Strategic Leadership Development verfolgt das Ziel, das soziale Kapital im Unternehmen zu stärken. Dabei geht es um den Aufbau netzwerkartiger Verbindungen zwischen den Mitarbeitern, mit dem Ziel die Kooperation untereinander, sowie den Austausch von Wissen zu verstärken, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. Warum sich eine Vielzahl von Wissenschaftlern bereits mit dem Thema des Strategic Leadership Development beschäftigt hat, soll im Folgenden verdeutlicht werden. Ein Erklärungsansatz beschreibt den Wandel zur Wissensgesellschaft, den Pearce (2007) in Anlehnung an Peter F. Drucker (1968) erwähnt, als Ausgangspunkt des Interesses. Er sieht das enorme Interesse an Leadership Development dadurch begründet, dass der Wandel zur Wissensgesellschaft auch den Wandel zur Wissensarbeit bzw. dem Wissensarbeiter („knowledge worker“) verursacht hat. Wissensarbeit „relies on the, necessarily, voluntary contributions of skilled professionals“ was dazu führt, dass „knowledge workers can withhold their intellectual capital and they can take it with them if and when they choose to leave“ (Pearce 2007). Leadership Development kann entsprechend dazu verhelfen, die immateriellen Verluste beim Ausscheiden einer Führungskraft möglichst gering zu halten.
Inhaltsverzeichnis
1 Bedeutung und Ziele des Strategic Leadership Development
2 Anforderungen an und Aufgaben des Managers als strategischer Unternehmensführer
2.1 Anforderungen an einen Erfolg versprechenden Führer
2.2 Funktionen des Managers als Unternehmensführer
3 Entwicklung von Managerrollen in Vergangenheit und Gegenwart
3.1 Managerrollen im Wandel der Zeit
3.1.1 Rollenverständnis nach Mintzberg
3.1.2 Entwicklungstrends von Managerrollen
3.2 Lernen und Entwickeln von strategischen Managerrollen
3.3 Wirkung und Voraussetzung einer erfolgreichen Implementation von Leadership Development Instrumenten
4 Zusammenhang: Institutionelle Reflexivität und strategische Managerrollen
4.1 Konzept der Institutionellen Reflexivität
4.2 Verbindung von Institutioneller Reflexivität und strategischen Managerrollen
5 Wirkung von Strategic Leadership Development auf die Organisation
Literaturverzeichnis
1 Bedeutung und Ziele des Strategic Leadership Development
Leadership Development – anders als beispielsweise für den Begriff des personnel development, der Personalentwicklung, gibt es keine deutsche Übersetzung. Betrachtet man beide Worte getrennt voneinander, erschließt sich die Bedeutung sehr schnell, die Rede ist von Führungsentwicklung bzw. Führungskräfteentwicklung. In Anlehnung an Day (2000, S. 582) definiert man Leadership Development als „expanding the collective capacity of organizational members to engage effectively in leadership roles and processes”. Dabei kann es Arbeitsgruppen in einem Unternehmen ermöglichen, neue Problemlösungsstrategien zu finden und somit Aufgaben zu bewältigen, deren Lösung zuvor unwahrscheinlich gewesen wäre.
Warum sich eine Vielzahl von Wissenschaftlern bereits mit dem Thema des Strategic Leadership Development beschäftigt hat, soll im Folgenden verdeutlicht werden. Ein Erklärungsansatz beschreibt den Wandel zur Wissensgesellschaft, den Pearce (2007, S. 355) in Anlehnung an Peter F. Drucker (1968) erwähnt, als Ausgangspunkt des Interesses. Er sieht das enorme Interesse an Leadership Development dadurch begründet, dass der Wandel zur Wissensgesellschaft auch den Wandel zur Wissensarbeit bzw. dem Wissensarbeiter („knowledge worker“) verursacht hat. Wissensarbeit „relies on the, necessarily, voluntary contributions of skilled professionals“ was dazu führt, dass „knowledge workers can withhold their intellectual capital and they can take it with them if and when they choose to leave“ (Pearce 2007, S. 355). Leadership Development kann entsprechend dazu verhelfen, die immateriellen Verluste beim Ausscheiden einer Führungskraft möglichst gering zu halten.
Strategic Leadership Development verfolgt das Ziel, das soziale Kapital im Unternehmen zu stärken. Dabei geht es um den Aufbau netzwerkartiger Verbindungen zwischen den Mitarbeitern, mit dem Ziel die Kooperation untereinander, sowie den Austausch von Wissen zu verstärken, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten (Day 2000, S. 582).
Bereits im Jahr 2000 glaubte Day (2000, S. 581), das Interesse an strategischer Führungsentwicklung habe seinen Höhepunkt erreicht. Ein Indikator dafür ergibt sich aus den Ergebnissen von Umfragen, bei welchen Unternehmen immer wieder angeben, im Führungsstil einen Wettbewerbsvorteil zu sehen. Ein zweiter Indikator, welcher diese These unterstützt, ergibt sich aus der Anzahl der gegenwärtigen Veröffentlichungen zum Thema Leadership Development (vgl. Day 2000, S. 581f.). Entsprechend des Vorgehens von Pearce (2007, S. 355) lässt sich der zweite Indikator nachweisen, indem man auf den Seiten von amazon.com den Suchbegriff „leadership“ eingibt. Pearce tat dies am 07. Juli 2007 und erreichte 223.726 Ergebnisse. Der Selbstversuch zeigt knapp anderthalb Jahre später, am 25. November 2008, ein Ergebnis von 303.020 Büchern. Wann und ob der Höhepunkt des Interesses an Leadership Development erreicht wurde, lässt sich demzufolge nicht sagen. Aber das Interesse scheint weiterhin ungebrochen.
Vor dem Hintergrund des Strategic Leadership Development wird in den folgenden Punkten der Arbeit zunächst auf Anforderungen und Aufgaben des Managers als Unternehmensführer eingegangen, sowie die Entwicklung von Managerrollen dargestellt. In diesem Zusammenhang wird ein spezifisches Rollenverständnis dargestellt, sowie Entwicklungstrends aufgezeigt. Weiterhin wird beschrieben, welche Möglichkeiten bestehen, Managerrollen zu erlernen und zu entwickeln in Verbindung mit der Wirksamkeit dieses Trainings von Führungskräften.
Abschließend erfolgt eine kurze Einleitung in das Konzept der Institutionellen Reflexivität, um mögliche Zusammenhänge bzw. Schnittstellen dieses Konzeptes mit strategischen Managerrollen aufzuzeigen. Eine Würdigung der gemachten Erkenntnisse sowie Implikationen für kleine und mittelständische Unternehmen runden die Arbeit ab.
2 Anforderungen an und Aufgaben des Managers als strategischer Unternehmensführer
Bereits bei Betrachtung des Wortursprungs von Strategie wird die enge Verbindung zur Unternehmensführerschaft klar. Wörtlich übersetzt heißt Strategie so viel wie ‚ein Heer führen’, was heute auf Unternehmensebene übertragen werden kann.
Die strategische Unternehmensführung lässt sich vor allem durch die Langfristigkeit der Ziele, die mehrdimensionale Planung und Zielsetzung, weg von der bloßen Konzentration auf den maximalen Gewinn, die Beachtung der Unternehmensumwelt und die Zwanglosigkeit der Entscheidungsfindung von der traditionellen, operativen Unternehmensführung abgrenzen (vgl. Gausemeier/ Fink 1999, S. 155f.).
2.1 Anforderungen an einen Erfolg versprechenden Führer
Für einen Manager ist es oftmals hilfreich, über verschiedene Schlüsselqualifikationen zu verfügen. Schlüsselqualifikationen sind dadurch gekennzeichnet, dass die Kompetenz des jeweiligen Managers, d. h. die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Denkweisen und der Wissensbestand, über das gewohnte Fachwissen hinausgehen (vgl. www.business-wissen.de).
Grunwald (1995, S. 199f.) beschreibt wichtige Anforderungen an Manager anhand von fünf Kategorien: fachliche, konzeptionelle, methodische und kommunikative Qualifikation sowie soziale Verantwortung.
Die fachliche Qualifikation ergibt sich unter anderem aus den Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Führungsperson in den Inhalten und Techniken des jeweiligen Fachgebietes, welche mit einer möglichst breiten Erfahrung im Beruf einhergehen. Um diese Kompetenzen ständig zu erweitern und zu aktualisieren, was nicht nur für den Manager sondern auch für Angestellte auf unteren Ebenen bestrebenswert sein sollte, ist eine Führungsperson gehalten, Interesse und Initiative an fachlicher Weiterbildung nicht nur zu unterstützen sondern auch selbst vorzuleben. Gegenüber den Mitarbeitern sollte ein Manager offen für neue Ideen, Konzepte und Prozesse im Unternehmen sein, um so Dynamik und Innovationen offensichtlich zu fördern. Ein letztes von Grunwald erwähntes Merkmal eines fachlich qualifiziert erscheinenden Führers sind Grundkenntnisse in angrenzenden Fachgebieten, die ihn umsichtig und interessiert wirken lassen.
Die konzeptionelle Qualifikation charakterisiert Grunwald vor allem durch die erwünschte Denkweise von Führungspersonen. Sie sollten natürlich zukunftsorientiert, unter Berücksichtigung aller Folgen aber auch Alternativen, integrativ und vernetzt denken sowie Kausalitäten der Geschehnisse im Unternehmen beachten. Angesichts der aktuellen oder möglichen Probleme sollten in ausreichendem Maße Experten des jeweiligen Gebietes hinzugezogen werden, welche zur Lösungsfindung beitragen. Führer müssen mit Unsicherheit und Ungewissheit umgehen können um möglichst immer wichtige Unternehmensfragen unter klaren Gedanken bedenken und beantworten zu können.
Die Anwendung verschiedener Techniken und Methoden im alltäglichen Arbeitskreislauf ist der zentrale Aspekt der methodischen Qualifikation. Für beispielsweise gutes Zeitmanagement ist es wichtig, dass die Führungsperson individuelle Arbeitstechniken entwickelt und beherrscht. Für eine akkurate Investitionsrechnung sind Entscheidungs- und Problemlösungstechniken unabdingbar. Um mit den Mitarbeitern oder anderen Führungspersonen effizientes Brainstorming oder auch Ablaufanalysen durchzuführen, sollte ein Manager verschiedene Kreativitätstechniken sowie Gruppenarbeit beherrschen.
Bezüglich der kommunikativen Qualifikation ist es wichtig, dass der Manager eine bestimmte innere Grundhaltung hat. Er sollte z. B. Verantwortungsgefühl für seine Mitarbeiter und das Unternehmen selbst haben, aufrichtig sein und Selbstdisziplin haben. Weiterhin sollte er sich selbstkritisch beurteilen können und seine eigenen Stärken und Schwächen detailliert kennen, d. h. sich mit sich selbst wie auch seiner Wirkung auf andere auseinandersetzen.
Die soziale Verantwortung des Managers liegt darin, grundlegende ethische Normen und Gebote im Zusammenleben selbst aufzuzeigen wie auch von seinen Mitarbeitern zu verlangen um so einen respektvollen und aufrichtigen Umgang zu gewährleisten. Weiterhin sollte sich die Ethik auf den Führungsstil und das gesamte Unternehmen auswirken, was sich in den Führungsgrundsätzen, der Konfliktregelung und dem Umweltbewusstsein widerspiegeln muss.
Sämtliche genannte Schlüsselqualifikationen dienen zwar häufig einer klaren Linie im Führungsstil und dem angemessenen Umgang zwischen Führer und Geführten, sie sind jedoch nicht zwingend notwendig sondern eher als Richtlinie zu betrachten. Neben der selbstverständlichen fachlichen Qualifikation sind meines Erachtens die konzeptionelle und methodische Qualifikation bei einem strategischen Führer besonders wichtig, denn nur durch das vernetzte, weit reichende Denken, durch die konzeptionelle Qualifikation und die verschiedenen Problemlösungs- und Gruppenarbeitstechniken sowie durch die methodische Qualifikation ist es möglich, langfristige Ziele mehrdimensional zu planen und zwanglos zu Entscheidungen zu gelangen, was wichtige Charakteristika der strategischen Unternehmensführung darstellen (vgl. Grunwald 1995, S. 197ff.).
2.2 Funktionen des Managers als Unternehmensführer
Um die Funktionen eines Unternehmensführers beschreiben zu können, ist es nach unserer Auffassung zuerst einmal wichtig, Funktionen, Aufgaben und Aktivitäten klar voneinander abzugrenzen. Während eine Aktivität einen vorübergehenden Prozess bezeichnet, ist eine Aufgabe eine „dauerhaft wirksame Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um ein definiertes Ziel zu erreichen“ (www.wirtschaftslexikon24.de 2008a). Arbeitsinhalte können somit nur durch Aufgaben, nicht durch Aktivitäten, erfasst werden. Zu den Aktivitäten zählen damit Manageraktionen wie z. B. Kommunikation, Verwaltung, Analyse oder auch Dokumentenerzeugung. Aufgaben werden unterteilt in Fach- und Führungsaufgaben, wobei zu den Fachaufgaben beispielsweise die allgemeine Verwaltung, Finanzierung, Beschaffung oder auch Forschung und Entwicklung zählen (vgl. Ramme 1990, S. 63ff.).
Aufgaben im Hinblick auf die Führung von Unternehmen sind Führungsfunktionen (vgl. www.wirtschaftslexikon24.de, 2008b). Ramme nimmt eine Unterteilung dieser Funktionen in Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle, Menschenführung sowie Repräsentation vor. In seinen Studien (vgl. Ramme 1990, S. 76, S. 231ff.) stellte er fest, dass die subjektiv wahrgenommene Relevanz der Führungsaufgaben von der objektiv gemessenen teilweise stark abweicht. Während Manager Repräsentationsaufgaben als enorm wichtig beurteilen, zeigt die Studie, dass diese, gemeinsam mit Organisationsaufgaben, die geringste Relevanz im Aufgabenspektrum des Managers aufweisen. Stattdessen sind Steuerung und Kontrolle, gefolgt von Mitarbeiterführung und Planung die bedeutsamsten Funktionen von Top-Managern. Diese subjektive Fehlwahrnehmung lässt sich unseres Erachtens auf die stetig zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit von Umwelt und Märkten, bedingt unter anderem durch die zunehmende Globalisierung oder auch den Wertewandel in der Gesellschaft, zurückführen, was die Gewichtung der unterschiedlichen Aufgaben verändert. Dies nehmen die Manager jedoch nicht bewusst wahr, sondern agieren, sobald sie den Eindruck einer notwendigen Anpassung gewinnen, um sich verändernden Markt- und Umweltbedingungen schnellstmöglich anzupassen. Dies erklärt unserer Meinung nach die hohen Gewichte von Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Mitarbeiterführung, denn diese Funktionen verlangen in Zeiten des Wandels besonders viel Aufmerksamkeit. Repräsentationsaufgaben sind dabei eher nebensächlich. Zudem werden diese nach unserer Auffassung auch deshalb als sehr wichtig wahrgenommen, weil Manager die ständigen Repräsentanten des Unternehmens sind und dies auch selbst so wahrnehmen, obwohl noch einige andere zentrale Funktionen zum Aufgabenspektrum des Managers zählen. Das, im Vergleich zu den beschriebenen vier Aufgaben, relativ geringe Gewicht der Organisationsfunktion, lässt sich unseres Erachtens durch die mögliche teilweise Abgabe dieser Aufgaben an Mitarbeiter und Sekretärin begründen.
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- Cornelia Kubinski (Autor), 2008, Strategic Leadership Development, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/145153
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