„Deckungsbeitragsrechnung in mehrstufigen Märkten –
Eine kritische Analyse im Hinblick auf das geeignete Bezugsobjekt“
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Notwendigkeit des effektiven und effizienten Einsatzes von Marketing- und Vertriebsmaßnahmen kommt der Messung des Erfolges einzelner Maßnahmen große Bedeutung zu. Eine solche Erfolgsmessung dient unter anderem als Grundlage für die Entscheidung über den Einsatz geeigneter Maßnahmen, um mit dem gegebenen Budget die bestmögliche absatzfördernde Wirkung zu erzielen. Eine solche Messung ist jedoch nicht immer unproblematisch.
So können beispielsweise Verbundbeziehungen im Angebot und in der
Nachfrage eine solche Messung erschweren. Solche Verbundbeziehungen treten etwa beim Einsatz mehrstufiger Marketingmaßnahmen auf, also solchen Marketingmaßnahmen,
mit denen gezielt nicht nur der Kunde auf der direkt nachgelagerten Marktstufe angesprochen wird, sondern auch Kunden auf den übernächsten Marktstufen. Die Messbarkeit solcher mehrstufiger Maßnahmen ist grundsätzlich problematisch, da den für diese Marketingmaßnahmen aufgewendeten Kosten, die als Einzelkosten anzusehen sind, lediglich Gemeinerlöse gegenüber stehen. Eine direkte Zurechnung der Erlöse auf die Maßnahmen des mehrstufigen Marketings, mit denen nicht unmittelbar nachgelagerte Marktstufen angesprochen werden, ist aufgrund der Tatsache, dass die Erlöse auf den direkt nachfolgenden Marktstufen
anfallen, mit großen Problemen behaftet.
Herr Macheleidt hat sich vor diesem Hintergrund im Rahmen seiner Diplomarbeit zum Ziel gesetzt, erste Ansatzpunkte für eine Lösung der Gemeinerlösproblematik bei der Erfolgsmessung und Erfolgszurechnung von Maßnahmen des Mehrstufigen Marketings zu erarbeiten. Im Fokus seiner Analyse stehen dabei verschiedene
Bezugsobjekte, die der Autor im Hinblick auf ihre Eignung, Erfolgsänderungen im Unternehmen, die durch mehrstufige Marketingmaßnahmen erzielt wurden, messbar zu machen, betrachtet. Es werden sechs verschiedene Bezugsobjekte herangezogen
und im Hinblick auf ihre Eignung zur Lösung der der Arbeit zugrund liegenden Problemstellung untersucht: das Produkt, der Auftrag, der Kunde, das Marktsegment, die Marktstufe und das Marktsystem.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen für eine relative Deckungsbeitragsrechnung im Mehrstufigen Marketing
2.1 Konzeption des Mehrstufigen Marketing
2.1.1 Grundlagen und Funktionslogik des Mehrstufigen Marketing
2.1.2 Aufgaben einer mehrstufigen Marketingkonzeption
2.2 Aufbau und zentrales Problemfeld der relativen Deckungsbeitragsrechnung
2.2.1 Grundstruktur und Grundverständnis der Rechnung
2.2.2 Erlösverbundenheit als Problemfeld
3. Problemfelder und Einflussfaktoren beim Einsatz der relativen Deckungsbeitragsrechnung im Mehrstufigen Marketing
3.1 Problemfelder
3.2 Einflussfaktoren
4. Prüfung von sechs Deckungsbeitragsrechnungen auf ihre Eignung als Instrument zur Erfolgsmessung mehrstufiger Marketingmaßnahmen
4.1 Produktspezifische Deckungsbeitragsrechnung
4.2 Auftragsspezifische Deckungsbeitragsrechnung
4.3 Kundenspezifische Deckungsbeitragsrechnung
4.4 Segmentspezifische Deckungsbeitragsrechnung
4.5 Marktstufenspezifische Deckungsbeitragsrechnung
4.6 Marktsystemspezifische Deckungsbeitragsrechnung
5. Schlussbetrachtung und Ausblick
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Push-Strategie, Pull-Strategie und kombinierte Push- & Pull-Strategie
Abbildung 2: Beispiele für Marktstufenstrukturen
Abbildung 3: Beispiele für Bezugsgrößenhierarchien
Abbildung 4: Konkurrierende Wege für den Aufbau von Bezugsobjekthierarchien .
Abbildung 5: Marketing-Dreieck im Mehrstufigen Marketing
Abbildung 6: Erlös- und Kostenstruktur im Mehrstufigen Marketing
Abbildung 7: Beispiel einer mehrstufigen Marktstruktur
Abbildung 8: Vorgehensweise und Determinanten der kritischen Analyse
Abbildung 9: Praxisbeispiel für die Erfolgsmessung einer mehrstufigen Marketingmaßnahme mittels einer stückspezifischen Deckungsbeitragsrechnung
Abbildung 10: Mehrstufige Segmentbewertung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ermittlung eines Stückdeckungsbeitrags
Tabelle 2: Ermittlung eines Auftragsdeckungsbeitrags
Tabelle 3: Beispiel einer mehrstufigen Kundendeckungsbeitragsrechnung
Tabelle 4: Deckungsbeitragsrechnung nach Marktstufen
Tabelle 5: Marktsystemspezifische Deckungsbeitragsrechnung
Formelverzeichnis
Formel 1: Grundkonzept der relativen Deckungsbeitragsrechnung
Formel 2: Transformationsfaktor für die mehrstufige Kundenbewertung
Formel 3: Ermittlung der Summe aller induzierten Erlösbeiträge je Marktstufe
Formel 4: Ermittlung der Summe über alle Bestandskundenwertbeiträge
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
In Zeiten, in denen Marketing- und Vertriebskosten das operative Ergebnis zunehmend und in einem immer maßgeblicheren Umfang beeinflussen, müssen Marketingmanager mehr und mehr die Effizienz und die Effektivität von absatzfördernden Maßnahmen nachweisen.[1]Im Zuge der aktuell grassierenden Rezession sind Einsparungen in vielen Unternehmen unumgänglich. Ein effizienter und effektiver Einsatz von Marketing- und Vertriebsmaßnahmen gewinnt im Zusammenhang mit reduzierten Marketingbudgets zusätzlich an Bedeutung. Die Erfolgsmessung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten ist für den Vergleich einzelner, konkurrierender Maßnahmen sowie als Grundlage und zur Fundierung von Managemententscheidungen sehr bedeutsam. Die Erfolgsmessung von Absatzmaßnahmen stellt sich dabei nicht selten als schwierig heraus. Verbundbeziehungen im Angebot und in der Nachfrage sind Beispiele, die das Ermitteln von separaten Erfolgswerten erschweren. Beim Einsatz von mehrstufigen Marketingkonzeptionen, die eine Möglichkeit darstellen, das Marketingbudget gezielt zur Ansprache relevanter Entscheider entlang der Absatzkette einzusetzen, verstärkt sich die Problematik bei der Erfolgsmessung mit zunehmender Komplexität aus einer Vielzahl von Gründen zusätzlich.[2]Die mehrstufige Ausrichtung der Absatzförderung führt dabei zu ganz eigenen, für die Entscheidungsfindung relevanten, (Controlling-)Fragestellungen, mit dem sich das Marketingmanagement konfrontiert sieht:
Wie muss das Marketingbudget zwischen den, auf unterschiedliche Marktstufen gerichteten, Marketing- und Vertriebsmaßnahmen aufgeteilt werden? Sprechen wir die richtige(n) Marktstufe(n) an? Sprechen wir die richtigen Unternehmen auf den einzelnen Marktstufen an? Wie wirksam sind die marktstufenbezogenen Marketingmaßnahmen? Welche Erlöse sind auf welche Maßnahmen zurückzuführen?
Insbesondere die letztgenannten Fragen berühren eine mit dem Mehrstufigen Marketing verbundene aber in der Wissenschaft und Literatur bisher kaum berücksichtigte ‘Gemeinerlösproblematik‘, auf die in der vorliegenden Arbeit speziell eingegangen wird. Den Ausgaben für die marktstufenspezifischen Marketingmaßnahmen, die als Einzelkosten anzusehen sind, stehen ‘lediglich‘ Gemeinerlöse aus den Verkäufen an die Kunden der direkt nachgelagerten Stufe gegenüber. Das Verrechnen der Einzelkosten mit den Gemeinerlösen verstößt gegen gängige Prinzipien des internen Rechnungswesens und verhindert die gewünschten maßnahmenspezifischen Effizienzaussagen. In den Mittelpunkt der Arbeit rückt daher die Frage, auf welche unternehmensinterne Entscheidung Kosten und Erlöse in diesem Kontext eindeutig zurückgeführt werden können. Mit der daraus ableitbaren anvisierten Zielsetzung, nämlich der Identifikation des ‘richtigen‘ Bezugsobjekts, wird die Messung der durch mehrstufige Marketingmaßnahmen induzierten Erfolgsänderungen verfolgt. Als Instrument zur Quantifizierung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit einzelner Marketingmaßnahmen dient u.a. die Deckungsbeitragsrechnung, die es erlaubt, Erlöse und Kosten eindeutig und direkt mit ihrer auslösenden Entscheidung in Bezug zu bringen.
Die Erfolgsmessung im Mehrstufigen Marketing ist ein in der Literatur und Praxis bisher nur wenig analysiertes Forschungsgebiet. Auf die Frage, wie mehrstufige Marketingmaßnahmen bewertet und verglichen werden können, liefert die Literatur nur unzureichend Antworten. Die Arbeit widmet sich folglich den ‘unbeantworteten Problem- und Fragestellungen bei der Erfolgsmessung im Mehrstufigen Marketing und wählt die relative Deckungsbeitragsrechnung nach Riebel als Basis der zur Lösung der ‘Gemeinerlösproblematik‘ anknüpfenden Überlegungen.
Das zweite Kapitel stellt die konzeptionellen und strukturellen Grundlagen für die folgenden Untersuchungen zusammen und umfasst Ausführungen zum Mehrstufigen Marketing und zur relativen Deckungsbeitragsrechnung. Im Anschluss an die Grundlagen und den Erläuterungen zur Funktionslogik, den gängigsten Implementierungsgründen sowie dem Aufgabenspektrum und der Vorgehensweise bei der Konzeption des Mehrstufigen Marketing wird der Aufbau der relativen Deckungsbeitragsrechnung sowie die besondere Bedeutung der Verbundproblematik vorgestellt.
Im dritten Kapitel werden die Aussagen des vorhergehenden Abschnitts zusammengeführt und die Problemfelder sowie die Einflussfaktoren herausgearbeitet, die beim Rechnen mit relativen Deckungsbeiträgen im Mehrstufigen Marketing zu berücksichtigen sind.
Den Schwerpunkt der Arbeit stellt Kapitel 4 dar. Mit einer kritischen Analyse werden insgesamt sechs nach ihrem Aggregationsgrad zu unterscheidende Bezugsobjekte hinsichtlich ihrer Eignung untersucht, den Erfolg mehrstufiger Marketingmaßnahmen messbar zu machen. Es werden die Bezugsobjekte Produkt, Auftrag, Kunde, Segment, Marktstufe und Marktsystem geprüft und die Vor- und Nachteile der einzelnen Deckungsbeitragsrechnungen aufgedeckt. Vom Aggregationsgrad des Bezugsobjekts abhängend sind dabei unterschiedliche Probleme und Fragestellungen wesentlich.
Das Ziel der Arbeit ist es, auf die Problematik bei der Erfolgsmessung von mehrstufigen Marketingmaßnahmen hinzuweisen und mittels einer kritischen Analyse und dem Einsatz der relativen Deckungsbeitragsrechnung als Analyseinstrument mögliche Ansatzpunkte zur Problemlösung der zuvor im Detail identifizierten Schwierigkeiten zu unterbreiten.
2. Grundlagen für eine relative Deckungsbeitragsrechnung im Mehrstufigen Marketing
Die Deckungsbeitragsrechnung in mehrstufigen Märkten ist samt ihrer bereits angeschnittenen Problem- und Fragestellungen als Themenbereich im Marketing-Controlling zu lokalisieren. Das Marketing-Controlling ist ein „klassisches Schnittstellenthema zweier betriebswirtschaftlicher Teilgebiete“[3], das führungsunterstützend bei der Steuerung von marktbezogenen Aktivitäten seine Anwendung findet.[4]Die Deckungsbeitragsrechnung wird dabei als Instrument zur Bereitstellung von Informationen für die Entscheidungsfindung im Unternehmen verwendet.
Für die spätere Analyse und Betrachtung der Deckungsbeitragsrechnung im mehrstufigen Marktkontext ist zuvor eine eingängige Fokussierung der relevanten Charakteristika, Konzeptionen und Problemfelder des Mehrstufigen Marketing und der relativen Deckungsbeitragsrechnung essentiell.
2.1 Konzeption des Mehrstufigen Marketing
2.1.1 Grundlagen und Funktionslogik des Mehrstufigen Marketing
Der abgeleitete Charakter der Nachfrage ist ein wesentliches Differenzierungsmerkmal vom Business-to-Business-Marketing gegenüber dem Business-to-Consu- mer-Marketing.[5]Kotier hebt in diesem Kontext hervor: “the demand of B2B companies is derived demand pulled through the chain as a result of demand for the final end product.“[6]Es handelt sich folglich nicht um eine konsumtive und originäre, sondern um eine ‘investive‘ und derivative Nachfrage. Organisationen beschaffen bzw. produzieren Güter, um diese anschließend abzusetzen und die Bedürfnisse der Letztabnehmer zu befriedigen. Demzufolge treten Nachfrager auf Business-to-Business- Märkten selbst als Anbieter auf ihren Absatzmärkten auf.[7]Zwischen den Rohstoffen und dem letztendlichen Endprodukt ist häufig eine Vielzahl von Marktstufen, wie z.B. Weiterverarbeitungs- und Handelsstufen, zwischengeschaltet. Die meist hohe Anzahl von Wertschöpfungsstufen im Business-to-Business-Bereich ist ursächlich dafür, dass der hier generierte Umsatz, den des Konsumgüterbereichs um ein Vielfaches übertrifft.[8]Die daraus resultierende Mehrstufigkeit der Marktstruktur bringt spezifische Problemstellungen und Herausforderungen an das Marketingmanagement mit sich.[9]Es resultiert u.a. ein erhöhter Informationsbedarf für die einzelnen Unternehmen, der meist umso größer ist, je weiter das Unternehmen von der originären Nachfrage entfernt ist. Nicht nur die unmittelbaren Kunden sind bedeutungsvoll, sondern auch die Kunden der Kunden usw. Es kann sich diesbezüglich als ratsam erweisen, die Markt- und vor allem Nachfrageentwicklungen auf den einzelnen Marktstufen bis hin zur Letztverwenderstufe zu beobachten. Bei einem konsequent durchgeführten markt- und nachfrageorientierten Marketingmanagement kann es zudem sinnvoll sein, über eine mehrstufige Ausrichtung der Marktforschungsaktivitäten hinaus zu prüfen, inwieweit Marketingmaßnahmen, die nicht unmittelbar auf den direkten Abnehmer, sondern auf Marktteilnehmer nachfolgender Marktstufen abzielen, sinnvoll einzusetzen sind.[10]Mit einer solchen mehrstufigen Marketingkonzeption, unter der Rudolph „die Gesamtheit aller absatzpolitischen Maßnahmen, die auf eine (mehrere) den unmittelbaren Abnehmer nachfolgende Marktstufe(n) gerichtet sind,“[11]versteht, verfolgt ein Unternehmen folglich das „Ziel der Mengen- und/oder Erlössteigerung bzw. der generellen Verbesserung der Marktposition.“[12]Alternative Bezeichnungen für eine solche Absatzausrichtung sind u.a. „mehrstufiger Vertikalvertrieb“[13]oder auch „vertikales Marketing.“[14]
Die mehrstufige Marketingkonzeption verfolgt durch das Adressieren der dem direkten Kunden nachgelagerten Marktstufen die Generierung eines ‘Nachfrage-Sogs‘. Die diesem Verhalten zugrunde liegende ‘Pull-Strategie‘ zielt auf die Präferenzen der Kunden des Kunden ab und versucht deren Nachfrage auf das angebotene Produkt zu lenken sowie gleichzeitig zu steigern.[15]Diesem Prinzip entsprechend ist es z.B. Tetra Pak in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts durch die „Irgend- wie-clever“-Kampagne gelungen, ihren Kartonverpackungen ein umweltschonendes und qualitativ hochwertiges Image anzuheften. In Folge dieser Marketingmaßnahmen sind auf der Konsumentenseite Präferenzen und als Konsequenz daraus ein Nachfrage-Sog nach Tetra Pak-Verpackungen entstanden, der dazu führte, dass der Handel vermehrt auf Tetra-Pak-Verpackungslösungen gesetzt hat.[16]
Demgegenüber steht als alternatives Absatzkonzept eine sog. ‘Push-Strategie‘, die das Ziel verfolgt das angebotene Produkt unter Zuhilfenahme von Marketingmaßnahmen durch das Distributionsystem und die Absatzkanäle ‘zu drücken‘.[17][18]Beispiele für Anreize, mit denen der Hersteller versucht den Handel bzw. den Einkauf auf der unmittelbar nachgelagerten Stufe intensiv zu beeinflussen, sind attraktive Lieferkonditionen, Rabatte oder Werbekostenzuschüsse. Der Henkel-Konzern z.B. betreibt intensive Absatzförderung beim Handel und verfolgt mit seinen Waschmittelmarken Dixan und Schwanweiß eine Push-Strategie. Der Einsatz von einstufigen PushStrategien ist nicht nur bei Konsumgüterherstellern wie Henkel, sondern vor allem auch im Business-to-Business-Sektor anzutreffen. Rohstoff-, Basismaterial- und Teilelieferanten sprechen ihre direkten Abnehmer, die je nach Marktstruktur Weiterverarbeiter, Erstausrüster oder auch Distributeure sein können, u.a. mit dem o.g. Anreizen an.[19]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Push-Strategie, Pull-Strategie und kombinierte Push- & Pull-Strategie (in Anlehnung an Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 291)
Pull- und Push-Strategie sind jedoch nicht zwei miteinander konkurrierende Absatzstrategien, die einander ausschließen. Sie können, wenn es bei gegebenen Marktbedingungen sinnvoll erscheint, auch kombiniert ihre Anwendung finden. In der Praxis versuchen Unternehmen nicht selten, mit Marketingmaßnahmen beider Konzepte absatzfördernde Effekte zu erzielen.[20]Die Kombination der beiden absatzpolitischen Stoßrichtungen wird u.a. als „Push- & Pull-through-System“[21]oder auch „Doppelmarkt-Marketing“[22]bezeichnet. Die gemeinsame Anwendung von Pull- und PushStrategie als Zwillingsfunktionen kann die Nachfrage in mehrstufigen Märkten, wenn ihr Einsatz aufeinander abgestimmt erfolgt, zweigleisig stimulieren (vgl. Abb. 1). Die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um derartige mehrstufige Marketingkonzeptionen sinnvoll zu implementieren, werden im folgenden Abschnitt 2.1.2 noch vorgestellt.
Gegen das Verfolgen einer reinen Pull-Strategie spricht in manchen Fällen der Widerstand des direkten Kunden, der u.U. auftritt, wenn er sich, sobald nicht mehr er, sondern sein Kunde angesprochen wird, ‘übergangen‘ fühlt und mit einem Machtverlust konfrontiert sieht.[23]Ein weiteres Problem ergibt sich, wenn die Marketingmaßnahmen der nachgelagerten Kunden mit den Pull-Maßnahmen des Komponentenherstellers nicht ‘harmonieren‘.[24]Derartige Widerstände und Probleme gilt es zu vermeiden und es stellt sich als ratsam heraus, eine Win-Win-Situation aktiv anzustreben. Das Ausnutzen von Synergieeffekten durch die Umsetzung von gemeinsamen Vermarktungsaktivitäten kann z.B. dazu beitragen die Absatzposition aller beteiligten Partner zu stärken und Reaktanzverhalten auf der Kundenseite einzu- schränken.[25]Eine mehrstufige Marketingkonzeption impliziert demzufolge keineswegs, dass das Marketing für die direkt nachgelagerte Stufe überflüssig wird.[26]
Eine reine Push-Strategie zieht wiederum die Besonderheiten einer mehrstufigen Marktstruktur nicht ausreichend in Betracht und kann in manchen Fällen aufgrund ihrer einseitigen Konzeptionslogik auf Veränderungen in der Nachfrage auf nachgelagerten Stufen nicht schnell genug reagieren. Die ausschließliche Absatzorientie- rung an der direkt nachgelagerten Marktstufe engt die Sichtweise des Unternehmens ein und Neuerungen wie z.B. technologische Weiterentwicklungen oder gesetzliche Neuregelungen werden zu spät registriert. Die naheliegende Kombination der beiden Strategien verhilft in vielen Fällen die genannten Schwächen der einzelnen Absatzförderungsausrichtung, durch die jeweilig andere Strategie, im Zuge einer mehrstufigen Marketingkonzeption zu reduzieren. Rudolph identifizierte diesbezüglich folgende Argumente, die für die Implementierung eines Mehrstufigen Marketing sprechen und weist gleichzeitig darauf hin, dass eine mehrstufige Absatzstrategie helfen kann, einen bei der Umsetzung einer reinen Push-Strategie häufig drohenden Preiswettbewerb zu vermeiden:[27]
- Erhöhung von Umsatz und Gewinn
- Verringerung der Substitutionsgefahr von Einsatzstoffen
- Sicherung der absatzpolitischen Unabhängigkeit im vertikalen Produktionsund Distributionsprozess
- Stabilisierung der Lieferbeziehung
- Erzielung von Informationsvorsprüngen
2.1.2 Aufgaben einer mehrstufigen Marketingkonzeption
Die Umsetzung einer mehrstufigen Marketingkonzeption kann, wie zuvor geschildert, auf unterschiedliche Argumente und Zielsetzungen zurückgeführt werden. Unternehmen sehen sich häufig mit Gefahren konfrontiert, wie z.B. einer zunehmenden Substitutionsgefahr durch alternative Produkte mit identischer Funktionserfüllung oder einem steigenden Konkurrenzdruck innerhalb einer Branche durch vorwärtsintegrierte Wettbewerber bzw. ehemalige Lieferanten, die sie veranlasst, ein Mehrstufiges Marketing einzuführen und somit das Ziel zu verfolgen, die eigene Marktposition gegenüber dem Wettbewerb zu behaupten bzw. zu verbessern.[28]Eine systematische und durchdachte Herangehensweise an die Gestaltung und Entwicklung einer mehrstufigen Marketingstrategie ist vor dem Hintergrund der genannten Gefahren, denen sich Unternehmen gegenübergestellt sehen, von besonderer Bedeutung.
Kleinaltenkamp und Rudolph[29] unterbreiten für die Konzeption einer mehrstufigen Marketingstrategie einen aus sechs Phasen bestehenden Planungsprozess und weisen auf die Komplexität der Aufgabe hin, die durch unterschiedlich verlaufende Marktstrukturen erheblich beeinflusst wird. Je nach Ausprägung der Marktstruktur, die dabei maßgeblich vom angebotenen Produkt sowie der Kundenstruktur auf den nachgelagerten Stufen abhängt, sind unterschiedliche strategische Vorgehensweisen ratsam. Abbildung 2 zeigt exemplarisch fünf idealtypische Absatzstrukturen, nennt jeweils passende Branchenbeispiele und deutet die sich daraus ergebenden differenten sowie spezifischen Anforderungen an das Marketing an.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Beispiele für Marktstufenstrukturen (Quelle: Rudolph 1989, S. 140)
Der Planungsprozess nach Kleinaltenkamp und Rudolph setzt sich aus der (1) Analyse der Marktstufen, (2) der Prüfung der Voraussetzungen für Mehrstufiges Marketing, (3) der Bestimmung von Schlüssel- und (4) Zielstufe(n), (5) der Festlegung der Strategie sowie (6) der Planung des Marketing-Mix zusammen und wird an dieser Stelle ansatzweise vorgestellt, um die Komplexität und die daraus resultierenden Schwierigkeiten, die mit einer mehrstufigen Marketingkonzeption verbunden sind, aufzuzeigen.
Detaillierte Informationen über die gesamte Marktstruktur sind Voraussetzung für die konzeptionelle Herangehensweise. Um das „Mehrstufigkeitsproblem“[30]zu bewältigen, müssen sich demnach die Marketingmanager mit den Herausforderungen und Entwicklungen auf allen nachgelagerten Stufen auseinandersetzen. Informationen und Kenntnisse über die personellen und organisationalen Einflussgrößen im Beschaffungsprozess der unmittelbaren Nachfrager und der Marktteilnehmer auf den nachgelagerten Stufen sollten gesammelt und ausgewertet werden.[31]Zudem sind die Voraussetzungen zu prüfen, ob es sich für das jeweilige Unternehmen überhaupt anbietet eine mehrstufige Marketingkonzeption zu entwickeln. Neben der Existenz eines (1) kaufrelevanten, (2) kommunizierbaren Kundenvorteils, (3) sollte das Produkt auf den nachgelagerten Stufen möglichst auch identifizierbar sein und (4) das Unternehmen über ein Mindestmaß an Marketing-Know-how verfügen.[32](5) Ausreichend finanzielle Mittel, (6) eine herausragende Qualität der angebotenen Leistung und (7) eine strategische Ausrichtung der gesamten Marketingkonzeption sind zudem empfehlenswert und durchaus erfolgsdeterminierend.[33]Erst wenn das Unternehmen mit seinem angebotenen Produkt und seiner Ausrichtung die Voraussetzungen erfüllt, scheint die Umsetzung einer mehrstufigen Marketingkonzeption sinnvoll zu sein.
Die Identifikation bzw. Bestimmung der Schlüssel- und Zielstufe nimmt im Planungsprozess eine bedeutsame Rolle ein. Der Begriff der Schlüsselstufe wird in diesem Zusammenhang für die Marktstufe verwendet, auf der das Kaufverhalten ausschlaggebend für den Erfolg einer mehrstufigen Marketingkonzeption ist.[34]Als Zielstufe wird dem gegenüber die Marktstufe bezeichnet, die direkt mit Marketingmaßnahmen im Rahmen einer mehrstufigen Marketingstrategie angesprochen wird.[35]Der Einfluss der Marktstruktur auf die Komplexität der Aufgabe, die ‘richtige(n)‘ Markt- stufe(n) auszuwählen und anzusprechen, ist augenscheinlich sehr groß. Wie Abbildung 2 exemplarisch zeigt, kann ein Rohstoff in diversen Prozessen weiterverarbeitet und in unterschiedlichen Märkten angeboten werden. Je divergierender die Marktstruktur in diesem Zusammenhang ist, desto schwieriger wird es in aller Regel für das herstellende Unternehmen einen Überblick über die Marktzusammenhänge und Nachfragestrukturen in den einzelnen Segmenten zu gewinnen. Konsequenterweise erschwert sich daraus die Identifikation der Schlüsselstufe(n) und folglich die gesamte Konzeption des Mehrstufigen Marketing. Nur wenn das Unternehmen die richtige(n) Schlüsselstufe(n) bzw. mächtigste(n) Marktstufe(n) in der Absatzkette identifiziert, kann mit der gewünschten, absatzfördernden Wirkung, als Reaktion des Marktes auf die geplanten Marketingmaßnahmen, gerechnet werden.[36]
Nach der Bestimmung von Schlüssel- und Zielstufe sind die Marktbearbeitungsstrategie und die Zusammenstellung des Marketing-Mix festzulegen und zu planen. Das Unternehmen muss sich u.a. überlegen, ob eine kooperative oder einzelbetriebliche Vorgehensweise in der gegebenen Branche sinnvoll erscheint und darüber hinaus, mit welchen Marketingmaßnahmen, die identifizierten Schlüsselstufen angesprochen werden sollen.[37]Beispiele für Instrumente des Marketing sind in diesem Zusammenhang „klassische“ Werbung, Messeauftritte, der persönliche Verkauf oder auch angebotene produktbegleitende Dienstleistungen.[38]Die Abstimmung zwischen den einzelnen Maßnahmen innerhalb einer mehrstufigen Marketingstrategie ist dabei wesentliche Determinante ihres Erfolges.
Zwischenfazit:
Im zurückliegenden Abschnitt 2.1 wurden die Grundlagen, die Funktionslogik, die Aufgaben, die Voraussetzungen und die Ziele einer mehrstufigen Marketingkonzeption dargelegt. Es wurde versucht den besonderen Charakter von mehrstufigen Märkten zu verdeutlichen und die Herausforderungen mit denen sich eine Marketingkonzeption in diesem Kontext konfrontiert sieht, zu schildern. Die Erfolgsmessung von mehrstufigen Marketingmaßnahmen wird dabei von den dargestellten Besonderheiten maßgeblich beeinflusst und stellt sich als eine mit Problemen behaftete Aufgabe heraus.[39]Ein Instrument zur Messung der Effektivität und Effizienz von Marketing- und Vertriebsmaßnahmen muss notwendigerweise auf die geschilderten Besonderheiten mehrstufiger Märkte eingehen und diese folgerichtig in ihrem Kern berücksichtigen.
2.2 Aufbau und zentrales Problemfeld der relativen Deckungsbeitragsrechnung
2.2.1 Grundstruktur und Grundverständnis der Rechnung
Die relative Deckungsbeitragsrechnung gilt als Weiterentwicklung bzw. Antwort auf die Schwächen einer Vollkostenrechnung, deren Grundprinzip eine vollständige Verteilung der Kosten auf die Kostenträger vorsieht. Die durch eine Vollkostenrechnung ermittelten Nettoerfolgsgrößen besitzen, durch die stets mit Willkür verbundene Gemeinkostenschlüsselung, eine eingeschränkte Aussagekraft und sind demnach für die Entscheidungsfindung im Unternehmen nur wenig hilfreich bzw. abzulehnen.[40]Die Vorzüge der Riebel‘schen Deckungsbeitragsrechnung gegenüber einer Vollkostenrechnung oder alternativer Deckungsbeitragsrechnungen, wie z.B. dem Direct Costing, die die Mängel einer Vollkostenrechnung beibehalten und nur auf die Proportionalisierung der beschäftigungsfixen Kosten verzichten, wurden in der Literatur bereits mehrfach diskutiert und hervorgehoben.[41]Männel bezeichnet sie bspw. als „das wissenschaftlich am weitesten ausgereifte, besonders gründlich durchdachte und am stärksten ins Detail gehende Gesamtkonzept einer auf die Bedürfnisse der Unternehmensführung ausgerichteten Ergebnisrechnung.“[42]Die relative Deckungsbeitragsrechnung wird in der vorliegenden Arbeit aufgrund ihrer hohen Akzeptanz in der Literatur und ihrer, wie es noch zu zeigen gilt, besonderen Eignung für eine multidimensionale Betrachtung der Erfolgsstruktur des Unternehmens herangezogen.
Die von Riebel konzipierte relative Deckungsbeitragsrechnung ist eine retrograde Rechnung, die in einer mehrstufigen Vorgehensweise, vom speziellen zum allgemeineren Untersuchungsobjekt fortschreitend, die Kosten und Erlöse, die einem Objekt direkt und eindeutig zurechenbar sind, gegenüberstellt.[43]Ausgehend vom entscheidungsorientierten Begriffsverständnis werden Kosten an dieser Stelle als die mit der Entscheidung über das betrachtete Objekt ausgelösten Ausgaben verstan- den.[44]Der Erlös wird dagegen als „das geplante bzw. erzielte Entgelt für die an den Markt abzugebenden bzw. abgegebenen Leistungen“ definiert.[45]Eine eindeutige Zurechenbarkeit von Kosten und Erlösen erfolgt, wenn sie dem Identitätsprinzip folgend, auf die identische Entscheidung zurückzuführen sind. Eine stets mit Willkür behaftete Gemeinkosten- und Gemeinerlösschlüsselung lehnt Riebel im Zusammenhang mit geforderter Wirklichkeitsnähe kategorisch ab und legt seiner Rechnung das sogenannte Einzelkostenprinzip zugrunde, „dass besagt, soweit dies aus ökonomischen Überlegungen heraus sinnvoll erscheint, Kosten und Erlöse jeweils als Einzelerfolgsgrößen des speziellsten Bezugsobjekts auszuweisen sind.“[46]Den Datenpool der relativen Deckungsbeitragsrechnung nach Riebel bildet dabei die Grundrechnung, die als eine kombinierte Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung verstanden werden kann.[47]Der Begriff des Deckungsbeitrags steht in diesem Zusammenhang für „die Differenz zwischen den von einer Entscheidung abhängenden Erlösen und den entsprechenden Kosten.“[48]Dementsprechend basiert die Rechnung auf folgendem Grundkonzept:
Formel 1: Grundkonzept der relativen Deckungsbeitragsrechnung
relevanter (eindeutig zurechenbarer) Erlös
./. relevante (eindeutig zurechenbare) Kosten (Ausgaben)
relevanter Erfolg (=Erfolgsänderung einer Maßnahme gegenüber dem Unterlassen)
Das der Rechnung zugrunde liegende Deckungsprinzip sieht vor, dass durch die Veräußerung einer Leistung mindestens die angefallenen Einzelkosten abgedeckt und zusätzlich ein Überschuss zur Deckung der von der Entscheidung unabhängig angefallenen Gemeinkosten anvisiert und erzielt wird. Der relevante Erfolg aus der obigen Rechnung sollte demnach möglichst positiv sein. Welchen Beitrag, die einzelne Leistung zur Deckung der Gemeinkosten tragen muss, lässt sich pauschal jedoch nicht ermitteln. Unternehmen können aber für einzelne Leistungsgruppen oder Geschäftsfelder Deckungsbudgets festlegen und auf diesem Weg Richtwerte schaffen.[49]
Die Differenzierung zwischen Einzel- und Gemeinkosten bzw. Einzel- und Gemeinerlösen ist dabei stets relativ zur Bezugsgröße bzw. zum Bezugsobjekt zu sehen. Basierend auf diesem Verständnis wählte Riebel den Begriff der relativen Deckungsbeitragsrechnung. Gemeinerlöse auf der speziellsten Bezugsobjektebene, auf der stets gestartet wird, um keine Kosten- und Erlösverbunde zu zerschneiden, können auf der nachfolgenden Ebene schon Einzelerlöse sein, sofern sie dem allgemeineren Bezugsobjekt eindeutig zurechenbar sind. Aus Unternehmenssicht kommt prinzipiell jeder interessierende Sachverhalt als Bezugsobjekt in Frage. Das Produkt, der einzelne Kunde oder auch eine Marketingaktivität, wie z.B. eine Werbekampagne, können Gegenstand der Betrachtung sein.[50]Das Beschränken auf die wichtigsten Aspekte ist jedoch aus Wirtschaftlichkeitsgründen empfehlenswert. Beim Aufbau einer in sich schlüssigen Bezugsobjekthierarchie sollten die Gemeinerlöse der niedrigen Hierarchiestufen nach und nach auf den höheren Hierarchiestufen als Einzelerlöse erfasst werden können. Als oberste Hierarchiestufe steht in jedem Fall die Gesamtunternehmung.
Abbildung 3 veranschaulicht anhand von drei Beispielen das Aufbauschema von Bezugsobjekthierarchien im Rahmen einer Absatzanalyse und verdeutlicht, dass die verursachungsgerechte Zurechenbarkeit stufenweise steigt und alle Erlöse als Einzelerlöse - analoge Anwendung auf der Kostenseite - spätestens für das Unternehmen als Ganzes erfasst werden können. Die abgebildete Bezugsobjekthierarchie a (s. Abb. 3) beginnt mit der einzelnen Auftragsposition als speziellstes Bezugsobjekt und führt über die Erzeugnisart und -gruppe zum Gesamtumsatz. Die Bezugsobjekthierarchien b und c demonstrieren, dass unterschiedliche Wege, ausgehend vom gleichen Bezugsobjekt, eingeschlagen werden können und der Aufbau der Bezugsobjekthierarchie maßgeblich davon abhängt, welche Fragestellungen es im Unternehmen zu beantworten gilt. Das Unternehmen muss je nach Situation entscheiden, welche Informationen relevant sind und die Hierarchie dementsprechend zusammenstellen und gliedern. Aufgrund dieser hier angesprochenen Flexibilität, eignet sich die Rechnung, wie noch zu sehen sein wird, als Basis für die Überlegungen im Themenfeld der Erlösproblematik innerhalb des mehrstufigen Marktkontexts.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Beispiele für Bezugsgrößenhierarchien (Quelle: Riebel 1994, S. 179)
Die möglichen Wege, die beim Aufbau einer Bezugsobjekthierarchie eingeschlagen werden können, stehen, wie bereits angedeutet, in Konkurrenz zueinander. In Abbildung 4 wird der Zusammenhang zwischen den in Unternehmen häufig gewählten Bezugsobjekten beispielhaft dargestellt. Die durchgezogenen Linien beschreiben den Aufstieg innerhalb eines in sich gleichartigen Leistungs-, Erlös- oder Absatzbereichs und die gestrichelten Linien kennzeichnen Beispiele für Querverbindungen zwischen mehreren Leistungsbereichen, die bei Verwendung heterogene Bezugsobjekthierar chien entstehen lassen.[51] Die Vielfalt potentieller Bezugsobjekte eröffnet dabei einen großen Freiraum für Analysetätigkeiten.
Eine flexibel einsetzbare, sich nach persönlichen Interessen kombinierende, Deckungsbeitragsrechnung, deren Bezugsobjekthierarchie ad hoc je nach Fragestellung zusammengestellt werden kann, wird in diesem Zusammenhang als multidimensional bezeichnet und bietet den umfangreichsten Einblick über die Erfolgsstruktur eines Unternehmens.[52] Die Rechnung bietet die Möglichkeit die Erfolgssituation aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und vertriebspolitische Informationen kontextspezifisch in kurzer Zeit im gegebenen betrieblichen und marktlichen Rahmen bereitzustellen.[53] In der Praxis erfolgt die Umsetzung der Rechnung computergestützt mittels relationaler Datenbanken, die den aus der Verknüpfung von Kosteninformationen und Bezugsobjekthierarchien resultierenden hohen Datenverarbeitungsanforderungen gerecht werden.[54]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Konkurrierende Wege für den Aufbau von Bezugsobjekthierarchien (Quelle: Riebel 1974a, S. 447)
Die Planung der Rechnung, die damit verbundene Auswahl der Bezugsobjekte und die Interpretation multidimensionaler Deckungsbeitragsrechnungen erfordern, insb. bei mehrstufiger und mehrdimensionaler Verbundenheit, einen besonderen Sachverstand, der sich u.a. durch eine genaue Kenntnis von Leistungs- und Marktzusammenhängen auszeichnet.[55]Die relative Deckungsbeitragsrechnung darf demnach keineswegs als automatisch funktionierendes Führungsinstrument missverstanden wer- den,[56]sondern muss vielmehr als Mittel zur Schaffung einer verbesserten Grundlage bei der Entscheidungsfindung angesehen werden.
Die relative Deckungsbeitragsrechnung zielt auf die Erfassung von entscheidungsbedingten Erfolgsänderungen ab und kann dabei vergangenheits- bzw. zukunftsorientiert angelegt sein. Wird sie als entscheidungsorientierte Erfolgsrechnung verstanden, sind ihre möglichen Anwendungs- und Nutzungsbereiche die Erfolgsplanung, die Erfolgsquellenanalyse sowie die Entscheidungskontrolle.[57]Die Erfolgsplanung dient in diesem Zusammenhang der Bereitstellung von Planerfolgszahlen, die auf der Basis von erwarteten Erlös- und Kostenströmen ermittelt werden und im Zuge der Unternehmenssteuerung ihre Anwendung finden. Grundlage der Erlösplanung sind dabei Erlösschätzungen, die vielfach aus Vergangenheitswerten mittels Extrapolation und Modifikation abgeleitet werden sowie einem hohen Unsicherheitsgrad unterliegen.[58]Die Ursachen bzw. ausschlaggebenden Gründe des Erfolgs werden mittels der Erfolgsquellenanalyse versucht zu identifizieren. Die Entscheidungskontrolle folgt ebenso wie die Erfolgsquellenanalyse einer vergangenheitsorientierten Ausrichtung und registriert mögliche Abweichungen zwischen geplanten und realisierten Erfolgsgrößen. Die Durchführung von Erfolgsplanung, Erfolgsquellenanalyse und Entscheidungskontrolle dient den beiden zentralen Funktionen der relativen Deckungsbeitragsrechnung, die in der wirklichkeitsnahen Abbildung vom Unternehmensgeschehen sowie der Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen zu sehen sind.[59]Die entscheidungsrelevanten Informationen finden bei der Beurteilung von kosten- und erlösmäßigen Konsequenzen zukünftiger Handlungsalternativen ihre Anwendung.
Die Überlegenheit der relativen Deckungsbeitragsrechnung gegenüber der Vollkostenrechnung oder auch anderen alternativen Teilkostenrechnungen bedeutet nicht, dass ihre Anwendung problemlos erfolgt. Vor allem die Zurechnung von Erlösen und Kosten auf die jeweiligen Bezugsobjekte kann mit Schwierigkeiten verbunden sein. Die Aussagekraft der relativen Deckungsbeitragsrechnung kann z.B. durch einen hohen Anteil an relativen Gemeinkosten bzw. -erlösen, die dem jeweiligen Bezugsobjekt nicht eindeutig zugerechnet werden können, eingeschränkt werden. Bei strengem Einhalten des Identitätsprinzips werden Deckungsbeiträge dahingehend beeinflusst, dass sie als zu hoch ausgewiesen werden, wenn sich ein Großteil der Kosten ‘nur‘ als Gemeinkosten auf den einzelnen Bezugsobjekthierarchiestufen erfassen lassen und den Einzelerlösen dadurch ein, dem Bezugsobjekt nicht eindeutig zurechenbarer, Gemeinkostenblock gegenübersteht.[60]Diese Deckungsbeiträge sind als Träger von entscheidungsunterstützenden Informationen nur wenig geeignet, weil sie die Komplexität der Situation nicht gänzlich wiederspiegeln bzw. ihr nicht gerecht werden. Mögliche Ursachen für die Entstehung derartiger Konstellationen im Unternehmen werden im folgenden Abschnitt 2.2.2 genauer betrachtet.
2.2.2 Erlösverbundenheit als Problemfeld
Die vielfältigen Gliederungsmöglichkeiten bei der Verwendung der relativen Deckungsbeitragsrechnung im Zuge der Erfolgsanalyse setzen allesamt voraus, dass eine eindeutige Zurechenbarkeit der Erlöse und Kosten dem jeweiligen Bezugsobjekt gegenüber möglich ist. Die eindeutige Zurechenbarkeit wird jedoch durch Verbundenheitsbeziehungen auf der Kosten- und der Erlösseite erschwert bzw. teilweise verhindert. In der Literatur wurden Kostenverbunde bereits sehr intensiv behandelt, Erlösverbunde dagegen zumeist gänzlich vernachlässigt.[61]Im Folgenden wird diese Thematik aufgegriffen, wobei sich der Fokus auf die Erlösverbundenheit richtet. Die Konzentration auf die Erlösseite ist auf die mit dem Mehrstufigen Marketing verbun- dene Gemeinerlösproblematik zurückzuführen. Sie steht im Mittelpunkt der Arbeit und bedingt die intensive Betrachtung der Erlösverbundenheitsbeziehungen.
Erlösverbunde treten auf, wenn Absatzentscheidungen bezüglich eines Absatzobjektes Erlösimplikationen bei anderen Absatzobjekten hervorrufen.[62]Ein klassisches Beispiel für eine derartige Verbundenheit zwischen Absatzobjekten ist die Beziehung von zwei komplementären Gütern. Der Absatz des einen Objektes tangiert den des anderen, d.h. bei einem Preisanstieg des einen Gutes resultiert ein Nachfragerückgang des anderen Gutes. Als einfaches, aber veranschaulichendes Beispiel kann die Beziehung zwischen Lehrbuch und begleitendem Übungsbuch betrachtet werden. Der steigende Absatz eines Lehrbuchs beeinflusst meist den Absatz des Übungsbuches positiv. Verbundenheitsbeziehungen zwischen Absatzobjekten führen allgemein dazu, dass die Erlöse jedes einzelnen Absatzobjektes als Gemeinerlöse anzusehen sind. Auf das obige Beispiel angewandt, darf die Entscheidung über eine mögliche Produktelimination des Lehrbuches nicht ohne Berücksichtigung der generierten Erlöse des Übungsbuchs erfolgen.[63]
Ursächlich für die Erlösverbundenheit ist u.a., dass Nachfrager ihre Kaufentscheidung meist auf der Basis mehrerer Kaufgründe treffen und das diese teils auf unterschiedliche Entscheidungen im Unternehmen zurückzuführen sind. Die Produktqualität, der Standort des Unternehmens, die angebotene Rabattstaffel oder auch das Serviceangebot können die Kaufentscheidung des Nachfragers zu unterschiedlichen Anteilen beeinflussen. Eine verursachungsgerechte Zuordnung der Erlöse ist nicht immer möglich, denn es kann in manchen Fällen nicht genau gesagt werden, ob sich der Nachfrager auch zum Kauf entschieden hätte, wenn einer der Kaufgründe weggefallen wäre.[64]
Die Verbundsituation im jeweiligen Markt und die damit zusammenhängende Entscheidung, ob Erlöse als Einzelerlöse oder Gemeinerlöse ausgewiesen werden können, wird maßgeblich beeinflusst von den Marktcharakteristika, vom Geschäftstyp bzw. angebotenen Produkt und den Aktivitäten der Akteure.[65]Die typischen Gründe für Erlösverbundenheit sind in diesem Zusammenhang Verbundenheitsbeziehungen innerhalb des Angebots und innerhalb der Nachfrage sowie zeitliche Verbunden- heitsbeziehungen.[66]Angebotsverbunde entstehen dabei durch Entscheidungen des anbietenden Unternehmens und können sich auf einzelne Produkte oder auf mehrere Leistungsarten beziehen. Das Festlegen von Mindestabnahmemengen, Mindest- oder Pauschalentgelten oder auch das Gewähren von Rabatten sind Beispiele für Entscheidungen, die Verbunde innerhalb des Angebots einer Leistungsart nach sich ziehen. Wenn eine Leistung nur in Kombination mit anderen Leistungen angeboten wird oder der Abnahmepreis in Abhängigkeit von der Abnahme anderer Leistungsarten steht, liegen Verbundbeziehungen innerhalb mehrerer Leistungsarten vor.[67]Die Implikationen dieser Unternehmensentscheidungen führen in der Summe dazu, dass sich der Preis der einzelnen Leistung nicht mehr problemlos über die Rechnung Erlös/Menge = Preis ermitteln lässt.[68]
Nachfrageverbunde sind im Gegensatz zu Angebotsverbunden auf das Verhalten und die Entscheidungen der Nachfrager zurückzuführen. Diesbezüglich kann u.a. zwischen Auswahl-, Verwendungs- und Kaufverbunden differenziert werden.[69]Aus- wahlverbunde sind durch die vom Kunden ausgehende Erwartung bedingt, ein gewisses Maß an Auswahlmöglichkeiten bei seiner Kaufentscheidung vorzufinden, d.h. die Möglichkeit zu haben zwischen mehreren Angeboten zu wählen. Demgegenüber wird von Verwendungsverbunden gesprochen, wenn mehrere Leistungen beim Kunden gemeinsam nutzenstiftend eingesetzt werden können, wie es z.B. bei einem Füller mit passender Patrone der Fall ist. Kaufverbunde liegen vor, wenn Nachfrager mit der Zielsetzung, Transaktionskosten zu sparen, mehrere Leistungen zusammen erwerben. Die Berücksichtigung von Nachfrageverbunden, deren Ermittlung sich meist als schwierig herausstellt, ist bedeutsam und sollte, wie im obigen Beispiel, im Rahmen von Produkteliminationsentscheidungen unbedingt erfolgen.
Zeitliche Verbundenheitsbeziehungen sind im Zusammenhang mit der Zurechnung von Erlösen auf einzelne Perioden zu berücksichtigen und stehen in naher Verbindung zu der Frage nach dem Zeitpunkt der Erlösrealisation, die stets aus der Sicht des gesamten Ertragsbildungsprozesses beantwortet werden sollte.[70]Ob die gesamte Zeitdauer oder lediglich eine Teilphase für die zeitliche Zurechnung der Erlöse relevant ist, hängt dabei von der jeweiligen Fragestellung ab.
Die Entstehung von Erlösverbunden ist, wie mit den Ausführungen zu den Angebotsund Nachfrageverbunden deutlich wurde, darauf zurückzuführen, dass Erlöse für mehrere Marktleistungen gemeinsam erzielt werden und sich, als Konsequenz daraus, nicht auf einzelne Leistungen direkt und eindeutig zurechnen lassen.[71]In diesem Zusammenhang muss betont werden, dass die Verbundenheitsstruktur zwischen zwei Kalkulationsobjekten je nach Richtung der Betrachtung Unterschiede aufweisen kann. Bspw. können einerseits die zu einem Paketangebot zusammengefassten Leistungsgüter und ihre zurechenbaren Kosten ohne Weiteres dem für das Paket erzielten Entgelt zugerechnet werden. Andererseits ist es nicht möglich, den Erlös für das Paketangebot auf die einzelnen Paketkomponenten verursachungsgerecht zu verteilen.[72]Die Gemeinerlöse, die durch die Verbundenheitsbeziehungen entstehen, können, sobald sie der eindeutigen Zurechnung von Erfolgskomponenten im Wege stehen, im Rahmen der relativen Deckungsbeitragsrechnung ein zentrales Problem darstellen. Die durch die Verbundproblematik reduzierte Aussagekraft der Deckungsbeiträge nimmt erheblichen Einfluss auf den Entscheidungsprozess im Unternehmen und kann bei falscher Interpretation zu folgeschweren Fehlentscheidungen führen. Die Berücksichtigung der Verbundenheitsbeziehungen bei der Entscheidungsfindung im Unternehmen ist demzufolge nicht nur empfehlenswert, sondern notwendig. Das gesamte Spektrum der Verbundenheitsbeziehungen ist jedoch mit den bisher aufgeführten Verbundarten noch nicht gänzlich abgedeckt. Riebel führt den Gedanken weiter und spricht gar von einer ‘Allverbundenheit‘ der Erlöse und weist auf das ‘Dilemma‘ hin, dass im Endeffekt alle Erträge miteinander verbunden sind.[73]Erlöse, die z.B. durch die Weiterempfehlung eines Kunden oder in Folge von Referenz-Werbung generiert werden, sind mit den zuvor realisierten Erlösen, auf die Bezug genommen wird, verbunden. Der gute Ruf eines Unternehmens hilft bei der Akquisition neuer Kunden und bei der Erschließung neuer Erlösquellen. Wird der Gedanke der ‘Allverbundenheit‘ auf die Situation im Mehrstufigen Marketing projiziert, verbindet die derivative Nachfrage die innerhalb einer mehrstufigen Marktstruktur realisierten Erlöse und verhindert bzw. erschwert den Ausweis von Einzelerlösen. Das Ergebnis wäre ein Gemeinerlösblock, der nur der gesamten Marktstruktur angerechnet werden könnte. Die der relativen Deckungsbeitragsrechnung zugrunde liegende Funktionslogik, die das Auflösen von Verbundenheitsbeziehungen untersagt, stößt an dieser Stelle auf unüberwindbare Grenzen.[74]Eine zu weite Auslegung des Verbundenheitsbegriffs engt das Potential und die Aussagekraft der relativen Deckungsbeitragsrechnung ein und stellt sich für die vorliegende Arbeit, die auf marktstufenspezifische Aussagen über die Effizienz von Marketingmaßnahmen eines Unternehmens abzielt, als wenig zweckdienlich heraus. Die Ermittlung bzw. Erfolgsmessung von einzelnen Aufträgen oder gar Marketingmaßnahmen wäre unmöglich. Es ist demnach ratsam, wie von Plinke und Rese[75]vorgeschlagen, zwischen bedeutenden und unbedeutenden Verbunden zu differenzieren und dadurch die unendlich vielen Verbundbeziehungen im Unternehmen zu kategorisieren. Die Unterscheidung zwischen wichtigem und unwichtigem Verbund erfolgt anhand des Kriteriums: Welchen Einfluss übt der einzelne Kaufgrund auf die Kaufentscheidung aus? Wenn zwei Kaufgründe einen deutlich asymmetrischen Einfluss auf die Kaufentscheidung besitzen, kann nach Plinke und Rese von einem unbedeutenden Verbund gesprochen werden. Erst diese Differenzierung ermöglicht das Ausweisen von Einzelerlösen auf niedrigen Bezugsobjekthierarchieebenen, wie es z.B. Aufträge oder einzelne Artikel sind.
Zusammenfassend sind Verbundenheitsbeziehungen in der Erlösstruktur unbedingt zu identifizieren und bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Durch die Differenzierung zwischen bedeutenden und unbedeutenden Verbunden sind die unendlich vielen Verbundbeziehungen im Unternehmen ihrem Einfluss und ihrer Bedeutung nach zu unterscheiden. Für die Aussagekraft der Deckungsbeitragsrechnung ist die Differenzierung zwischen wichtigen und unwichtigen Verbunden wesentlich.
Zwischenfazit:
Die relative Deckungsbeitragsrechnung wurde in Abschnitt 2.2 als Instrument zur Erfolgsmessung im Unternehmen vorgestellt. Der Abschnitt präsentierte den Aufbau, die Anforderungen, die grundlegenden Prinzipien und die Ziele der Rechnung. Die besondere Eignung einer flexiblen, multidimensionalen Deckungsbeitragsrechnung für eine umfangreiche Analyse der Erlösseite wurde dargelegt und mehrfach betont. Schwierigkeiten und Probleme, die bei der Durchführung der relativen Deckungsbeitragsrechnung auftreten können, wurden angesprochen. Eine genauere Betrachtung erfolgte im Hinblick auf die Erlösverbundenheit, die als spezielles Problemfeld präsentiert und hervorgehoben wurde.
[...]
[1]Reinecke/Janz 2007, S. 26
[2]Vgl. Rudolph 1989, S. 93
[3]Reinecke/Janz 2007, S. 28
[4]Vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 1205
[5]Vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 24
[6]Kotler/Pfoertsch 2006, S. 22
[7]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 285
[8]Vgl. Backhaus/Voeth 2004, S. 5
[9]Vgl. Backhaus/Sabel 2004, S. 789
[10]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 287
[11]Rudolph 1988, S. 34
[12]Engelhardt 2001, S. 1114
[13]Kölbel/Schulze 1970, S. 60
[14]Vgl. Rudolph 1989, S. 38
[15]Vgl. Kleinaltenkamp/Fließ 1995, S. 1011
[16]Vgl. Schmeling 1994, S. 85 f.
[17]Vgl. Homburg/Schäfer/Schneider 2006, S. 321
[18]Vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 964
[19]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 292
[20]Vgl. Homburg/Schäfer/Schneider 2006, S. 66
[21]Krämer 1993, S. 145; vgl. auch Havenstein 2004, S. 67
[22]Fieten 1991, S. 120 f.; vgl. auch Havenstein 2004, S. 67
[23]Vgl. Rudolph 1989, S. 86 f.
[24]Vgl. Weinhold-Stünzi 1986, S. 1
[25]Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2008, S. 191
[26]Vgl. Engelhardt 1976, S. 181
[27]Rudolph 1988, S. 35; Rudolph 1989, S. 73 ff.
[28]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 293
[29]Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 295 ff.
[30]Vgl. Backhaus/Sabel 2004, S. 789
[31]Vgl. Günter 1997, S. 220
[32]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 298
[33]Vgl. Simon/Sebastian 1995, S. 48
[34]Vgl. Kleinaltenkamp 1995, S. 2120
[35]Vgl. Kleinaltenkamp 1995, S. 2120
[36]Vgl. Engelhardt/Rudolph 1990, S. 98
[37]Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph 2002, S. 307 ff.
[38]Vgl. Kleinaltenkamp 2006, S. 361
[39]Vgl. Rudolph 1988, S. 35
[40]Vgl. Helm 1992, S. 672
[41]Vgl. z.B. Köhler 2008, S. 471 f.; Welling 2000, S. 210
[42]Männel 1995, S. 59
[43]Vgl. Riebel 1993, S. 364
[44]Vgl. Riebel 1970, S. 372
[45]Engelhardt 1992, S. 656
[46]Reckenfelderbäumer/Welling 2006, S. 342
[47]Vgl. Hoffjan/Reinermann 2000, S. 131
[48]Plinke/Rese 2006, S. 199
[49]Vgl. Riebel 1992, S. 254
[50]Vgl. Rese 2006b, S. 1524
[51]Vgl. Riebel 1994, S. 180 f.
[52]Vgl. Coenenberg/Alvarez 2002, S. 438; Plinke/Rese 2006, S. 219
[53]Vgl. Plinke 2002, S. 466
[54]Vgl. Pampel 2002, S. 174 f.
[55]Vgl. Riebel 1993, S. 372
[56]Vgl. Riebel 1974b, S. 529
[57]Vgl. Riebel 1993, S. 367
[58]Vgl. Engelhardt 1992, S. 657
[59]Vgl. Riebel 1993, S. 367
[60]Vgl. Reckenfelderbäumer/Welling 2006, S.346 f.
[61]Vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 159
[62]Vgl. Riebel 1994, S. 98 ff.
[63]Vgl. Rese 2006b, S. 1525
[64]Vgl. Plinke/Rese 2000, S. 703
[65]Vgl. Backhaus 2003, S.316 ff.; Plinke/Rese 2000, S. 708 ff.
[66]Vgl. Männel 1992, S. 645
[67]Vgl. Weißenberger 2002, S. 450
[68]Vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 159
[69]Vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 159
[70]Vgl. Riebel 1994, S. 99
[71]Vgl. Engelhardt 1992, S. 666
[72]Vgl. Riebel 1994, S. 101
[73]Vgl. Riebel 1994, S. 147 f.
[74]Vgl. Engelhardt 1977, S. 18
[75]Vgl. Plinke/Rese 2000, S.707 f.
- Citar trabajo
- Florian Macheleidt (Autor), 2009, Deckungsbeitragsrechnung in mehrstufigen Märkten, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/147894
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