Unternehmen sind mit den Herausforderungen einer dynamischen Umwelt sowie sich kontinuierlich verändernden Rahmenparametern (u. a. Globali-sierung, Wettbewerb) konfrontiert . Sie haben sich daher diesen Umweltbedingungen anzupassen, um die Unternehmensfortführung zu sichern . Ein Beispiel für solche Umweltbedingung ist die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise. So zeigen aktuelle Insolvenzzahlen, dass sich Unternehmen verstärkt in der Krise befinden und von Januar bis August 2009 15,5% mehr Insolvenzen als im Vorjahreszeitraum 2008 verzeichnen wurden .
Mittels eines Risikomanagementsystems können Unternehmen einen Teil der für das Unternehmen bedrohlichen Entwicklungen vorab identifizieren, aber nicht alle, so dass zur Bewältigung der Unternehmenskrise ein reaktives Sanierungsmanagement erforderlich ist . Sanierungsmaßnahmen bedürfen der Vorbereitung, indem die Restrukturierungssituation analysiert wird. Dies erfordert ein effizientes Controlling, das (1) Restrukturierungssituationen identifiziert , (2) diese auf ihre Sanierungsfähigkeit als auch (3) ihre Ursachen analysiert und (4) die Wirkung der Maßnahmen kontrolliert .
Zur Bewältigung der oben genannten Aufgaben existiert eine Vielzahl an Controllinginstrumenten . Vor dem Ziel der Arbeit, die Einsatzmöglichkeiten ausgewählter quantitativer Controllinginstrumente zur Analyse von Restrukturierungssituationen zu evaluieren, erfolgt im Rahmen der vorliegenden Seminararbeit die Beurteilung exemplarisch am Beispiel der Kennzahlensysteme und Prozesskostenrechnung.
Die Betrachtung beider Instrumente hat gezeigt, dass beide Instrumente im Rahmen des Restrukuturierungsprozess eingesetzt werden können. Mittels eines speziellen Sanierungskennzahlensystems lassen sich die wichtigsten Informationen, schnell und in aggregierter Form, zur Identifizierung von Unternehmenskrisen bereitstellen. Wohingegen mittels einer Prozesskostenrechnung Oursourcingentscheidungen, als eine mögliche Gegenmaßnahme zur Reduzierung der Kosten, vorbereitet werden können. Es wurde aber auch deutlich, dass quantitative Controllinginstrumente alleine nicht aussagefähig genug sind.
Inhaltsverzeichnis/ Gliederung
I. Abkürzungsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Systematische Aufbereitung des Themenfeldes
2.1. Restrukturierung von Unternehmen
2.2. Controlling in Restrukturierungssituationen
3. Quantitative Controllinginstrumente
3.1. Kennzahlensysteme
3.1.1. Überblick
3.1.2. Arten von Kennzahlensysteme
3.1.3. Ausgestaltung von Kennzahlensysteme zur Analyse von Restrukturierungssituationen
3.2. Prozesskostenrechnung
3.2.1. Überblick und Zielsetzung
3.2.2. Systematik der Prozesskostenrechnung
3.2.3. Ausgestaltung der Prozesskostenrechnung zur Analyse von Restrukturierungssituationen
3.3. Einsatzmöglichkeiten und -grenzen quantitativer Controllinginstrumente
4. Fazit
III. Anhang
IV. Literaturverzeichnis
I. Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Beispiel eines Sanierungskennzahlensystems
Abbildung 2 - Phasen des Restrukturierungsprozess
Abbildung 3 - DuPont-Kennzahlensystem
Abbildung 4 - ZVEI-Kennzahlensystem
Abbildung 5 - Schritte der Prozesskostenrechnung
1. Einleitung
Unternehmen sind mit den Herausforderungen einer dynamischen Umwelt sowie sich kontinuierlich verändernden Rahmenparametern (u. a. Globalisierung, Wettbewerb) konfrontiert[1]. Sie haben sich daher diesen Umweltbedingungen[2] anzupassen, um die Unternehmensfortführung zu sichern[3]. Ein Beispiel für solche Umweltbedingung ist die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise. So zeigen aktuelle Insolvenzzahlen, dass sich Unternehmen verstärkt in der Krise befinden und von Januar bis August 2009 15,5% mehr Insolvenzen als im Vorjahreszeitraum 2008 verzeichnen wurden[4].
Eine reine Insolvenzbetrachtung reicht aber nicht[5], da sie nur die Spitze des Eisbergs darstellt. Bereits vorab müssen bedrohliche Entwicklungen eingetreten sein[6]. Um diese frühzeitig zu antizipieren, wurde das KonTraG Gesetz[7] erlassen, welches Unternehmen, zusammen mit dem § 91 Abs. 2 des AktG[8], verpflichtet, ein Risikomanagementsystem zu implementieren und geeignete Maßnahmen zu treffen, um den Unternehmensfortbestand zu sichern.
Unternehmen können kaum alle bedrohlichen Entwicklungen vorab identifizieren, so dass zur Bewältigung der Unternehmenskrise ein reaktives Sanierungsmanagement erforderlich ist[9]. Sanierungsmaßnahmen bedürfen der Vorbereitung, indem die Restrukturierungssituation analysiert wird. Dies erfordert ein effizientes Controlling, das (1) Restrukturierungssituationen identifiziert[10], (2) diese auf ihre Sanierungsfähigkeit[11] als auch (3) ihre Ursachen analysiert[12] und (4) die Wirkung der Maßnahmen kontrolliert[13].
Zur Bewältigung der oben genannten Aufgaben existiert eine Vielzahl an Controllinginstrumenten[14]. Vor dem Ziel der Arbeit, die Einsatzmöglichkeiten ausgewählter quantitativer Controllinginstrumente zur Analyse von Restrukturierungssituationen zu evaluieren, erfolgt die Beurteilung exemplarisch am Beispiel der Kennzahlensysteme und Prozesskostenrechnung (PKR). Hierzu wird das Themenfeld zunächst aufbereitet und wichtige theoretische Grundlagen werden erläutert. Dann werden die zwei Instrumente vorgestellt und deren Gestaltung im Hinblick auf Restrukturierungssituationen beschrieben. Diesem Schritt folgt eine kritische Würdigung der Instrumente. Ein Fazit fasst die wichtigsten Erkenntnisse am Ende zusammen.
2. Systematische Aufbereitung des Themenfeldes
2.1. Restrukturierung von Unternehmen
Restrukturierung vs. Sanierung
In der wissenschaftlichen Literatur finden sich einige Restrukturierungsbegriffe. Der ursprüngliche Restrukturierungsbegriff schließt eine Krise als Ursache aus. Er umfasst die geplante und zielgerichtete Anpassung von Organisationsstrukturen, -prozessen und -systemen, um die Effektivität und Effizienz zu steigern[15]. Sanierung[16] hingegen geht auf das lateinische „sanare“ zurück, was so viel wie „Heilung“ heißt[17]. Dabei umfasst der Sanierungsbegriff[18] die krisenverursachten Restrukturierung[19], welche auf die Wiederherstellung der Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in der Krise abzielt[20].
Unternehmenskrise
Unternehmenskrisen werden häufig mit der Existenzbedrohung in Verbindung gebracht[21]. Die neuere Literatur versteht Krisen eher als nicht geplante und zeitlich begrenzte Prozesse, die die Unternehmensfortführung gefährden. Dabei werden endogene Ursachen, die vom Unternehmen beeinflussbar sind, und externe Ursachen, die nicht beeinflussbar sind, unterschieden[22]. Im Rahmen einer Studie von AT Kearny haben die Autoren[23] Fehlentscheidungen im Hinblick auf die Strategie und Investitionen, eine zu hohe Kostenstruktur, eine mangelnde Liquidität, eine verspätete und nicht konsequente Reaktionen des Management und Abhängigkeiten in der Wertschöpfungskette als die häufigsten Krisenursachen ermittelt. Auch beim Verlauf einer Krise lassen sich Unterschiede feststellen. So gefährden Strategiekrisen die Erfolgspotenziale, Ertragskrisen die Gewinnziele und Liquiditätskrisen die Zahlungsfähigkeit von Unternehmen.[24]
Ziele und Phasen der Restrukturierung
Das Ziel der Restrukturierung in Krisensituationen leitet sich vornehmlich aus ihrer Definition ab. So ist das Unternehmen möglichst schnell und kostengünstig zurück auf den Pfad des Erfolges zu führen.[25] Um dies zu erreichen, empfiehlt sich ein strukturiertes Vorgehen bei der Restrukturierung von Unternehmen, wobei die Phasen sich zeitlich auch überlappen können (Anhang A)[26] [27].
2.2. Controlling in Restrukturierungssituationen
Bevor auf das Controlling in Restrukturierungssituationen eingegangen wird, wird an dieser Stelle zunächst noch einmal kurz auf den ursprünglichen Controllingbegriff eingegangen. Dabei stammt eine umfassende Controllingdefinition von Horvath[28], der „Controlling – funktional gesehen – [als] dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“ definiert. Näher auf den Informationsversorgungsaspekt eingehend, dient das Controlling also der Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen[29]. Dabei stellen Controllinginstrumente Methoden und Verfahren dar, die zur Erfüllung der genannten Controllingaufgaben herangezogen werden können. Da der Fokus dieser Arbeit auf den quantitativen Controllinginstrumenten liegt, wird die von Littkemann[30] vorgeschlagene Systematisierung von Controllinginstrumente kurz vorgestellt. Er unterscheidet quantitative Instrumente, welche auf messbaren, so genannten „harten“ Daten basieren, die in Verhältnis zueinander gesetzt werden können (Bsp. Kennzahlensysteme), qualitative Instrumente, welche auf nicht messbaren, so genannten „weichen“ Daten basieren (Bsp. SWOT Analyse) und semi-quantitative Instrumente, die eine Mischform der quantitativen und qualitativen Instrumente sind.
Beim Controlling in Sanierungssituationen sind hingegen einige Besonderheiten zu beachten, da die Planung und Umsetzung gegensteuernder Maßnahmen unter Zeitdruck zu erfolgen hat. Die Ausführung von Gegenmaßnahmen fordern nach einem Controlling, das (1) innerhalb kurzer Zeit ohne große Investitionen belastbare Informationen für Entscheidungen zur Verfügung stellt, sowie (2) auf deren Basis den Sanierungsprozess steuert und (3) überwacht. Primär kommt dem Restrukturierungscontrolling die Aufgabe der Informationsbeschaffung, -analyse und Ergebniskontrolle zu[31]. Bevor die Sanierung des Unternehmens letztendlich durchgeführt werden kann, muss als allererstes geklärt werden, ob das Unternehmen nach der Sanierung wieder überlebens- bzw. sanierungsfähig ist[32]. Mittels eines effektiven Controllings kann dies entsprechend überprüft werden[33].
3. Quantitative Controllinginstrumente
Die Bewältigung von Restrukturierungssituation bedarf der Unterstützung von Controllinginstrumenten, die diese (1) identifizieren[34], (2) auf ihre Sanierungsfähigkeit[35] sowie (3) ihre Ursachen hin analysieren[36] und (4) die Wirkung der Gegenmaßnahmen kontrollieren[37]. Da die Planung und Umsetzung von gegensteuernden Maßnahmen in Restrukturierungssituationen unter Zeitdruck erfolgt, sind Informationen schnell bereitzustellen[38].
Dabei bieten sich Kennzahlensysteme an, da sie die vielfältigen Zahlen aus dem Rechnungswesen in komprimierter Form bereitstellen und dem Unternehmen einen schnellen Überblick über die eigene Situation verschaffen[39]. Die PKR hingegen eignet sich zur Ursachenanalyse von Restrukturierungssituation, da sie während der Sanierungsprüfung eine verursachungsgerechte Gemeinkostenverrechnung ermöglicht und Kostentreiber identifiziert[40].
3.1. Kennzahlensysteme
3.1.1. Überblick
Kennzahlensysteme basieren auf Kennzahlen, die quantitativ messbare Sachverhalte und ihre Zusammenhänge in verdichteter Form wiedergeben[41]. Dabei werden absolute Kennzahlen, die Einzelwerte (z.B. Kassenbestand), Summen (z.B. Bilanzsummen) oder Differenzen (z.B. Gewinn) darstellen, oder Verhältniskennzahlen unterschieden[42]. Letztere unterscheiden sich in Gliederungskennzahlen, die den Anteil einer Größe an einer Gesamtgröße angeben, Beziehungskennzahlen, die zwei verschiedene Größen in Beziehung zueinander setzen und Indexkennzahlen, die eine gleichartige Größe, die sich zeitlich oder örtlich unterscheidet, vergleicht[43] [44]. Der Informationsgehalt einzelner Kennzahlen ist für die Beurteilung wirtschaftlicher Sachverhalte zu gering Aus diesem Grund werden Kennzahlen, zu so genannten Kennzahlensystemen, in Beziehung zueinander gesetzt[45].
Solche Kennzahlensysteme dienen der Informationsaufbereitung, Planung und Kontrolle[46]. Dabei stehen die Kennzahlen solcher Systeme in unterschiedlicher Beziehung zueinander. Küpper[47] z.B. unterscheidet logische, empirische und hierarchische Kennzahlenbeziehungen. Alle Kennzahlen eines Kennzahlensystems sind somit auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet, aus dem sich wiederum Subziele ableiten[48]. Die Einführung von Kennzahlensystemen verdichtet die Informationen und steigert gleichzeitig die Übersichtlichkeit[49].
3.1.2. Arten von Kennzahlensysteme
In der Literatur werden Kennzahlensysteme in Ordnungssysteme, die die Kennzahlen auf Sachverhalte verteilen und Rechenssysteme, die auf die rechnerische Zerlegung von Kennzahlen abzielen[50], unterschieden. Nachfolgend werden nun die zwei bekanntesten Kennzahlensysteme vorgestellt.
DuPont-Kennzahlensystem[51]
Das DuPont-Kennzahlensystem verknüpft einzelne Kennzahlen über mathematische Operatoren miteinander. Dabei steht mit der Gesamtrentabilität eine relative Kennzahl an der Spitze (Siehe Anhang B), welche sich in die Kennzahlen Kapitalumschlag und Umsatzrentabilität aufteilt. Wird die Umsatzrentabilität weiter aufgespaltet, werden weitere Kosteneinflussfaktoren aufgedeckt, so dass Unternehmen einen Überblick über die wichtigsten Einflussgrößen erlangen. Für jede Kennzahl des DuPont-Systems werden aktuelle Ist-Werte, Ist-Werte der letzten fünf Jahre sowie Soll-Werte aus dem Budget festgehalten, um kurzfristige Abweichungen und langfristige Trends aufzudecken. Anhand des DuPont-Systems lassen sich somit sehr schön etwaige Veränderungen sowie Verbesserungspotenziale feststellen.
[...]
[1] Vgl. Dörner/Horvath/Kagermann (2000), S. 7.
[2] Vgl. Rosenkranz/Missler-Behr (2005) unterscheiden innere und äußere Umwelteinflüsse.
[3] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (o. j. a).
[4] Vgl. Statistische Bundesamt Deutschland (2009).
[5] Vgl. Lafrenz (2005), S. 1.
[6] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (o. j. a).
[7] Vgl. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz
[8] Vgl. AktG §91 Abs. 2.
[9] Vgl. Rautenstrauch/Hunziker (o. J.), S.1.
[10] Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg (2008), S. 47 f.
[11] Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg (2008), S. 48 ff.
[12] Vgl. Lützenrath/Peppmeier/Schuppener (2006), S. 43 f.
[13] Vgl. Rasche/Roth/Schmidt-Gothan (2008), S. 1381 f.
[14] Vgl. Horvath (2006), S. 1 ff.
[15] Schirmer (2007), S. 1575.
[16] Häufig auch als Turnaround Management bezeichnet.
[17] Vgl. Lützenrath/Peppmeier/Schuppener (2006), S. 41.
[18] Da die vorliegende Arbeit die Unternehmensrestrukturierung in Folge einer Krise als Arbeitsgrundlage thematisiert, wird im weiteren Verlauf von der Definition des Sanierungsbegriffs ausgegangen, wobei Sanierung und Restrukturierung gleichgesetzt werden.
[19] In der wissenschaftlichen Literatur wird auch von Turnaroundmanagement gesprochen.
[20] Claasen (2007), S. 1593.
[21] Vgl. Geiss (1986), S. 13 ff.
[22] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (o. j. a).
[23] Rothenbücher/Schrottke (2009).
[24] Vgl. Schwarzdecker/Spandl; S. 8 ff.
[25] Vgl. Schirmer (2007), S. 1575.
[26] Vgl. Blatz/Kudla (2008), S. 133 ff.
[27] Für weitere Informationen sei auf die Literatur zur Restrukturierung verwiesen.
[28] Vgl. Horvath (2006), S. 125.
[29] Vgl. Berens/Bertelsmann (2002); Sp. 281 ff.
[30] Vgl. Littkemann (2006) S. 43 ff.
[31] Vgl. Rasche/Roth/Schmidt-Gothan (2006); S. 1376 ff.
[32] Vgl. Krystek (1987), S. 214.
[33] Die Überlebensfähigkeit ist laut Kall (1999) gegeben, wenn die Krisenbewältigungsmaßnahmen die Zahlungsschwierigkeiten und Überschuldungsgefahr beseitigen, und nachhaltig eine angemessene Rendite erzielt werden kann.
[34] Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg (2008), S. 47 f.
[35] Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg (2008), S. 48 ff.
[36] Vgl. Lützenrath/Peppmeier/Schuppener (2006); S. 43 ff.
[37] Vgl. Rasche/Roth/Schmidt-Gothan (2008), S. 1381 f.
[38] Vgl. Rasche/Roth/Schmidt-Gothan (2006); S. 1376 ff.
[39] Vgl. Lachnit/Müller (2006); S. 263 ff.
[40] Vgl. Lützenrath/Peppmeier/Schuppener (2006), S. 45.
[41] Vgl. Küpper (2008), S. 389.
[42] Vgl. Küpper (2008), S. 389.
[43] Vgl. Horvath (2006), S. 505 f.
[44] Vgl. Küpper (2008), S. 389
[45] Vgl. Wall (1999), S. 251
[46] Vgl. Horvath (2006), S. 509.
[47] Vgl. Küpper (2008), S. 391 f.
[48] Vgl. Reichmann (1997), S. 23.
[49] Vgl. Küpper (2008), S. 390.
[50] Vgl. Horvath (2006); S. 507.
[51] Vgl. Horvath (2006); S. 509.
- Quote paper
- Florian Röhr (Author), 2009, Einsatzmöglichkeiten quantitativer Controllinginstrumente zur Analyse von Restrukturierungssituationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/144742
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