1. Einleitung und Problemstellung
Die Thematik der interkulturellen Kommunikation ist bereits ein wichtiger Bestandteil in der Unternehmenswelt geworden. Grund dafür ist die zunehmende Globalisierung, die damit verbundenen internationalen Geschäftsbeziehungen und insbesondere die Existenz oder künftige Entstehung einer multikulturellen Belegschaft. Firmen, die schon davon betroffen sind oder eine länderübergreifende Expansion planen, werden zwangsläufig damit konfrontiert werden. Interkulturelle Kompetenz kann demnach als wichtiger Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil in global agierenden Unternehmen angesehen werden.
Um ausländische Mitarbeiter richtig führen zu können, müssen sich Führungskräfte mit dem Tatbestand der “Multikulturalität” auseinandersetzen und dafür sensibilisiert werden. In dem Zusammenhang ist es wichtig zu wissen, wie der Begriff “Kultur” im Detail definiert wird und welche Problematiken generell im Ablauf der interkulturellen Kommunikation auftreten können. Vorgesetzte treten tagtäglich mit ihren Mitarbeitern in Dialog, das Mitarbeitergespräch ist dabei eines der wichtigsten Personalführungsinstrumente.1 In dieser Hausarbeit liegt der Schwerpunkt daher auf der Betrachtung von Mitarbeitergesprächen im interkulturellen Kontext. Im Mittelpunkt stehen dabei das Kritik-, Beurteilungs-, Zielvereinbarungs- und Fördergespräch und deren Problemfelder in der internationalen Personalführung.
Um kulturgeprägtes Arbeitsverhalten ausländischer Beschäftigter, das in Wechselwirkung mit dem Führungsverhalten der Vorgesetzten steht, zu begreifen und länderspezifisch einordnen zu können, eignen sich wissenschaftlich fundierte Kulturmodelle.2 Weiterhin werden in dieser Arbeit individuelle Problemlösestrategien bezüglich interkultureller Kommunikation und interkulturelle Führungstrainings aufgeführt. Eine Schlussbetrachtung nennt zusammenfassend noch einmal die Problembereiche und die in dieser Hausarbeit gewonnenen Erkenntnisse über die Personalführung im internationalen Umfeld.
1. Einleitung und Problemstellung
Die Thematik der interkulturellen Kommunikation ist bereits ein wichtiger Bestandteil in der Unternehmenswelt geworden. Grund dafür ist die zunehmende Globalisierung, die damit verbundenen internationalen Geschäftsbeziehungen und insbesondere die Existenz oder künftige Entstehung einer multikulturellen Belegschaft. Firmen, die schon davon betroffen sind oder eine länderübergreifende Expansion planen, werden zwangsläufig damit konfrontiert werden. Interkulturelle Kompetenz kann demnach als wichtiger Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil in global agierenden Unternehmen angesehen werden.
Um ausländische Mitarbeiter richtig führen zu können, müssen sich Führungskräfte mit dem Tatbestand der “Multikulturalität” auseinandersetzen und dafür sensibilisiert werden. In dem Zusammenhang ist es wichtig zu wissen, wie der Begriff “Kultur” im Detail definiert wird und welche Problematiken generell im Ablauf der interkulturellen Kommunikation auftreten können. Vorgesetzte treten tagtäglich mit ihren Mitarbeitern in Dialog, das Mitarbeitergespräch ist dabei eines der wichtigsten Personalführungsinstrumente.[1] In dieser Hausarbeit liegt der Schwerpunkt daher auf der Betrachtung von Mitarbeitergesprächen im interkulturellen Kontext. Im Mittelpunkt stehen dabei das Kritik-, Beurteilungs-, Zielvereinbarungs- und Fördergespräch und deren Problemfelder in der internationalen Personalführung.
Um kulturgeprägtes Arbeitsverhalten ausländischer Beschäftigter, das in Wechselwirkung mit dem Führungsverhalten der Vorgesetzten steht, zu begreifen und länderspezifisch einordnen zu können, eignen sich wissenschaftlich fundierte Kulturmodelle.[2] Weiterhin werden in dieser Arbeit individuelle Problemlösestrategien bezüglich interkultureller Kommunikation und interkulturelle Führungstrainings aufgeführt. Eine Schlussbetrachtung nennt zusammenfassend noch einmal die Problembereiche und die in dieser Hausarbeit gewonnenen Erkenntnisse über die Personalführung im internationalen Umfeld.
2. Das Mitarbeitergespräch als Führungs- und Dialoginstrument in der Personalentwicklung
Mitarbeiterführung ist eine wesentliche Teilaufgabe des Personalmanagements. Das Mitarbeitergespräch ist Mittel zur Personalführung, denn hier wird der “engere Bereich des zwischenmenschlichen Umgangs bezeichnet, der schwerpunktmäßig vom Vorgesetzten ausgeht”.[3] Das Mitarbeitergespräch dient der Rückmeldung über Leistung und Verhalten sowie der Beeinflussung der Arbeitsweise und Weiterentwicklung des Beschäftigten damit bestimmte Ziele, Unternehmensziele, erreicht werden können. Diese personale Führung beruht auf Kommunikation, Informationsaustausch und zwischenmenschlicher Interaktion. Menschen lassen sich jedoch nicht dauerhaft gegen ihren Willen beeinflussen.[4] Es kommt also auch darauf an die Ziele der Mitarbeiter zu erkennen und zu verstehen - im interkulturellen Rahmen eine zusätzliche Herausforderung. Obwohl das Mitarbeitergespräch eines der bekanntesten Personalentwicklungsinstrumente ist, „wird es zumeist noch ohne wirkliche Vorbereitung und Schulung der Führungskräfte eingesetzt.“[5] Die Fähigkeit zur effizienten und wirkungsvollen interkulturellen Kommunikation bedarf einer konsequenten Entwicklungsarbeit und ist originäre Managementaufgabe. Wichtig ist dabei, eine klare Vorstellung darüber zu haben, welche Besonderheiten und Problemfelder bei der Führung eines Mitarbeitergesprächs im internationalen Umfeld auftreten.
3. Interkulturelle Kommunikation und Kompetenz
3.1 Grundlegendes zu den Begriffen “Kultur” und “interkulturelle Kompetenz”
Wer sich mit Interkulturalität befasst, muss vor allem wissen, was sich hinter dem Begriff “Kultur” verbirgt. Die Forschung geht davon aus, dass hinter jedem kulturellen Kollektiv eine eigene Konstruktion der Wirklichkeit besteht. Dies äußert sich in einer eigenen spezifischen Art der Kommunikation, des Denkens, des Empfindens und des Verhaltens der Mitglieder. Diese Vorgänge laufen dabei, gelenkt durch mentale Schemata, “standardisiert” ab, wie beispielsweise ein Begrüßungsritual oder eine körperliche Reaktion wie z.B. Weinen aufgrund von Trauer.[6]
Nun darf diese Definition jedoch nicht dazu verführen Kultur als eine Art “Gleichschaltungsmechanismus” zu begreifen. Das kulturelle Kollektiv ist immer auch ein nach außen hin offenes und veränderbares System. Auch das einzelne Individuum ist ein Hybrid aus eigener Vergangenheit, Einstellungen und Lebensweisen. Eine Kultur in Reinkultur gibt es demnach nicht. Kultur ist als ein - freilich durch gewisse Regeln begrenzter – Möglichkeitsraum zu verstehen.[7] Dieses Verständnis von Kultur ist wichtig um einer möglichen “Stereotypenbildung” entgegenzuwirken (“Deutsche sind immer pünktlich”, “Italiener lieben Kinder”). Wissenschaftlich fundierte Kulturmodelle geben in diesem Zusammenhang eine erste Orientierung zu Kulturunterschieden. Auf diese wird später noch eingegangen.
Des weiteren ist es wichtig zu verstehen, wie “interkulturelle Kompetenz” definiert wird. Sie setzt sich im Wesentlichen aus der kognitiven, der affektiven und der pragmatisch-kommunikativen Kompetenz zusammen. Die kognitive Kompetenz umfasst kultur- und länderspezifisches Wissen, darüber hinaus aber auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion, also zum Überdenken von kulturellem Selbst- und Fremdbild. Affektive Kompetenz beinhaltet Kulturinteresse, Toleranz sowie die Empathiefähigkeit, d.h. die Fähigkeit sich in das “fremde” Gegenüber einzufühlen und dabei auch mit kulturellen Widersprüchen umgehen zu können. Die pragmatisch-kommunikative Kompetenz schlussendlich ist die Fähigkeit über geeignete Kommunikations- und Konfliktlösestrategien bei interkultureller Interaktion zu verfügen.[8]
3.2 Besonderheiten der interkulturellen Kommunikation
3.2.1 Problematiken in der verbalen Kommunikation
Eine erste, häufige Ursache von kommunikativen Schwierigkeiten ist sicher auf sprachlicher Ebene zu sehen. Ein Gesprächsablauf kann dadurch beeinflusst sein, welche Sprache verwendet wird. Wird beispielsweise die Muttersprache von Sprecher A verwendet, können dem Sprecher B unter anderem Feinheiten einer Aussage oder auch Ironiesignale entgehen. Weiterhin ist es Sprecher B auch nicht immer möglich exakt das zum Ausdruck zu bringen, was er sagen möchte. Aus diesem Grund ist die kommunikative Sensibilität des A vorrangig gefordert. Falls beide in einer ihnen fremden Sprache kommunizieren, potenziert sich die Gefahr der Fehlverständigung. Diese Situation jedoch kann die Bereitschaft beider zur Toleranz gegenüber Ausdrucksschwierigkeiten fördern.[9]
Neben den sprachlichen Problembereichen wie Wortschatz, Grammatik und Aussprache zählt auch die unkorrekte Deutung paralinguistischer Signale wie Sprechtempo, Lautstärke, Stimmhöhe und Intonation. Beispielsweise gibt es kulturelle Unterschiede, was als lautes oder schnelles Sprechen empfunden wird. Ausgehend von den paralinguistischen Signalen der eigenen Kultur werden dann falsche Schlüsse gezogen, wie zum Beispiel der leise sprechende Japaner ist unsicher, der laut sprechende Südamerikaner ist dominant. Auch die Intonation, insbesondere die Betonung bei einer Frage kann differenzieren. Nicht bei allen Sprachen steigt die Intonation am Ende der Frage, was natürlich zu Missverständnissen führen kann.[10]
Auch bei der Wahl von Gesprächsthemen muss die kulturspezifische Angemessenheit und dabei auch die Gesprächssituation beachtet werden. In vielen Ländern wird vor allem die Thematisierung des Körpers vermieden. In Japan kann es geschehen, dass sehr private Themen, wie z.B. Probleme mit der Ehefrau, im dienstlichen Kontext erwähnt werden. Der Japaner möchte jedoch keine direkte Rückmeldung darauf, seine Aussage dient nur als Aufhänger für die Kräftigung der sozialen Beziehung mit dem Gesprächspartner.[11]
3.2.2 Problematiken in der nonverbalen Kommunikation
Nonverbale Codes stellen einen wichtigen Teil der Kommunikation dar. Laut Ehrhardt ist “davon auszugehen, dass man nur dann richtig verstehen kann, was ein Sprecher sagt, wenn man auch diese “Begleiterscheinungen” der verbalen Signale richtig interpretieren kann.“[12] Im Folgenden wird auf die nonverbalen Elemente wie Gestik, Mimik, Blickverhalten und räumlicher Abstand zwischen den Gesprächspartnern eingegangen.
Die Häufigkeit und einzelne Bedeutung von Gestik und Mimik variiert von Kultur zu Kultur erheblich. Mit Abrufung von Nationalstereotypen wie “der feurige Spanier” oder “der kühle nordische Typ” durch entsprechende Deutung der jeweiligen Gestik kann es zu Fehleinschätzungen der Intentionen und Emotionen des Kommunikationspartners kommen.[13]
Die Mimik, also der Gesichtsausdruck, steht für die allgemeine Gemütsverfassung. Sie prägt in nicht unerheblichem Maße die Gesprächsatmosphäre und damit auch den Gesprächsverlauf. Ausprägung und Art der Mimik ist extrem kulturspezifisch. In jeder Kultur gibt es einen Gesichtsausdruck der weitgehend als neutraler Gemütszustand zu deuten ist.[14]
Auch Lächeln ist ein kommunikatives Zeichen, das durch die westliche Kultur geprägt für positive Emotionen steht. In asiatischen Ländern hingegen ist Lächeln oft ein Ausdruck für Scham und Befangenheit.[15]
Der Blickkontakt zwischen Gesprächspartnern variiert in den Kulturkreisen im Hinblick auf Häufigkeit, Dauer und Intensität. Ob und wie lange Blickkontakt zustande kommt, hängt auch mit der Beziehung der Gesprächspartner zusammen. Ist der Blickkontakt mit einem aus westlichem Kulturkreis stammenden Vorgesetzten als Aufmerksamkeitssignal zu werten, so ist dies in der japanischen Kultur eher als Anmaßung zu sehen. In arabischen Ländern wiederum ist tendenziell ein noch intensiverer Blickkontakt festzustellen wie in der westlichen Kultur. Dies ist natürlich geschlechtsspezifisch zu sehen: Blickkontakt zwischen arabischen Männern und Frauen ist hingegen tabu.[16]
[...]
[1] Vgl. Conrad, P./Trummer, M.(2004): Mitarbeiterführung-Grundlagen und Konzepte, Studienbrief im Rahmen des Fernstudiengangs Personalentwicklung, TU Kaisers- lautern, S.86
[2] Vgl. Erl, A./Gymnich, M.(2007): Interkulturelle Kompetenzen, Stuttgart, S.44
[3] Conrad, P./Trummer, M.(2004): a.a.O.
[4] Vgl. Arnold, R.(2006): Personalentwicklung-eine Grundlegung, Studienbrief im Rahmen des Fernstudiengangs Personalentwicklung, TU Kaiserslautern, S.18
[5] Ebd., S.63
[6] Vgl. Erl, A./Gymnich, M. (2007): a.a.O., S.19ff.
[7] Ebd., S.26
[8] Ebd., S.11
[9] Ebd., S.104
[10] Ebd., S.118
[11] Ebd., S.108
[12] Ebd., S.110
[13] Ebd., S.112
[14] Ebd., S.113
[15] Ebd., S.113
[16] Ebd., S.114ff.
- Arbeit zitieren
- Marion Merz (Autor:in), 2010, Führung im interkulturellen Umfeld - die Besonderheiten im Mitarbeitergespräch, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/146623
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