In einer sich ständig verändernden Umwelt sind Organisationen darauf angewiesen sich an ihre Umwelt anzupassen. Die Führungskräfte müssen dann einen Veränderungsprozess einleiten. Die Organisationsentwicklung ist dabei ein Beratungskonzept, welches sich auf geplante bzw. gesteuerte Veränderungsprozesse konzentriert, ist die Organisationsentwicklung. Grundlage für den Beratungsprozess der Organisationsentwicklung sind soziale Lernprozesse der Mitglieder einer Organisation und deren Beteiligung im Veränderungsprozess. Dabei wird stets der Beratungsprozess von einem externen Berater unterstützt.
Jedoch vernachlässigt die Literatur zur Organisationsentwicklung neuere Befunde zum Entscheidungsverhalten der Mitglieder, obwohl diese die Arbeitsverläufe innerhalb einer Organisation wesentlich beeinflussen können. Gegenstand dieser schriftlichen Ausarbeitung soll die Betrachtung der wichtigsten Annahmen der Organisationsentwicklung und deren Zielsetzungen aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive sein. Im Laufe dieser Ausarbeitung wird deutlich werden, dass, trotz der Beliebtheit der Organisationsentwicklung für Unternehmensberatungen, diese durchaus Lücken aufzuweisen sind. Da hier ein Beratungskonzept mit einer Organisationstheorie verglichen wird, soll gleichzeitig nach der Frage nachgegangen werden, welche Konsequenzen sich aus einer solchen Betrachtung für den Berater ergeben.
Inhaltsverzeichnis
1 Vorbemerkungen
2 Die Grundannahmen der Organisationsentwicklung
2.1 Die Ursprünge der Organisationsentwicklung
2.2 Das Organisationsverständnis und Menschenbild
2.3 Der Lernbegriff der Organisationsentwicklung
2.4 Die Zielsetzungen
3 Die Organisationsentwicklung aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive
3.1 Organisationen als Handlungssysteme
3.2 Die begrenzte Bereitschaft der Organisationsmitglieder zum Handeln
3.3 Die begrenzte Rationalität der Handelnden
3.4 Mögliche Komplikationen im Lernprozess
4 Schlussbetrachtungen
5 Literaturverzeichnis
1 Vorbemerkungen
In einer sich ständig verändernden Umwelt sind Organisationen darauf angewiesen sich an ihre Umwelt anzupassen. Die Führungskräfte müssen dann einen Veränderungsprozess einleiten. Die Organisationsentwicklung ist dabei ein Beratungskonzept, welches sich auf geplante bzw. gesteuerte Veränderungsprozesse konzentriert, ist die Organisationsentwicklung. Grundlage für den Beratungsprozess der Organisationsentwicklung sind soziale Lernprozesse der Mitglieder einer Organisation und deren Beteiligung im Veränderungsprozess. Dabei wird stets der Beratungsprozess von einem externen Berater unterstützt.[1]
Jedoch vernachlässigt die Literatur zur Organisationsentwicklung neuere Befunde zum Entscheidungsverhalten der Mitglieder, obwohl diese die Arbeitsverläufe innerhalb einer Organisation wesentlich beeinflussen können. Gegenstand dieser schriftlichen Ausarbeitung soll die Betrachtung der wichtigsten Annahmen der Organisationsentwicklung und deren Zielsetzungen aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive sein. Im Laufe dieser Ausarbeitung wird deutlich werden, dass, trotz der Beliebtheit der Organisationsentwicklung für Unternehmensberatungen, diese durchaus Lücken aufzuweisen sind. Da hier ein Beratungskonzept mit einer Organisationstheorie verglichen wird, soll gleichzeitig nach der Frage nachgegangen werden, welche Konsequenzen sich aus einer solchen Betrachtung für den Berater ergeben.
Im ersten Teil meiner Ausarbeitung werden daher zunächst die Grundannahmen der Organisationsentwicklung und deren Zielsetzungen vorgestellt. Zu Beginn werden die Ergebnisse der Hawthorne-Studien beschrieben, da diese als Ursprung der Organisationsentwicklung anzusehen sind. Durch diese Studien entwickelte sich allmählich ein Organisationsverständnis, das die sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation mit berücksichtigt. Im nächsten Analyseschritt soll dieses Organisationsverständnis näher erläutert werden. Dabei wird deutlich werden, dass die Organisationsentwicklung eine Organisation als, ein aus mehreren Teilen bestehendes, Gesamtsystem sieht. Aus diesem Organisationsverständnis entwickelte sich wiederum das Bild eines Menschen als entwicklungsfähiges Organisationsmitglied. In den nächsten Unterkapiteln sollen schließlich weitere Grundannahmen der Organisationsentwicklung dargestellt werden. Dadurch wird ein Überblick der wichtigsten Thesen des Beratungsansatzes verschafft. Dabei konzentriert sich dieser Abschnitt auf den Lernbegriff der Organisationsentwicklung und deren Zielsetzungen. Der Lernbegriff stellt einen wichtigen Bestandteil des Beratungskonzeptes dar. Vertreter der Organisationsentwicklung betonen hierbei besonders das Erfahrungslernen bzw. die Reflexion der eigenen Handlungen. Aus diesen Grundannahmen ergibt sich für den Beratungsprozess das primäre Ziel, die Organisationsabläufe zu verbessern. Aus diesem Primärziel ergeben sich wiederum zwei Zielsetzungen für die Beratung. Denn das Primärziel kann nur erzielt werden, wenn die sozialen Beziehungen und die Leistungsbereitschaft der Organisation verbessert wird.
Im Anschluss an das Kapitel werden schließlich die Grundannahmen der Organisationsentwicklung mit Hilfe der Thesen der Verhaltenswissenschaften kritisch betrachtet. Im Laufe der Ausführungen wird deutlich, dass die Organisationsentwicklung wichtige Aspekte des Entscheidungsverhaltens von Individuen in dem Organisationsprozess nicht genug berücksichtigt. Zieht man bspw. kognitive Mechanismen in Betracht verlieren die Zielsetzungen der Organisationsentwicklung ihren Geltungsanspruch. Als Kriterien zur Beurteilung wurden verschiedene Thesen der Verhaltenswissenschaften ausgewählt. So geht die Entscheidungstheorie von einem anderen Organisationsbegriff aus. Anders als in der Organisationsentwicklung wird die Organisation nicht als soziales System betrachtet, sondern als ein reines Handlungssystem. Weiter ist am Beratungskonzept der Organisationsentwicklung zu kritisieren, dass die Berater zwar versuchen die sozialen Beziehungen zu verbessern, es aber hierfür keinen Ausführungen erstellt werden. Im Gegensatz dazu greift die Entscheidungstheorie auf verschiedene Motivationstheorien zurück, mit deren Hilfe eine Bereitschaft für Veränderungen seitens der Mitarbeiter erzeugt werden kann. Im letzten Punkt wird auf die These eingegangen, dass der Mensch nur begrenzt in der Lage sei, rational zu handeln. Zusätzlich werden hier mögliche Komplikationen im Lernprozess dargestellt.
All diese Komplikationen aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht behindern den Berater bei der Realisierung der Zielsetzungen. Um aber diese Ziele dennoch realisieren zu können, ist es erforderlich, dass das Konzept der Organisationsentwicklung durch die Befunde der Verhaltenswissenschaften ergänzt wird. Daraus ergeben sich neue Vorgehensweisen für den Berater, die zum Schluss diskutiert werden.
2 Die Grundannahmen der Organisationsentwicklung
2.1 Die Ursprünge der Organisationsentwicklung
Als Ursprung der Organisationsentwicklung sind die Experimente von Mayo et. al., die von 1924 bis 1932 im Hawthorne-Werk der Western Electric Company durchgeführt wurden, zu nennen. Basierend auf den Taylorismus wurden verschiedene Experimente zur Steigerung der Produktivität durchgeführt. Dabei nahmen die Forscher an, dass das Arbeitsverhalten mit physikalischen Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz zusammenhängt. Aus diesem Grund wurden vier Versuchsreihen durchgeführt, welche die Beziehung zwischen der Beleuchtung und der Arbeitsleistung aufzeigen sollten. Jedoch waren die Ergebnisse der Versuchsreihen gegenüber der vorherigen Hypothese inkonsistent. Offensichtlich waren andere Faktoren für die Arbeitsleistung der Angestellten entscheidend.[2]
Um diese Faktoren näher zu bestimmen, bildeten die Forscher eine Testgruppe aus sechs Arbeiterinnen. Sie wurden fünf Jahre lang dabei beobachtet, wie sie ihre Arbeit verrichteten. Im Laufe dieser Zeit variierten die Forscher die Anzahl und Dauer der Ruhepausen und des Arbeitstages. Ziel war es zu beobachten, inwiefern sich diese Veränderungen auf die Gesamtleistung der Testgruppen auswirken würden. Zusätzlich durfte jede der Arbeiterinnen ihre Meinung über die Veränderungen gegenüber den Versuchsleitern mitteilen. Die Ergebnisse aus dieser Studie zeigten, dass physische Faktoren wie Müdigkeit nicht das Arbeitsverhalten bestimmen. Ausschlaggebender sind soziale Faktoren wie bspw. die Aufmerksamkeit gegenüber den Angestellten. Denn im Rahmen der Experimente wurde den Angestellten eine Aufmerksamkeit zu teil, die sie vor Beginn der Studien in der Form nicht besaßen. Bspw. durften die Arbeiterinnen ihre Meinung gegenüber ihren Vorgesetzten und den Versuchsteilnehmern frei äußern, was vorher nicht selbstverständlich war.[3]
Somit verstehen Wissenschaftler unter dem Hawthorne-Effekt die Tatsache, dass die Produktivität der Leistungen der Angestellten sich nicht durch die physikalischen Arbeitsbedingungen verbesserten, sondern weil die Angestellten mit ihrer Auswahl als Testperson eine gesteigerte Aufmerksamkeit wahrnahmen.[4]
Durch diese Studien entwickelte sich im Laufe der Zeit ein neues Organisationsverständnis, welches die Organisation als soziales System betrachtete. Informelle Prozesse wie die Beziehung der Arbeitgeber mit ihren Angestellten sind ebenso Bestandteile der Organisation wie formelle Aspekte. Erst durch die Hawthorne-Experimente sahen die Forscher den Menschen allmählich als wichtigen Bestandteil der Organisation.
Das Konzept der Organisationsentwicklung baut auf dieses Organisationsverständnis auf. Im Beartungsprozess stehen die sozialen Beziehungen im Vordergrund. Erst wenn diese sich verbessern, kann die Produktivität der Organisation sich verbessern. Aus diesem Grund können die Hawthorne-Studien als Ursprung der Organisationsentwicklung bezeichnet werden, da ihre Ergebnisse auf den Menschen als Bestanteil der Organisation aufmerksam machten.
2.2 Das Organisationsverständnis und Menschenbild
Ein wichtiger Aspekt der Organisationsentwicklung ist die Betrachtung der Organisation, dessen Gesamtsystem die Summe aus verschiedenen Teilsystemen ausmacht. Comelli vergleicht die Struktur einer Organisation mit einem Organismus, der ebenfalls aus mehreren Systemen besteht. Für die Existenz des Organismus ist es notwendig, dass alle Systeme wie das Kreislauf- und Nervensystem etc. problemlos funktionieren. All diese Systeme sind miteinander eng verbunden. Wenn Schäden in einem System auftreten, so hat dies Folgen auf die anderen Systeme. Genauso muss sich ein Organisationsberater ein Unternehmen vorstellen. Für Comelli ist eine Organisation wie ein Organismus, der ebenfalls ein, aus mehreren Teilsystemen bestehendes, System darstellt.[5]
French und Bell teilen die Organisation in fünf verschiedene Teilsysteme auf. Als erstes ist hier das soziale System zu nennen. Das soziale System umfasst alle Werte und Normen einer Organisation, die das Verhalten der Mitglieder bestimmen. Für Comelli bauen Organisationen im Laufe ihrer Entwicklungen ein eigenes Wertesystem auf, worunter aber auch Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitglieder zu verstehen sind. Wichtig sind ebenso die einzelnen Kommunikationsprozesse, die zwischen den Akteuren ablaufen.[6]
[...]
[1] Tenorth, Heinz-Elmar und Tippelt, Rudolf (Hrsg.): Beltz Lexikon Pädagogik. Weinheim und Basel 2007. S. 537.
[2] Vgl. Sanders, Karin und Kianty, Andrea: Organisationstheorien. Eine Einführung. Wiesbaden 2006. S. 64 ff.
[3] Vgl. ebd. S. 67 ff.
[4] Vgl. Tenorth, Heinz-Elmar und Tippelt, Rudolf (Hrsg.): Beltz Lexikon Pädagogik. Weinheim und Basel 2007. S. 311.
[5] Vgl. Comelli, Gerhard: Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung. [Jeserich, Dr. Wolfgang (Hrsg.): Handbuch der Weiterbildung für die Praxis in Wirtschaft und Verwaltung. Bd. 4.] München 1985. S. 118 ff.
[6] Vgl. ebd. S. 120 f.
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