Mobbingprävention im Qualitätsmanagement
Darstellung und mögliche Platzierung des Qualitätsmanagements als Mobingprävention. Devinintion von Mobbing, Enstehung, die 45 Mobbingarbeitn und seine Spezifikation sowie der Nutzen des QM´s für die erfolgreiche Vermeidung im Arbeitsprozess.
Inhaltsangabe
1. Annährung an die Themenstellung
2. Grundlagen des Qualitätsmanagements
2.1. Von Qualität und Qualitätsmanagement
2.2 Qualitätsmanagement und seine Aufgaben
3. Das Qualitätsmanagementsystem Total Quality Management (TQM)
3.1 Aspekte des TQM
3.2 Führungsverhalten und Führungsgrundsätze
3.2.1 Führungsverhalten
3.2.2 Führungsgrundsätze
4. Das Phänomen Mobbing
4.1. Wer mobbt wen?
4.2. Die 45 Handlungen - was die „Mobber „tun
4.3 Gesundheitliche Folgen von Mobbing
5. Mobbingprävention im TQM mit dem Instrument des Monats- oder Jahreszielgespräch
6. Vorbereitung von Monats- oder Jahreszielgespräche für Führungskräfte
7. Kritischer Ausblick
8. Literaturnachweis
1. Annährung an die Themenstellung
Starre arbeitsorganisatorische Zustände initiieren Mobbing. Organisatorische Zustände können als Grundlage für die Entstehung von Kommunikationsstörungen im zwischenmenschlichen Bereich betrachtet werden, die wiederum als Ursache von Mobbingentfaltung zu sehen ist. Die Arbeitsorganisation orientiert sich bis heute an einem hierarchisch strukturierten Organisationsschema, das in den letzten 40 Jahren nicht erneuert wurde und somit von seiner Entwicklung den Anforderungen nicht mehr genügt. Die veraltete Organisationsstruktur in der Menschen arbeiten, hat zu vielen wirtschaftlichen Fehlentwicklungen geführt, mit der jetzt gezognen Konsequenz, dass die arbeitsorganisatorischen Umstände der Entwicklung angepasst werden. (vgl. Hupprecht / Schieffers, 1996, 17)
Hinzu kommt, dass im heutigen Berufsalltag eine kommunikative Einschränkung, eine Verrohungen auf der Beziehungsebene unter Mitarbeitern, als auch unter Mitarbeitern und Führungskräften, vorherrscht. Im Umfeld von betrieblichen Konfliktsituationen zwischen Menschen am Arbeitsplatz gedeiht Mobbing, was beutet, das Menschen heutzutage in ihrem Arbeitsumfeld nicht mehr offen kommunizieren können. Es wird zum Problem, unbelastet und die eigenständige Persönlichkeit des Kollegen akzeptierend miteinander umzugehen. (vgl. Hupprecht / Schieffers, 1996, 17 f.)
Wenn die Umsetzung neuer Steuerungsmodelle, wie dem Qualitätsmanagement in Unternehmen und sozialen Einrichtungen nicht nur kurzsichtige Spareffekte erzielen will, sondern durch höhere Mitarbeitereffizienz die von den öffentlichen Händen verlangen Produkte langfristig kostengünstiger oder arbeitnehmerfreundlich erzeugen will, muss eine Forderung sein, das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter zu erhöhen: Eine Aussage hierzu lautet: (zitiert Hupprecht / Schieffers, 1996, 110)
„Wer keinen Selbstwert hat, kann keinen Mehrwert produzieren.“
Ein wesentlicher Baustein zur Stärkung des Selbstwertgefühls, ist das Führen von regelmäßigen Gesprächen mit den einzelnen Mitarbeitern oder Gespräche im Team. Diese Gespräche sollen regelmäßig auch ohne besonderen Anlass, (vgl. Hupprecht / Schieffers, 1996, S. 110) mit folgenden Zielen geführt werden: der Arbeitsprozess Darlegung, Besprechung und Definition von Arbeitsinhalten- und Vorgänge, Mitarbeitermotivation inklusive Lob und Tadel sowie konkrete Festlegung und Überprüfungswege zur Erreichung von Leistungszielen und Übertragung von Arbeitskompetenzen. Ein Baustein der im Total Quality Management Anwendung findet. (vgl. Hupprecht / Schieffers, 1996, 110)
Die präventive Verhinderung von Mobbing durch konfliktdeeskalierende Methoden die Bestandteile von Managementsystemen sind, ist für Unternehmen und sozialen Einrichtungen von primärer Bedeutung. Da die Mobbingfolgen nicht nur für die Mitarbeiter schwerwiegend sind, sondern auch auf die Arbeitgeber schwerwiegende Produktionsausfälle zukommen. Hinzu kommt der wirtschaftliche Verlust, von demotivierten und resignierten Mitarbeitern. Damit entfallen Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserung, da potentielle Kreativität, Aufspüren und Erneuern von Möglichkeiten und das Einfließen in Arbeitsprozesse unterdrückt werden. (vgl. Leymann, 1996, 107)
Um mich dem Thema Mobbingprävention im Qualitätsmanagement anzunähren werde ich zuerst die Prinzipien des Qualitätsmanagements erläutern. Zur Verdeutlichung der im Qualitätsmanagement enthaltenen Arbeitsprozesse stelle ich unter Punke 3. das Qualitätsmanagementsystem „Total Quality Management (TQM)“ vor. Diese Managementmethode findet mittlerweile in der Sozialen Arbeit und in NonProfit-Organisationen vermehrt Anwendung, nachdem sie ihren Siegeszug durch gewinnorientierte Betriebe beendet hat. Es bedient sich eines ganzheitlichen Managementansatzes zur Zielerreichung in Anwendung verschiedenster Umstetzungsinstrumente, unter Berücksichtigung von Kunden-, Prozess-, und Mitarbeiterorientierung, das einen konstruktiven, hier den partizipierenden Führungsstil impliziert. Siehe hierzu die Punkte 3.2. und 5.
Ich habe diese TQ Managementmethode ausgewählt, weil sie derzeit eine der Attraktivsten ist - sich selbst als ganzheitlich bezeichnend - wovon ich behaupte und wie nachfolgend auch gelegen werde, dass sie bei präziser Anwendung Mitarbeitermotivation steigern und somit Mobbingstukturen präventiv verhindern kann. Auf ein besonderes TQM Instrument, der Mitarbeiter Monats- oder Jahreszielgespräche gehe ich ab Punkt 6. genauer ein. Mit dem Ziel, Mobbingprävention im Qualitätsmanagement unter Betrachtung dieses bestimmten Instrumentes hervor zu heben. Um eine Gesprächsvorbereitung besser zu veranschaulichen, habe ich mich einer Gesprächs/ Fragechecklisten für Führungskräfte bedient.
Besonders wichtig ist mir die Darstellung des Phänomens Mobbing. Nicht nur die Mobbinghandlungen und seine verschiedenen betrieblichen Entfaltungsebenen, sondern wie unter Punkt 4.3 aufgeführt, die gesundheitlichen Folgen. Meist zeigen Statistiken nur die wirtschaftlichen Verluste von Mobbingfolgen auf, selten wird der Fokus auf die schwerwiegenden gesundheitlichen Folgeerkrankungen der Betroffenen gelegt. Was dadurch belegt ist, dass die Kausalität von Arbeitumständen und Krankheit selten unmittelbar erkannt wird, wodurch sich die physischen und psychischen Probleme der Mobbingopfer manifestieren und es kaum Therapiealternativen für Betroffene gibt. (vgl. Leymann, 1994, 114 f.)
Aufgrund des eingeschränkten Hausarbeitenumfangs kann hier nur ein kleiner Ausschnitt des TQM dargestellt werden der sich zur Mobbingprävention eignet.
2. Grundlagen des Qualitätsmanagements
Ich beginne mit den Grundlagen des Qualitätsmanagements. Den gebräuchlichen und teilweise genormten Begriffsdefinitionen von Qualität und Qualitätsmanagement sowie ihre Bedeutung und Anwendung in Organisationen, Einrichtungen oder Betrieben. Nachfolgend erläutere ich das Prinzip des Qualitätsmanagements. Was es ausmacht? Wie es strukturell organisiert und was seine betriebliche Aufgabe ist?
2.1 Von Qualität und Qualitätsmanagement
„Qualität“ kann als Kategorie z.B. als Interessengebundene oder als Wertbezogene, etc. gesehen werden. Mit dem Begriff Qualität im Kontext der Sozialen Arbeit verbinden sich Eigenansprüche und Fremdansprüche der Nutzer/innen, Kostenträgern und Öffentlichkeit auf eine „gute Arbeit“. Qualitätsurteile sind stets an subjektive Faktoren gebunden, z.B. Erfahrungen, Erwartungen und Interessen der Beurteilenden. So können die Funktionsträger der Soziale Arbeit, die Mitarbeiter/innen, der beratungssuchende Mensch, Angehörige oder die Kosten- träger meist zu unterschiedlichen Auffassungen gelangen, welche Standards bei der Beurteilung von bestimmten Dienstleistungen anzulegen sind. (vgl. Schädler/ Schwarte, 2001, 26)
Zur Definition des Begriffs „Qualität“ kann die DIN EN ISO 9004 herangezogen werden:
„Qualität“ist die Gesamtheit der Eigenschaften und Merkmaleeines Produkts oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignungzu Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.1
Die oben genannten Erfordernisse sollten durch folgende Ziele definiert werden:
1. positive Zielformulierung
2. keine Komparative2
3. die Ziele müssen messbar und evaluierbar sein
4. Ziele sollen herausfordernd, aber nicht überfordernd sein (vgl. Rugor / Studzinski , 2003, 22)
Qualitätsmanagement definiert sich nach Schädler / Schwarte, 2001, 30, wie folgt:
„Qualitätsmanagement“in einer sozialen Einrichtung bezeichnet die Aufgabe, alle internen Arbeitsabläufe so zu steuern, dass die Ziele, die Erbringung von Dienstleistungen, möglichst optimal erreicht werden. Die Ziele sollen vom Hilfebedarf der Nutzer/innen ausgehen und fachlichen Anforderungen standhalten. Es bedarf normativer Vorgaben wie ein wertebezogenes Leitbild, Umgang mit Ressourcen, erreichbare Ziele, interne Dienstanweisungen und vor allem qualitätsorientierte Gestaltung der Dienstleistungsprozesse.
Durch interne Evaluationsprozesse wird systematisch festgestellt, obgemeinsam getroffene Vereinbarungen und Festlegungeneingehalten wurden. Die Evaluation kann sowohl betriebsintern, alsauch durch Fremdevaluation durchgeführt werden.
2.2 Qualitätsmanagement und seine Aufgaben
Im Qualitätsmanagement (QM) werden zwei Aufgaben unterschieden, den Aufgaben der Aufbauorganisation und den der Ablauforganisation. Zur Aufbauorganisatio n gehören die Verteilung von Verantwortungen und die Festlegung von Zuständigkeiten. Ihr Sinn ist die klare Abgrenzung der Tätigkeits- und Verantwortungsbereiche in einer Organisation. Darlegungen diesbezüglich finden sich in Stellenbeschreibungen.
Die notwendigen Arbeitsschritte, mit denen die gestellten Aufgaben und damit verbundenen Ziele erreicht werden können, finden sich in der Ablauforganisation wieder. Hier werden Qualitätsstandards entwickelt und in einem betrieblichen Maßstab festgelegt. (vgl. Rugor / Studzinski , 2003, 22)
Ein weiterer Schritt ist die Erprobung und die Evaluation ausgewählter Arbeitsschritte bezüglich der formulierten Arbeitsziele. An diesen Prüfpunkten werden Soll und Ist - Vergleiche vorgenommen. Ein wichtiger Aspekt hierzu ist das Herstellen von Eigenverantwortung seitens der Mitarbeiter. Ziel ist eine ständige Verbesserung und Überarbeitung der Leistungen oder Qualität. Daher müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, Prozesse reflektieren zu können, da Erprobungen immer mit dem Streben nach Verbesserung verbunden sind. (vgl. Rugor / Studzinski, 2003, 22 f.)
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Dokumentation. Im Rahmen des QM`s wird ein Dokumentationssystem errichtet, dass die Nachvollzieh- und Rückverfolgbarkeit der Arbeitsprozesse sichert und Transparenz über Strukturen und Prozesse - sowohl nach inne als auch nach außen - schafft. Durch diese Dokumentationen sollen Prozesse gestützt u nd abgesichert werden. Daher verlangt es auch eine einrichtungsbezogene Betrachtungsweise, wie sie beispielsweise in den ISO- Normen3 enthalten sind.
Diese Normen sagen, was am Arbeitsplatz zu machen ist, sie schreibt aber nicht das wie vor. Die Umsetzung der Aufgaben orientiert sich an den Zielen und den jeweiligen Einrichtung dafür zur Verfügung stehenden Mitteln. (vgl. Rugor/ Studzinski, 2003, 23)
Ein Qualitätsmanagementsystem liefert einrichtungsbezogene Antworten auf die Fragen: (vgl. Rugor / Studzinski, 2003, 22)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
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1 Zitiert: Deutsches Institut für Normung (Hrsg.):DIN EN ISO 9004-2:Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätssystems. Teil 2 Leitfaden für Dienstleistungen, Berlin 1994, S. 9
2 komparativ: auf Vergleichung beruhend, vergleichend oder steigernd (vgl. Duden 5, Das Fremdwörterbuch, 2001.)
3 Die Diskussion um den Begriff Qualität hat dazu geführt, auch Ansätze, die insbesondere in wirtschaftlichen Unternehmen Bedeutung erlangt haben, auf die Situation in sozialen Dienst- leistungsunternehmen übertragen. Die DIN EN ISO 9000 ist ein international gültiges Regelwerk, in dem Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme festgelegt werden und das die Grundlage für die Zertifizierung derartiger Systeme bildet. Die Diskussion um den Begriff Qualität hat dazu geführt, auch Ansätze, die insbesondere in wirtschaftlichen Unternehmen Bedeutung erlangt haben, auf die Situation in sozialen Dienstleistungsunternehmen übertragen. (vgl. Institut für Technologie und Arbeit, 1998, S. 24 )
- Arbeit zitieren
- Diana Gehling (Autor:in), 2006, Mobbingprävention im Qualitätsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/145970
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