Die neunziger Jahre sind nach wie vor eine Zeit permanenten Wandels, globale
Strukturen und Wachstumsmärkte ändern sich ständig. Die Zukunft eines
Unternehmens wird verstärkt davon abhängen, ob es ein Potential an
international erfahrenen Führungskräften zur Verfügung stehen hat, dass
sich in einer zunehmend global orientierten Wirtschaft behaupten kann.
Die Internationalisierung der Firmenaktivitäten und das Erschließen fremder
Märkte ist nicht nur Handlungspraxis der Großunternehmen, sondern gewinnt
auch bei kleinen und mittleren Unternehmensgrößen ständig an Bedeutung.1
Ohne Wissen um die Kultur- und Mentalitätsunterschiede, ohne Kenntnis,
wie ihre ausländischen Geschäftspartner denken, fühlen und handeln, welche
Kommunikations- und Konfliktlösungsmuster diese anwenden, laufen die
Mitarbeiter Gefahr, ihre Geschäftspartner falsch zu interpretieren und so ihren
Erfolg im Ausland zu gefährden.2
Die internationale Personalentwicklung zwingt die Unternehmen Programme
und Strategien auszubauen, um einen reibungslosen Ablauf des Aufenthaltes
im Ausland zu ermöglichen. Bei auftretenden Problemen, die sich aus einem
Auslandsaufenthalt ergeben, können sich Mitarbeiter oftmals nicht auf Hilfe
durch ihr Unternehmen verlassen. Das Unternehmen wird dann auf dem
Standpunkt stehen, eine qualifizierte Fach- bzw. Führungskraft müsse in der
Lage sein, solche Probleme selbstständig zu lösen. Es können aber seitens
der Unternehmen auch gezielte Maßnahmen vor und nach dem Einsatz getroffen
werden, um dem Mitarbeiter den Auslandseinsatz bzw. die oftmals
daraus resultierenden sozialen und kulturellen Probleme der Rückkehr zu
erleichtern.3
1 Vgl. Wieselhuber, Norbert: Mit Selbstvertrauen und Mut zu einer vernünftigen Strategie,
In: unternehmermagazin, 50. Jg., 09/2002, Seite 14
2 Vgl. www.ifm.de., 22.11.2002, 18:45 Uhr
3 Vgl. Erika Regnet, Personalbetreuung bei Entsendungen ins Ausland. In: Personalmanagement
in Europa, Hrsg. v. Prof. Dr. Regent, Erika; Dr. Hofmann, Laila Maija, , 2000, Seite
285
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Ziele des Auslandseinsatzes
2.1 Ziele und Motivation des Mitarbeiters
2.2 Ziele des Unternehmens
3 Hilfestellungen bei Entsendung
3.1 Vertragsgestaltung des Mitarbeiters
3.2 Kostenübernahme
4 Ablauf eines Auslandseinsatzes
4.1 Auswahlphase
4.2 Vorbereitung
4.2.1 Informationsorientierte und organisatorische Vorbereitung
4.2.2 Interkulturelles Training
4.2.3 Sprachkurse
4.2.4 Orientierungsbesuch
4.2.5 Interessenförderung des mitausreisenden Partners
4.3 Einsatzphase
4.3.1 Kulturschock
4.3.2 Betreuung durch das Stammhaus
4.4 Wiedereingliederung – Reintegration
5 Lösungsansätze zur besseren Vorbereitung der Rückkehr
6 Fazit
7 Literaturverzeichnis
1 Problemstellung
Die neunziger Jahre sind nach wie vor eine Zeit permanenten Wandels, globale Strukturen und Wachstumsmärkte ändern sich ständig. Die Zukunft eines Unternehmens wird verstärkt davon abhängen, ob es ein Potential an international erfahrenen Führungskräften zur Verfügung stehen hat, dass sich in einer zunehmend global orientierten Wirtschaft behaupten kann.
Die Internationalisierung der Firmenaktivitäten und das Erschließen fremder Märkte ist nicht nur Handlungspraxis der Großunternehmen, sondern gewinnt auch bei kleinen und mittleren Unternehmensgrößen ständig an Bedeutung.[1]
Ohne Wissen um die Kultur- und Mentalitätsunterschiede, ohne Kenntnis, wie ihre ausländischen Geschäftspartner denken, fühlen und handeln, welche Kommunikations- und Konfliktlösungsmuster diese anwenden, laufen die Mitarbeiter Gefahr, ihre Geschäftspartner falsch zu interpretieren und so ihren Erfolg im Ausland zu gefährden.[2]
Die internationale Personalentwicklung zwingt die Unternehmen Programme und Strategien auszubauen, um einen reibungslosen Ablauf des Aufenthaltes im Ausland zu ermöglichen. Bei auftretenden Problemen, die sich aus einem Auslandsaufenthalt ergeben, können sich Mitarbeiter oftmals nicht auf Hilfe durch ihr Unternehmen verlassen. Das Unternehmen wird dann auf dem Standpunkt stehen, eine qualifizierte Fach- bzw. Führungskraft müsse in der Lage sein, solche Probleme selbstständig zu lösen. Es können aber seitens der Unternehmen auch gezielte Maßnahmen vor und nach dem Einsatz getroffen werden, um dem Mitarbeiter den Auslandseinsatz bzw. die oftmals daraus resultierenden sozialen und kulturellen Probleme der Rückkehr zu erleichtern.[3]
2 Ziele des Auslandseinsatzes
Drei hauptsächliche Gründe können ein Unternehmen dazu veranlassen, Mitarbeiter in das Ausland zu entsenden.[4]
Ein Grund kann der Wissenstransfer, d.h. der Austausch technologischen Wissens bzw. Managementkenntnissen mit dem Ausland sein. Aber auch der Mangel an qualifizierten, einheimischen Arbeitskräften zur Besetzung vakanter Positionen oder die eigenständige Koordination und Kontrolle der ausländischen Betriebseinheiten durch das Unternehmen selbst, können in diesem Zusammenhang genannt werden. Weiterhin werden dem Mitarbeiter Auslandserfahrungen ermöglicht, die auch für das Unternehmen im Wettbewerb innerhalb der internationalen Wachstumsmärkte von Vorteil sein werden.
2.1 Ziele und Motivation des Mitarbeiters
Laut IHK-Konstanz geben Deutsche, die vorübergehend oder für längere Zeit im Ausland arbeiten, neben der Abenteuerlust, Neugier und Liebe meist die Karriereplanung, Einkommenssteigerung und Persönlichkeitsentwicklung sowie wirtschaftlicher und politischer Frust als Begründung ihres Auslandsaufenthaltes an.[5] Ein weiterer Anreiz ist unter Umständen der Wunsch in Kulturbereiche fremder Länder zu wechseln. Man möchte sich neuen Herausforderungen stellen, fachlich sowie persönlich und nicht in der Routine des Alltags erstarren.
Diese Beweggründe werden von Univ.-Prof. Dr. Scherm bestätigt. Untersuchungen zufolge spielen aber die Motive Abenteuerlust und Spaß für die Wahl eines Aufenthaltes im Ausland eher eine untergeordnete Rolle.[6]
2.2 Ziele des Unternehmens
Die Ziele, die ein Unternehmen mit dem Einsatz von Mitarbeitern im Ausland verfolgt, sind sehr vielfältig und hängen von der jeweils spezifischen Unternehmensstrategie ab. Oft sind es andere Ziele die im Vordergrund stehen, als die des Mitarbeiters.
3 Hilfestellungen bei Entsendung
3.1 Vertragsgestaltung des Mitarbeiters
Für die Vertragsgestaltung bieten sich drei Möglichkeiten an, die sowohl sozial- als auch arbeitsrechtliche Konsequenzen haben:[7]
a) Der Expatriate bleibt beim bisherigen Arbeitgeber angestellt. Da der Auslandseinsatz von vorneherein befristet ist, wird ein zusätzlicher Entsendungsvertrag geschlossen, in den Auslandszulagen, Heimreisen etc. geregelt sind. Diese Form von Auslandseinsatz nennt man Abordnung, die z. B. für Projektarbeiten, Job-Rotationen zur Personalentwicklung gewählt wird.
b) „Der Mitarbeiter erhält von der Auslandsgesellschaft einen Anstellungsvertrag und unterliegt damit zunächst den Vertragsbedingungen des Gastlandes.“[8] Diese Art des Vertragsabschlusses wird verwendet, wenn ein zeitlich befristeter, mehrjähriger Einsatz im Ausland vorgesehen ist und der Mitarbeiter nach Vollendung des Auslandsaufenthaltes wieder im Heimatland tätig werden soll.
c) Bei einem Übertritt des Mitarbeiters in die Auslandsgesellschaft wird das bisherige Arbeitsverhältnis beendet und tritt somit in die neue ein. „Damit gelten ausschließlich die jeweiligen lokalen Reglungen.“[9]
Tabelle: Vergleich der Vertragsformen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Erika Regnet, Personalbetreuung bei Entsendungen ins Ausland. In: Personalmanagement in Europa, Hrsg. v . Prof. Dr. Regent, Erika; Dr. Hofmann, Laila Maija, 2000, Seite 283
3.2 Kostenübernahme
Für den Mitarbeiter darf kein finanzieller Nachteil entstehen, wenn er einen Aufenthalt im Ausland plant. Deswegen sollten die meisten Unternehmen, die mit dem Umzug ins Ausland anfallenden Kosten übernehmen, um Auslandseinsätze durch diese Zuschläge attraktiver zu gestalten.
Dies sind[10]:
- Umzugskosten, Reisegepäckversicherung
- Mietzuschuss
- Ggf. Vermietung des eigenen Hauses/Wohnung im Inland
- Ggf. Kostenübernahme für einen Relocation-Service, d. h. professionelle Unterstützung bei allen logistischen, mit dem Wohnungswechsel verbundenen Formalia und Fragestellungen
- Ausrüstungspauschale (wenn neue Möbel, elektrische Geräte etc. angeschafft werden müssen)
- Dienstwagen und ggf. Fahrer in Abhängigkeit von dem jeweiligen Einsatzland
- Unterschützungen bei Wohnung/Haus
- Kosten und Reisekosten (auch für einen vorherigen Besucheraufenthalt), Schulgeld/Internatskosten, z. T. Sprachkurse. Lebenspartner und eheähnliche Gemeinschaften werden zunehmend gleich behandelt.
[...]
[1] Vgl. Wieselhuber, Norbert: Mit Selbstvertrauen und Mut zu einer vernünftigen Strategie,
In: unternehmer magazin, 50. Jg., 09/2002, Seite 14
[2] Vgl. www.ifm.de., 22.11.2002, 18:45 Uhr
[3] Vgl. Erika Regnet, Personalbetreuung bei Entsendungen ins Ausland. In: Personalmanagement in Europa, Hrsg. v . Prof. Dr. Regent, Erika; Dr. Hofmann, Laila Maija, , 2000, Seite 285
[4] Vgl. Univ.-Prof. Dr. Scherm, Ewald; Dipl.-Ök. Süß, Stefan, Internationales Management, Eine funktionale Perspektive, 2001, Seite 238
[5] Vgl. www.konstanz.ihk.de/produktmarken/aus_und_weiterbildung/bildungspolitik/news
0902jsp, 05.11.2002, 15 :46 Uhr
Vgl. www.file://E:\Junge%20sind%20grenzüberschreitend%20-%2..., 05.11.2002., 18:11 Uhr
[6] Vgl. Univ.-Prof. Dr. Scherm, Ewald; Dipl.-Ök. Süß, Stefan, a.a.O., Seite 243
[7] Vgl. Prof. Dr. Regent, Erika; Dr. Hofmann, Laila Maija, a.a.O., Seite 283
Vgl. Hentze, Joachim; Kammel, Andreas, Personalwirtschaftlehre 1, Grundlagen,
Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -entwicklung und –einsatz, 7. überarbeitete Auflage,
2001, Seite 503
[8] Prof. Dr. Regent, Erika; Dr. Hofmann, Laila Maija, a.a.O., Seite 283
[9] Prof. Dr. Regent, Erika; Dr. Hofmann, Laila Maija, a.a.O., Seite 283
[10] Prof. Dr. Regent, Erika; Dr. Hofmann, Laila Maija, a.a.O., Seite 282
- Citation du texte
- Janine Elmendorf (Auteur), 2003, Herausforderung der Globalisierung aus Sicht des Mitarbeiters, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/15036
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