In den letzten 10-15 Jahren hat sich durch die Liberalisierung des Luftverkehrs in Europa der Markt stark verändert. Die einstigen Staatsunternehmen wie Lufthansa haben besonders durch Billig Airlines wie Ryanair und Air Berlin ernstzunehmende Konkurrenten im Kampf um die Nachfrager bekommen, besonders bei urlaubssuchenden Touristen, jedoch zunehmend aber auch bei preissensitiven Geschäftskunden. Nach vielen Jahren der Umsatz- und Ergebnissteigerungen und kräftigen Marktanteilssteigerungen meldeten auch die in den letzten Jahren sehr erfolgreichen Unternehmen wie Kostenführer Ryanair im abgelaufenen Quartal 4/2007 erstmalig seit Jahren – aufgrund explodierender Kerosinkosten - einen Verlust. Dies steht symbolisch für die ganze Branche, die massiv unter steigenden Kosten für Kerosin, einem ruinösen Preiskampf um die Nachfrager aufgrund von Überkapazitäten und einem eher schwachen gesamtwirtschaftlichen Ausblick leidet.
Im Rahmen einer nutzenorientierten Analyse wird schnell deutlich, dass einige Nachfrager des Produktes ‚Flugbeförderung’ nur das Kernprodukt in Anspruch nehmen wollen, d.h. die Beförderung von A nach B, andere Nachfrager jedoch verstehen unter einem Flug wesentlich mehr als nur die reine Beförderung und müssen dies mit höheren Preisen zahlen. Als Konsequenz führen die unterschiedlichen Anforderungen der Nachfrager zu unterschiedlichen Kundensegmenten, die von den Airlines spezifisch bedient werden.
Dies hat zur Folge, dass selbst das Segment der Low Cost Carrier noch weiter differenziert werden muss. Während Ryanair die absolute ‚No Frills’ Strategie fährt und den Kunden schon selbst für die Abfertigung am Flughafen 10 Euro zahlen lässt, setzt Air Berlin hingegen auf das Konzept ‚Low Fare zahlen – Full Service fliegen’.
Thema dieser Arbeit soll es sein, die Chancen und Risiken neuer Geschäftsmodelle in der Luftfahrt zu untersuchen, mit besonderem Blickwinkel auf Air Berlin und Ryanair, da sie einen ähnlichen Markt bedienen, dies aber mit unterschiedlichen Strategien versuchen, erfolgreich umzusetzen.
Inhaltsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Der Markt für Low Cost Flugreisen
2.1 Historischer Rückblick
2.2 Die Angebotsseite des Luftverkehrsmarktes
2.3 Die Nachfrageseite des Luftverkehrsmarktes
2.3.1 Allgemeines
2.3.2 Berufliche Reisen
2.3.3 Private Reisen
2.4 Low Cost Carrier in Europa
2.4.1 Hintergründe zum Geschäftsmodell in Europa
2.4.2. Aktuelle Situation in Europa und Deutschland
2.5 Die Branchenstruktur des europäischen LCC – Marktes
2.5.1 Das „Five - Forces“ – Modell nach Porter
2.5.1.1 (1) Rivalität unter bestehenden Unternehmen
2.5.1.2 (2) Bedrohung durch neue Konkurrenten
2.5.1.3 (3) Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.5.1.4 (4) Verhandlungsmacht der Lieferanten
2.5.1.5 (5) Bedrohung durch Ersatzprodukte
3. Geschäftsmodell und Differenzierungsmöglichkeiten
3.1 Das Geschäftsmodell der Low Cost Carrier
3.2 Differenzierungsmöglichkeiten
3.2.1 Kostenführerschaft am Beispiel Ryanair
4. Die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren der Low Cost Carrier Ryanair und Air Berlin im Vergleich
4.1 Wachstum
4.1.1 Organisches Wachstum am Beispiel Ryanair
4.1.2 anorganisches Wachstum am Beispiel Air Berlin
4.2 Zielgruppen
4.3 Flugziele und Flugplan
4.4 Ticketpreise
4.5 Kommunikationspolitik
4.6 Exkurs – Air Berlin klagt gegen Ryanair
5. Strategische Herausforderungen für Low Cost Carrier
5.1 Rechtliche Situation – Einbeziehung des Flugverkehrs in den
EU - Emissionshandel
5.2 Steigende Kerosinkosten
5.2.1 Bedeutung für die Branche
5.2.2 Ursachen der Rohölpreissteigerungen
5.2.3 Maßnahmen zur Gegensteuerung der hohen Kerosinpreise
5.2.3.1 Senkung des Kerosinverbrauchs
5.2.3.2 Sicherung des Kerosinbedarfs durch Hedging
5.2.3.3 Allgemeine Kostenreduktion
5.2.4 Direkte Auswirkungen der sprunghaft gestiegenen
Kerosinpreise bei Ryanair und Air Berlin
5.2.5 Ausblick zum Thema Ölpreis und Kerosinkosten
5.3 Konsolidierung der Branche
5.4 Auswirkungen der Konjunktur auf den Low Cost Verkehr
6. Low Cost und Langstrecken
7. Schlussbetrachtung
III. Literatur- und Quellenverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Neue Anbieterstruktur im Luftverkehr
Abb.2: Anteil der verschiedenen Typen am Gesamtflugverkehr
Abb.3: Aufteilung der Low Cost Kunden und neuen Passagiere
Abb.4: Das europäische Low Cost Streckennetz ab/bis Deutschland
Abb.5: Porters Five Forces Modell im Markt der Low Cost Carrier
Abb.6: Kostenvorteile von Low Cost Airlines
Abb.7: Gegenüberstellung des Geschäftsmodells von Linienfluggesellschaften und Low Cost Carriern
Abb.8: Preisstruktur der Billigflieger
Abb.9: Zusatzgebühren bei Ryanair
Abb.10: Passagieraufkommen von Ryanair (Jahr 2000 – 2008)
Abb.11: Flugziele von Ryanair
Abb.12: Flugziele von Air Berlin
Abb.13: Turnaround Zeit eines Air Berlin Flugs
Abb.14: Kreditkartengebühr bei Ryanair
Abb.15: One-Way Ticketpreise im Vergleich unter festen Parametern
Abb.16: Rohölpreisentwicklung per Barrel im 10 – Jahreschart
Abb.17: 12-Monatschart der Ryanair Aktie
Abb.18: 12-Monatschart der Rohölsorte WTI/Barrel
Abb.19: 12-Monatschart der Air Berlin Aktie
Abb.20: Zusatzoptionen beim Erwerb eines Jetstar Tickets
1. Einleitung
In den letzten 10-15 Jahren hat sich durch die Liberalisierung des Luftverkehrs in Europa der Markt stark verändert. Die einstigen Staatsunternehmen wie Lufthansa haben besonders durch Billig Airlines wie Ryanair und Air Berlin ernstzunehmende Konkurrenten im Kampf um die Nachfrager bekommen, besonders bei urlaubs-suchenden Touristen, jedoch zunehmend aber auch bei preissensitiven Geschäftskunden. Nach vielen Jahren der Umsatz- und Ergebnissteigerungen und kräftigen Marktanteilssteigerungen meldeten auch die in den letzten Jahren sehr erfolgreichen Unternehmen wie Kostenführer Ryanair im abgelaufenen Quartal 4/2007 erstmalig seit Jahren – aufgrund explodierender Kerosinkosten - einen Verlust. Dies steht symbolisch für die ganze Branche, die massiv unter steigenden Kosten für Kerosin, einem ruinösen Preiskampf um die Nachfrager aufgrund von Überkapazitäten und einem eher schwachen gesamtwirtschaftlichen Ausblick leidet.
Im Rahmen einer nutzenorientierten Analyse wird schnell deutlich, dass einige Nachfrager des Produktes ‚Flugbeförderung’ nur das Kernprodukt in Anspruch nehmen wollen, d.h. die Beförderung von A nach B, andere Nachfrager jedoch verstehen unter einem Flug wesentlich mehr als nur die reine Beförderung und müssen dies mit höheren Preisen zahlen. Als Konsequenz führen die unterschiedlichen Anforderungen der Nachfrager zu unterschiedlichen Kundensegmenten, die von den Airlines spezifisch bedient werden.
Dies hat zur Folge, dass selbst das Segment der Low Cost Carrier noch weiter differenziert werden muss. Während Ryanair die absolute ‚No Frills’ Strategie fährt und den Kunden schon selbst für die Abfertigung am Flughafen 10 Euro zahlen lässt, setzt Air Berlin hingegen auf das Konzept ‚Low Fare zahlen – Full Service fliegen’.
Thema dieser Arbeit soll es sein, die Chancen und Risiken neuer Geschäfts-modelle in der Luftfahrt zu untersuchen, mit besonderem Blickwinkel auf Air Berlin und Ryanair, da sie einen ähnlichen Markt bedienen, dies aber mit unterschied-lichen Strategien versuchen, erfolgreich umzusetzen. Ziele dieser Arbeit sind:
- den Markt für Low Cost Carrier zu untersuchen und zu analysieren
- das Geschäftsmodell der Low Cost Carrier zu erläutern
- die Wettbewerbsfaktoren ausfindig zu machen und zu analysieren
- die strategischen Herausforderungen für Low Cost Carrier zu untersuchen und zu bewerten
- und daraus resultierend Handlungsempfehlungen für Low Cost Carrier abzuleiten.
Von besonderem Interesse – auch aufgrund der momentanen Aktualität und Brisanz des Themas - ist darüber hinaus, die Folgen des erheblichen Anstiegs des Rohölpreises – einer der bedeutendsten Kostentreiber der Fluggesellschaften – zu analysieren und Maßnahmen aufzuzeigen, wie die gestiegenen Kosten kompensiert werden können.
2. Der Markt für Low Cost Flugreisen
2.1 Historischer Rückblick
Wie viele Entwicklungen im Luftverkehrsbereich haben auch die Low Cost Airlines ihren Ursprung in den USA. Die Regulierungsbestimmungen des Luftverkehrsmarktes basierten bis Mitte der 1970 er auf dem Civil Aviation Act (CAA) von 1938, der strenge Marktzugangsregelungen, Preiskontrollen und gemeinwirtschaftliche Verpflichtungen der Fluggesellschaften kodifizierte. Folgen des strengen Reglements waren überhöhte Preise und ein kostentreibender, intensiver Qualitätswettbewerb. 1975 lockerte die US-Luftverkehrsaufsichts-behörde CAB (Civil Aeronautics Board) die Regulierung des Marktzugangs, bevor nun mit der Verabschiedung des Airline Deregulation Act im Jahre 1978 der Weg frei wurde, zu einem wesentlich weniger kontrollierten Markt durch Erhöhung des Wettbewerbs infolge einer Liberalisierung des Marktzutritts, einer höheren Flexibilität bei der Tarifgestaltung durch die Abschaffung der Genehmigungspflicht und einer besseren Anpassungsmöglichkeit der Fluggesellschaften an die Bedürfnisse des Marktes.[1]
Durch diese Deregulierungen verbunden mit einer steigenden Nachfrage des Produktes „Flugbeförderung“ kam es zu einer Start-up Welle von Airlineunternehmen. Langfristig jedoch konnten sich nur wenige Unternehmen aufgrund eines ruinösen Preiswettbewerbs behaupten. Dem ersten Unternehmen, dem es gelang, seine Fixkosten durch verschiedene Maßnahmen (siehe 3.1 Geschäftsmodell) drastisch zu senken, und so trotz niedriger Ticketpreise langfristig profitabel zu bleiben, ist das amerikanische Unternehmen Southwest Airlines. Damit gilt Southwest Airlines als einer der Vorreiter im Low Cost Sektor, und hat sich seit 1978 zur viertgrößten Fluggesellschaft in den USA entwickelt, mit einer heutigen Flottenstärke von über 500 Flugzeugen und 101,9 Millionen beförderten Passagieren im Jahre 2007.[2]
2.2 Die Angebotsseite des Luftverkehrsmarktes
Das Produkt Flugbeförderung besteht aus einer Dienstleistungssequenz. Es setzt sich aus mehreren, zeitlich aufeinander folgenden Leistungen zusammen, die den Zeitraum vom ersten bis zum letzten Kontakt des Kunden mit der Fluggesellschaft bzw. ihren Absatzhelfern umfassen, z.B. von der online – Flugbuchung bis zur Aushändigung des Gepäcks.[3]
Das auf den ersten Blick relativ austauschbare Produkt „Flugbeförderung“, was in diesem Sinne als reiner Transport von A nach B verstanden werden soll, wird jedoch bei genauerer Betrachtung in sehr unterschiedlicher Weise dem Kunden angeboten, infolge unterschiedlicher Geschäftssysteme.
Bis vor wenigen Jahren war im Luftverkehr eine deutliche Dominanz von zwei in sich homogenen Geschäftssystemen zu verzeichnen: zum einen das Geschäftsmodell der Linienfluggesellschaften mit ihren Drehkreuzen, Zubringerflügen, dem Full-Service – Konzept und ihren strategischen Allianzen mit anderen einflussreichen Airlines, zum anderen das Geschäftsmodell der Charterfluggesellschaften, mit ihrer Möglichkeit, sich nachfrageorientiert an das Angebot der Reiseveranstalter anzupassen.[4]
Mit dem Aufkommen der Low Cost Airlines, lassen sich jedoch heute 3 Geschäftsmodelle im Luftverkehr unterscheiden: Die klassischen Linienflug-gesellschaften, die Charterfluggesellschaften und die Low Cost Airlines. Wie im nachfolgenden Schaubild zu erkennen ist, können die Low Cost Carrier auch noch einmal unterteilt werden, der Literatur jedoch lässt sich keine stringente Differenzierung der Low Cost Carrier entnehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Neue Anbieterstruktur im Luftverkehr[5]
Ein Unternehmen wie beispielsweise Air Berlin, dass mittels Kosteneinsparungen durch verschiedene Maßnahmen, die Strategie „Full-Service fliegen, Low Cost zahlen“ verfolgt, unterscheidet sich - wie im Verlauf dieser Arbeit noch gezeigt wird - deutlich von einer hart diskontierenden Airline wie der irischen Ryanair, die das „No-Frills“ - Konzept verfolgt und damit jeden Service, der über die reine Transportleistung von A nach B hinausgeht, dem Kunden in Rechnung stellt. Besonders die Low Cost Carrier konnten in den letzten Jahren kontinuierlich ihre Position in Europa ausbauen (siehe Abb.2). Die enormen Marktanteils-steigerungen gingen zum größten Teil zu Lasten der Charterfluggesellschaften, jedoch verloren auch die klassischen Linienfluggesellschaften konstant Marktanteile.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2: Anteil der verschiedenen Typen am Gesamtflugverkehr[6]
2.3 Die Nachfrageseite des Luftverkehrsmarktes
2.3.1 Allgemeines
Grundsätzlich können zwei verschiedene Gruppen von Nachfragern nach dem Kriterium „Anlass der Reise“ segmentiert werden, nämlich beruflich Reisende und privat Reisende. Die nachfolgende Grafik gibt Aufschluss über die beiden Makrosegmente der Nachfrager von Flugreisen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.3.2 Berufliche Reisen
Zu den beruflichen Reisen, die betrieblich veranlasst sind und deren Kosten vom Arbeitgeber getragen werden, zählen neben den klassischen Geschäftsreisen auch Incentive-, Messe-, und Kongressreisen. In der Anfangsphase des kommerziellen Luftverkehrs setzten sich die Passagiere nahezu ausschließlich aus Geschäftsreisenden zusammen. Streckennetz, Flugpreise und Beförderungs-bedingungen wurden auf sie zugeschnitten. Mit dem Anwachsen des privaten Reiseverkehrs sank die zahlenmäßige Bedeutung der Geschäftsreisenden, wobei 2003 in Deutschland immerhin für Inlandsreisen 10% der Geschäftsreisenden und für Reisen ins europäische Ausland ca. 62% der Geschäftsreisenden das Flugzeug nutzten.[8]
Das Geschäftsmodell der Low Cost Carrier (siehe 3.1) ist für den Geschäfts-reisenden meist mit Nachteilen verbunden, aufgrund von:
- eingeschränkter oder fehlender Flexibilität
- kaum angebotenen ‚Corporate Rates’
- langen Vorausbuchfristen für preiswerte Tickets
- ungünstiger geografischer Lage der angeflogenen Flughäfen, fernab der Stadtzentren.[9]
2.3.3 Private Reisen
Bei Privatreisenden (Urlaubs-, Besuchs-, und sonstige Privatreisen) besteht im Gegensatz zu Geschäftsreisen kein unmittelbarer wirtschaftlicher oder zeitlicher Zwang zur Benutzung des Flugzeugs. Der Reisende hat oft die Möglichkeit, näher gelegene Destinationen zu wählen und diese mit günstigeren Verkehrsmitteln zu erreichen. Entscheidet er sich jedoch für eine Flugreise (angenommen: keine Pauschalreise), so ist die Auswahl der Airline oft in einem hohen Maße vom Preis abhängig. Daher ist besonders diese Nachfragergruppe für die Low Cost Airlines von Bedeutung.[10]
Nach Angaben der Reiseanalyse haben im Jahr 2002 bereits 2,2 Mio. Deutsche die Angebote der Low Cost Airlines für Urlaubs- und Kurzreisen genutzt, im Jahr 2003 stieg die zahl sogar auf 4,2 Mio. Deutsche, was fast eine Verdoppelung gegenüber dem Vorjahr darstellt.[11]
Studien belegen, dass Low Cost Airlines mit den Niedrigpreisen auch jene erreichen, die bislang nicht geflogen sind bzw. nur selten fliegen. So sind ca. 60 % der Low Cost Kunden „neue Passagiere“, wovon wiederum 71 % sonst nicht gereist sind (siehe Abb.3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.4 Low Cost Carrier in Europa
2.4.1 Hintergründe zum Geschäftsmodell in Europa
In Europa gab es, anders als in den USA, bis Mitte der 90 er Jahre nur wenige Gründungen von Low Cost Airlines. Im innerdeutschen Linienverkehr scheiterten die 1988 gestarteten Versuche von Aero Lloyd und Germanair, mit Hilfe ihrer günstigeren Kostenstrukturen in Ergänzung zum Charterverkehr auch Liniendienste anzubieten, schon nach einem Jahr.[13]
Erst die stufenweise Liberalisierung der Europäischen Union für den europäischen Luftverkehrsraum Ende der 80er/ Anfang der 90er Jahre, verbunden mit der konsequenten Entwicklung der Low Cost – Strategie durch Ryanair und Easyjet, brachten diesem Geschäftssystem in Europa den Durchbruch, sodass im Jahr 2005 inzwischen durchschnittlich 18,4 % der wöchentlich angebotenen Sitzplätze dem Low Cost Bereich zuzuordnen waren.[14]
2.4.2. Aktuelle Situation in Europa und Deutschland
Aktuell ist die größte europäische Airline, die im Segment der Low Cost Carrier tätig ist, Ryanair mit ca. 6400 Starts im Januar 2008, gefolgt von der im Geschäftsmodell sehr ähnlichen Fluggesellschaft Easyjet mit 5250 Starts. Die deutsche Air Berlin folgt mit etwas Abstand und hat im Januar 2008 etwas über 2900 Starts erreichen können.[15] (Anmerkung: wegen der Vergleichbarkeit auf dem europäischen Markt werden die Langstrecken Flüge von Air Berlin, die vorher von der kürzlich übernommenen LTU angeboten wurden, jetzt aber unter Air Berlin Flugnummer fliegen, nicht berücksichtigt). In Europa werden 3943 Strecken von den 20 größten[16] Low Cost Airlines bedient. Besonders auffällig ist, dass 3600 dieser Strecken von nur einem Low Cost Carrier bedient werden, 300 Strecken von zwei und nur 30 Strecken von 3 Carriern.
Als Hauptmarkt für Low Cost Reisen gilt weiterhin Großbritanien mit etwa 800 angebotenen Strecken, gefolgt von Deutschland mit 536 angebotenen Strecken (in beiden Fällen: inkl. innercountry – Verbindungen). Es wurden 497 unterschiedliche Strecken im Januar 2008 von und nach Deutschland von den 20 größten Low Cost Carrien angeboten, 101 mehr als im Vorjahreszeitraum (siehe Abb.4). Auf dem deutschen Markt ist Air Berlin mit einem Marktanteil von 42,1 % führend, gefolgt von Germanwings (16,4%) und Ryanair (11%), gemessen an der Anzahl der Start in einer Januarwoche in 2008. Besonders zulegen auf dem deutschen Markt konnte Ryanair mit einer rund 20 % höheren Anzahl an Starts im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Obwohl der deutsche Hub Frankfurt – Hahn Rückgänge zu verzeichnen hatte, ist diese Steigerung auf den intensiven Ausbau der Nutzung der beiden neuen “Billligflughäfen“ Niederrhein – Weeze und Bremen zurückzuführen.[17]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.4: Das europäische Low Cost Streckennetz ab/bis Deutschland[18]
2.5 Die Branchenstruktur des europäischen LCC – Marktes
2.5.1 Das „Five - Forces“ – Modell nach Porter
Als Grundlage für die Betrachtung der Branchensituation für Low Cost Carrier im europäischen Luftverkehr wird das Modell von Porter herangezogen, dass neben der Untersuchung der Rivalität unter bestehenden Unternehmen auch die Verhandlungsstärke der Lieferanten und Abnehmer untersucht, sowie die Bedrohung durch neue Konkurrenten und Ersatzprodukte analysiert. Das Modell selbst und die Ergebnisse in Kurzform sind in Abb. 5 dargestellt und werden anschließend erläutert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.5: Porters Five Forces Modell im Markt der Low Cost Carrier[19]
2.5.1.1 (1) Rivalität unter bestehenden Unternehmen
Die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen im europäischen Low Cost Carrier Markt ist als „Mittel-Hoch“ anzusehen. Es herrscht ein intensiver Preiswettbewerb mit teils sehr geringen Margen, oft wird auch ein vorher festgesetztes Sitzplatzbudget bei Marketingaktionen verschenkt und liefert so keinen Beitrag zur Deckung der Fixkosten. Um den ohnehin schon sehr harten Preiswettbewerb nicht unnötig zu verschärfen, versuchen die Low Cost Carrier Strecken anzubieten, die noch von keiner anderen Airline bedient werden. So werden von den 3943 Strecken, die von den 20 größten[20] Low Cost Airlines in Europa bedient werden, nur 300 Strecken von zwei und nur 30 Strecken von 3 Carriern angeboten.[21]
Jedoch ist die Vermeidung der Doppelbelegung einer Strecke noch lange nicht das Geheimrezept, denn Marketingaktionen wie „Fliegen für 1 Cent“ a la Ryanair können die Destinationswahl des Kunden beeinflussen, d.h. eine geplante Reise nach Madrid über das Wochenende kann auch nach Prag führen, weil die Internetbuchungsmaschine dort einen 10 Euro günstigeren Gesamtpreis anzeigt.
2.5.1.2 (2) Bedrohung durch neue Konkurrenten
Regelmäßig gibt es neue Meldungen über Start Up’s neuer Low Cost Anbieter, wie z.B. der niederländischen V-Bird oder der italienischen Volareweb, die versuchen sich im europäischen Low Cost Markt zu etablieren. Inwiefern diese langfristigen Erfolg haben und somit als ernstzunehmende Konkurrenten für die etablierten europäischen Low Cost Carrier betrachtet werden müssen, bleibt abzuwarten. Für viele Newcomer endet der Eintritt in den Markt sehr schnell wieder, wie im Fall von V-Bird oder Berlin-Jet.[22]
Das Risikopotential für die etablierten Unternehmen durch neue Anbieter ist als gering anzusehen. Gründe hierfür sind zum einen sicherlich, dass das momentan vorhandene Streckennetz schon sehr gut ausgebaut ist und es den Start-Up Unternehmen kaum ermöglicht, lukrative Strecken, die von den Mitbewerbern noch nicht entdeckt wurden, anzubieten. Zum anderen verfügen kleinere Fluggesellschaften und Start - Up Unternehmen nicht über die notwendigen Kostenvorteile wie Ryanair & Co, welche diese Unternehmen aufgrund von Größenvorteilen (Economies of scale) sowie Erfahrung in der Kostenminimierung, direkt an die Kunden weitergeben können.
2.5.1.3 (3) Verhandlungsmacht der Abnehmer
Die Verhandlungsmacht der Abnehmer drückt in erster Linie aus, inwieweit Nachfrager Möglichkeiten besitzen, die am Markt etablierten Unternehmen zu beeinflussen bzw. Druck auf sie auszuüben. Ist der Abnehmer Reisender, so kann er seine Verhandlungsstärke vor allem dann geltend machen, wenn er einen hohen Informationsstand hat (z.B. Preisvergleichsmöglichkeiten).[23]
Alle Low Cost Anbieter setzen stark auf das Internet als Vertriebsmedium, sodass die Nachfrager durch die zunehmenden technischen Möglichkeiten des Preisvergleichs im Internet (z.B. durch eigene Recherchen, Preisagenturen oder Endkunden-Portal) einen hohen Informationsstand erreichen. Durch diese „Preistransparenz“ kann es bei einem preiswerteren Angebot durch einen Konkurrenten schnell zu einer Abwanderung des Kunden kommen, die Wechselkosten sind folglich als gering anzusehen.[24] Erschwerend kommt hinzu, dass eine ungewisse Anzahl von privat reisenden Kunden die Destinationswahl bei einem Spontanurlaub oder einer Kurzreise sicherlich in Abhängigkeit vom Preis der Flugreise treffen könnte. Um dies qualitativ und quantitativ belegen zu
können, liegt jedoch kein geeignetes Datenmaterial (Umfragen, etc) vor.
2.5.1.4 (4) Verhandlungsmacht der Lieferanten
Unter Verhandlungsmacht der Lieferanten seien im nachfolgenden nicht nur die reinen Beziehungen zu den Flugzeugherstellern zu betrachten, sondern auch die Beziehungen zu den Flughäfen, denn ohne sie kann das Produkt „Flugbeförderung“ nicht angeboten werden. Um als Low Cost Airline Beförderungsleistungen anbieten zu können, muss jede Airline mit den Flughäfen (Anbieter der Infrastruktur) zusammenarbeiten. Neben der Hauptaufgabe, der Gewährleistung der Wegsicherung, werden von der Flughafengesellschaft noch weitere Dienste, wie z.B. Bodenabfertigung, Gepäcktransfer und Informations-dienste geleistet. Die Airlines müssen die Flughafenbetreiber für diese und weitere Aufwendungen (Start- und Landegebühren, Abfallgebühren) monetär entschä-digen.[25]
Gemäß dem Geschäftsmodell (siehe 3.1) der Low Cost Airlines wollen diese solche Kosten gering halten, was sich jedoch nicht mit den auf Gewinnerzielung ausgerichteten Flughafengesellschaften vereinbaren lässt. Somit wird die Stärke der Verhandlungsmacht der Flughafenbetreiber als ‚Mittel’ angesehen. Um langfristig Passagierzahlen, Umsatz und Gewinn zu steigern, müssen sie den Low Cost Carriern Sonderkonditionen gewähren, nicht zuletzt auch da diese erheblich zu dem Erfolg der kleineren, kostengünstigeren Flughäfen wie z.B. Frankfurt-Hahn beigetragen haben.
Zum anderen müssen hier auch die Beziehungen zu den Flugzeugbauern unter die Lupe genommen werden. Es ist charakteristisch für Low Cost Carrier, dass die gesamte Flotte meist aus dem gleichen Flugzeugtyp besteht. Dies spart Kosten in der Anschaffung durch Mengenrabatte (Economies of scale), bei der Ausbildung der Piloten sowie der Bordcrew als auch bei der Wartung der Flugzeuge, da alle Prozesse standardisiert ablaufen. Auf der anderen Seite geht die Low Cost Airline jedoch mit dem Flugzeughersteller eine Bindung mit starker Abhängigkeit ein, besonders bezüglich des Ersatzteilgeschäfts. Die Wechselkosten, die beim Wechsel zu einem anderen Flugzeughersteller entstehen würden, wären sehr hoch, besonders unter Berücksichtigung, dass der Markt eigentlich nur von zwei großen Unternehmen - Airbus und Boeing - beliefert wird.[26]
2.5.1.5 (5) Bedrohung durch Ersatzprodukte
Generell steht das Flugzeug in Konkurrenz mit anderen Verkehrsmitteln wie PKW, Bus und Bahn. Low Cost Airlines konkurrieren mit dem PKW und schienengebun-denen Verkehrmitteln besonders auf innerdeutschen und europäischen Strecken, die zwischen 400 und 700 km betragen, und Festlandsverbindungen sind.[27] Wird eine Fährfahrt notwendig (z.B. auf eine Mittelmeerinsel) oder ist die zu bewältigende Strecke sehr lang, so bleibt das Flugzeug als Verkehrsmittel als nahezu konkurrenzlos anzusehen. Die Strecke Paris - Frankfurt jedoch lässt sich mit einem ICE ohne Umsteigen in weniger als 4 Stunden zum Preis von 99 Euro[28] bewältigen und ist folglich definitiv als Konkurrenzprodukt zum 1-stündigen Flug anzusehen, besonders unter Berücksichtigung von Anfahrt, Wartezeiten und sonstigen Transfers.
Darüber hinaus steht das Paradeprodukt von Busreisegesellschaften, die „Städtereise“ in Konkurrenz zu den Angeboten der Low Cost Carrier. Hier sitzen jedoch die Airlines am längeren Hebel. Eine Studie zeigt, dass in etwa jeder fünfte Busreiseveranstalter in Erwägung zieht, sich von Zielen, die von Low Cost Carriern stark frequentiert werden, ganz zurückzuziehen.[29] Jedoch können die Busreiseunternehmen mit ihren Leistungen besonders bei einer Zielgruppe, älteren Menschen, die sich nicht den Strapazen einer Flugreise aussetzen möchten, punkten.
3. Geschäftsmodell und Differenzierungsmöglichkeiten
3.1 Das Geschäftsmodell der Low Cost Carrier
Grundsätzliches Hauptmerkmal aller Low Cost Carrier ist eine kontinuierliche Fokussierung auf den Aktionsparameter „Preis“.
Um diesen erfolgreich niedriger im Vergleich zu den etablierten Linienfluggesellschaften halten zu können, bedarf es strategischer Planung und einer Reihe von operativen Maßnahmen, die alle auf das Ziel ausgerichtet sind, sowohl die variablen, als auch die fixen Kosten deutlich zu senken. Abbildung 6 zeigt die Einsparmöglichkeiten, die sich durch das Geschäftsmodell der Low Cost Carrier im Vergleich zum Geschäftsmodell der Linienfluggesellschaften ergeben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.6: Kostenvorteile von Low Cost Airlines[30]
Wie der Abbildung zu entnehmen ist, können die Low Cost Carrier lediglich bei den Treibstoff- und Luftüberwachungskosten keine Einsparungen im Vergleich zu den Linienfluggesellschaften erzielen. Bei den anderen Kostenstellen ergeben sich jedoch deutliche Kostenvorteile. Abb. 7 zeigt die wichtigsten Unterschiede des Geschäftsmodells von Low Cost Carriern und Linienfluggesellschaften. Die Kostenvorteile im Geschäftsmodell der Low Cost Carrier werden im Folgenden ausführlich betrachtet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.7: Gegenüberstellung des Geschäftsmodells von Linienfluggesellschaften und Low Cost Carriern[31]
[...]
[1] Vgl. Aberle, G (2003).:Transportwirtschaft, 4.Aufl., München/Wien, 196 ff
[2] http://www.southwest.com/about_swa/airborne.html (Stand:23.07.2008)
[3] Vgl. POMPL,W. (2007), Luftverkehr, 5.Auflage, Berlin, Heidelberg, S. 79
[4] Vgl. CONRADY,R.,POMPL,W. (1999), Airline Management: Low Cost als strategische
Option, in: INTERNATIONALES VERKEHRSWESEN, Nr.12, S.565
[5] Quelle: Groß, S., Schröder, A. (2005), Low Cost Airlines In Europa, Dresden, S. 11 und eigene
Ergänzungen
[6] aus: Low Cost Monitor (1/2008), deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahr (DLR)
[7] Vgl. POMPL,W. (2007), Luftverkehr, 5.Auflage, Berlin, Heidelberg, S. 195
[8] Vgl. POMPL,W. (2007), Luftverkehr, 5.Auflage, Berlin, Heidelberg, S. 196 f.
[9] Vgl. Hammer, M., Naumann, M. (2004), Der Markt für Geschäftsreisen: Nachfrage - und
Abgebotsstrukturen, Dresden, S. 77 f.
[10] Vgl. POMPL,W. (2007), Luftverkehr, 5.Auflage, Berlin, Heidelberg, S. 199 und eigene Ergänzungen
[11] F.U.R. – Forschung sgemeinschaft Urlaub und Reisen e.V. (2003/2004), Reiseanalyse, Hamburg, Kiel
[12] Groß, S., Schröder, A. (2005), Low Cost Airlines In Europa, Dresden, S. 8
[13] Vgl. POMPL,W. (2007), Luftverkehr, 5.Auflage, Berlin, Heidelberg, S. 107
[14] Vgl. CONRADY,R.,POMPL,W. (1999), Airline Management: Low Cost als strategische Option, in:
INTERNATIONALES VERKEHRSWESEN, 12, S.565 sowie AEA , Yearbook 2006; S. 10
[15] Das Vergleichsparameter „Anzahl der Starts“ schien dem Verfasser die sinnvollste Möglichkeit zu sein,
um die verschiedenen Airlines in Relation zu setzten, da die verwendeten Flugzeuge in etwa alle die
gleiche Sitzplatzkapazität haben. Genaue Auslastungsangaben der Airlines konnten mangels
Verfügbarkeit der Daten nicht einbezogen werden.
[16] hier im Sinne von Anzahl der beförderten Passagiere in einem festgelegten Beförderungszeitraum
[17] Vgl. Low Cost Monitor (1/2008), deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahr (DLR)
[18] Low Cost Monitor (1/2008), deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahr (DLR)
[19] PORTER, M.E., (1992), Wettbewerbsvorteile, 3.Auflage, Frankfurt a.M., S.26 und eigene
Ergänzungen
[20] hier im Sinne von Anzahl der beförderten Passagiere in einem festgelegten Beförderungszeitraum
[21] Low Cost Monitor (1/2008), deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahr (DLR)
[22] Vgl. Groß, S., Schröder, A. (2005), Low Cost Airlines In Europa, Dresden, S. 23
[23] Vgl. FREYER, W., NAUMANN, M., SCHRÖDER,A.(2004), Geschäftsreise-Tourismus –
Geschäftsreisemarkt und Business Travel Management, Dresden, S. 218
[24] Vgl. Groß, S., Schröder, A. (2005), Low Cost Airlines In Europa, Dresden, S. 26
[25] Vgl. POMPL,W. (2002), Luftverkehr – eine ökonomische und politische Einführung, 4.Auflage, Berlin,
S.167
[26] Vgl. SHAW, S.(2004), Airline Marketing and Management, 5.Auflage, London, S. 80-81
[27] Vgl. Groß, S., Schröder, A. (2005), Low Cost Airlines In Europa, Dresden, S. 24
[28] Quelle: www.db.de, Abfrage am 26.07.2008
[29] Vgl. BREMKES, W. (2003), Billigflieger fordern Bustouristiker heraus, in: Touristik Report, 23. Jg.,
Nr.19/20, S.36
[30] Vgl. MACHATSCHKE, M. (2003), Preiswert in die Pleite, in: Managermagazin, 33Jg., Nr.5, S.118 ff
[31] Vgl. POMPL,W. (2007), Luftverkehr, 5.Auflage, Berlin, Heidelberg, S. 115
sowie eigene Ergänzungen
- Citation du texte
- Julian Schneider (Auteur), 2009, Chancen und Risiken neuer Geschäftsmodelle in der Luftfahrt, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/149265
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