Die Logistik steht in den kommenden Jahren vor riesigen Herausforderungen. Globalisierung, individuelle und dynamischere Kundenanforderungen und geringere Wertschöpfungstiefen sind wohl die prägendsten Faktoren. Im Zeitalter von Internet und Co. werden individuelle Kundenwünsche und damit effizientes Prozessmanagement immer wichtiger. Stark vernetzte, globale Wertschöpfungsketten können diese Anforderungen bewältigen. Um die Funktionalität dieser globalen Strukturen sicherzustellen, bedarf es eines globalen logistischen Netzes. Diese Logistiknetze können vor allem mit Hilfe von E-Business-Anwendungen und Methoden zu entscheidenden Faktoren im Bereich der Prozessoptimierung werden. Dabei erhöht die echtzeitnahe Synchronisation von Informationsflüssen entlang der physischen Logistikkette die Sicherheit von komplexen Warenketten, sowohl aus Sicht der Hersteller, als auch aus der Perspektive der Abnehmer. So stellt sich also die Frage, wie Anwendungen aus dem E-Business-Umfeld zur Koordination und Effizienzsteigerung von Logistiknetzwerken beitragen können.
Zu Beginn der Arbeit werden die Grundlagen von logistischen Netzwerken und deren Spieler im Markt dargestellt. Im nächsten Abschnitt erfolgt die Identifizierung der im E-Business relevanten Prozesse innerhalb logistischer Netzwerke. Dabei wird auf einzelne Elemente aus der Sicht der Prozessoptimierung und aus der Sicht der Integrationsfähigkeit eingegangen. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Typologien und Spieler von Logistiknetzwerken
2.1 Typologien von Logistiknetzen
2.2 Logistikdienstleister und ihre Rollen im Logistiknetz
3 Wertschöpfungsprozesse von Logistiknetzen im E-Business
3.1 Relevante Prozesse
3.2 Anforderungen und Möglichkeiten des E-Business für Logistiknetzwerke
3.2.1 Prozessoptimierung durch E-Business
3.2.2 Integrationsfähigkeit durch E-Business
4 Zusammenfassung
5 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prozessuale Dimension der Logistik im E-Business
Abbildung 2: Funktionsweise von APS-Systemen
Abbildung 3: Verbundstruktur und Komponenten auf virtuellen Marktplätzen
Abbildung 4: Prozessintegration des Kunden im ERM
1 Einführung
Die Logistik steht in den kommenden Jahren vor riesigen Herausforderungen. Globalisie- rung, individuelle und dynamischere Kundenanforderungen und geringere Wertschöpfungs- tiefen sind wohl die prägendsten Faktoren. Im Zeitalter von Internet und Co. werden indivi- duelle Kundenwünsche und damit effizientes Prozessmanagement immer wichtiger. Stark vernetzte, globale Wertschöpfungsketten können diese Anforderungen bewältigen. Um die Funktionalität dieser globalen Strukturen sicherzustellen, bedarf es eines globalen logisti- schen Netzes. Diese Logistiknetze können vor allem mit Hilfe von E-Business Anwendungen und Methoden zu entscheidenden Faktoren im Bereich der Prozessoptimierung werden. Da- bei erhöht die echtzeitnahe Synchronisation von Informationsflüssen entlang der physischen Logistikkette die Sicherheit von komplexen Warenketten, sowohl aus Sicht der Hersteller, als auch aus der Perspektive der Abnehmer. So stellt sich also die Frage, wie Anwendungen aus dem E-Business-Umfeld zur Koordination und Effizienzsteigerung von Logistiknetzwer- ken beitragen können.
Zu Beginn der Arbeit werden die Grundlagen von logistischen Netzwerken und deren Spieler im Markt dargestellt. Im nächsten Abschnitt erfolgt die Identifizierung der im E-Business relevanten Prozesse innerhalb logistischer Netzwerke. Dabei wird auf einzelne Elemente aus der Sicht der Prozessoptimierung und aus der Sicht der Integrationsfähigkeit eingegangen. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung.
2 Typologien und Spieler von Logistiknetzwerken
2.1 Typologien von Logistiknetzen
Logistiknetze verbinden Partner über Unternehmensgrenzen hinweg. Hierbei spricht man auch von kooperativen Strategien, die sich an den integrierten Wertschöpfungsstufen orien- tieren und sich demnach horizontal oder vertikal ausrichten können.1 Wird von virtuellen Lo- gistiknetzwerken gesprochen, so ist dabei anzunehmen, dass diese lediglich temporäre Netzwerkzusammenschlüsse darstellen, die zur Erbringung einer spezifischen Leistung ge- bildet werden.2
Horizontale Kooperationsstrategien sind Verflechtungen von Partnern derselben Wertschöp- fungsstufe. Dabei findet eine solche Partnerschaft meist in der Form von strategischen Alli- anzen statt, in denen Konkurrenten ihre Kompetenzen bündeln. In der Zeit des E-Business werden solche strategischen Allianzen häufig auf Internetplattformen oder als virtuelle Marktplätze gebildet.3 Eine besondere Form der horizontalen Kooperation ist die sogenannte Coopetition. Der Begriff Coopetition setzt sich aus Cooperation (Zusammenarbeit) und Competition (Wettbewerb) zusammen. So arbeiten zwei Partner in einer Produktkategorie gemeinsam, in der anderen Produktkategorie verstehen sie sich dagegen als Konkurrenten. Beispielsweise kooperieren Bosch und Siemens im Bereich der Hausgerätetechnik, dagegen stehen sie auf dem Gebiet der Automobilelektronik in heftiger Konkurrenz zueinander.4 Vertikale Logistiknetze sind Verbindungen von vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstu- fen. Dabei beziehen sich die vorgelagerten Stufen auf die Lieferanten und die nachgelager- ten Stufen auf den Kunden. Bei der vorgelagerten Form spricht man auch von der Lieferan- tenintegration oder den Äupstream logistics³.5 Dies beschreibt eine zunehmende Wahrneh- PXQJ GHV /LHIHUDQWHQ DOV ÄHFKWHQ³ :HUWVchöpfungspartner, denn jeder Lieferant bedeutet eine Schnittstelle und um eine Vielzahl von Schnittstellen zu vermeiden, verringern Unter- nehmen die Anzahl ihrer Zulieferer und siedeln sie in Industrieparks in der Nähe der Produk- tionsstandorte an. Die Lieferanten rücken damit immer näher an den Hersteller selbst und müssen mehr Verantwortung gegenüber ihren angebotenen Leistungen tragen. Aufgrund dieser Anforderungen reagieren einige Zulieferer mit Verbundstrategien, um Synergiepotenziale in der Logistik auszuschöpfen oder um die Frachtkosten zu senken, in- dem sie Beförderungsmittel gemeinsam nutzen.6 Diese Form der vertikalen Kooperations- strategie findet demnach nur in B-2-B-Märkten statt. Die Form der vertikalen Kooperations- hingegen spielt sich im B-to-C-Markt ab. Hierbei spricht man auch von der Kundenintegrati- on. Der Kunde soll dabei in die unternehmenseigenen Logistikprozesse eingebunden wer- den. Über das Internet sind sogar individuelle Produktgestaltung (Mass Customizing), zuver- lässige und schnelle Warenauslieferung sowie umfangreiche Produktinformationen möglich. Logistiknetze sind hierbei für die gesamte Auftragsabwicklung zuständig und müssen versu- chen den Kunden in die Prozesse einzubinden. Durch die Online-Plattformen ist auch eine Verkürzung der Distributionsstufen festzustellen, da der Kunde im Internet seine Wünsche direkt an den Hersteller richten kann. Dadurch ergeben sich Preisvorteile für den Kunden, da die im Handel zwischengeschalteten Gewinnmargen wegfallen. Die Kundenintegration stellt also die Anforderung nach kleineren Auftragsgrößen und zuverlässigen Lieferzeiten, die glo- bale Logistiknetze erfüllen müssen.7
Nach der Definition und Aufarbeitung von logistischen Netzwerken, stellt sich nun die Frage, welche Teilnehmer überhaupt vorhanden sind.
2.2 Logistikdienstleister und ihre Rollen im Logistiknetz
Die Spieler im klassischen Logistikmarkt sind sogenannte Einzeldienstleister oder auch se- cond party logistics provider (2PL). 2PL sind in den Bereichen Lagerung und Transport tätig, wobei sie zunehmend auch die Konsolidierung der Ware, sprich Kommissionierung und Ver- packung übernehmen. Des Weiteren versuchen einige 2PL die gesamte Logistikabwicklung als Paket zu verkaufen. Beispiele solcher 2PL sind Transporteure, Hafenbetriebe, Umschlag- terminals oder Verpackungsbetriebe. Die Tätigkeit dieser Einzeldienstleister beschränkt sich aber auf transaktionsbasierte Leistungen.8 Logistische Netzwerke fordern jedoch einen Übergang von transaktionsbasierten Lösungen zu logistischen Partnerschaften. Den ersten Lösungsansatz hierzu bieten die third party logistics provider (3PL). Werden bei 2PL haupt- sächlich nur die Waren von einem Standort zum nächsten transportiert, so bieten 3PL nicht nur die Kommissionierung der Ware, sondern auch die gesamte logistische Abwicklung, was 2PL nur in Ansätzen erreichen. Der Kern von 3PL ist zudem die Beteiligung am Produktions- bzw. Montageprozess, d.h. für diese Art des Logistikdienstleisters ist es möglich, zu einem ÄHFKWHQ³ Partner in der Wertschöpfungskette zu werden. Dabei werden in immer komplexe- ren Netzwerkstrukturen bestimmte Aufgabenfelder, wie Verpackung oder Endmontage aus dem Unternehmen ausgegliedert und an Dritte vergeben. Die 3PL übernehmen aber nicht nur die Fertigstellung der Produkte, sondern auch mehr und mehr Planungsaufgaben. Dabei ist neben dem Know-How im Prozessmanagement vor allem Flexibilität und Geschwindigkeit gefordert. Hierbei übernehmen 3PL die Aufgabe der effizienten Steuerung von logistischen
Netzwerken.9 Die weitergehende Vernetzung von globalisierten Logistiksystemen, vor allem mit Hilfe des E-Business und des Internets, fordert aber verstärkt innovative Newcomer im Markt. Die fourth party logistics provider (4PL) können diese Lücke füllen. 4PL sind Dienst- leister, die keine eigenen Ressourcen, also Fahrzeuge oder sonstige physische Einrichtun- gen besitzen, sondern für ihre Auftraggeber die Koordination und die Kombination von Dienstleistungen diverser operativ tätiger Dienstleister, wie zum Beispiel 3PL, übernehmen.10 Damit können die 4PL ohne Druck, die eigenen Ressourcen bzw. Einrichtungen auslasten zu müssen, für ihre Kunden hocheffiziente Logistiklösungen entwerfen.11 Die konkrete Aufgabe eines 4PL besteht darin, auf der Basis von IT-Systemen ohne eigene Betriebsmittel die Steuerungs- und Integrationsfunktion innerhalb der Logistiknetze zu übernehmen und die Effizienz der logistischen Ketten zu optimieren. Außerdem wurde hierzu immer wieder auch das Design komplexer logistischer Netzwerke hinzug]ezählt.12 Dadurch dass jedoch viele 4PL aus IT-Unternehmen oder Beratungsunternehmen hervorgehen13 wird sehr stark an der vor- handenen Kompetenz für das Logistikwesen gezweifelt. Möglicherweise wird auch die feh- lende Vermögensbasis der 4PL als unzureichende Haftung im Schadensfall betrachtet. Um diese Probleme zu reduzieren, etabliert sich in der Praxis momentan das neue Konzept des lead logistics providers (LLP). Die LLP erbringen nur den Teil der angebotenen Leistungen selbst, für den sie marktführend sind, koordinieren dabei aber den Rest der Dienstleister für ihren Kunden. Dadurch lassen sich Wertsteigerungspotenziale herbeiführen und Kunden können von den Erfahrungen und den vorhandenen Strukturen profitieren und dadurch vor allem Synergieeffekte nutzen.14
Weitergehend ist es essentiell zu erörtern, welche Prozesse in den globalen logistischen Netzen relevant sind und betrachtet werden müssen.
3 Wertschöpfungsprozesse von Logistiknetzen im E-Business
3.1 Relevante Prozesse
In den vorgestellten Netzwerken existieren einige Prozesse, die im Rahmen des E-Business betrachtet werden müssen. Die Klassifizierung dieser Prozesse ist allerdings ein schwieriges Thema, da nach der jeweiligen Logistikkonzeption unterschiedliche Abläufe definiert werden können.15 Relevante Prozesse in Logistiknetzwerken zeichnen sich allgemein dadurch aus, dass sie den Kunden durchgängig in den Prozessablauf integrieren.16
[...]
1 Vgl. Werner, H. (2008), S. 96f.
2 Vgl. Straube, F. (2004), S. 46
3 Vgl. Werner, H. (2002), S. 161
4 Vgl. Werner, H. (2008), S. 103
5 Vgl. Werner, H. (2002), S. 159
6 Vgl. Werner, H. (2008), S. 97ff.
7 Vgl. Werner, H. (2002), S. 160f.
8 Vgl. Scholz-Reiter, B./et al. (2008), S. 15; Alicke, K. (2005), S. 181
9 Vgl. Alicke, K. (2005), S. 181
10 Vgl. Bretzke, W.-R. (2008), S. 256
11 Vgl. Wannewetsch, H. (2002), S. 170
12 Vgl. Bretzke, W.-R. (2008), S. 257
13 Vgl. Wannewetsch, H. (2002), S. 170
14 Vgl. Bretzke, W.-R. (2008), S. 257f.
15 Vgl. Hausladen, I. (2009), S. 454
16 Vgl. Straube, F. (2000), S. 189
- Arbeit zitieren
- Bachelor Johannes Gulde (Autor:in), 2009, Logistiknetzwerke. Steigerung der Effizienz durch Anwendungen aus dem E-Business, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/143400
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