In den letzten Jahren hat sich eine rasante Veränderung der Wirtschaft vollzogen. Aufgrund des durch die Globalisierung zunehmenden Wettbewerbs, besteht ein harter Kampf zwischen den Unternehmen. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, sowie eine schnelle Anpassung an sich wechselnde Marktbedingungen, erweisen sich als unerlässlich.
Um konkurrenzfähig bleiben zu können ist es wichtig, dass die Defizite traditioneller Methoden durch neue unternehmerische Fähigkeiten ausgeglichen werden. Die bisher angewandten Praktiken müssen einer Weiter- bzw. einer Neuentwicklung unterworfen werden.
Ein Verfahren der neuen Produktionstechnologien ist das Kanban-System, welches ein flexibleres und kundenorientierteres Arbeiten ermöglicht. Dieses soll in der vorliegenden Arbeit unter dem Aspekt des Kostenmanagements beleuchtet werden. Das Kostenmanagement seinerseits ist in der Lage den Fragestellungen und Problemen der Kostenrechnung, die sich in den letzten Jahren stark verändert haben, gerecht zu werden.
In dieser Arbeit wird zunächst das Kostenmanagement näher erläutert. Anschließend erfolgt die Vorstellung der neuen Produktionstechnologien. Im Folgenden wird auf die Entwicklung des Kanban-Systems eingegangen. Nach der Darstellung der Grundzüge der Kanban-Methode geht die Verfasserin auf Kanban-Größen und Kennzahlen ein. Es folgt die kritische Untersuchung der Vor- und Nachteile des Systems sowie die Beleuchtung der Kostenauswirkungen durch Kanban. Am Ende wird in der Schlussbetrachtung das Fazit aus den zuvor erarbeiteten Punkten gezogen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Das Kostenmanagement
2.1 Von der Kostenrechnung zum Kostenmanagement
2.1.1 Kritik an Vollkosten- und Teilkostenrechnung
2.1.2 Veränderte Anforderungen an die Kostenrechnung
2.2 Abgrenzung des Kostenmanagements
2.3 Gestaltungsforderungen an das Kostenmanagement
2.4 Management zur Kostenbeeinflussung
2.4.1 Kostenniveau-Management
2.4.2 Kostenverlauf-Management
2.4.3 Kostenstruktur-Management
2.5 Instrumente des Kostenmanagements
2.5.1 Fixkostenmanagement
2.5.2 Prozesskostenrechnung
2.5.3 Target Costing
2.5.4 Product Life Costing
2.5.5 Benchmarking
3 Neue Produktionstechnologien
3.1 Begriffliche Abgrenzung der neuen Produktionstechnologien
3.2 Definition und Chancen von CIM, Jit und TQM
4 Entwicklung des Kanban-Systems
4.1 Schwachstellen traditioneller Systeme
4.2 Lösungsansätze
4.3 Begriffsdefinition Kanban
4.4 Entstehung von Kanban
5 Grundzüge der Kanban-Methode
5.1 Ziele und Chancen von Kanban
5.1.1 Sozialziele
5.1.2 Zeitziele
5.1.3 Kostenziele
5.2 Voraussetzungen für den Einsatz von Kanban
5.3 Kanban-Arten
5.4 Grundsätze von Kanban
5.5 Kanban-Regeln
5.6 Hilfsmittel des Kanbans
5.7 Prozessablauf
5.8 Elektronisches Kanban
6 Kanban-Größen und Kennzahlen
6.1 Definition und Berechnung von Kanban-Größen
6.2 Relevante Kennzahlen
7 Kritische Betrachtung des Kanban-Systems
7.1 Vorteile und Verbesserungen durch das Kanban-System
7.2 Grenzen und Gefahren von Kanban
7.3 Nachteile und Probleme aufgrund der Kanban-Einführung
8 Kostenauswirkungen des Kanban-Systems
8.1 Positive Auswirkungen auf die Kosten
8.2 Negative Kostenfolgen von Kanban
9 Abschlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
1 Einführung
In den letzten Jahren hat sich eine rasante Veränderung der Wirtschaft vollzogen. Aufgrund des durch die Globalisierung zunehmenden Wettbewerbs, besteht ein harter Kampf zwischen den Unternehmen. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, sowie eine schnelle Anpassung an sich wechselnde Marktbedingungen, erweisen sich als unerlässlich.
Um konkurrenzfähig bleiben zu können ist es wichtig, dass die Defizite traditioneller Methoden durch neue unternehmerische Fähigkeiten ausgeglichen werden. Die bisher angewandten Praktiken müssen einer Weiter- bzw. einer Neuentwicklung unterworfen werden.
Ein Verfahren der neuen Produktionstechnologien ist das Kanban-System, welches ein flexibleres und kundenorientierteres Arbeiten ermöglicht. Dieses soll in der vorliegenden Arbeit unter dem Aspekt des Kostenmanagements beleuchtet werden. Das Kostenmanagement seinerseits ist in der Lage den Fragestellungen und Problemen der Kostenrechnung, die sich in den letzten Jahren stark verändert haben, gerecht zu werden.
In dieser Arbeit wird zunächst das Kostenmanagement näher erläutert. Anschließend erfolgt die Vorstellung der neuen Produktionstechnologien. Im Folgenden wird auf die Entwicklung des Kanban-Systems eingegangen. Nach der Darstellung der Grundzüge der Kanban-Methode geht die Verfasserin auf Kanban-Größen und Kennzahlen ein. Es folgt die kritische Untersuchung der Vor- und Nachteile des Systems sowie die Beleuchtung der Kostenauswirkungen durch Kanban. Am Ende wird in der Schlussbetrachtung das Fazit aus den zuvor erarbeiteten Punkten gezogen.
2 Das Kostenmanagement
2.1 Von der Kostenrechnung zum Kostenmanagement
Zunächst erfolgt die Erläuterung, weshalb die Vollkosten- und die Teilkostenrechnung heute alleine nicht mehr in der Lage sind zufriedenstellende Informationen zu liefern. Anschließend werden die Anforderungen an die Kostenrechnung, die sich im Laufe der Zeit verändert haben, dargestellt.
2.1.1 Kritik an Vollkosten- und Teilkostenrechnung
Sowohl der klassischen Vollkostenrechnung als auch der Teilkostenrechnung wird vorgeworfen, für viele aktuelle Fragestellungen keine Kosteninformationen liefern zu können. Begründet wird dies dadurch, dass sich die Probleme der 20er bis 50er Jahre, in denen ihre Konzeption erfolgte, wesentlich von den heutigen Problemen unterscheiden.
Die traditionelle Kostenrechnung überträgt die vollen Kosten auf die Kostenträger. Sowohl die Einzelkosten als auch die anteiligen Gemeinkosten werden auf die Endprodukte verrechnet. Der Angebotspreis wird aus den Vollkosten zuzüglich einem Gewinnaufschlag ermittelt. Die Kritik der Vollkostenrechnung besteht darin, dass die Gemeinkosten willkürlich verrechnet werden, Kalkulationsprobleme aufgrund der Nichtbeachtung von Nachfrage und Konkurrenz auftreten und die Fixkosten durch die Vollkostenverrechnung proportionalisiert werden.
Bei der Teilkostenrechnung werden nur Teile der Kosten auf die Kostenträger verrechnet. Die Differenz zwischen dem Preis und den Teilkosten wird als Deckungsbeitrag bezeichnet. Subtrahiert man vom Deckungsbeitrag pro Periode die noch unberücksichtigten Kosten, so erhält man das Periodenergebnis.[1]
Schwierig kann sich hierbei die Trennung in fixe und variable Kosten gestalten. Ein Marktpreis, der nicht immer vorhanden ist (z.B. bei Einzelfertigung), wird vorausgesetzt. Die kurzfristigen Entscheidungen, die aufgrund der Teilkostenrechnung getroffen werden, können langfristig eventuell zu Problemen führen.[2]
Als Ursachen für die Unzufriedenheit mit den vorhandenen Kostenrechnungssystemen lassen sich die folgenden Aspekte nennen:
- Durchdringungsdefizite
- Fehlende Nachfrageorientierung
- Mangelnde Transparenz
- Aussagegrenzen (Daten nur für wenige Auswertungszwecke richtig)
- Kosten (zunehmende Detaillierung der Kostenrechnung)[3]
2.1.2 Veränderte Anforderunge n an die Kostenrechnung
Eine verbesserte Marktorientierung ist aufgrund der folgenden Kriterien nötig:
- Komplexere Unternehmensstruktur
- Zunahme der Teilmärkte und der Kunden
- Komplexere Auftragskalkulationen
- Einsatz von PPS- und CIM-Systemen
- Differenzierteres Absatzprogramm[4]
Trotz hoher Automatisierung sind Flexibilität und Variantenvielfalt sehr wichtig. Die Lebensdauer der Produkte nimmt rapide ab. Flache Organisationsstrukturen werden angestrebt und die Arbeitsteilung wird abgelehnt. Es lassen sich zunehmende Technologiesprünge verzeichnen. Die Internationalisierung bringt ein sinkendes Preisniveau mit sich, wodurch die Deckungsbeiträge abnehmen. Vorbereitende, planende, steuernde, überwachende und koordinierende Tätigkeiten werden, im Vergleich zur eigentlichen Produktionsaufgabe, immer wichtiger. Die Kosten der indirekten Bereiche, welche nicht direkt an der Leistungserstellung beteiligt sind, nehmen zu. Die Vertriebs- und Verwaltungskosten haben sich in den letzten Jahren verdoppelt. Die Kosten der direkten Bereiche sinken dagegen, da beispielsweise die Fertigungslöhne durch die zunehmende Automatisierung abnehmen.[5]
Durch die, aufgrund der Flexibilität nötigen Investitionen, steigen die Fixkosten an. Über die Hälfte der Fertigungskosten sind heute fix, d.h. sie sind auf längere Sicht festgelegt und kaum beeinflussbar. Da die Fertigungslöhne gesunken sind, stellen sie keine aussagekräftige Zuschlagsbasis mehr dar. Häufig ergeben sich verzerrte Kosteninformationen, die strategische Fehlsteuerungen mit sich bringen. Eine unzutreffende Gemeinkostenverrechnung führt dazu, dass Produkte mit positivem Ergebnis eigentlich nicht kostendeckend arbeiten bzw. verlustbringende Produkte in Wirklichkeit positive Ergebnisbeiträge erbringen.[6]
2.2 Abgrenzung des Kostenmanagements
Durch erweiterte Anforderungen an die Kostenrechnung entwickelte sich das Kostenmanagement. Statt der Erfassung und Zuordnung der Kosten steht deren frühzeitige Beeinflussung im Vordergrund. Die Kostenrechnung wird dadurch nicht überflüssig, sondern ergänzt. Nicht nur die Produktion, sondern alle wertbildenden Aktivitäten der Wertschöpfungskette werden einbezogen. Ebenso werden Forschung und Entwicklung beachtet, da in der Entwicklungs- und Konstruktionsphase 70-80 % der Herstellkosten determiniert werden.[7]
Als Kostenmanagement werden alle Maßnahmen zur Kostengestaltung bezeichnet. Es bestehen wechselseitige Beziehungen zwischen der Kostenrechnung und dem Kostenmanagement. Maßnahmen zur Gestaltung der Kosten setzen deren Erfassung und Zurechnung, also die Kostenrechnung, voraus.
Das Kostenmanagement ist stets zukunftsorientiert, da nur Plankosten beeinflussbar sind. Eine Definition des Planungshorizonts ist erforderlich. Die Bedeutung des operativen Kostenmanagements nimmt, aufgrund des sinkenden Anteils der kurzfristig disponierbaren Kosten an den Gemeinkosten, ab. Die Maßnahmen, die kurzfristig nicht beeinflussbar sind, stehen im Vordergrund.[8]
Das Kostenmanagement zielt auf die Beeinflussung von Kostenniveau, Kostenverlauf und Kostenstruktur (siehe Punkt 2.4) ab. Es soll unterstützend wirken bei der Vorgabe marktorientierter Kostenziele, der transparenten Bewertung betrieblicher Aktivitäten, der verursachungsgerechten Kostenzurechnung und der Wirtschaftlichkeitskontrolle.
Aufgrund der Wettbewerbsfähigkeit ist es wichtig, dass das Preis-Nutzen-Verhältnis der angebotenen Produkte besser ist als das der Konkurrenz. Die Kostenposition des eigenen Unternehmens muss vorteilhafter sein als die der Mitbewerber. Daher sollten die genauen Kosten bekannt sein.
Die Tätigkeiten, die den gewünschten Kundennutzen erbringen, sind von besonderer Bedeutung. Diese sogenannten „value activities“ sind entscheidend für die Gesamtkostenhöhe und somit für den Wettbewerbsvorteil. Wichtig für die Konkurrenzfähigkeit sind Informationen über die Kosten der „value activities“ (z.B. Qualitätsprüfung) und die der „non-value activities“ (z.B. Nacharbeiten).[9]
2.3 Gestaltungsforderungen an das Kostenmanagement
- Richtigkeit: Kostendaten müssen tatsächliche Beanspruchung widerspiegeln.
- Vollständigkeit: Erfassung und Verrechnung aller relevanten Sachverhalte.
- Transparenz: Datenherkunft muss nachvollziehbar sein.
- Relevanz: Tatsächliche Kostenschwerpunkte sollen erfasst werden.
- Flexibilität: Auswertung nach spezifischen Bedürfnissen der Benutzer.
- Aktualität: Kostendaten automatisch erfassen und zeitnah auswerten.
- Wirtschaftlichkeit: Angemessenes Verhältnis der Aufwendungen zum Nutzen.
Die Gestaltungsforderungen stehen zum Teil in konkurrierender Beziehung zueinander. Daher muss der Grenznutzen zusätzlicher Informationen mit den Grenzkosten, die durch die Daten entstehen würden, verglichen werden.[10]
2.4 Management zur Kostenbeeinflussung
Das Management zur Kostenbeeinflussung wird in das Kostenniveau-Management, das Kostenverlauf-Management und das Kostenstruktur-Management untergliedert. Diese drei Ansätze werden im Folgenden erläutert.
2.4.1 Kostenniveau-Management
Die Gesamtkosten, die Kosten einzelner Organisationseinheiten oder die Stückkosten sollen reduziert werden. Dies kann durch Verringerung der Durchlaufzeiten, Automatisierung, kostengünstigere Standorte, Dienstleistungsverträge, Vermeidung von Doppelarbeit, ein betriebliches Vorschlagswesen und die Entscheidung zwischen Eigenfertigung oder Fremdbezug erfolgen.
2.4.2 Kostenverlauf-Management
Gestaltungsobjekte sind hier die Kostenverläufe. Das Kostenverhalten soll durch Fixkostendegressionseffekte positiv gestaltet werden, um einen sinkenden Deckungsbedarf pro Stück zu erhalten. Degressionseffekte lassen sich durch Minimierung der Leerzeiten, Vorgabe von Nutzungsgradprämien, Ausdehnung der Anlagenbetriebszeiten und Arbeitszeitflexibilisierung erreichen.
2.4.3 Kostenstruktur-Management
Die vorteilhafte Gestaltung der Kostenstrukturen (Kostenzusammensetzung aus unterschiedlichen Kostenblöcken, -kategorien bzw. -arten), insbesondere das Verhältnis von fixen und variablen Kosten sowie Einzel- und Gemeinkosten, wird angestrebt. Die Beherrschbarkeit der Kostenstrukturen wird, aufgrund der permanent zunehmenden Gemeinkosten, immer schwieriger. Fixkosten und Gemeinkosten haben große zeitliche Dimensionen, wodurch der Kostenabbau eingeschränkt bzw. nur zu bestimmten Zeitpunkten möglich ist.[11]
2.5 Instrumente des Kostenmanagements
Abschließend werden nun die Instrumente des Kostenmanagements erläutert. Es handelt sich hierbei um das Fixkostenmanagement, die Prozesskostenrechnung, das Target Costing, das Product Life Costing und das Benchmarking.
2.5.1 Fixkostenmanagement
Für die angestrebte Fixkostentransparenz und die vorteilhafte Gestaltung des Fixkostenblocks wird eine differenzierte Kostenrechnung benötigt, die neben den Kosteninformationen auch Informationen über die Vertragsbindungsdauer, die Nutzungsdauer etc. liefert. Zur Transparenz dient ein Kostenartenplan. Die Bestimmungsfaktoren der Fixkosten sind jedoch nicht erkennbar. Abbauhemmnisse der Fixkosten stellen z.B. rechtliche und gesellschaftliche Faktoren dar.[12]
2.5.2 Prozesskostenrechnung
Für die verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten auf die Produkte, wird die unterschiedliche Inanspruchnahme der indirekten Bereiche berücksichtigt. Komplexere Produkte werden also mit mehr Gemeinkosten belastet. Durch die Transparenz ist die Gemeinkostenreduktion möglich. Unnötige Transaktionen sollen reduziert und erforderliche Transaktionen verbessert werden.[13]
2.5.3 Target Costing
Es wird eine marktpreisorientierte Kostenpolitik betrieben. Die Allowable Costs (vom Markt erlaubte Kosten) erhält man, indem vom Target Price (Zielverkaufspreis) der Target Profit (Zielgewinn) subtrahiert wird. Sind die Allowable Costs kleiner als die Standard Costs (voraussichtlich anfallende Kosten) so liegt ein Kostenreduktionsbedarf vor.[14]
2.5.4 Product Life Costing
Ein Produkt führt über den gesamten Lebenszyklus (Entstehungs-, Markt- und Nachsorgezyklus) zu Kosten und Erlösen. Die Lebenszykluskosten sollen durch Beeinflussung der Kosten- und Leistungsmerkmale im Entstehungszyklus minimiert werden. Des weiteren muss eine laufende Rentabilitätsermittlung stattfinden.[15]
Die frühen Phasen des Produktlebenszyklus haben eine besondere Bedeutung, da hier eine große Einflussnahme auf die Erfolgsvariablen möglich ist. Der Produkterfolg wird über den gesamten Lebenszyklus verbessert. Die Antizipation der Erfolgsauswirkung eines Produkts über den Lebenszyklus, die für die strategischen Entscheidungen in den frühen Phasen benötigt wird, ist jedoch mit Unsicherheiten belastet.[16]
2.5.5 Benchmarking
Das eigene Unternehmen wird anhand eines Benchmarking-Objekts (z.B. Leistungen, Verfahren, Prozesse, Methoden), welches häufig durch Kennzahlen abgebildet wird, mit dem „Best-Practice-Unternehmen“ verglichen. Die Abweichung zu diesem Unternehmen, auch Leistungslücke genannt, wird somit offensichtlich. Nach Feststellung der Abstandsursachen können Maßnahmen zur Reorganisation ergriffen werden. Liegt der Fokus auf den Kosten, so spricht man von „Benchmark Costing“. Als schwierig erweist sich die Identifikation des „Best-Practice-Unternehmens“ sowie die Informationsbeschaffung.[17]
3 Neue Produktionstechnologien
3.1 Begriffliche Abgrenzung der neuen Produktionstechnologien
Zur Umsetzung der strategischen Schlüsselfaktoren, bei gleichzeitig hoher Wirtschaftlichkeit, stehen neben anderen Konzepten auch die neuen Produktionstechnologien zur Verfügung. Unter Produktionstechnologien werden alle Verfahren, Mittel und Methoden zur Produkterstellung verstanden. Das Attribut „neu“ kann sich sowohl auf Modifikationen bestehender Technologien, als auch auf erstmalig eingeführte Konzepte beziehen. Neue Produktionstechnologien sollen die Leistungen möglichst flexibel und kundenorientiert erstellen und gleichzeitig durch hohe Produktivität den Ressourceneinsatz minimieren.[18]
3.2 Definition und Chancen von CIM, Jit und TQM
Beim Computer-Integrated-Manufacturing (CIM) handelt es sich um computerintegrierte Produktionssysteme, die aufgrund der voranschreitenden Computertechnologie installiert werden und eine flexiblere Fertigung ermöglichen. Unterschiedlichste Produktvarianten und -mengen lassen sich wirtschaftlich herstellen (Economies of Scope). Dies war früher nur durch großvolumige Produktion von standardisierten Produkten möglich (Economies of Scale).
Just-in-time-Konzepte (Jit) dienen zur Synchronisierung der betrieblichen Prozesse. Aufgrund der zunehmenden Variantenvielfalt und der Fertigungsflexibilität erhöhen sich die Anforderungen an die Materialflusssteuerung. Jit soll die Bestände und die dadurch anfallenden Kosten (disponieren, lagern, rüsten) minimieren. Das in dieser Arbeit im Detail erläuterte Kanban-System ist eine Möglichkeit zur Realisierung eines solchen Jit-Konzeptes.
Das Total Quality Management (TQM) wird eingesetzt um die oben genannten Ziele erfolgreich umsetzen zu können. Da defekte Teile den Produktionsfluss stören würden, wird ein umfassendes Qualitätsmanagement benötigt.[19]
4 Entwicklung des Kanban-Systems
4.1 Schwachstellen traditioneller Systeme
Traditionelle PPS-Systeme sind durch die folgenden Punkte gekennzeichnet:
- Zentralisierung
- Trennung von Planung und Durchführung
- Kapazitäts-, Rückmelde- und Funktionsorientierung
- Komplexität und hoher Steuerungsaufwand[20]
Bei der zentralen Produktionssteuerung, die in Abbildung 1 dargestellt ist, besteht eine planbezogene Fertigung. Planung und Steuerung erfolgen zentral. Der Informations- und der Materialfluss laufen gleichgerichtet ab.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zentrale Produktionssteuerung[21]
Das Push-Prinzip, welches in Abbildung 2 ersichtlich ist, stellt einen Bestandteil der zentralen Produktionsplanung und -steuerung dar. Die Aufträge werden zentral in Teilaufträge zerlegt und durch den Produktentstehungsprozess geschoben. Die Tätigkeitsaufnahme geschieht durch die Vorgabe einer Produktionsplanung von außen und nicht selbständig durch die Bedarfserkennung.[22]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Bringprinzip[23]
Bei der zentralen Produktionsplanung und -steuerung werden Personal und Maschinenkapazitäten falsch eingesetzt. Die Lagerkosten sind wegen den gewaltigen Beständen zu hoch und die Durchlaufzeiten zu lang. Die Fertigung wird durch eine Auftragsflut überlastet. Aufgrund der ständigen Engpässe ist es nicht möglich die Artikel, die wirklich benötigt werden, rechtzeitig zu produzieren. Somit werden die Produkte zum falschen Zeitpunkt hergestellt.
Nach jedem Arbeitsgang wird wieder gelagert und die Qualität leidet durch die häufigen Transporte, Ein- und Auslagerungen. Niemand fühlt sich für das ganze Produkt bzw. den Auftrag verantwortlich, da Probleme auf die anderen Mitarbeiter geschoben werden können. Dadurch, dass zuviel Papier (Betriebsaufträge) erzeugt wird, steigt die nicht wertschöpfende Arbeit an.[24]
Die Planung erfolgt auf der Basis von Absatzprognosen. Das Ziel besteht in einer hohen Kapazitätsauslastung. Dies führt zu großen Losgrößen und langen Durchlaufzeiten. Durch die Trennung von Planung und Durchführung kann es zu Fehlplanungen kommen. Ein eigenverantwortliches Handeln der ausführenden Stellen ist nicht möglich und der Koordinationsaufwand ist gewaltig.[25]
Des weiteren können herkömmliche Produktionssteuerungskonzepte zu einer geringen Lieferfähigkeit, Verschwendungen, geringer Flexibilität, unmotivierten Mitarbeitern, unzufriedenen Kunden und Terminproblemen führen.[26]
4.2 Lösungsansätze
Neue ganzheitliche Lösungsansätze sollen den Wertschöpfungsprozess optimieren. Angestrebt wird die absolute Kundenorientierung sowie eine verbesserte Wirtschaftlichkeit. Hierzu muss die Auftragsabwicklung strikt kundenorientiert ablaufen. Sowohl die Lieferanten als auch die Kunden werden in die neuen Strukturen eingebunden. Kanban wird als wirkungsvolles Steuerungsinstrument über die gesamte Logistikkette eingeführt und die Produktionsprozesse werden durch Mehrfachqualifikationen und flexible Arbeitszeiten gestrafft. Es erfolgt eine Dezentralisierung der Bereiche Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung und Einkauf. Die Mitarbeiter sollen, motiviert und mitdenkend, sehr flexibel arbeiten.[27]
4.3 Begriffsdefinition Kanban
Kanban ist ein Planungs- und Steuerungssystem mit dem Ziel von niedrigen Beständen und erhöhter Lieferbereitschaft. Ausgelieferte Teilmengen werden visualisiert, wodurch eine Überwachung des Produktionsablaufs ermöglicht wird. Kanban steuert den Teilenachschub nach dem Holprinzip und lässt eine bestandsarme Produktion bei gleichzeitiger Verkürzung der Verschwendungszeiten zu. Schwachstellen werden sichtbar und tragen zur dauerhaften Ursachenbeseitigung bei. Es handelt sich um ein einfaches und transparentes Steuerungssystem, bei dem die Mitarbeiter eigenverantwortlich und selbständig handeln. Das Ideenpotential der Arbeitnehmer wird erschlossen und die Motivation sowie die Identifikation steigen. Durch das Holprinzip werden Fertigung bzw. Transport nur dann angestoßen, wenn tatsächlich ein Bedarf existiert. Aufgrund der Bedarfsdeckung aus Pufferlagern wird der nachfolgende Produktionsschritt durch das Erreichen des Mindestbestandes ausgelöst. Der Nachschub erfolgt in kleinen Mengen und bei kurzen Durchlaufzeiten. Die Kanban-Karte (Kanban = Laufkarte) stellt den Transport- bzw. Fertigungsauftrag dar.[28]
[...]
[1] vgl. Kremin-Buch 2001, S. 1ff
[2] vgl. Böing o.A., S. 1
[3] vgl. Fischer 1993, S. 124
[4] vgl. Fischer 1993, S. 124f
[5] vgl. Kremin-Buch 2001, S. 6f
[6] vgl. Fischer 1993, S. 136ff
[7] vgl. Kremin-Buch 2001, S. 7f
[8] vgl. Burger 1999, S. 9
[9] vgl. Fischer 1993, S. 128ff
[10] vgl. Fischer 1993, S. 129f
[11] vgl. Kremin-Buch 2001, S. 9ff
[12] vgl. Kremin-Buch 2001, S. 14ff
[13] vgl. Kremin-Buch 2001, S. 27
[14] vgl. Burger 1999, S. 15
[15] vgl. Kremin-Buch 2001, S. 135ff
[16] vgl. Kremin-Buch 2001, S. 155f
[17] vgl. Burger 1999, S. 91
[18] vgl. Fischer 1993, S. 92
[19] vgl. Fischer 1993, S. 93
[20] vgl. Gienke 2000, S. 2
[21] Gienke 2000, S. 2
[22] vgl. Gienke 2000, S.2
[23] Gienke 2000, S. 2
[24] vgl. Weber 2001, S. 71ff
[25] vgl. Admin 2001, S.1
[26] vgl. Geiger, Hering, Kummer 2000, S. 8
[27] vgl. Weber 2001, S. 2
[28] vgl. Schiffer 2003, S. 4f
- Quote paper
- Britta Holzmüller (Author), 2003, Einführung eines Kanban-Systems als Teil des Kostenmanagements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/14212
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