Die Auswahl von Führungskräften ist heutzutage eine der bedeutsamsten Aufgaben
in der Personalarbeit, denn der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von
qualifizierten Mitarbeitern ab, die zur richtigen Zeit am richtigen Ort eingesetzt
werden.
Qualifizierte Neueinstellungen im Nachwuchsbereich oder die interne Auswahl von
Führungsnachwuchs sind Investitionsentscheidungen mit hohem Risiko für alle
Beteiligten. Die Auswirkungen von Fehlentscheidungen können für Unternehmen und
Mitarbeiter beachtlich sein.1
Auf Unternehmensseite ist dabei an erster Stelle der ökonomische Schaden zu
nennen, da die Einstellung ungeeigneter Mitarbeiter hohe Kosten nach sich zieht.
Und dieses gilt, egal ob sich das Unternehmen von diesem Mitarbeiter trennt oder
nicht, da entweder eine enorme Fehlinvestition bereits getätigt wurde oder im zweiten
Falle die Arbeitsresultate weiterhin nicht den Unternehmensvorstellungen
entsprechen.
Die Folgen für den Mitarbeiter können ebenfalls beträchtlich sein. Wahrscheinlich hat
er bereits sein altes Dienstverhältnis gekündigt, möglicherweise seinen Wohnort
gewechselt und somit sein gesamtes soziales Umfeld verändert. Eine hohe
Überforderung durch die neue Anstellung kann zu einem Burn-Out führen und eine
Unterforderung zu Unzufriedenheit. Eine erneute Kündigung von Arbeitgeberseite
nach kurzer Zeit hätte eine erschwerte Vermittelbarkeit seiner Person zur Folge.2
Hierin wird deutlich, wie wichtig die sorgfältige Auswahl des
Entscheidungsinstrumentes und die genaue Auswertung der erlangten Erkenntnisse
für beide Seiten ist. Das Instrument des Assessment Center ist seit nunmehr fast 20
Jahren ein fester Bestandteil der Personalentwicklung in vielen deutschen
Unternehmen.3
1 Vgl. www.management-diagnostik.de/assessmentcenter.html
2 Vgl. Kleinmann (1997), S. 1
3 Vgl. www.arbeitskreis-ac.de/start40.htm
INHALTSVERZEICHNIS
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Vorüberlegungen
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.2 Geschichtliche Entwicklung
3. Anwendung des Assessment Center
3.1 Wichtige Anwendungsbereiche
3.2 Grundprinzipien
3.3 Elemente eines Assessment Center
3.3.1 Vorträge und Präsentationen
3.3.2 Gruppenübungen
3.3.3 Rollenspiele
3.3.4 Postkorbübung
3.3.5 Interviews
3.3.6 Persönlichkeits-, Intelligenz-, Leistungs- und Konzentrationstests
3.3.7 Feedback
3.4 Relevante Beurteilungskriterien
3.5 Beispiel für einen Zeitablauf
3.6 Weiterentwicklung des Assessment Center
3.6.1 Dynamisierung
3.6.2 Online-AC
3.6.3 360°-Feedback
4. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Anwendungsformen des Assessment Center
Abb. 2: Präsentationsübung
Abb. 3: Übung Gruppendiskussion
Abb. 4: Assessment Center
Abb. 5: Arbeitsanweisung Rollenspiel
Abb. 6: Arbeitsanweisung Postkorbübung
1. Einleitung
Die Auswahl von Führungskräften ist heutzutage eine der bedeutsamsten Aufgaben in der Personalarbeit, denn der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von qualifizierten Mitarbeitern ab, die zur richtigen Zeit am richtigen Ort eingesetzt werden.
Qualifizierte Neueinstellungen im Nachwuchsbereich oder die interne Auswahl von Führungsnachwuchs sind Investitionsentscheidungen mit hohem Risiko für alle Beteiligten. Die Auswirkungen von Fehlentscheidungen können für Unternehmen und Mitarbeiter beachtlich sein.[1]
Auf Unternehmensseite ist dabei an erster Stelle der ökonomische Schaden zu nennen, da die Einstellung ungeeigneter Mitarbeiter hohe Kosten nach sich zieht. Und dieses gilt, egal ob sich das Unternehmen von diesem Mitarbeiter trennt oder nicht, da entweder eine enorme Fehlinvestition bereits getätigt wurde oder im zweiten Falle die Arbeitsresultate weiterhin nicht den Unternehmensvorstellungen entsprechen.
Die Folgen für den Mitarbeiter können ebenfalls beträchtlich sein. Wahrscheinlich hat er bereits sein altes Dienstverhältnis gekündigt, möglicherweise seinen Wohnort gewechselt und somit sein gesamtes soziales Umfeld verändert. Eine hohe Überforderung durch die neue Anstellung kann zu einem Burn-Out führen und eine Unterforderung zu Unzufriedenheit. Eine erneute Kündigung von Arbeitgeberseite nach kurzer Zeit hätte eine erschwerte Vermittelbarkeit seiner Person zur Folge.[2]
Hierin wird deutlich, wie wichtig die sorgfältige Auswahl des Entscheidungsinstrumentes und die genaue Auswertung der erlangten Erkenntnisse für beide Seiten ist. Das Instrument des Assessment Center ist seit nunmehr fast 20 Jahren ein fester Bestandteil der Personalentwicklung in vielen deutschen Unternehmen.[3]
2. Theoretische Vorüberlegungen
2.1 Begriffliche Abgrenzung
Das Wort Assessment Center stammt aus dem Englischen und bedeutet soviel wie Beurteilungs- oder Einschätzungszentrum .[4]
Beschrieben wird damit eine vielschichtige, gleichzeitige Beurteilung mehrerer Teilnehmer durch mehrere Beobachter unter Einsatz verschiedener Beurteilungsmethoden. Die Teilnehmer werden hierbei in gemeinsamen Gruppendiskussionen, in Rollenspielen oder in Einzelarbeiten Arbeits- und Entscheidungssituationen aus dem beruflichen Alltag ausgesetzt, mit dem Ziel, die Eignung für bestimmte Aufgaben zu erkennen und Entwicklungsbedürfnisse zu ermitteln.[5]
2.2 Geschichtliche Entwicklung
Die im Assessment Center angewandten Elemente sind vom Grundsatz her keine Erfindung unserer Zeit. Bereits in der 20er Jahren wurde das AC als Offizierauswahlverfahren in der der deutschen Wehrmacht (Wehrmachtspsychologie 1914 – 1945) benutzt.[6]
Im 2. Weltkrieg gelangte das Auswahlverfahren über England in die USA, wo dieses Instrument auch zur Auswahl von Geheimdienstagenten geholfen haben soll.
In den 50er Jahren wurde das AC schließlich auch für Wirtschaftsunternehmen interessant und besonders amerikanische Großkonzerne setzten es zur Auslese von Nachwuchs-Führungskräften ein. Diese brachten das AC auch nach Deutschland, wo es seit den 70er Jahren zunehmend auch in deutschen Firmen Anwendung findet.
1977 schlossen sich verschiedene Vertreter deutscher Wirtschaftsunternehmen zusammen und gründeten den Arbeitskreis Assessment Center e.V. in dem es damals das wichtigste Ziel war, einen intensiven Erfahrungsaustausch anzustoßen. Der dort angeregte Gedankenaustausch unterstützt auch heute noch den stetigen Fortschritt und die Weiterentwicklung der Assessment Center-Methode.[7]
3. Anwendung des Assessment Center
3.1 Wichtige Anwendungsbereiche
Das Assessment Center kann im Unternehmen in verschiedenen Bereichen Anwendung finden. In der internen und externen Personalauswahl steht die Einschätzung des kurz- und mittelfristigen Potentials im Vordergrund. In der Personalentwicklung kann das Unternehmen mit Hilfe eines einheitlichen Testverfahrens auch hier das Potential verschiedener Mitarbeiter vergleichen und in Ergänzung zu den Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte als Beurteilungsgrundlage benutzen.[8] So wird es im Unternehmen auch als Instrument in der Laufbahnplanung und Weiterbildungsberatung benutzt, bei der Entscheidung über eine Kompetenzerweiterung eines Mitarbeiters, sowie bei der Kontrolle über den Erfolg einer neuen Aufgabenübertragung.[9]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Anwendungsformen der Assessment Center (eigene Darstellung)[10]
Unter dem Aspekt der Führungsnachwuchsplanung sind Unternehmen sowohl daran interessiert, Mitarbeiter einzustellen, die mittelfristig das Potential haben unterschiedliche Aufgaben wahrzunehmen und später auch Führungsverantwortung zu übernehmen, als auch Nachwuchskräfte einzustellen, die bis in das Top-Management aufsteigen. Das Assessment Center stellt für das Unternehmen ein Instrument dar, mit dem diese Potentiale ausfindig gemacht werden sollen. Hierbei kommt das AC nicht nur bei Bewerbern mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund zum Einsatz. Es ist durchaus auch bei Absolventen anderer Fachrichtung von Bedeutung, denn das Herauskristallisieren wichtiger Persönlichkeitsmerkmale ist das primäre Ziel hierbei.[11]
Weitere mögliche Einsatzgebiete von Assessment Centern sind die Ausbildungs- und Berufsberatung.
3.2 Grundprinzipien
Das AC ist eine Verfahrenstechnik, bei der mehrere eignungsdiagnostische Instrumente und leistungsrelevante Aufgaben zusammengestellt werden. All diese Verfahren können unterschiedlich gestaltet sein, unterliegen aber denselben Grundprinzipien:[12]
- Simulation der späteren Anforderungssituationen
- Prinzip der Methodenvielfalt
- Erstellung von Anforderungskatalogen
- Einsatz mehrere unabhängige Beobachter
- Beobachtung durch Führungskräfte des Unternehmens
- Trennung von Beobachtung und Bewertung
- Transparenz des Verfahrens
Die Vielzahl der Anforderungen bei der Erstellung und Durchführung eines Assessment Center ist nicht zuletzt dafür verantwortlich, dass ein solches Verfahren mit hohen Kosten für das Unternehmen verbunden ist. Das AC kann jedoch nur mit Hilfe einer Reihe von Standards, die u. a. für die Güte des eingesetzten Assessment Centers dienen können, als zuverlässiges Auswahlinstrument Verwendung finden.
3.3 Elemente eines Assessment Center
3.3.1 Vorträge und Präsentationen
Eine klassische Übung in einem Assessment Center ist die Präsentation bzw. der Kurzvortrag. Hierbei bekommt der Bewerber ein Thema über das er vor den AC-Beobachtern (manchmal auch Mitbewerbern) in der Regel 5 bis 15 Minuten referieren muss. Die Themen können ganz allgemein oder auch fachbezogen sein. Auch die Vorbereitungszeit kann variieren. Bei einem Kurzvortrag kann sie nur 5 Minuten sein, bei einem mehrtägigen AC kann dem Teilnehmer das zu bearbeitende Thema auch bereits am Abend zuvor gegeben werden.
Beispielaufgabe
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Präsentationsübung[13]
Wesentliches Ziel bei dieser Aufgabe ist es, das Thema inhaltlich zu erfassen und den Zuhörern überzeugend sowie verständlich zu vermitteln.[14] Beobachtet werden können hierbei z. B. verbale und nonverbale Ausdrucksfähigkeit, Gliederung und Aufbau des Vortrags oder das allgemeine Auftreten. Falls ein fachbezogenes Thema vorgegeben wird, das für die zu besetzende Stelle von Bedeutung ist, so kann es neben den oben angeführten Aspekten auch um die Überprüfung von Fachwissen und Kenntnissen gehen.
[...]
[1] Vgl. www.management-diagnostik.de/assessmentcenter.html
[2] Vgl. Kleinmann (1997), S. 1
[3] Vgl. www.arbeitskreis-ac.de/start40.htm
[4] Vgl. Beitz/Loch (1994), S. 9
[5] Vgl. Brenner/Giesen (1997), S. 145
[6] Vgl. Drumm (1995), S. 90
[7] Vgl. Fisseni/Fennekels (1995), S. 6f.; Hesse/Schrader (1994), S. 21f.; www.arbeitskreis-ac.de/start40.htm
[8] Vgl. Drumm (1995), S. 90
[9] Vgl. Oechsler (1997), S. 167; Scholz (2000), S. 90; Brenner/Giesen (1997), S. 146f.
[10] Vgl. Brenner/Giesen (1997), S. 148
[11] Vgl. Oechsler (1997), S. 177
[12] Vgl. Holzwath (1995), S. 21
[13] Beitz/Loch (1994), S. 90
[14] Vgl. Hesse/Schrader (1994), S. 89f.
- Citation du texte
- Nadia Kristin Fricke (Auteur), 2003, Assessment Center, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/14530
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