Im Zuge der Globalisierung sehen sich die Unternehmungen einem zusehends wachsenden internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Insbesondere für Massenproduzenten hat sich die Situation durch das vermehrte Auftreten schlanker Hersteller auf den Märkten von Grund auf verändert. Aufgrund ihrer hohen Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit sind diese Unternehmen in der Lage, ihr Produktangebot in kürzester Zeit an wechselnde Marktbedingungen anzupassen. Diese Fähigkeit hat dazu geführt, dass es kaum noch möglich ist, sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten und diese zu halten. Vor diesem Hintergrund haben zahlreiche bisher bewährte Grundsätze und Konzepte traditioneller Wettbewerbstheorien ihre Geltung verloren.
[...]
Auch die grundlegende Notwendigkeit zur zielorientierten Gestaltung der Kosten findet mittlerweile in hohem Maße Beachtung. Das Einbeziehen der Abnehmer und Lieferanten zur gemeinsamen Erschließung von Einsparungspotenzialen ist bisher jedoch nur schwach verbreitet, so dass umfangreiche Synergien aus einem unternehmungsübergreifenden Kostenmanagement häufig ungenutzt bleiben. Auch in der Literatur ist dieser Bereich bislang nur unzureichend behandelt worden.
Daher besteht die Zielsetzung des vorliegenden Beitrages darin zu zeigen, wie ein Kostenmanagement-System für die Zwecke der Konfrontationsstrategie zu gestalten ist, wobei der Ansatz zur unternehmungsübergreifenden Kostensteuerung eine besondere Beachtung findet. Diese Themenstellung lässt sich in folgende Teilfragen zerlegen, die den Leitfaden für diese Arbeit bilden:
Welchen Beitrag leistet das Kostenmanagement zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie?
Welche Anforderungen stellt die Konfrontationsstrategie an das Kostenmanagement?
Mit Hilfe welcher Ansätze lässt sich ein auf die Zwecke der Konfrontationsstrategie abgestimmtes Kostenmanagement-System gestalten und wie lässt es sich auf die Wertschöpfungskette erweitern?
Welche Rahmenbedingungen müssen Abnehmer und Lieferant schaffen, um ein unternehmungsübergreifendes Kostenmanagement betreiben zu können?
INHALTSVERZEICHNIS
A.Problemstellung
B.Grundlagen zum konfrontationsorientierten Strategieansatz
I. Abgrenzung zwischen der Konfrontationsstrategie und den generischen Strategietypen
II. Kennzeichnung des Lean-Management als Entstehungsgrund des Konfrontationswettbewerbs
1. Merkmale schlanker Unternehmungen
2. Ursachen des hohen Technologietransfers zwischen schlanken Konkurrenten
III. Qualitats-, Funktionalitats- und Kostenmanagement als zentrale Aufgaben bei der Strategieumsetzung
1. Darstellung des Erfolgsdreiecks als unterstutzendes Konzept zur Operationalisierung des Konfrontationswettbewerbs
2. Notwendigkeit integrierter Managementsysteme
C.Gestaltung eines internen Kostenmanagement-Systems zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie
I. Kennzeichnung des Target-Costing als Ansatz zur Steuerung der Kosten in der Produktentwicklungsphase
1. Abgrenzung des Target-Costing
2. Prozess des Target-Costing
a) Marktorientierte Planung der zulassigen Produktkosten
b) Bestimmung und Umsetzung der produktbezogenen Zielkostenvorgabe
c) Einsatz der Wertanalyse zur Realisation des Kostensenkungsziels
d) Zielkostenspaltung zur Ermittlung der komponentenbezogenen Kostenanteile
II. Kennzeichnung des Kaizen-Costing als Ansatz zur Steuerung der Kosten in der Produktionsphase
1. Abgrenzung des Kaizen-Costing
2. Typen des Kaizen-Costing
III. Motivation der Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor des Kostenmanagement
D. Kostenmanagement in der Supply-Chain zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie
I. Nutzenwirkungen durch Betreibung eines untemehmungsubergreifenden Kostenmanagement
II. Gestaltung eines untemehmungsubergreifenden Target-Costing-Systems
1. Festlegung der Kostenvorgaben fur die Zulieferer der Produktkomponenten
2. Chained-Target-Costing zur Kostensteuerung in der Wertschopfungskette
III. Gestaltung eines untemehmungsubergreifenden Kaizen-Costing-Systems
IV. Voraussetzungen eines erfolgreichen untemehmungsubergreifenden Kostenmanagement
1. Geringe Lieferantenzahl zur Minimierung des Koordinations- aufwands
2. Vertrauen als Basis einer kostenorientierten Kooperation
3. Mafinahmen zur Erhohung der Schnittstelleneffizienz
E. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
A. Problemstellung
Im Zuge der Globalisierung sehen sich die Untemehmungen einem zusehends wach- senden internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Insbesondere fur Massenpro- duzenten hat sich die Situation durch das vermehrte Auftreten schlanker Hersteller auf den Markten von Grund auf verandert. Aufgrund ihrer hohen Flexibilitat und Reaktionsgeschwindigkeit sind diese Unternehmen in der Lage, ihr Produktangebot in kurzester Zeit an wechselnde Marktbedingungen anzupassen. Diese Fahigkeit hat dazu gefuhrt, dass es kaum noch moglich ist, sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten und zu halten. Vor diesem Hintergrund haben zahlreiche bisher be- wahrte Grundsatze und Konzepte traditioneller Wettbewerbstheorien ihre Geltung verloren.[1]
Die einzige Moglichkeit, in einem derartigen Umfeld langfristig uberlebensfahig zu bleiben, besteht darin, die Strukturen und das Verhalten schlanker Produzenten zu ubernehmen, um so mit der Konkurrenz in den direkten Wettbewerb treten zu kon- nen [2]. Eine Unternehmensstrategie mit dieser Zielsetzung wird als Konfrontations- strategie bezeichnet. Die zentrale Aufgabe dabei liegt in der konsequenten Markt- orientierung, um sich die notwendige Fahigkeit anzueignen, Produkte mit einer ho- hen Qualitat, mit der vom Kunden geforderten Funktionalitat und zu niedrigen Kos- ten in moglichst kurzer Zeit zu entwickeln und zu produzieren.[3]
Da Massenproduzenten in der Lage sind, sinkende Gewinne uber einen langen Zeit- raum zu kompensieren, haben viele Anbieter die Notwendigkeit noch nicht erkannt oder akzeptiert, sich an die grundsatzlich veranderten Marktbedingungen anzupassen, um langfristig bestehen zu konnen. Andere jedoch haben die bedrohliche Lage erfasst und bereits Anstrengungen unternommen, den Ubergang zum schlanken Unternehmertum zu vollziehen. Vielen von ihnen ist es gelungen, leistungsfahige Managementsysteme zur Steuerung von Qualitat und Funktionalitat zu implementie-ren.[4]
Auch die grundlegende Notwendigkeit zur zielorientierten Gestaltung der Kosten findet mittlerweile in hohem Mafie Beachtung. Das Einbeziehen der Abnehmer und Lieferanten zur gemeinsamen Erschliefiung von Einsparungspotenzialen ist bisher jedoch nur schwach verbreitet, so dass umfangreiche Synergien aus einem unterneh- mungsubergreifenden Kostenmanagement haufig ungenutzt bleiben[5]. Auch in der Literatur ist dieser Bereich bislang nur unzureichend behandelt worden[6].
Daher besteht die Zielsetzung des vorliegenden Beitrages darin zu zeigen, wie ein Kostenmanagement-System fur die Zwecke der Konfrontationsstrategie zu gestalten ist, wobei der Ansatz zur unternehmungsubergreifenden Kostensteuerung eine be- sondere Beachtung findet. Diese Themenstellung lasst sich in folgende Teilfragen zerlegen, die den Leitfaden fur diese Arbeit bilden:
- Welchen Beitrag leistet das Kostenmanagement zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie?
- Welche Anforderungen stellt die Konfrontationsstrategie an das Kostenmanagement?
- Mit Hilfe welcher Ansatze lasst sich ein auf die Zwecke der Konfrontationsstrategie abgestimmtes Kostenmanagement-System gestalten und wie lasst es sich auf die Wertschopfungskette erweitern?
- Welche Rahmenbedingungen mussen Abnehmer undLieferant schaffen, um ein unternehmungsubergreifendes Kostenmanagement betreiben zu konnen?
B. Grundlagen zum konfrontationsorientierten Strategieansatz
I. Abgrenzung zwischen der Konfrontationsstrategie und den generischen Strategietypen
Die von Porter entwickelte Typologie zur Abgrenzung der klassischen Grundtypen von Wettbewerbsstrategien unterscheidet zwischen der
- Strategie der Kostenfuhrerschaft, der
- Strategie der Differenzierung und der
- Strategie der Nischenbesetzung[7].
Eine Unternehmung, die eine Kostenfuhrerschaftsstrategie verfolgt, zielt darauf ab, sich durch die Realisierung eines komparativen Kostenvorteils gegenuber ihren Wettbewerbern eine fuhrende Position auf dem relevanten Markt zu erarbeiten und zu sichern. Als mogliche Ursachen kommen betriebsgrofienbedingte Kostendegressi- onen (Economies of Scale), unternehmensspezifische Technologien, kostengunstige
Ressourcenquellen, eine hohe Kapazitatsauslastung, Standortvorteile und Erfah- rungskurveneffekte in Betracht. Der daraus erwachsende strategische Kostenvorteil eroffnet die Moglichkeit zur Senkung der Absatzpreise, um somit die direkte Kon- kurrenz zu unterbieten und vom Markt zu verdrangen sowie den Eintritt potenzieller Wettbewerber zu verhindern.[8]
Mit der Differenzierungsstrategie wird das Ziel verfolgt, sich uber ein Produkt vom Markt abzuheben, das sich in der Wahrnehmung des Kunden deutlich vom Angebot der restlichen Hersteller unterscheidet. Die Einzigartigkeit in Bezug auf die Qualitat oder die Funktionalitat des Produktes soll dem Konsumenten einen zusatzlichen Nut- zen stiften.[9] Uber die geringe Substituierbarkeit des Produktes und einer damit ein- hergehenden Verringerung der Preiselastizitat der Nachfrage lassen sich hohere Stuckerlose und somit hohere Deckungsbeitrage realisieren[10].
Das Motiv der Nischenstrategie besteht darin, sich auf ein Kaufersegment des Ge- samtmarktes zu konzentrieren, das nicht oder nur schwach von Wettbewerbern be- dient wird. Innerhalb der Grenzen dieses Teilmarktes wird eine Kostenfuhrerschafts- oder Differenzierungsstrategie verfolgt.[11]
Die Gemeinsamkeit aller drei von Porter identifizierten Strategieansatze liegt in der Zielsetzung, sich uber die Vermeidung einer Wettbewerbssituation eine konkur- renzlose Marktposition zu verschaffen[12]. Die Grundidee der Konfrontationsstrate- gie dagegen basiert auf einer direkten und permanenten Auseinandersetzung mit der Konkurrenz. Ein Wettbewerbsumfeld, das von Unternehmen dieser Strategieausrich- tung gekennzeichnet ist, lasst die Realisierung langfristig haltbarer Vorteile gegen- uber den anderen Marktteilnehmern nicht zu. Es ist davon auszugehen, dass die Konkurrenz bereits nach kurzer Zeit mit der Einfuhrung von Imitationsprodukten reagieren wird, um sich an die veranderten Bedingungen anzupassen. Obwohl die Anbieter dennoch versuchen, ihre Produkte uber die Merkmale Qualitat, Funktionalitat oder Preis zu differenzieren, geschieht dies in der Gewissheit, dass die erzielte Wirkung nicht von] langer Dauer sein wird. Die hohe Anpassungsgeschwindigkeit der Hersteller verbietet den Aufbau einer engen Beziehung zum Kunden, der somit im Konfrontationswettbewerb eine starkere Marktmacht erhalt. Diese hohe Marktdyna- mik und das damit verbundene Unvermogen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen und auszubauen, hat die logische Konsequenz, dass dabei weitaus niedrige- re Deckungsbeitrage realisiert werden, als es bei einer erfolgreichen Umsetzung der klassischen wettbewerbsvermeidenden Strategien der Fall ist. Insbesondere fur Un- ternehmen, die eine Nischenstrategie verfolgen und ihre Gewinne ausschliefilich aus der gezielten Bearbeitung eines einzigen Marktsegmentes beziehen, stellen konfron- tationsorientierte Produzenten eine immense Gefahr dar. Sobald ein Nischenanbieter attraktive Gewinne verzeichnet, treten sie als fruhe Folger in Erscheinung und zwin- gen ihn in den Konfrontationswettbewerb, in dem er aufgrund seiner Unterlegenheit in Hinsicht auf das einseitige Produktportfolio und die zumeist geringere Grofie nur geringe Uberlebenschancen hat.[13]
II. Kennzeichnung des Lean-Management als Entstehungsgrund des Konfrontationswettbewerbs
1. Merkmale schlanker Unternehmungen
Die Lean-Production (schlanke Produktion), die ihren Ursprung in der japanischen Automobilindustrie (Toyota) hat und das innovative Gegenstuck zur amerikanisch gepragten Massenproduktion (Ford) darstellt, bildet die Grundvoraussetzung fur das Zustandekommen eines Konfrontationswettbewerbs. Dieses Organisationskonzept umfasst eine Vielzahl von Prinzipien zur effektivitats- und effizienzorientierten Pla- nung und Gestaltung der Unternehmensprozesse mit der strategischen Zielsetzung, die Systemwirtschaftlichkeit zu optimieren.[14] Nach der Einfuhrung und Etablierung der Lean-Production im Japan der fruhen 50er Jahre war man in der Lage, im Ver- gleich zu den amerikanischen Automobilanbietern Produkte hoherer Qualitat und grofierer Variantenvielfalt herzustellen und dabei nur die Halfte der Ressourcen ein- zusetzen[15].
Infolge der Erkenntnis, dass sich die Anwendbarkeit der Prinzipien zur Verschlan- kung von Strukturen und Prozessen nicht nur auf die Produktion beschrankt, sondern auch alle anderen Funktionsbereiche sowie die gesamte Wertschopfungskette umfasst, ist die Bezeichnung der Lean-Production durch den allgemeinen Begriff des Lean-Management ersetzt worden[16]. Der hohe Intensitatsgrad der Kooperation zwi- schen den Unternehmen der Wertschopfungskette ist ein zentraler Bestandteil dieses Konzeptes.
Durch die enge Beziehung zwischen Abnehmer und Zulieferer und dem damit ein- hergehenden Austausch von Informationen sind die Unternehmen der Supply-Chain in der Lage, die Beschaffung nach dem Just-in-Time-Prinzip zu gestalten. Mit dem Ziel der Materialflussoptimierung sollen dabei die Teile und Produktkomponenten nur dann beschafft werden, wenn sie in der Fertigung benotigt werden, um so die Nachfrage der eigenen Kunden termin- und bedarfsgerecht erfullen zu konnen. In der Produktion wird dazu nach dem KANBAN-Prinzip verfahren. Werden Erzeugnisse aus dem Pufferlager entnommen, so wird die entsprechende Menge verzeichnet und unmittelbar nachbestellt. Dies ermoglicht eine Minimierung der Bestande, der Durchlaufzeiten und somit der Lagerkosten. Andererseits erhoht sich die Storanfal- ligkeit des gesamten Produktplanungs- und Produktionssystems, so dass die Unternehmen bestimmte Rahmenbedingungen schaffen mussen, die eine reibungslose Anwendung des Just-in-Time-Konzeptes zulassen (siehe dazu im Einzelnen Ab- schnitt D.IV.3).[17]
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor schlanker Unternehmen ist die konsequente Kunden- orientierung. Die Produktqualitat wird als entscheidender Wettbewerbsfaktor ver- standen und als ubergeordnete Zielgrofie an samtliche Mitarbeiter der Unternehmen in der Supply-Chain kommuniziert.[18] Diese Sichtweise kommt im Konzept des Total-Quality-Management zum Ausdruck, das auf einem umfassenden unterneh- mungsubergreifenden Qualitatsdenken basiert. Die Grundidee dieses Ansatzes be- steht darin, die Prozesse zur Qualitatssicherung wahrend des gesamten Produktle- benszyklus marktorientiert zu gestalten.[19] Insbesondere in der Entwicklungsphase werden die kritischen Qualitatsmerkmale des Neuproduktes analysiert, um potenziel- le Schwachpunkte und Anfalligkeiten fruhzeitig zu identifizieren und zu beseitigen. Auf diese Weise werden die Kosten nachtraglicher Aktivitaten zur Qualitatssiche- rung wie Kontrollen und Fehlerbereinigungen praventiv minimiert. Um dieses Kon- zept erfolgreich umzusetzen, ist es durch weitere unterstutzende Ansatze wie Benchmarking, Quality-Function-Deployment und Kaizen (siehe dazu Abschnitt C.II.1) zu erganzen.[20]
Ein weiteres Merkmal schlanker Unternehmen ist eine Organisationsstruktur, die von einer sehr geringen Anzahl von Hierarchieebenen gekennzeichnet ist. Die Ab- kehr von klaren Uber- bzw. Unterordnungsverhaltnissen hin zu weitgehend eigen- verantwortlich handelnden multifunktionalen Arbeitsteams geht zum einen mit posi- tiven Motivationswirkungen der Mitarbeiter einher, die mit umfangreicheren Ent- scheidungskompetenzen ausgestattet sind. Zum anderen fuhrt eine Verschlankung der Organisation als Resultat der kurzeren Entscheidungs- und Informationswege und der damit verbundenen Komplexitatsminderung zu einem erheblich geringeren Koordinationsaufwand.[21]
2. Ursachen des hohen Technologietransfers zwischen schlanken Konkurrenten
Ein wesentlicher Grund fur die Tatsache, dass sich im Konfrontationswettbewerb keine dauerhaften Vorteile herausbilden, liegt in der intensiven Technologiediffusion zwischen den Lean-Produzenten. Die enge Beziehung zwischen den Herstellern und den Lieferanten leistet dazu einen entscheidenden Beitrag. Mit dem Ziel, ge- meinsam effizientere Losungsansatze zu finden, werden oftmals Vertreter der Zulie- ferer in den Produktentwicklungsprozess eingebunden (siehe dazu Abschnitt D.IV.3). Da diese Mitarbeiter jedoch auch an den Projekten anderer Abnehmer teilnehmen, gelangen die internen Informationen nach aufien und eventuell sogar an die unmit- telbare Konkurrenz. Das Resultat dieser Form von Wissensausbreitung besteht darin, dass sich schlanke Unternehmen stets auf einem ahnlichen technologischen Entwick- lungsstand befinden.[22]
Ein weiterer Grund fur das Unvermogen, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, besteht in der imitationsorientierten Ausrichtung schlanker Unternehmen. Fur die Durchfuh- rung von Projekten zur Produktentwicklung werden fachlich heterogene Arbeitsteams gebildet, deren Mitglieder in der Regel aus den Funktionsbereichen Forschung & Entwicklung, Produktion und Marketing stammen. Diese Zusammensetzung soll es erlauben, die fachspezifischen Aspekte und Kenntnisse bereits im Produktentste- hungszyklus zu berucksichtigen, um so erforderliche AnpassungsmaBnahmen in spa- teren Phasen zu vermeiden. Die zumeist stark voneinander abweichenden Zielset- zungen und Wertvorstellungen der Bereichsvertreter haben die Konsequenz, dass hoch innovative Ideen nur geringe Chancen haben, sich bis zur Realisation durchzu- setzen[23]. Dieser Zusammenhang und die Tatsache, dass moglichst fruhzeitige Markteintritte fur Lean-Produzenten eine hohe Prioritat haben, fuhren dazu, dass die Eigenentwicklungen schlanker Hersteller ublicherweise nur geringfugige Verande- rungen aufweisen. Da diese Produkte meist leicht nachzuahmen sind und da eine konsequente Marktorientierung das Grundprinzip einer Konfrontationsstrategie bil- det, sind die Entwicklungsteams darauf ausgerichtet, das Angebot der derzeitigen und potenziellen Konkurrenz stets zu beobachten und die gewonnenen Erkenntnisse in die eigenen Projekte zu integrieren. Aufgrund der schlanken Strukturen und Pro- zesse sind die Unternehmen in der Lage, von Wettbewerbern hervorgebrachte Neu- produkte innerhalb sehr kurzer Zeit zu imitieren. Auf diese Weise wird die Pionier- rolle des Konkurrenten untergraben und die Entstehung eines technologischen Vor- sprungs von vornherein verhindert.[24]
III. Qualitats-, Funktionalitats- und Kostenmanagement als zentrale Aufgaben bei der Strategieumsetzung
1. Darstellung des Erfolgsdreiecks als unterstutzendes Konzept zur Operationalisierung des Konfrontationswettbewerbs
Das Erfolgsdreieck bildet einen gedanklichen Bezugsrahmen, mit dessen Hilfe sich die Wirkungsweisen einer Konfrontationsstrategie veranschaulichen lassen. Nach diesem Ansatz wird der Erfolg einer Unternehmung durch das Zusammenspiel von drei produktbezogenen Merkmalen bestimmt. Dabei sind zwei Sichtweisen zu unterscheiden. Aus der internen Perspektive des Produzenten bilden die Kosten, die Qualitat und die Funktionalitat des Produktes die drei Dimensionen. Aus der exter- nen Sicht des Kunden sind der Preis, die wahrgenommene Qualitat und die wahrge- nommene Funktionalitat relevant. Zur Vereinfachung werden in den nachfolgenden Uberlegungen lediglich die Qualitat, die Funktionalitat sowie der Preis bzw. die Kos- ten zugrunde gelegt (vgl. Abb. 1). Wahrend das Merkmal der Funktionalitat als mehrdimensionale GroBe aufzufassen ist, da sie samtliche Eigenschaften des Produk-
tes widerspiegelt, beschreibt die Qualitat, in welchem Grad das Produkt diese Eigen- schaften erfullt.[25]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Dimensionen des Erfolgsdreiecks (aus: Cooper (1995), S. 14)
Die Intervalle, innerhalb derer der Kunde bereit ist, wechselseitige Verschiebungen der Merkmalsauspragungen zu akzeptieren, determinieren die Erfolgszone eines Produktes. So wird z.B. ein Konsument im Falle gestiegener Qualitat und Funktiona- litat einen hoheren Absatzpreis zahlen. Ubersteigt der Preis jedoch eine gewisse Obergrenze, sinkt die Nachfrage unter den Break-Even-Punkt und somit in den Ver- lustbereich. Das heifit, das Produkt hat seine Erfolgszone verlassen.[26]
Der Abstand zwischen der minimal und maximal akzeptierten Auspragung einer der drei Dimensionen bildet den Erfolgsbereich des jeweiligen Merkmals. So ist bei- spielsweise die Untergrenze der Funktionalitat dann erreicht, wenn der Kunde trotz minimalen Preis- und maximalen Qualitatsniveaus nicht zum Kauf des Produktes bereit ist, weil es seine Mindestanforderungen nicht erfullt. Durch Verbindung der drei Mindest- sowie der drei Hochstwerte lasst sich die Erfolgszone graphisch dar- stellen.[27]
Das Potenzial der generischen Strategietypen kann nur im Falle einer sehr grofien Erfolgszone zur Entfaltung kommen, die ausreichend Spielraum bietet, sich uber die Funktionalitat, die Qualitat (Differenzierungsstrategie) oder die Kosten (Kostenfuh- rerschaft) klar von der Konkurrenz abzuheben und sich so einer Wettbewerbssituati- on zu entziehen. Auf wettbewerbsintensiven Markten, auf denen konfrontationsbe- reite schlanke Anbieter aktiv sind, sind die Erfolgsbereiche der drei Produktmerkma- le sehr schmal und bieten somit keine Grundlage, sich eine dominante Positionierung und dauerhafte Vorteile anzueignen (vgl. Abb. 2). Beim Versuch, auf einem solchen Markt eine Kostenfuhrerschaft zu realisieren, wurden die Untergrenzen der Merkma- le Qualitat und Funktionalitat unterschritten. Die Grenzen der Differenzierungsstra- tegie wurden sich unter diesen Bedingungen in der Form zeigen, dass das hohe Qua- litats- oder Funktionalitatsniveau des Produktes nur mit einem Preis oberhalb des maximal Akzeptierten zu rechtfertigen ware.[28]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Erfolgszonen bei den generischen Strategietypen und der Konfrontationsstrategie (aus: Cooper (1995), S. 20)
2. Notwendigkeit integrierter Managementsysteme
Eine zentrale Voraussetzung fur eine erfolgreich umgesetzte Konfrontationsstrategie besteht in dem marktorientierten Management der drei Merkmale Qualitat, Funktionalitat und Kosten. Beim Versuch westlicher Anbieter, die Verhaltensweisen japanischer Lean-Produzenten zu imitieren, wird haufig der Fehler begangen, in Be- zug auf alle drei Dimensionen die maximalen Niveaus anzustreben. Diese Zielset- zung ist insofern ungeeignet, als sie die spezifischen Bedingungen und Eigenheiten des relevanten Marktsegments unberucksichtigt lasst und somit zu einer suboptima- len Verteilung der Unternehmensressourcen fuhrt. Da der Konsument die Produkt- merkmale mit unterschiedlichen Bedeutungsgewichten versieht, besteht die Aufgabe des Herstellers darin, im Rahmen der Produktentwicklung Schwerpunkte zu setzen, um das Angebot optimal an die Bedurfnisse des Kunden anzupassen.[29]
Eine weitere Problematik ergibt sich aus der Tatsache, dass sich die Anforderungen des Kunden im Zeitablauf verandern, was mit einer Verschiebung der Erfolgsberei- che einhergeht. Da, wie erwahnt, die Abstande zwischen den Minimal- und Maxi- malwerten im Konfrontationswettbewerb sehr schmal sind, besteht die standige Ge- fahr, dass das Produkt aus seiner Erfolgszone herausfallt. Dies zeigt, dass die perma- nente und intensive Beobachtung der Marktentwicklung einen wesentlichen Erfolgs- faktor schlanker Untemehmen darstellt.[30] Um die Modifikationsbedarfe, die sich aus den Erkenntnissen der Marktanalysen ergeben, in der Entstehungs- und Marktphase des Produktlebenszyklus effektiv und effizient umzusetzen, ist ein leistungsfahiges Managementsystem zur Steuerung der Qualitat, der Funktionalitat und der Kos- ten erforderlich[31]. Aufgrund der Interdependenzen zwischen den drei Dimensionen stellt es vor dem Hintergrund der hohen Marktdynamik eine komplexe Aufgabe dar, das Produkt stets innerhalb seiner schmalen Erfolgsbereiche zu halten. Daher bedarf es einer engen Verflechtung der drei Teilsysteme, um so eine prazise Abstimmung der Entscheidungen zu gewahrleisten und die Auswirkungen einer Merkmalsveran- derung auf die beiden anderen Produktmerkmale unmittelbar erfassen und beruck- sichtigen zu konnen.[32] Eine Voraussetzung fur das Funktionieren des Gesamtsys- tems besteht in einer hohen Flexibilitat der Teilsysteme, so dass es im Falle verscho- bener Erfolgsbereiche nicht einer Modifikation der Systeme bedarf, sondern dass lediglich die Ressourcenverteilung zwischen den Teilsystemen an die neuen Verhalt- nisse anzupassen ist[33].
In diesem Zusammenspiel ist dem Kostenmanagement eine entscheidende Bedeu- tung beizumessen, da niedrige Absatzpreise auf wettbewerbsintensiven Markten die Regel darstellen. Daher ist es eine Kernaufgabe schlanker Untemehmen, das Kosten- verhalten systematisch zu steuern, um positive Deckungsbeitrage realisieren zu kon- nen. Erschwerend kommt hinzu, dass Lean-Produzenten - im Gegensatz zu den Mas- senherstellern - von jedem der Produkte ihres breit angelegten Portfolios in der Regel relativ geringe Mengen absetzen, was im Wesentlichen auf die Anwesenheit der konfrontationsorientierten Konkurrenz zuruckzufuhren ist.[34] Als Konsequenz der geringen Deckungsbeitrage und der niedrigen Absatzmengen ist der Break-Even- Punkt oftmals nur schwer erreichbar, so dass ein effektives Instrumentarium zur Identifikation und Ausschopfung von Einsparungspotenzialen eine notwendige Vor- aussetzung fur eine erfolgreich umgesetzte Konfrontationsstrategie ist. Vor diesem Hintergrund bildet die Gestaltung eines Systems zum Kostenmanagement den Ge- genstand dieser Arbeit, wobei aufgrund der starken Verflechtung der einzelnen Merkmalsdimensionen auch die anderen Teilsysteme ansatzweise Berucksichtigung finden.
C. Gestaltung eines internen Kostenmanagement-Systems zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie
I. Kennzeichnung des Target-Costing als Ansatz zur Kosten- steuerung in der Produktentwicklungsphase
1. Abgrenzung des Target-Costing
Das Target-Costing ist ein Managementinstrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Stuckkosten, die ein Produkt mit definierter Qualitat und Funktiona- litat in seinem Lebenszyklus hochstens verursachen darf, um die strategischen Ge- winnziele der Unternehmung bei einem antizipierten Absatzpreis zu erreichen[35]. Das Target-Costing - auch als Zielkostenmanagement bezeichnet[36] - wird vorwiegend in der Produktentwicklungsphase angewendet, da in diesem Abschnitt der grofite An- teil der Kosten festgelegt wird und sich ein grofier Spielraum bezuglich des Kosten- einsparungspotenzials ergibt[37]. Es werden Entscheidungen getroffen, die das aufiere Erscheinungsbild des Produktes sowie die Fertigungsverfahren bestimmen. Die Funktionen, die Art der Komponenten, die Zeit zur Erstellung einer Produkteinheit, die zu verwendenden Materialarten sowie Ablaufe und Projektstrukturen werden u.a. in dieser Phase bestimmt.[38] Nach empirischen Ergebnissen werden zwar weniger als 5% der Lebenszykluskosten wahrend der Konzeption und Entwicklung des Produktes verursacht[39] ; 80 bis 90% der Kosten werden jedoch bereits in dieser Phase fest- gelegt[40] (vgl. Abb. 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Festlegung, Entstehung und Beeinflussbarkeit der Kosten im Produktlebenszyklus (aus: Coenenberg (2003), S. 441)
Die zentrale Aufgabe des Target-Costing besteht darin, die Potenziale zur Senkung der Kosten samtlicher Funktionsbereiche aufzudecken und auszuschopfen, um die Effizienz des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses sicherzustellen. Dadurch wird der durch die Wettbewerbssituation entstehende Kostendruck an alle Teileinhei- ten der Unternehmung ubertragen, so dass die Anforderungen des Absatzmarktes direkt das Verhalten der beteiligten Entscheidungstrager beeinflussen.[41]
2. Prozess des Target-Costing
a) Marktorientierte Ermittlung der zulassigen Produktkosten
Der erste Schritt des Target-Costing-Prozesses besteht in der Bestimmung der Kos- tenobergrenze (allowable costs), bei der das geplante Deckungsbeitragsziel wahrend des gesamten Produktlebenszyklus erfullt ist. Dabei sind vier Aufgaben zu erfullen [42] (vgl. Abb. 4):
- Ableitung produktbezogener Gewinnziele aus den strategischen Erfolgszielen des Unternehmens,
- Ermittlung des erwarteten Absatzpreises,
- Festlegung des produktbezogenen Deckungsbeitragsziels und
- Berechnung der zulassigen Produktkosten.
Die produktbezogenen Zielvorgaben sind aus den langfristigen Erfolgszielen der Gesamtunternehmung abzuleiten, die aus der strategischen Planung hervorgehen[43]. Dies sind in der Regel wirtschaftliche Ziele, wie z.B. Gewinn- oder Kostensenkungs- ziele[44]. Fur das Funktionieren des Target-Costing-Systems ist die Voraussetzung, dass die Ziele realistisch und damit erreichbar sind. Daher ist es sinnvoll, im Zielbil- dungsprozess Vergangenheitsdaten (Umsatzzahlen, Markttrends, Wettbewerbsver- halten der Konkurrenz) und subjektive Erfahrungen zugrunde zu legen. Ist die An- forderung der Realitatsnahe verletzt, so sind in der Regel auch die daraus abgeleite- ten operativen Zielvorgaben nicht erreichbar.[45]
Eine entscheidende und zugleich sehr komplexe Aufgabe im Target-Costing-Prozess ist die Bestimmung des erwarteten Marktpreises (target price), da eine Vielzahl von Einflussfaktoren zu berucksichtigen ist. Demnach ist der Preis nicht als konstan-te Größe zu betrachten, sondern als eine von der Marktdynamik abhängige deren Ausprägung im Produktlebenszyklus Schwankungen unterliegt[46].
[...]
[1] Vgl. Cooper (1995), S. 329.
[2] Vgl. Cooper (1996), S. 28.
[3] Vgl. Cooper (1995), S. 329 f.
[4] Vgl. Cooper (1995), S. 331 ff.
[5] Vgl. Kajuter (2002), S. 32.
[6] Vgl. Seuring (2002), S. 343.
[7] Vgl. Porter (1990), S. 62.
[8] Vgl. Porter (1990), S. 63 ff.
[9] Vgl. Porter (1990), S. 65 f.
[10] Vgl. Will (1996), S. 25.
[11] Vgl. Porter (1990), S. 67.
[12] Vgl. Cooper (1996), S. 2.
[13] Vgl. Cooper (1995), S. 11 ff.
[14] Vgl. Pfeiffer/Weiss (1992), S. 43.
[15] Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 124.
[16] Vgl. Corsten/Will (2000), S. S. 563.
[17] Vgl. Zapfel (1994), S. 735 ff.
[18] Vgl. Baum/Coenenberg/Gunther (2004), S. 128.
[19] Vgl. Ruckle/Klein (1994), S. 347.
[20] Vgl. Kavandi (1998), S. 94 f.
[21] Vgl. Fieten (1994), S. 185.
[22] Vgl. Cooper (1995), S. 40.
[23] Vgl. Song/Thieme/Xie (1998), S. 292.
[24] Vgl. Cooper (1995), S. 39 ff.
[25] Vgl. Cooper (1995), S. 14 f.
[26] Vgl. Cooper (1995), S. 16 ff.
[27] Vgl. Cooper (1995), S. 18 f.
[28] Vgl. Cooper (1995), S. 19 ff.
[29] Vgl. Cooper (1995), S. 30 ff.
[30] Vgl. Cooper (1995), S. 67.
[31] Vgl. Cooper (1995), S. 84.
[32] Vgl. Cooper (1995), S. 32 f.
[33] Vgl. Cooper (1995), S. 32.
[34] Vgl. Cooper (1995), S. 37.
[35] Vgl. Cooper (1995), S. 135; Niemand (1992), S. 118.
[36] Vgl. z.B. Kavandi (1998), S. 28.
[37] Vgl. Cooper/Slagmulder (1997), S. 71 f.
[38] Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 51.
[39] Vgl. Cooper/Slagmulder (1997), S. 87 ff.
[40] Vgl. Kruger (1995), S. 177.
[41] Vgl. Friedl (1994), S. 503.
[42] Vgl. Cooper/Slagmulder (1997), S. 89 ff.
[43] Vgl. Krüger (1995), S. 177.
[44] Vgl. Friedl (1994), S. 503.
[45] Vgl. Cooper/Slagmulder (1997), S. 89 ff.
[46] Vgl. Burger (1995), S. 42..
- Arbeit zitieren
- Manuel Koch (Autor:in), 2004, Umsetzung einer Konfrontationsstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/150974
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