Die Diplomarbeit analysiert die internen Kommunikationsabläufe der SAM PRODUCTION GmbH, um anschließend allgemeine Rückschlüsse auf die Kommunikation innerhalb von Unternehmen in der Veranstaltungsbranche zu ziehen. Die entsprechenden Abläufe werden ausgewertet und optimiert.
Eine einführende Erläuterung der zu Grunde liegenden Theorien gibt einen Überblick über das Themengebiet und die methodischen Möglichkeiten. Die ausgewählten Erhebungstechniken werden ausführlich erläutert und begründet.
Eine Auswertung der Daten erfolgt zunächst speziell für die SAM PRODUCTION GmbH, bevor im nächsten Schritt allgemeine Schlüsse gezogen werden.
Die Möglichkeit einer weiterführenden Nutzung der Ergebnisse im Rahmen eines umfangreichen Qualitätsmanagements beschließt die Arbeit.
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Organisation von Unternehmen
1.4 SAM PRODUCTION GmbH
2 Wissenschaftlicher Hintergrund
2.1 Theorien
2.1.1 Kommunikationstheorie
2.1.2 Projektmanagement
2.1.3 Systemanalyse
2.1.4 Organisationslehre
2.1.5 Kaizen
2.2 Methode
2.2.1 Phasen der Konzeptionierung
2.2.2 Erhebung
2.2.3 Analyse
2.2.4 SOLL-Konzeption
3 Befragung
3.1 Vorbereitung
3.1.1 Zielsetzung
3.1.2 Stichprobe
3.1.3 Fragenkatalog
3.2 Auswertung
3.2.1 Zusammenfassung
3.2.2 Kritik am Prozess
4 Easyjob 4.0
5 SOLL-Konzeption
5.1 Arbeitsteilung
5.2 Erstellung des Angebots
5.3 Umsetzung und innerbetriebliche Kommunikation
5.4 Durchführung einer Veranstaltung
5.5 Abschluss des Projektes
5.5.1 Meeting
5.5.2 Feedback
5.5.3 Dokumentation
5.6 Zusammenfassung
5.7 Kontrolle des Systems
6 Hinweise zur Umstellung der Geschäftsabläufe
7 Verallgemeinerung für die Nutzung in anderen Unternehmen
7.1 Datenerhebung
7.2 SOLL-Konzept
8 Ausblick: Weiterführende Nutzung im Rahmen eines
Qualitätsmanagements
Literaturverzeichnis
Anlagen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Formular zur Erfassung von innerbetrieblichen Positionen
Abbildung 2: Arbeitsablauf bei Vermiet-Projekten
Abbildung 3: Arbeitsablauf bei Full-Service-Projekten
1 Einleitung
Kommunikation ist allgegenwärtig - aus dem privaten wie aus dem beruflichen Alltag ist sie nicht wegzudenken. Jeder Mensch kommuniziert - sowohl bewusst und geplant als auch unbewusst. Dass Kommunikation daher auch auf betrieblicher Ebene eine entscheidende Rolle spielt ist nicht neu: Zahlreiche Wissenschaftler beschäftigen sich neben der Kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit auch mit der internen Unternehmenskommunikation.
Die Strukturierung eben dieser findet in der Literatur vielfach Beachtung - oft im Hinblick auf große Unternehmen mit der Notwendigkeit der Bildung von Abteilungen und entsprechenden Hierarchien. In kleinen Unternehmen mit überschaubarer Mitarbeiterzahl fehlt es dagegen oft an Zeit, finanziellen Mitteln und Motivation, sich näher mit dem Thema Kommunikation auseinander zu setzen. Vieles „läuft von selbst“, aber nicht zwangsläufig optimal.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, ein solches „überschaubares“ Unternehmen im Hinblick auf seine interne Kommunikation zu analysieren und eine allgemeine Struktur zu erstellen. Mit überschaubar ist hier ein Unternehmen mit fünf fest angestellten Mitarbeitern im administrativen Bereich gemeint.
Ein Schwerpunkt der Arbeit soll außerdem darauf liegen, dass das Unternehmen in der Veranstaltungsbranche operiert. Als Dienstleistungsunternehmen kauft der Kunde ein Gesamtpaket, an dessen Entstehung mehrere Mitarbeiter beteiligt sind und welches am Ende möglichst einheitlich geplant werden sollte. Daher ist eine optimale interne Abstimmung von enormer Bedeutung.
Bei der SAM PRODUCTION GmbH sind gewisse Kommunikationsschwächen bekannt, in ersten Gesprächen sind die meisten Mitarbeiter der Meinung, dass die Arbeitsabläufe oft ineffizient sind und dadurch viel Zeit verloren geht. Die vorliegende Arbeit soll diese Schwächen aufdecken, entsprechende Lösungsvorschläge aufzeigen und somit eine effektivere Nutzung der Ressourcen ermöglichen.
1.1 Zielsetzung
Eine Standardisierung bestimmter Unternehmensabläufe lohnt sich immer dann, wenn bestimmte Aufgaben wiederkehrend zu bearbeiten sind, so dass eine möglichst effiziente Abwicklung gewährleistet werden kann.[1] Allgemeines Ziel einer Reorganisation ist dabei das Erkennen bestehender Probleme sowie die Erarbeitung optimaler Lösungsvorschläge.[2]
Wiederkehrende Aufgaben gibt es in jedem Unternehmen. Bei der Veranstaltungsplanung ist zwar auf die jeweiligen speziellen Gegebenheiten und Wünsche des Kunden einzugehen, die Abfolge der Arbeitsschritte ist im Groben aber immer die Selbe: Von der Erstellung eines Angebotes über die Durchführung der Veranstaltung zur Nachbearbeitung. Auch Teilaspekte jedes genannten Abschnittes lassen sich standardisieren, wie später noch gezeigt werden soll.
Die wichtigsten Ziele von Reorganisationsprojekten fasst Grupp[3] wie folgt zusammen:
- Kostensenkung, verbesserte Wirtschaftlichkeit
- beschleunigter und genauerer Informationsfluss
- bessere Koordination zwischen den Stellen
- einfachere und übersichtlichere Abläufe
- weniger Papier
Kostensenkung und verbesserte Wirtschaftlichkeit zählen zu jeder Zeit zu den vorrangigen Unternehmenszielen. Aus den anderen Punkten wird bereits die zentrale Rolle der Kommunikation deutlich, auf die daher noch näher eingegangen werden soll.
Die wichtigsten Ziele die Kommunikation betreffend sind nach Herbst[4] folgende:
- Verkürzung der Informationswege
- Beschleunigung des Informationsflusses
- Informationssystem gegen Störungen weniger anfällig machen
Ziel der Arbeit soll zunächst ein diesen Zielen entsprechendes Konzept für SAM PRODUCTION sein, welches in dieser Form praktische Anwendung finden kann.
In einem weiteren Schritt sollen Rückschlüsse auf andere Unternehmen gezogen werden und daraus ein allgemeiner Leitfaden zur Erstellung derartiger Konzepte geschaffen werden. Der Schwerpunkt soll dabei auf der geringen Unternehmensgröße (betreffend die Mitarbeiterzahl) sowie auf dem Geschäftsfeld der Full-Service-Dienst- leistung im Eventbereich liegen.
1.2 Aufbau der Arbeit
Nach einigen einleitenden Worten werden im zweiten Kapitel zunächst Theorien vorgestellt, die der Erstellung dieser Arbeit zu Grunde liegen, und es werden mögliche Methoden überprüft und die Geeigneten herausgearbeitet.
Das wichtigste Erhebungsinstrument - die Befragung - wird in Kapitel 3 vorgestellt. Hier soll bereits auf das konkret vorliegende Beispiel eingegangen und die Vorbereitung und Durchführung der Befragung für diese Arbeit begleitet werden.
Es folgt ein kurzer Einschub, welcher den Leser mit der in der Veranstaltungsbranche gängigen Software vertraut macht, da dies für die weitere Konzeption grundlegend ist.
Kapitel 5 beinhaltet schließlich die eigentliche Konzeption mit ausführlichen Begründungen der Entscheidungen. Im darauf folgenden Kapitel werden weitere Hinweise zur Umsetzung des Konzeptes gegeben.
Um die Arbeit auch über die Unternehmensgrenzen der SAM PRODUCTION GmbH hinweg nutzbar zu machen, werden im siebenten Kapitel allgemeine Rückschlüsse der gewonnenen Ergebnisse dargestellt. Einen Ausblick zur Nutzung im Rahmen eines umfangreichen Qualitätsmanagements gibt schließlich Kapitel 8.
1.3 Organisation von Unternehmen
„Der Sinn und Zweck des Organisierens besteht darin, Vorstellungen über zu lösende Aufgaben und damit zusammenhängende Arbeitsabläufe in wirklichkeitsnahe, praktisch verwendbare Strukturen und Regeln zu gießen.“[5]
Die Organisation als solche definiert Schweitzer[6] in diesem Zusammenhang als „ordnende Gestaltung des dynamischen, mehrschichtigen Potential- und Aktionsgefüges“. Die Dynamik stellt einen zentralen Punkt in der Erarbeitung von Arbeitsabläufen dar, da diese nie völlig starr sind, so dass in jedem Fall zwischen Standardisierung und ausreichend Flexibilität abgewogen werden muss.
Bei Hauser[7] findet sich die Definition als dauerhaft gültige Ordnung zielorientierter Systeme. Sie stellt damit die „Gesamtheit der auf die Erreichung von Zwecken und Zielen gerichteten Maßnahmen“ dar und betrifft Aufgaben, Entscheidungskompetenzen, Verantwortung, Zusammenarbeit der Teilbereiche so wie Arbeitsabläufe.
Im Gegensatz dazu steht die Disposition, deren Regelungen nur einmalig gültig sind, sowie die Improvisation, die lediglich vorläufige Regelungen enthält.[8]
Daraus ergeben sich zwei miteinander konkurrierende Ziele organisatorischer Regelungen: Stabilität auf der einen, Elastizität auf der anderen Seite.[9] Es muss also bei der Konzeptionierung abgewogen werden, welches Ziel in welchen Feldern überwiegt, da beide nicht vereinbar sind.
In der Praxis wird meist durch organisatorische Reglungen ein Rahmen festgelegt, der durch individuelle Dispositionen ergänzt wird.[10]
Ein weiteres wesentliches Merkmal organisatorischer Regelungen ist, dass diese möglichst langfristig gelten sollen.[11] Aus den vorhergegangen Betrachtungen wird allerdings bereits deutlich, dass eine langfristige Planung eine gewisse Stabilität mitbringt, während Flexibilität jeweils nur durch kurzfristigere Entscheidungen erreicht werden kann.[12]
Weitere Vor- und Nachteile organisatorischer Regelungen zeigt Schmidt[13] auf.
Als Vorteile sind zu nennen:
- Verringerung des Planungsaufwands individueller Projekte, da nicht alles jedes mal neu erarbeitet werden muss
- effiziente, qualitativ hochwertige und kostengünstige Lösung, wenn der entsprechende Sachverhalt gründlich durchdacht wird
- erhöhte Transparenz, verbesserte Koordination durch Klarheit über entsprechende Zuständigkeiten
- geringere Abhängigkeit von einzelnen Personen, da alle Aufgaben genau definiert sind
Nachteile:
- Regelungen wirken bei sich ändernden Bedingungen oft hemmend
- Sonderfälle werden wenig beachtet
- eingeengte Mitarbeiterfreiheit, was zu einem Verlust an Motivation führen kann
- Verlust des Blicks für Ausnahmen, wenn Regelungen auch in unpassenden Situationen angewendet werden.
Um die Nachteile zu mildern schlägt Schmidt[14] das Prinzip „so viel wie nötig, so wenig wie möglich“ in Bezug auf starre Regelungen vor.
Bevor die Schwachstellenanalyse Probleme im vorliegenden Fall aufzeigt, sollen an dieser Stelle als Ausblick auf die gängigsten Felder der Reorganisation häufige organisatorische Fehler angesprochen werden. Hauser[15] nennt vor allem:
- fehlendes Unternehmensleitbild
- mangelhafte Kompetenzabgrenzung
- Unterstellungsverhältnisse
- Delegation
- Zusammenarbeit
- Mangelhafte Koordination zwischen Stellen
- Wer erhält welche Informationen?
Grundlegende Problemstellungen wie die Überarbeitung des Unternehmensleitbildes oder der Unterstellungsverhältnisse wären Teil einer Reorganisation im Bereich der Aufbauorganisation. In der vorliegenden Arbeit sollen die mangelhafte Koordination zwischen den Stellen, die Zusammenarbeit und Klärung, wer worüber Bescheid weiß, im Mittelpunkt stehen.
1.4 SAM PRODUCTION GmbH
Die Firma SAM PRODUCTON GmbH soll hier kurz vorgestellt werden. Sie operiert seit 1995 in der Veranstaltungsbranche. Neben der reinen Vermietung von Ton-, Video-, Licht- und Bühnentechnik stellt die Konzeption und kreative Gestaltung von Programminhalten einen großen Teil des Aufgabenfeldes dar. Damit können Events von der SAM PRODUCTION GmbH als Full-Service-Leistung angeboten werden - von der inhaltlichen Konzeption über technische Betreuung und Stellung von Personal kann der Kunde alles aus einer Hand bekommen.
Zum Zeitpunkt der Studie verfügt die SAM PRODUCTION GmbH über folgendes Personal:
- zwei Stellen in der Geschäftsführung
- drei Stellen im administrativen Bereich
- eine Stelle in der Technikverwaltung
- zwei Auszubildende
Die Firma verfügt über ein umfangreiches Logistikzentrum mit Servicewerkstatt und ist um den regelmäßigen Zukauf neuester Technik bemüht. Somit kann die technische Ausgestaltung von Veranstaltungen überwiegend aus dem eigenen Bestand realisiert werden, ergänzt durch ein Netzwerk professioneller Partner.
2 Wissenschaftlicher Hintergrund
2.1 Theorien
Um Sinn und Zweckmäßigkeit dieser Arbeit zu verdeutlichen, sollen zunächst einige nützliche Theorien angeführt werden.
Zunächst einmal gibt es bei organisatorischen Vorhaben diverse Fragestellungen, die beantwortet werden müssen. Diese fasst Grupp[16] wie folgt zusammen:
- Was habe ich? Was benötige ich?
- Was soll das neue System leisten?
- Welche Lösungsschritte sind nötig?
Mit welchen Methoden diese Fragen beantwortet werden können, wird im nächsten Kapitel erläutert.
2.1.1 Kommunikationstheorie
Spricht man von interner Kommunikation, oder von Kommunikation im Allgemeinen, so gilt es, verschiedene Anforderungen zu erfüllen. Zu diesen gehört nach Herbst[17], dass Kommunikation
- systematisch geplant (geordnet, vorausschauend),
- gegenseitig,
- aktiv, nicht reaktiv,
- verständlich und nachvollziehbar,
- sachlich richtig,
- rechtzeitig und aktuell sowie
- kontinuierlich und dauerhaft
ist.
Diese Anforderungen sind für die spätere Ausarbeitung des SOLLKonzeptes von Bedeutung, wenn mögliche Kommunikationswege mit ihren Vor- und Nachteilen beurteilt werden sollen.
Kommunikation kann über verschiedene Wege stattfinden[18] :
- Sender und Empfänger befinden sich zur selben Zeit am selben Ort und können daher direkt mündlich kommunizieren z. B. Besprechung, Präsentation
- Sender und Empfänger befinden sich zu unterschiedlichen Zeiten am selben Ort und müssen daher schriftlich kommunizieren z. B. Schreiben, E-Mail
- Sender und Empfänger befinden sich zur selben Zeit an unterschiedlichen Orten und können mündlich oder schriftlich kommunizieren z. B. Telefon, Fax
- Sender und Empfänger befinden sich zu verschiedenen Zeiten an unterschiedlichen Orten und müssen schriftlich kommunizieren z. B. Schreiben, E-Mail, Intranet
Wie diese Übersicht zeigt, gibt es nicht immer einen zwingend zu wählenden Kommunikationsweg, aber es lassen sich Möglichkeiten ableiten, die im SOLL-Konzept aufgegriffen werden können.
2.1.2 Projektmanagement
Auch aus dem Projektmanagement lassen sich einige Theorien auf die Reorganisation übertragen. Per Definition ist jedes einmalige Vorhaben ein Projekt[19], so dass auch die Reorganisation als solches betrachtet werden kann.
So lässt sich ein Projekt in folgende Abschnitte gliedern[20] :
- Vorbereitung
- Design
- Planung
- Auslösung
- Durchführung
- Abschluss (Kontrolle)
Die Phase Design ist für die Reorganisation kaum von Bedeutung, Vorbereitung und Planung können verschmelzen. Auf die Möglichkeiten der Durchführung wird im nächsten Kapitel eingegangen.
Einige für die Organisation von Projekten wichtige Maßnahmen lassen sich ebenfalls auf Organisationsvorhaben übertragen.
So ist es beispielsweise wichtig, die Komplexität von Projekten zu strukturieren und gegebenenfalls so weit wie möglich zu vermindern. Der Umfang sollte überschaubar sein und entsprechend gegliedert werden. Sind unterschiedliche Fachgebiete am Projekt beteiligt, was bei den meisten Projekten der Fall ist, so müssen sich diese in ihrer Arbeit abstimmen. Wichtig ist auch eine definierte zeitliche Begrenzung des Projekts.[21]
Aus dem Projektmanagement lassen sich nicht nur Theorien auf den Ablauf der Reorganisation anwenden, auch für das auszuarbeitende SOLL-Konzept können nützliche Rückschlüsse gezogen werden. Interessant sind hierbei beispielsweise Erkenntnisse der Prozessplanung. So kann ein Prozess folgende Elemente enthalten[22] :
- Folge
jeder Schritt hat einen Vorgänger und einen Nachfolger
- Parallele
mehrere Folgen laufen nebeneinander ab
- Verzweigung
ein Schritt hat mehrere Nachfolger
- Zusammenführung
mehrere Schritte fließen zusammen
Folgen können wiederum eingeteilt werden in
- zwingende Folgen
die Ergebnisse des Vorgängers werden benötigt
- empfehlende Folgen
man erhält gewisse Vorteile durch das Einhalten der Folge
- freie Folgen
die Vorgänge sind frei wählbar
Einige dieser Möglichkeiten werden in der späteren Planung wieder aufgegriffen (vgl. Kapitel 5.6).
2.1.3 Systemanalyse
In der Systemanalyse findet sich eine ähnlich Gliederung in Phasen wie beim Projektmanagement. Diese lässt sich auf den speziellen Fall der Reorganisation bereits konkreter anwenden[23] :
- Projektbegründung und Ziele
- IST-Analyse
- SOLL-Konzept
- Entwicklung
- Integration
Im Rahmen der IST-Analyse spricht man auch vom IST-Zustand, während das SOLL-Konzept einen SOLL- und einen IDEAL-Zustand hervorbringen kann. Beim IDEAL-Zustand werden alle Probleme behoben, dies erfordert allerdings häufig einen enormen finanziellen und zeitlichen Aufwand, so dass diese Ziele eher langfristig angelegt sind. Der SOLL-Zustand dagegen beinhaltet alle kurzfristig erreichbaren Verbesserungen.[24]
In der Systemanalyse wird häufig mit Vorgehensmodellen gearbeitet. Mit deren Hilfe kann die Wirklichkeit abgebildet werden, und zwar mit allen für den Sachverhalt wesentlichen Größen, Abhängigkeiten und Vorgängen. Diese Abbildung erfolgt immer vereinfacht, da reale Prozesse viel zu komplex sind, um sie vollständig abzubilden.[25] Vorgehensmodelle geben Auskunft über die zeitliche und logische Reihenfolge von Aufgaben. Darüber hinaus enthalten sie Informationen zu den Zielen einzelner Abläufe sowie den dabei anzuwendenden Methoden.[26]
2.1.4 Organisationslehre
Nach Frese[27] bezieht sich der Begriff der Organisation auf „zielgerichtete Handlungssysteme, die einer interpersonellen Arbeitsverteilung unterliegen.“ Diese Handlungssysteme lassen sich in operativ- durchführende zum Einen und dispositiv-planende und kontrollierende Handlungssysteme zum Anderen unterteilen.[28]
Erstes Ziel der Reorganisation wird also sein, diese Handlungsziele genauer zu analysieren. Dazu bietet sich eine Aufgabenanalyse, d.h., die Analyse der Teilaufgaben niedrigster Ordnung, sowie darauf aufbauend eine Arbeitsanalyse an[29].
Als Vorteile der prozessorientierten Betrachtungsweise nennt Nord- sieck[30] :
- die Verbesserung der Übersicht hinsichtlich des Ablaufgeschehens,
- die Erleichterung der Realisierung des Fluss- oder Folgeprinzips der Ablauforganisation,
- das Erleichtern des Erkennens der Funktionalität von Teilaufgaben für Mitarbeiter sowie
- das Erleichtern der Aufgabenverbindung bzw. -koordination
In der Literatur zur Organisationslehre wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden.
Nach Hauser[31] werden beide Begriffe wie folgt definiert:
In der Aufbauorganisation werden die dauerhaften Beziehungsstrukturen im Unternehmen festgelegt. Allen Aufgabenträgern werden ihre entsprechenden Funktionen zugewiesen und diese in ein einheitliches Beziehungsgefüge gebracht.
Unter dem Begriff der Ablauforganisation werden alle dauerhaften Prozessstrukturen des Unternehmens zusammengefasst. Es wird die Abfolge der Aktivitäten bestimmt, und diese jeweils geeigneten Aufgabenträgern zugewiesen.
Die Aufbauorganisation thematisiert damit organisatorische Zielsetzungen, während die Ablauforganisation sich mit der Zielerreichung auseinandersetzt[32].
Bei Schweitzer[33] ist von Aufbauorganisation als Strukturierung des Potenzialgefüges, von Ablauforganisation als Strukturierung des Aktionsgefüges die Rede. Eine Trennung von Beidem ist in der realen Reorganisation nicht umsetzbar, da praktisch zwei Aspekte desselben Sachverhaltes dargestellt werden[34]. Aufbau- und Ablauforganisation sind daher stark voneinander abhängig. In der wissenschaftlichen Behandlung ist eine Trennung dennoch sinnvoll.
Scholz[35] leitet daraus zwei Möglichkeiten der Neugestaltung von Arbeitsprozessen ab:
- das Vollziehen tief greifender struktureller Veränderungen oder
- das Belassen vorhandener Aufbaustrukturen.
Für das vorliegende Problem soll der Schwerpunkt auf der Ablauforganisation liegen. In die Aufbauorganisation soll in erster Linie nicht eingegriffen werden - sie wird lediglich grob analysiert und gefestigt.
Das liegt zum einen an der Unternehmensgröße - bei Unternehmen mit größeren Mitarbeiterzahlen ist eine funktionale Aufbauorganisation zwingend erforderlich. Positionen, Aufgaben und Relationen müssen klar verteilt werden. Bei kleineren Unternehmen ist dies nicht nur nicht sinnvoll, mitunter ist es auch nicht funktional, da einige Mitarbeiter mehrere Positionen innehaben. Zum Anderen ist die Aufbauorganisation bereits einheitlich festgelegt und funktioniert - wiederum auf Grund des kleinen Teams und der persönlichen Beziehungen zueinander - weitestgehend. Daher wird die eingeschränkte Variationsbreite an Instrumenten zu Gunsten des geringeren Aufwandes in Kauf genommen.
Die Ablauforganisation hat folgende Ziele[36] :
- eine richtige und rechtzeitige Aufgabenerfüllung, das beinhaltet:
- Aufgaben werden erklärt, geplant, formuliert und bekannt gemacht,
- die Erfüllung der Aufgaben wird geplant und festgelegt,
- es erfolgt eine Festlegung von Qualitätsnormen, Kontrolle ihrer Einhaltung sowie
- eine Termin- und Bereitschaftsplanung
- die kosten-minimale Erfüllung der Aufgabenziele
Aus dieser Zielsetzung wird die grundlegende Rolle der Aufgabe deutlich. Die Aufgabe stellt die kleinste Untersuchungseinheit dar, die es im Rahmen des Organisierens zu verknüpfen gilt.[37] Alle relevanten Aufgaben zu analysieren wird daher einen wesentlichen Teil der Erhebung ausmachen.
Aus den Definitionen für Aufbau- und Ablauforganisation lässt sich bereits die zentrale Rolle der Verteilung von Aufgaben ableiten. Dies erläutert auch Schweitzer[38] im Hinblick auf die Gesamtzielsetzung des Unternehmens. Die entsprechende Leistungsfunktion kann nur selten von einer einzigen Person erfüllt werden. Daraus leitet sich die Notwendigkeit ab, Aufgaben so lange aufzuteilen, bis eine ergiebige, zweck- und zeitgerechte Erfüllung sichergestellt werden kann.
Die Grundlage der Arbeitsteilung wird mit der Verteilung betrieblicher Potenziale im Rahmen der Aufbauorganisation geschaffen. In der Ablauforganisation wird sie durch Strukturierung des Ablaufs untermau- ert.[39]
Vorgenommene Strukturierungsmaßnahmen treten immer als Dauerregelungen auf. Ein Arbeitsablauf kann aber nie bis in alle Einzelheiten starr strukturiert werden, da auf längere Sicht immer diverse Abweichungen eintreten. Schweitzer[40] unterscheidet daher drei mögliche Maßnahmen:
- organisatorische (dauerhafte),
- improvisatorische (vorübergehende) und
- dispositive (fallweise)
Maßnahmen.
Improvisatorische Maßnahmen sind weitestgehend zu vermeiden, um einen möglichst strukturierten Arbeitsablauf sicher zu stellen. Dauerhafte Maßnahmen sind daher anzustreben, jedoch nicht immer möglich, da jedes Projekt spezielle Arbeitsanweisungen verlangen kann. In diesem Fall müssen dispositive Maßnahmen getroffen werden.
Schramm[41] betont, dass der Arbeitsablauf nur in einzelnen Phasen fest geregelt werden sollte, während andere frei gestaltet werden können, um die Beweglichkeit des Betriebes sicherzustellen.
Als Koordinationsinstrumente gibt er folgende drei Möglichkeiten an[42] :
- Standardisierung in Form von Regeln und Programmen
- Hierarchie
- Selbstabstimmung
Die Standardisierung schafft generelle Verhaltensvorschriften, die also für alle vergleichbaren Sachverhalte Gültigkeit besitzen. Diese Vorschriften sind dauerhaft festgelegt und nicht abhängig von der jeweils handelnden Person. Regeln werden dabei als konkrete Anweisungen definiert, Verhaltensprogramme stellen dagegen eine Abfolge von Instruktionen dar.[43]
Beim Erarbeiten der Anweisungen können verschiedene Verhaltensformen beachtet werden, die es zu steuern gilt:[44]
- routinisiertes Verhalten ist notwendig, wenn dem Ausführenden bestimmte Stimuli bekannt sind und er darauf in eindeutiger Weise reagieren kann
- adaptives Verhalten fordert ebenfalls bekannte Stimuli, es bedarf allerdings individueller Entscheidungen, darauf angemessen zu reagieren
- innovatives Verhalten ist einzig bei unbekannten Stimuli von Bedeutung
2.1.5 Kaizen
Der Begriff Kaizen bezeichnet „den Wechsel von einer sporadischen zu einer permanenten Prozessverbesserung“[45]. Sporadische Prozessverbesserung meint dabei eine gelegentliche Neuerung, während eine ständige Prozessverbesserung die Dynamik des unternehmerischen Geschehens widerspiegelt und zu einer kontinuierlichen Steigerung des Zielerreichungsgrades führt.
Das Kaizen hat wesentlich zur Popularität des Begriffes Prozessverbesserung beigetragen[46] und soll daher hier kurz Erwähnung finden.
Scholz stellt einige wichtige Unterschiede zwischen Kaizen und Innovation dar:
[...]
[1] Schmidt 2000, 14
[2] Hauser 2001, 139
[3] Grupp 1987, 33
[4] Herbst 1999, 72
[5] Hauser 2001, 11
[6] Schweitzer 1964, 20
[7] Hauser 2001, 14
[8] Hauser 2001, 14
[9] Schmidt 2000, 17
[10] Hauser 2001,14
[11] Hauser 2001,14
[12] Hauser 2001,14
[13] Schmidt 2000, 15
[14] Schmidt 2000, 15
[15] Hauser 2001, 139
[16] Grupp 1987, 13
[17] Herbst 1999, 164
[18] Olfert 2007, 191
[19] Olfert 2007, 13
[20] Olfert 2007, 22
[21] Olfert 2007, 19
[22] Olfert 2007, 90
[23] Krallmann/Frank/Gronau 2002, 47
[24] Hauser 2001, 141
[25] Steffen 1993, 14
[26] Jost 1993, 12
[27] Frese 1988, 29
[28] Gaitanides 1983, 1
[29] Gaitanides 1983, 17
[30] Nordsieck 1972, 23
[31] Hauser 2001,21
[32] Gaitanides 1983, 23
[33] Schweitzer 1964, 24,57
[34] Schmidt 2000, 20
[35] Scholz 1995, 155
[36] Nordsieck 1972, 138 f.
[37] Schmidt 2000, 216
[38] Schweitzer 1964, 25
[39] Scholz 1995, 43
[40] Schweitzer 1964, 26
[41] Schramm 1936, 23
[42] Gaitanides 1983, 177
[43] Gaitanides 1983, 177
[44] Gaitanides 1983, 178
[45] Scholz 1995, 115
[46] Scholz 1995, 115
- Citar trabajo
- Christin Zabelt (Autor), 2010, Verbesserung der internen Kommunikationsstruktur eines Dienstleistungsunternehmens in der Veranstaltungsbranche, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/150281
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