Die hier zugrunde liegende Arbeit dient zur Unterstützung der Lehre des Modulfaches Projektmanagement, gehalten durch Herrn Prof. Dr. Ullrich Bauch MRICS am Lehrstuhl Baubetrieb und Bauverfahren der Bauhaus-Universität in Weimar. Der von den Studierenden zu erbringende Pflichtbeleg innerhalb des benannten Modules wird durch den Leitfaden dieser Arbeit vereinheitlicht und erleichtert, beginnend mit der Zieldefinition, einer Stakeholdernanalyse, dem Projektorganigramm und zugehörigem Strukturplan sowie der Kostenschätzung und Kostenberechnung.
Die Arbeit schließt mit der Honorar- sowie Zeitermittlung von Planern und einem Phasen- sowie Ablaufplan ab.
Im Anhang der Arbeit befinden sich die bereits während des Hauptteiles erläuterten Tabellen und Abbildungen jeweils ausgefüllt sowie blanko zur Austeilung.
Folgendes fiktives Beispiel wurde zur Erläuterung ausgewählt:
- Aus Sicht der Projektsteuerung
- Einzelvergaben
- Architekt, Statiker, Landschaftsarchitekt
Flächen:
- Grundstücksfläche: 1.000 m²
- BGF Haus: 1.347,30 m²
- Grundfläche Haus: 388,85 m²
Inhaltsverzeichnis
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 SYSTEMATIK ZUR ERSTELLUNG EINES PRAXISORIENTIERTEN PM- BELEGES
1.1 Zieldefinition
1.2 Stakeholderanalyse
1.3 Chancen & Risiko
1.4 Projektorganigramm
1.5 Projektstrukturplan
1.6 Kostenschätzung
1.7 Kostenberechnung
1.8 Honorarermittlung Planer bis LP 4
1.9 Zeitermittlung Planer
1.9.1 Zeitermittlung Architekt
1.9.2 Zeitermittlung Statiker
1.9.3 Zeitermittlung Landschaftsarchitekt
1.9.4 Gesamte Planungszeit LP 1-4
1.10 Phasenplan
Anhang mit ausgefüllten Tabellen
Anhang mit auszufüllendem Tabellenwerk
Quellenverzeichnis
Abstract
Die hier zugrunde liegende Arbeit dient zur Unterstützung der Lehre des Modulfaches Projektmanagement, gehalten durch Herrn. Prof. Dr. Ullrich Bauch MRICS am Lehrstuhl Baubetrieb und Bauverfahren der Bauhaus-Universität in Weimar. Der von den Studierenden zu erbringende Pflichtbeleg innerhalb des benannten Modules wird durch den Leitfaden dieser Arbeit vereinheitlicht und erleichtert, beginnend mit der Zieldefinition, einer Stakeholdernanalyse, dem Projektorganigramm und zugehörigem Strukturplan sowie der Kostenschätzung und Kostenberechnung.
Die Arbeit schließt mit der Honorar- sowie Zeitermittlung von Planern und einem Phasen- sowie Ablaufplan ab.
Im Anhang der Arbeit befinden sich die bereits während des Hauptteiles erläuterten Tabellen und Abbildungen jeweils ausgefüllt sowie blanko zur Austeilung.
Folgendes fiktives Beispiel wurde zur Erläuterung ausgewählt:
- Aus Sicht der Projektsteuerung
- Einzelvergaben
- Architekt, Statiker, Landschaftsarchitekt
Flächen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Projektorganigramm Generalplaner - Generalunternehmer
Abbildung 2: Projektorganigramm Einzelvergabe
Abbildung 3: Projektstrukturplan
Abbildung 4: Phasenplan
Abbildung 5: Ausgefülltes Projektorganigramm Einzelvergabe
Abbildung 6: Ausgefüllter Projektstrukturplan
Abbildung 7: Ablaufplan
Abbildung 8: Auszufüllendes Projektorganigramm Einzelvergabe
Abbildung 9: Auszufüllender Projektstrukturplan
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beispieltabelle für eine Zieldefinition
Tabelle 2: Beispieltabelle für eine Stakeholderanalyse
Tabelle 3: Beispiel für eine Chancen & Risiko Tabelle
Tabelle 4: Beispiel für eine Kostenschätzung
Tabelle 5: Kostengruppen bis zur 2. Ebene
Tabelle 6: Anrechenbare Kosten Architekt § 10 II HOAI
Tabelle 7: Anrechenbare Kosten Statiker § 10 II HOAI
Tabelle 8: Anrechenbare Kosten Landschaftsarchitekt § 10 II HOAI
Tabelle 9: Honorartabelle Architekt § 16 II HOAI Fassung: 01.01.02
Tabelle 10: Honorartabelle Statiker § 65 I HOAI Fassung: 01.01.02
Tabelle 11: Honorartabelle Landschaftsarchitekt § 17 II HOAI Fassung: 01.01.02
Tabelle 12: Arbeitszeit Architekt nach LP
Tabelle 13: Arbeitszeit Architekt in Werktagen
Tabelle 14: Arbeitszeit Statiker nach LP
Tabelle 15: Arbeitszeit Statiker in Werktagen
Tabelle 16: Arbeitszeit Landschaftsarchitekt nach LP
Tabelle 17: Arbeitszeit Landschaftsarchitekt in Werktagen
Tabelle 18: Planungszeiten aller Planer LP 1-9
Tabelle 19: Ausgefüllte Zieldefinition
Tabelle 20: Ausgefüllte Stakeholderanalyse
Tabelle 21: Ausgefüllte Chancen & Risiko Tabelle
Tabelle 22: Ausgefüllte Kostenschätzung
Tabelle 23: Ausgefüllte Kostengruppen bis zur 2. Ebene
Tabelle 24: Ausgefüllte anrechenbare Kosten Architekt § 10 II HOAI
Tabelle 25: Ausgefüllte anrechenbare Kosten Statiker § 10 II HOAI
Tabelle 26: Ausgefüllte anrechenbare Kosten Landschaftsarchitekt § 10 II HOAI
Tabelle 27: Ausgefüllte Honorartabelle Architekt § 16 II HOAI Fassung: 01.01.02
Tabelle 28: Ausgefüllte Honorartabelle Statiker § 65 I HOAI Fassung: 01.01.02
Tabelle 29: Ausgefüllte Honorartabelle Landschaftsarchitekt § 17 II HOAI Fassung: 01.01.02
Tabelle 30: Ausgefüllte Arbeitszeit Architekt nach LP
Tabelle 31: Ausgefüllte Honorartabelle Architekt
Tabelle 32: Ausgefüllte Arbeitszeit Statiker nach LP
Tabelle 33: Ausgefüllte Arbeitszeit Statiker in Werktagen
Tabelle 34: Ausgefüllte Arbeitszeit Landschaftsarchitekt nach LP
Tabelle 35: Ausgefüllte Arbeitszeit Landschaftsarchitekt in Werktagen
Tabelle 36: Ausgefüllte Planungszeiten aller Planer LP 1-9
Tabelle 37: Beispieltabelle für eine Zieldefinition
Tabelle 38: Auszufüllende Tabelle für eine Zieldefinition
Tabelle 39: Auszufüllende Chancen & Risiko Tabelle
Tabelle 40: Auszufüllende Kostenschätzung
Tabelle 41: Auszufüllende Kostenberechnung
Tabelle 42: Auszufüllende anrechenbare Kosten Architekt § 10 II HOAI
Tabelle 43: Auszufüllende anrechenbare Kosten Statiker § 10 II HOAI
Tabelle 44: Auszufüllende anrechenbare Kosten Landschaftsarchitekt § 10 II HOAI
Tabelle 45: Auszufüllende Honorartabelle Architekt § 16 II HOAI
Tabelle 46: Auszufüllende Honorartabelle Statiker § 65 I HOAI
Tabelle 47: Honorartabelle Landschaftsarchitekt § 17 II HOAI
Tabelle 48: Auszufüllende Arbeitszeit Architekt nach LP
Tabelle 49: Auszufüllende Arbeitszeit Architekt in Werktagen
Tabelle 50: Auszufüllende Arbeitszeit Statiker nach LP
Tabelle 51: Auszufüllende Arbeitszeit Statiker in Werktagen
Tabelle 52: Auszufüllende Arbeitszeit Landschaftsarchitekt nach LP
Tabelle 53: Auszufüllende Arbeitszeit Landschaftsarchitekt in Werktagen
Tabelle 54: Auszufüllende Planungszeiten aller Planer LP 1-9
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 SYSTEMATIK ZUR ERSTELLUNG EINES PRAXISORIENTIERTEN PM-BELEGES
1.1 Zieldefinition
Die Zieldefinition innerhalb eines Projektes stellt einen der ersten Vorgehensschritte dar. Das Vorhaben wird hinsichtlich seines Inhalts und Ergebnis sowie der Zeitvorgaben und dem Endtermin beschrieben.1 Die aus den benannten Faktoren entstanden Kosten runden die Zieldefinition ab. Die abgeschlossenen Vereinbarungen müssen darüber hinaus noch Inhalte umfassen, welche darlegen, wie mit Zielveränderungen während des Projektablaufes umgegangen werden soll. Dieser zusätzliche Themenbereich kommt vornehmlich bei langläufigen Projekten zum Tra-gen.2
Um die Zieldefinition zu ermitteln können beispielsweise durch gewöhnliche FrageAntwort- oder Kreativitätstechniken verwendet werden. Dort kann unter anderem auf die Aufgaben des Auftraggebers oder des Projektmanagements abgezielt werden. Die Kreativitätstechniken orientieren sich an den Projektanforderungen, dem Projektauftrag, den Unternehmenszielen und dem Unternehmensumfeld.3
Als Resultat entsteht eine tabellarische Gegenüberstellung von Vorgehens- und Ergebniszielen. (Vgl. Tabelle 1)
Tabelle 1: Beispieltabelle für eine Zieldefinition
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 erläutert am Beispiel welche- und wie die Ziele erreicht werden sollen. Hierzu wird zwischen Vorgehens- und Ergebniszielen differenziert. Die Ergebnisziele zeichnen beispielsweise Nutzungsanforderungen und Termine aus; die Vorgehensziele hingegen dazugehörige Vorgehensweisen.
1.2 Stakeholderanalyse
Nach ISO 10006 sind Stakeholder eines Projektes alle Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder vom Projekt in irgendeiner Weise betroffen sind.
Diese Personenkreise werden zunächst zwischen internen- und externen Stakeholdern unterschieden. Interne Stakeholder sind generell nur Mitarbeiter des Projektteams, der EDV Abteilung des Bauherrn, der Projektleiter des Auftraggebers (AG) und des Controlling des AG. Alle übrigen Personen, die in irgendeiner Weise vom Projekt betroffen sind, werden den externen Stakeholdern zugeordnet. Diese Sichtweise ergibt sich aus der Einordnung des Projektleiters.4
Nach der Differenzierung werden die Stakeholder nach ihrer Betroffenheit, Macht oder dem Interesse eingeordnet. Mehrfachzuweisungen sind teilweise sogar nötig.
Für den praxisorientierten PM-Beleg soll im Ergebnis wieder eine tabellarische Gegenüberstellung entstehen. (Vgl. Tabelle 2).5
Tabelle 2: Beispieltabelle für eine Stakeholderanalyse EXTERN
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In der Praxis findet die Stakeholderanalyse zumeist Anwendung in Fragen der Chancen- und Risikobetrachtung sowie in der Abwägung von Vorgehensweisen.
1.3 Chancen & Risiko
Eine tabellarische Aufstellung der Chancen- und Risikobetrachtung erweitert die Stakeholderanalyse und kann die bereits angesprochene Abwägung von Vorgehensweisen detaillierter vorbereiten. Tabelle 3 gliedert sich in die Beispielfolge ein und verdeutlicht eine Chancen- & Risikodarstellung.
Tabelle 3: Beispiel für eine Chancen & Risiko Tabelle
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.4 Projektorganigramm
Um die Projektorganisation erleichtern zu können existieren diverse Darstellungsformen für übergeordnete Organisationsformen. Diese visualisieren neben den Verantwortlichen und deren Kompetenzen zusätzlich die Projektleitung.6
Es ist zwischen Aufbau- und Ablauforganisationen zu differenzieren. AufbauOrganisationen zeigen Verantwortliche mit zugehörigen zu erfüllenden Aufgaben auf. Ablauf-Organisationen erläutern, wie das Projektziel erreicht werden kann. Sie zeigen die hierfür notwendige Projektreihenfolge und die einzuplanende Zeit auf.7
Das Projektorganigramm ordnet sich den Aufbau-Organisationen zu. Abbildung 1 veranschaulicht ein solches Organigramm. Bei diesem Beispiel handelt es sich um einen Projektsteurer mit Generalplaner sowie Generalunternehmer. Das Projektorganigramm muss an die tatsächlichen Projektgegebenheiten angepasst werden. Abbildung 2 zeigt ein Projektorganigramm mit Einzelvergaben. Dieses Organigramm bildet auch die Grundlage des in dieser Arbeit zugrundeliegenden Projektmanagement-Beispiel. Würde es sich um einen Projektcontroller handeln, so würde dieser horizontal mit dem Auftraggeber auf einer Ebene stehen und somit keine Weisungsbefugnis besitzen. Gleiches gilt für den hier aufgezeigten Fall des Projektsteuers. Ausschließlich der Projekteiter hat Weisungsbefugnis.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Projektorganigramm Generalplaner - Generalunternehmer
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Projektorganigramm Einzelvergabe 1.5 Projektstrukturplan
Der Projektstrukturplan wird als Hilfsmittel im Projektmanagement eingesetzt. Er dient als Hilfestellung um das Projekt zu analysieren sowie zielgerecht, präzise, wiederholbar und ganzheitlich zu ordnen.8
Durch die Aufteilung in Arbeitspakete, als kleinste Einheit eines Projektes, können Zusammenhänge und Vollständigkeit transparenter und kontrollierbarer dargestellt werden. Die Gliederungsstufen werden nach Verantwortlichkeit zugeordnet und so kann im laufenden Projekt der Fortschritt mit eingefügt werden.
Abbildung 3 zeigt einen Projektstrukturplan in Anlehnung an das vorrangegangen Projektorganigramm (Vgl. Abb. 2) sowie das des Deutschen Instituts für Normung e. V. 276 (DIN) von der ersten bis zur siebten Ebene. Im Beispiel wird zwischen Planung und Ausführung nach den einzelnen Leistungsphasen der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) differenziert. Leistungsphase 8 ist nach den einzelnen Gewerken in der Ausführung und dem Grundstück aufgeteilt.9
Abbildung 3: Projektstrukturplan
Quelle: Professur Baubetrieb und Bauverfahren
1.6 Kostenschätzung
Die Kostenschätzung entsteht während der Vorplanung. Mit Bezugsgrößen wie m2 Bruttogeschossfläche (BGF) oder m3 Bruttorauminhalt (BRI) werden Grobelemente ermittelt und mittels geschätzten- oder Vergleichswerten hochgerechnet.
Im Ergebnis entsteht eine grobe Kostenaussage des Projekts. Nach der DIN 276 werden alle Kosten bis zur ersten Ebene ermittelt (Vgl. Tabelle 5). Tabelle 4 verdeutlicht beispielhaft die tabellarische Aufteilung einer Kostenschätzung.10
Tabelle 4: Beispiel für eine Kostenschätzung
GEGEBEN: Grundstück, BGF Haus, Grundfläche Haus RECHENWEG: Menge*Kosten/Emheit = Kosten in €
Hinweis: Bei älteren BKI Ausgaben muss eine Baukostenindexierung stattfinden. Beispielhaft unter: http://www.baukosten.de/baupreisindex/index.htm zu finden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
1 Ruf, Walter: Ganzheitliches IT-projektmanagement, 2007, S. 10
2 Bernecker, Michael: Handbuch Projektmanagement, 2003, S. 443
3 Grasl, Oliver; Rohr, Jürgen: Prozessorientiertes Projektmanagement, 2004, S.84
4 Cronenbroeck, Wolfgang; Handbuch internationales Projektmanagement: Grundlagen, Or ganisation, Projektstandards; 2004; S.368
5 Gessler, Michael; Uhlig-Schoenian, Jürgen: Projektmanagement macht Schule: Selbstor ganisiertes Lernen und Arbeiten mit Plan, 2007; S.27
6 Bruno, Jenny; Projektmanagement: Das Wissen für eine erfolgreiche Karriere; 2005, S. 120
7 Keller, Heinrich; Winkelhofer, Georg: Projektmanagement: Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten; 2004, S. 46
8 Gätjens-Reuter, Margit: Praxishandbuch Projektmanagement: Strukturpläne einfach erstellen; 2003, S.84
9 Gätjens-Reuter, Margit: Praxishandbuch Projektmanagement: Strukturpläne einfach erstellen; 2003, S.85
10 Greiner, Peter; Mayer, Peter: Baubetriebslehre- Projektmanagement wie Bauprojekte er-folgreich gesteuert werden; 2005, S.61
- Quote paper
- B. Sc. Roland Pilot (Author), 2009, Arbeitsschritte für praxisorientiertes Projektmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/146156
-
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