu erreichen [16]. Die Auswirkungen sollen, wie in Abschnitt 2.2 bereits beschrieben wurde, Kosten-einspar- und Kostenvermeidungseffekte sowie eine Steigerung in der Qualität der Leistungserstellung zur Folge haben. Zeitlich begrenzt wird die Einführungsphase von der Fertigstellung der Realisierung bis zum Projektabschluss, der mit dem Nutzen der Lösung beginnt. Die

wesentlichen Aktivitäten der Einführungsphase sind gerichtet auf den Einführungsprozess und den Test der Lösung unter realen Bedingungen der bestehenden Organisation [5]. Zeitgleich werden die potentiellen Nutzer bestimmt, geschult und autorisiert, um die neue Lösung kompetent, effizient und effektiv zu nutzen. Anschließend wird bei erfolgreicher Evaluierung der Lösung die Übergabe an die Organisation sowie die Transition der Lösung vollführt.

Die Projektwirtschaftlichkeit kann abschließend durch eine Wirtschaftlichkeitsfeststellung gegen Ende der Einführungsphase präzise bestimmt werden. Diese Aussage ergibt sich aus der Berechnung der Wirtschaftlichkeit unter Berücksichtigung der zusätzlich reell entstandenen Einführungs- und Anpassungskosten. Die bereits genannten Kosten sowie die weiteren

Kostenaspekte, welche im Abschnitt 3.1 hinreichend thematisiert werden, sind zusammen-fassend in einer Kostenfeststellung im Abschluss der Einführungsphase zu fixieren [1]. Im Weiteren wird am Ende der Einführungs- respektive Implementierungsphase ein Abschluss-bericht erstellt. Mit dem Abschluss der Einführungsphase enden das Projekt und analog dazu der Projektlebenszyklus.

Direkt nach dem Projektabschluss beginnt die Nutzungsphase für die zuvor detailliert geplante, realisierte und eingeführte Lösung in die Organisation. Diese Phase gehört nicht zum Projekt respektive zum Projektlebenszyklus. Nach dem Projektende findet eine Bewertung

der Gesamtsituation des Projektes unter ökonomischen, zeitlichen und ergebnisorientierten Kriterien in einem durchzuführenden Projektabschluss-Meeting statt [17]. Abschließend wird die Décharge eingeleitet, wodurch das Projektteam und der zuständige Projektmanager entlastet werden. Außerdem wird die Archivierung der Projektdokumentation vervollständigt und abgeschlossen, um die im Projektverlauf und in der Nutzungsphase gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen sicherzustellen [5]. Dadurch können Verbesserungen an der vorliegenden Lösung genutzt oder für die Gestaltung nachfolgender Projekt verwendet werden. Die aus

dem Projekt resultierenden Konsequenzen über den Nutzen sowie die reell entstehenden Betriebskosten wie Instandhaltungs- oder Wartungskosten sind außerhalb des Projektlebenszyklus weiter zu ermitteln. Dazu ist die Wirtschaftlichkeit der Lösung kontinuierlich über die Nutzungsphase bis hin zu einem definierten Planhorizont zu verifizieren.

In Analogie zu dem beschriebenen Phasenmodell von Organisationsprojekten befindet sich eine notwendige Darstellung relevanter Aktivitäten und Dokumentationen von F&E-Projekten mit Fokus auf die Produktentwicklung im Anhang A.

2.5 Projektinitiierung

„Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet!“ [60]

Gero Lomnitz, 1987

Die Aussage von Gero Lomnitz weist auf die besondere Erfolgsrelevanz der Projektinitiierung im Hinblick auf die nachfolgenden Projektphasen und somit des einhergehenden Projektverlaufs hin [60]. Die exorbitant große Bedeutung dieser ersten Phase des Projektes begründet sich in der Definition der Grundlagen und der Fixierung der Projektrahmenbedingung für die nachfolgenden Projektphasen durch den Auftraggeber, einem interimistischen Projektmanager und dem Auftragnehmer [69] [83].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Darstellung der relativen Bedeutung der Entscheidung und des Wissens

über den Projektverlauf eines Organisationsprojektes nach Kuster et al. [5]

Die Abbildung 2-5 verdeutlicht die besondere Erfolgsrelevanz der Projektinitiierung.

Entscheidungen mit einer sehr großen Tragweite werden bereits in der Projektinitiierung für die nachfolgenden Projektphasen getroffen [16] [72] [74]. Die Einflussnahme auf das Projekt ist in der Initialisierungsphase am größten und nimmt, wie die rot gezeichnete Linie in der

Abbildung 2-5 verdeutlicht, mit Projektfortschritt stetig ab. Die Projektinitiierung ist zudem durch eine besondere Brisanz gekennzeichnet. Wesentliche Entscheidungen für das Projekt sind in einer Phase zu treffen, wo weder genügend Wissen noch Erfahrungen über das Projekt bestehen. Wie in der Abbildung 2-5 durch die gestrichelte schwarze Linie ersichtlich wird, ist zu Projektbeginn die Kenntnis über das Projekt sehr gering und steigt stetig mit dem Projektfortschritt. Mit der Analyse, der Konzeption und der Gestaltung des Projektes wird vornehmlich der enorme Wissenzuwachs begründet. Mit fortschreitendem Projektverlauf werden die Risiken über das Projekt besser abschätzbar, wie die in Abbildung 2-5 schwarz gepunktete Linie illustriert. Das Anliegen für den interimistischen und später zuständigen Projektmanager muss es sein, die Risiken so schnell und so weit wie möglich zu minimieren.

Im Zusammenhang mit den zuvor beschriebenen Aspekten spricht Gareis hinsichtlich der Projektinitiierung vom wichtigsten Projektmangement-Teilprozess [68]. Gestützt wird diese Aussage von zahlreichen empirischen Studien [1].

Nach den Erfahrungen des Bundesministeriums der Verteidigung können nahezu 85 % der voraussichtlichen Kosten schon im Konzept eines Waffensystems determiniert werden [67]. Konzeptionelle Fehler in der IT-Branche, die erst nach der Entwicklung der Software erkannt wurden, sind nur schwer reparabel oder lediglich unter sehr hohen finanziellen Aufwand zu beseitigen [70] [72].

Mit dem Zitat „Sage mir, wie dein Projekt beginnt und ich sage Dir, welche Potentiale du verschenkst“ zeigt sich zudem, dass ausschließlich in der Projektinitiierung alle dem Projekt innewohnenden Potentiale zu entdecken und anschließend zu aktivieren sind [83].

In der nachfolgend ausführlich beschriebenen Initialisierungsphase werden alle relevanten Aktivitäten am Beispiel eines Organisationsprojektes im Kontext der Wirtschaftlichkeits-analyse von Projekten dargestellt. Eine ähnliche Vorgehensweise der Projektinitiierung ist für Investitions- und F&E-Projekte möglich, wobei die Quantität, die Intension und die Bezeichnung der Vorgänge variieren [24]. Die idealisiert beschriebene Initialisierungsphase ist im Besonderen bei IT-Projekten anwendbar, wobei es unwesentlich ist, woher der Anstoß für die Projektidee kommt [5]. Die Anordnung des Projektauftraggebers sei im nachfolgenden

Beispiel daher nicht von Relevanz, allerdings bestehen in einigen Formalismen Unterschiede, ob das Projekt endogen oder exogen initiiert wird.

Das Projektmanagement unterscheidet in der Projektinitiierung zumeist vier sequentielle Prozesse, die es zu planen, zu gestalten und bewusst zu steuern gilt [19] [42]. Die wesentlichen Vorgänge in der Initialisierungsphase von Organisationsprojekten sind:

- Gestaltung des Projektimpulses
- Prüfung des Projektantrags
- Analyse und Elaboration
- Entscheidung zur Projektfreigabe

Die idealisiert beschriebenen Vorgänge können variieren, wobei der Umfang und die Priorität eines Organisationsprojektes die Quantität und die Intension der Prozesse bestimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Darstellung der Initialisierungsphase nach Jenny [42]

Die in der Abbildung 2-6 detailliert dargestellte Initialisierungsphase zeigt den zeitlichen Verlauf von der Projektidee bis zur Auftragserteilung. In der darüberliegenden Prozessebene befinden sich die idealisierten Prozesse mit der Gestaltung des Projektimpulses, der Prüfung des Projektantrages, der Analyse und der Elaboration sowie der abschließenden Entscheidung für oder gegen die Auftragserteilung. Mittig oben in der Abbildung 2-6 wird die Konzeptionsphase durch das Ausbleichen von Orange zu Weiß angedeutet, wobei die gezackte Linie die Betrachtung weiter begrenzt und zugleich auf einen weiteren Verlauf von Projektphasen sowie des Projektlebenszyklus hinweist.

Initiiert wird ein Projekt durch eine Idee, einen Wunsch oder durch einen erkannten Bedarf [75]. Der Prozess des Projektimpulses impliziert dazu eine erste schriftliche oder digitale Formulierung und Entwicklung der Projektidee. Die Beschreibung der Idee umreißt die Ausgangslage, die Zielsetzung, die Projektrahmenbedingungen und die Aufgabenbeschreibung für ein mögliches Organisationsprojekt. Mitunter ist der Einsatz von Kreativitätstechniken sinnvoll, um die Idee sowie das Betrachtungsspektrum weiter zu spezifizieren [26]. Bei der Ausformulierung der Projektidee sollte der Projektinitiator respektive der Auftrageber von

Personen mit fachlicher Kompetenz sowie ökonomischen und juristischen Know-how unterstützt werden. Als Resultat des Projektimpulses ergibt sich ein schriftlich fixierter offizieller Projektantrag.

Im zweiten Prozess der Initialisierungsphase ist die Prüfung des zuvor vom Auftraggeber erarbeiteten Projektantrags von zentraler Bedeutung [1] [28].

Dazu erfolgt ein Examinieren des Antrags auf Vollständigkeit und Validität durch den Auftragnehmer. Der formulierte Projektantrag besteht im Wesentlichen aus den Informationen zu:

- dem Namen des Projektes und dem Datum der Beantragung
- eindeutige Bezeichnung des Auftraggebers und Auftragnehmers
- beschriebene Aufgabenstellung
- eindeutig formulierte Projektziele
- erste Abschätzung der Kosten, der Nutzenpotentiale und der benötigten Ressourcen

Für die Ausarbeitung des Projektantrags zum Lastenheft im nachfolgenden dritten Prozess ist hauptsächlich der Auftraggeber verantwortlich. Jedoch kann und sollte der Antrag je nach Umfang des Projektes unter Verwendung von zusätzlich bereit gestellten Vertretern des Auftragnehmers weiter spezifiziert und präzisiert werden. Das für die Ausarbeitung des Projektantrags interimistisch eingesetzte Projektteam sollte sich idealerweise aus Mitgliedern des

[...]

• Universidad: University of Applied Sciences Mittweida (Institut für Technologie- und Wissenstransfer Mittweida)
• Calificación: 2,0
• Autor: M.Sc. IM B.Sc. IT David Molch (Autor)
• Año de publicación: 2010
• Páginas: 189
• No. de catálogo: V153246
• ISBN (Ebook): 9783640655533
• ISBN (Libro): 9783640656202
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Wirtschaftlichkeitsanalyse, Wirtschaftllichkeitsbeurteilung, Wirtschaftlichkeitsbewertung, Projektwirtschaftlichkeit, Ermittlung der Projektwirtschaftlichkeit, TVO, Total Value of Opportunity, REJ, Rapid Economic Justification, TEI, Total Economic Impact, WiBe, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, generisches Framework, Framework, Business Performance Framework, Business Assessment Roadmap, KPI, Leistungsindikatoren, KEF, kritischen Erfolgsfaktoren, Five Pillars of Benefit Realization, Organisationsprojekt, F&E-Projekte, Investitionsprojekte, Forschungs-und Entwicklungsprojekte, qualitativer Nutzen, qualitative Aspekte, qualitative Einflussfaktoren, Kosten- und Nutzenerfassung, qualitative Faktoren, Wirtschaftlichkeit von Projekten