Die Personalwirtschaft hat sich in den letzten drei Jahrzehnten stark verändert. Sie hat sich von einer verwaltungsorientierten Unternehmensfunktion zu einer Managementfunktion gewandelt, mit dem Ziel Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten, um auch im Personalbereich eine möglichst hohe Wertschöpfung zu erzielen. "Im Mittelpunkt steht nicht länger der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz: Personalmanagement ist vielmehr aktiver Teil des gesamten Managementprozesses, verbunden mit entsprechender Professionalität und strategischer Ausrichtung."
Zur wirtschaftlichen Gestaltung der Personalarbeit im Unternehmen reicht die einfache Kostenkontrolle nicht aus, denn der Erfolg in der Personalwirtschaft manifestiert sich vor allem in qualitativen Größen und ist auf langfristige Sicht zu betrachten. Personalcontrolling kann "durch qualitative und quantitative Optimierung personalwirtschaftlicher Prozesse spezifische Beiträge zur unternehmerischen Wertschöpfung leisten."
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau und Vorgehensweise
2. Controlling in der Personalwirtschaft
2.1. Grundlagen des Controlling
2.1.1. Operatives und strategisches Controlling
2.1.2. Quantitatives und qualitatives Controlling
2.2. Controlling in der Personalwirtschaft
2.2.1. Personalwirtschaft
2.2.2. Entstehung und Begriff des Personalcontrolling
2.2.3. Operatives und strategisches Personalcontrolling
2.2.4. Personalcontrolling im Kontext personalwirtschaftlicher Problemkategorien
2.2.5. Funktionen eines Personalcontrolling
2.2.4.1. Informationsfunktion
2.2.4.2. Koordinations- und Integrationsfunktion
2.2.4.3. Früherkennungsfunktion
2.2.6. Ansätze des Personalcontrolling
3. Personalcontrolling mit Kennzahlen
3.1.. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.1.1. Begriff und Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen
3.1.2. Funktionen von Kennzahlen
3.1.3. Grenzen von Kennzahlen
3.1.4. Kennzahlensysteme
3.2. Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Personalwirtschaft
3.3. Ausgewählte Kennzahlen für die Personalwirtschaft
3.3.1. Fluktuationsrate
3.3.2. Absentismusrate
3.3.3. Arbeitsproduktivität
3.3.4. Arbeitslosenquote
3.3.5. Verknüpfung der Kennzahlen zum System
3.4. Leistungsfähigkeit eines kennzahlengestützten Personalcontrolling
3.4.1. Leistungsfähigkeit im strategischen Personalcontrolling
3.4.2. Leistungsfähigkeit im operativen Personalcontrolling
4. Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Mögliche Controllingkonzepte
Abbildung 2: Entwicklungstrends in der Personalwirtschaft
Abbildung 3: Ablaufschema des Personalcontrolling
Abbildung 4: PCO im Kontext personalwirtschaftlicher Elementarkategorien
Abbildung 5: Personal-Kennzahlen-System nach Schulte
Abbildung 6: Verknüpfung relevanter Indikatoren der Arbeitszufriedenheit
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die Personalwirtschaft hat sich in den letzten drei Jahrzehnten stark verändert. Sie hat sich von einer verwaltungsorientierten Unternehmensfunktion zu einer Managementfunktion gewandelt, mit dem Ziel Mitarbeiter[1] zu entwickeln und zu erhalten, um auch im Personalbereich eine möglichst hohe Wertschöpfung zu erzielen. „Im Mittelpunkt steht nicht länger der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz: Personalmanagement ist vielmehr aktiver Teil des gesamten Managementprozesses, verbunden mit entsprechender Professionalität und strategischer Ausrichtung.„[2]
Zur wirtschaftlichen Gestaltung der Personalarbeit im Unternehmen reicht die einfache Kostenkontrolle nicht aus, denn der Erfolg in der Personalwirtschaft manifestiert sich vor allem in qualitativen Größen und ist auf langfristige Sicht zu betrachten. Personalcontrolling[3] kann „durch qualitative und quantitative Optimierung personalwirtschaftlicher Prozesse spezifische Beiträge zur unternehmerischen Wertschöpfung leisten.„[4]
1.1. Problemstellung
Im Unternehmenscontrolling werden Kennzahlen schon lange als Steuerungsinstrument eingesetzt. Es gibt viele Konzepte für Kennzahlensysteme, die meist zur Wirtschaftlichkeitskontrolle durch Gewinn- und Kostenanalysen dienen.[5] Der Erfolg personalwirtschaftlicher Prozesse lässt sich jedoch schwer in monetären Größen ausdrücken, so dass sich kostenorientierte Kennzahlenkonzepte nicht auf das PCO übertragen lassen. „Im Rahmen von Personal-Controlling geht es deshalb neben einer Analyse der quantitativen Dimension (...) auch um eine intensive Analyse der qualitativen Aspekte„[6], wie z.B. Motivation, Identifikation, oder Arbeitszufriedenheit.
Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, inwieweit Kennzahlen auch im qualitativen und strategischen Personalcontrolling anwendbar sind.
1.2. Aufbau und Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in zwei Hauptkapitel. Im ersten Teil werden Grundbegriffe und Aufgaben des allgemeinen Controlling, der Personalwirtschaft und des PCO dargestellt. Bei der Diskussion des PCO werden zuerst Entstehung und zentrale Aufgaben erörtert, um dann dessen Positionierung in der Personalwirtschaft, insbesondere in ihre Problemkategorien, herzuleiten. Nachfolgend wird auf übergreifende Funktionen des PCO eingegangen und schließlich werden die wichtigsten Ansätze eines PCO erläutert.
Im zweiten Teil folgt die Diskussion betriebswirtschaftlicher Kennzahlen und deren Anwendbarkeit im PCO. Hierfür werden zunächst theoretische Grundlagen und Funktionen betriebswirtschaftlicher Kennzahlen dargestellt, um dann die allgemeinen Grenzen von Kennzahlen darzulegen.
Die Diskussion personalwirtschaftlicher Kennzahlen orientiert sich an der Darstellung einzelner Zahlen und deren Aussagekraft. Damit die umfassenden Gestaltungsmöglichkeiten und Problemstellungen bei der Anwendung von Kennzahlen dargestellt werden können, werden fünf Kennzahlen tiefer untersucht.
Um ihre wechselseitigen Beziehungen und Einflüsse deutlich zu machen, werden sie anschließend in einem Kennzahlensystem zusammengefasst.
Die vorgelegte Arbeit endet mit der Diskussion der Anwendbarkeit von Kennzahlen im operativen und strategischen Controlling.
2. Controlling in der Personalwirtschaft
2.1. Grundlagen des Controlling
Durch die hohe Dynamik und die zunehmende Komplexität der Unternehmensumwelt ist es erforderlich, die Unternehmensführung durch leistungsfähige Führungskonzeptionen wirkungsvoll zu unterstützen. Dieser Forderung versucht Controlling in Theorie und Praxis zu entsprechen.[7]
Es liegt nahe, den Begriff ‚Controlling‘ mit ‚Kontrolle‘, im Sinne von Überwachen, in die deutsche Sprache zu übersetzen. Überwachen und Kontrollieren sind aber nur Teilaufgaben des Controlling und weisen eher statischen Charakter auf. Das englische Wort ‚to control‘ kann aber auch mit ‚Steuern‘ oder ‚Lenken‘ übersetzt werden, was die dynamischen Aspekte des Controlling verdeutlicht.[8]
Eine einheitliche Auffassung über das Controlling besteht weder in Wissenschaft noch Praxis. Hentze und Kammel haben jedoch bei den neueren Controllingdefinitionen, trotz inhaltlicher Unterschiede, übereinstimmende Merkmale identifiziert:[9]
- Controlling soll rational sein, d.h. sich an einem zielgerichteten, systematischen Vorgehen orientieren.
- Controlling sollte einen unterstützenden Charakter aufweisen. Es soll zur Verbesserung der Gesamtzielerreichung beitragen. Funktional und instrumental befasst sich das Controlling mit Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsaufgaben, institutional trägt es zur organisatorischen Entlastung der Führungskräfte bei.
- Controlling hat informationsversorgenden Charakter. Neben Planung und Kontrolle steuert das Controlling den Informationsprozess, also Informationsbeschaffung, -verarbeitung, -speicherung und –übertragung. Die Leitung eines Unternehmens wird, aufgrund komplexer werdender Problemstellungen versuchen, Entscheidungen auf aussagefähige Informationen zu stützen. Das Controlling versucht in Theorie und Praxis Informationssysteme zu schaffen, die Informationen im ‚richtigen Maß‘, zum ‚richtigen Zeitpunkt‘ und ‚im richtigen Verdichtungsgrad‘ den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen.[10]
- Controlling hat koordinierenden Charakter. Es stimmt die Grundelemente Informationsversorgung, Planung und Kontrolle aufeinander ab. So versteht Hórvath Controlling als Subsystem[11] der Führung, das ergebnisorientiert die Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert.[12]
- Controlling ist nach den neueren Definitionen zukunftsbezogen. Neben der reinen, vergangenheitsbezogenen Feedback-Kontrolle befasst es sich im Rahmen des Feedforward-Prozesses mit unterstützenden Maßnahmen zur Realisierung gewünschter künftiger Zustände.
- Controlling sollte ein ständiger Prozess sein.[13]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In der neueren Entwicklung haben sich Controlling-Konzepte herausgebildet, die auf verschiedene Organisationsformen, Funktionsbereiche, Unternehmensformen und -ebenen abzielen, um deren speziellen Anforderungen gerecht zu werden.
Abbildung 1: Mögliche Controllingkonzepte[14]
In den achtziger Jahren setzte eine Diskussion ein, bei der es um die Frage ging, inwieweit sich Controlling auch auf strategische Aspekte der Unternehmensführung erstreckt. Bis dahin war das klassische Controlling eher operativ orientiert.[15]
2.1.1. Operatives Controlling und strategisches Controlling
Operatives Controlling zeichnet sich vor allem durch einen kurzfristigen Planungshorizont aus. Es orientiert sich am kurz- bis mittelfristigen Unternehmenserfolg, der in den Dimensionen Aufwand und Ertrag oder Kosten und Leistungen gemessen wird. Zielsetzung des operativen Controlling sind Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität. So beschäftigt es sich hauptsächlich mit Budgetierung sowie taktischer und operativer Planung.[16]
Das Augenmerk des operativen Controlling richtet sich auf Erfolgsgrößen, die vergangenheits-, maximal gegenwartsbezogene Analysen zulassen. Die Planung erstreckt sich auf kurz- bis mittelfristige Zeiträume.[17]
Der Controller arbeitet hauptsächlich mit ‚harten‘ Informationen, die aus dem internen Rechnungswesen und von internen Informationssystemen stammen.[18] Nach Pfohl kann man das operative Controlling also „als erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung (...) bezeichnen."[19]
Als Reaktion auf zunehmende Umweltkomplexität und -diskontinuität entstand in den 70er Jahren die Konzeption der Strategischen Planung.
Strategische Planung zielt darauf ab, „die zukünftige, grundsätzliche Entwicklung des Unternehmens festzulegen"[20], also Strategien zu entwickeln und dadurch bestehende Erfolgspotentiale zu sichern und auszubauen, sowie neue zu erkennen und zu schaffen.
Die Verbreitung der Strategischen Planung in den Unternehmen weckte den Bedarf, Controlling auch auf die zunehmend strategischen Anforderungen der Unternehmensleitung auszuweiten.[21]
Für die Zwecke der Strategischen Planung, die vor allem zukünftige Entwicklungen im Auge hat, kann das operative Controlling nur begrenzt dienlich sein.
Nach Hórvath braucht aber auch die strategische Führung eine „ergebniszielorientierte Koordinationsunterstützung"[22], die ein strategisches Controlling geben kann. Ein strategisches Controlling kann Systeme zur strategischen Planung und Kontrolle einrichten und betreuen, durch die eine Verbesserung der Koordinations-, Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit der Führung erreicht werden kann.
Das strategische Controlling zeichnet sich vor allem durch einen langfristigen Planungshorizont aus. Hierfür sind zukünftige Erfolgspotentiale ausschlaggebend. Es orientiert sich an Größen, die für die künftige Entwicklung des Unternehmens von Bedeutung sind.[23] So steht die Analyse von Chancen und Risiken, sowie Stärken und Schwächen im Vordergrund.[24] Das primäre Ziel ist, langfristig die Existenz des Unternehmens durch Erkennen, Erschließen und Aufbauen von Erfolgspotentialen zu sichern.[25]
Dabei stützt es sich nicht nur, wie das operative Controlling auf eindeutig quantifizierbare, betriebsinterne ‚harte‘ Informationen, sondern auf qualitative, zum Großteil aus der Unternehmensumwelt stammende ‚weiche‘ Informationen.[26]
Neben der Unterscheidung zwischen operativen und strategischen Controlling, wird auch zwischen qualitativem und quantitativem Controlling unterschieden.
2.1.2. Quantitatives und Qualitatives Controlling
Der Fokus des quantitativen Controlling liegt auf der Nutzung der ökonomischen Faktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe. Quantitatives Controlling ist materiell orientiert, soll kurzfristig den Gewinn maximieren und das quantitative Wachstum sichern. Hier dominiert das Wirkungskettendenken, das davon ausgeht, dass sich die einzelnen betrieblichen Prozesse der Reihe nach beeinflussen (z.B. Beschaffung – Fertigung – Absatz). Hierbei steht die Betrachtung quantitativer Dimensionen, vor allem in Form von Kennzahlen, im Vordergrund.[27] Quantitatives Controlling ist vor allem für das operative Controlling relevant.
Qualitatives Controlling orientiert sich am Einsatz ökonomischer und menschlicher Potentiale und versucht diese zu steuern. Es ist sowohl materiell als auch immateriell orientiert und hat qualitatives Wachstum zum Ziel. Hier dominiert das Wirkungsnetzdenken, das davon ausgeht, dass sich qualitative Aspekte des Unternehmens gegenseitig beeinflussen (z.B. Umwelt – Unternehmen – Mensch).[28]
Da sich das qualitative Controlling auf kurz- und langfristige Dimensionen erstreckt, kommt es sowohl beim operativem als auch beim strategischen Controlling zum Tragen.
2.2. Controlling in der Personalwirtschaft
Auch die Personalwirtschaft eines Unternehmens ist von zunehmender Komplexität betroffen. So müssen „Veränderungen in den ökonomischen, technologischen, rechtlich-politischen, sozio-kulturellen und physisch-ökologischen Rahmenbedingungen frühzeitig registriert und in die personalwirtschaftlichen Entscheidungen miteinbezogen werden."[29] Zudem hat der Kostendruck in der Personalwirtschaft zugenommen und der Faktor Personal gewinnt zunehmend an strategischer Bedeutung. Diese Entwicklungen zwingen die Unternehmensleitung dazu, die Personalarbeit verstärkt an Effizienz- und Effektivitätskriterien auszurichten.[30] Diese neuen Herausforderungen sind mit den herkömmlichen Strukturen und Verfahren der Personalwirtschaft kaum zu bewältigen. Mit Hilfe eines PCO kann die Steuerung und Evaluierung personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Prozesse unterstützt werden.[31]
2.2.1. Personalwirtschaft
Personal ist die Gesamtheit aller, auch leitender, Mitarbeiter eines Unternehmens.
Der Begriff Personalwirtschaft umfasst den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Betrieb befasst. Anstelle von Personalwirtschaft wird in der deutschsprachigen Literatur auch oft von Personalwesen oder Personalmanagement gesprochen.[32]
Nach Schulte lassen sich folgende Funktionen der Personalwirtschaft unterscheiden:[33]
- Personalbedarfsplanung soll den notwendigen Soll-Personalbestand in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht bestimmen, der zum Erreichen der Unternehmensziele erforderlich ist.
- Personalbeschaffung hat zur Aufgabe, Personal in der nötigen Anzahl und der nötigen Qualifikation zu beschaffen, wenn der Ist-Personalbestand kleiner als der ermittelte Soll-Personalbestand ist.
- Personaleinsatzplanung umfasst die innerbetriebliche Disposition der verfügbaren Mitarbeiter nach Qualifikation, Anzahl, Ort und Zeit
- Personalerhaltung soll die Mitarbeiter im Interesse des Unternehmens erhalten und hierfür Anreize schaffen
- Personalentwicklung strebt die Vertiefung und Erweiterung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen des Personals unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen an.
- Personalfreisetzung hat zur Aufgabe, Mitarbeiter in der nötigen Anzahl und der nötigen Qualifikation freizusetzen, wenn der Ist-Personalbestand größer als der ermittelte Soll-Personalbestand ist.
- Personalkostenplanung und –kontrolle soll die Kosten für obengenannte Instrumente erfassen, planen und steuern.
Die Personalwirtschaft ist noch nicht lange als institutionalisierter Bereich im Unternehmen verankert. Bis in die fünfziger Jahre war sie meist in die Verwaltungsabteilung eingegliedert. Über verschiedene Entwicklungsstufen hat sich die Personalwirtschaft von der rein bürokratischen Orientierung zu einer ökonomischen und unternehmerischen Orientierung weiterentwickelt:[34]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Entwicklungstrends in der Personalwirtschaft[35]
In den achtziger Jahren verstärkte sich die Erkenntnis, dass sich der Produktionsfaktor Arbeit zu einem der wichtigsten entwickelt hat.[36] In Praxis und Theorie werden das Personal und die Personalarbeit als Faktoren gesehen, die den Unternehmenserfolg nachhaltig positiv beeinflussen. Deshalb orientiert sich die Personalwirtschaft verstärkt an ökonomischen Aspekten. Zudem werden Mitarbeiter mehr und mehr als „wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource„[37] betrachtet. Darüber hinaus hat ein Wertewandel in der Gesellschaft stattgefunden. Die Ansprüche der Arbeitnehmer an ihre Arbeit und somit an die Personalwirtschaft sind gestiegen. So rücken soziale Kontakte, abwechslungsreiche und verantwortliche Tätigkeit, Kreativität und Mitsprache am Arbeitsplatz in den Vordergrund. Gleichzeitig ist eine zunehmende Distanzierung der Arbeitsbevölkerung von der Berufsarbeit, die sich in zunehmender Skepsis und Kritik äußerte, zu verzeichnen war.[38] Das führt dazu, dass sich Unternehmen mehr um ihre Mitarbeiter bemühen und versuchen, sie als Mitunternehmer zu gewinnen.
2.2.2. Entstehung und Begriff des PCO
Zur Entwicklung eines Controlling in der Personalwirtschaft hat beigetragen, dass es kaum Instrumente zur ökonomischen Steuerung und Evaluierung der betrieblichen Personalarbeit gab. Im Zuge der unternehmerischen Ausrichtung beschäftigte sich die Personalwirtschaft außerdem vermehrt mit strategischen Problemen.
Auch in den neueren Controllingkonzeptionen wurde die strategische Ausrichtung wichtiger. Das schließt ein, dass verstärkt qualitative Größen und Erfolgspotentiale, zu denen das Personal und effiziente Personalarbeit gehören, betrachtet wurden.
Daneben entwickelten sich Controllingansätze, die sich auf einzelne Funktionsbereiche, wie zum Beispiel auf die Personalwirtschaft, spezialisierten.[39]
Beim PCO handelt es sich um eine relativ junge betriebswirtschaftliche Teildisziplin, die, ähnlich wie das Controlling, noch keiner einheitlichen Begriffsbestimmung unterliegt. Im folgenden werden einige Auffassungen vorgestellt, um die Vielfalt verschiedener Meinungen aufzuzeigen .
Für Papmehl basiert PCO auf der Idee, ein effizientes Steuerungssystem zu schaffen das einen kontinuierlichen Soll-Ist-Vergleich vornimmt. Dadurch sollen quantitative und qualitative Personalengpässe bzw. –überschüsse erkannt und vermieden werden.[40]
Nach Potthoff und Trescher umfasst PCO strategische und operative Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse. Die Autoren betonen, dass nicht nur Kosten, sondern auch Leistungen und die Faktoren, die auf sie einwirken, betrachtet werden sollen.[41]
Wunderer und Sailer betrachten PCO als „bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren Daten (unter anderem erfolgswirtschaftliche Kenngrößen)".[42] Dabei soll eine systematische Rückkopplung zwischen Planung und Kontrolle stattfinden, wobei die Ergebnisse der Analysen als Grundlage im Planungsprozess dienen sollen.
Gmelin kritisiert, dass der Praxis mit der Vielzahl verschiedener PCO-Ansätze nicht geholfen, sondern dass sie eher im Stich gelassen wird.[43] Dies belegen Metz und Knauth[44], die bei einer Umfrage bei westdeutschen Unternehmen feststellen, dass in der Praxis Unsicherheit bezüglich des Konzeptes ‘PCO‘ besteht. Auch Drumm bemängelt, dass es sich bei den konzeptionellen und instrumentellen Empfehlungen „um Kunstlehren mit plausiblen Hypothesen, deren breite empirische Stützung und Widerlegung aussteht„[45] handelt.
Nach Gmelin besteht bei vielen Ansätzen Einigkeit darüber, dass das Personalgeschehen nicht über Einzelfälle, sondern über Kennziffern gesteuert werden soll.[46] Er versteht PCO als integrierendes Managementinstrument, das „auf der Basis von bereits vorhandenen oder zu beschaffenden Personaldaten analysiert, plant, steuert und kontrolliert.„[47] Zentrale Zielsetzung ist, Personalkosten und –strukturen und damit auch die Personalarbeit zu optimieren. Kennzahlen sind hierbei zentrales Instrument.
Der Ablaufprozess des PCO kann wie folgt dargestellt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Ablaufschema des Personalcontrolling[48]
Das PCO liefert quantitative oder qualitative Informationen über das eingesetzte Personals. Die Informationsbeschaffung soll allerdings nicht als Selbstzweck, im Sinne nicht hinterfragter Berichtsinformationen, sondern als problemorientierte Steuerungsinformationen erfolgen. Die richtigen Größen sollen also analysiert, mit den vorher festgelegten Sollwerten verglichen und entsprechende Schlussfolgerungen gezogen werden. Wenn Abweichungen zwischen Soll und Ist bestehen, müssen die Ursachen analysiert und gegensteuernde personalwirtschaftliche Maßnahmen identifiziert werden. Die Umsetzung der Maßnahmen wird gesteuert und ihr Erfolg schließlich evaluiert.[49]
2.2.3. Operatives und strategisches PCO
Analog zum Unternehmenscontrolling kann man auch beim PCO zwischen einer operativen und einer strategischen Ausrichtung unterscheiden.
Operatives PCO ist durch seinen Gegenwartsbezug und seine Orientierung am Tagesgeschäft gekennzeichnet.[50] Als quantitative Größen betrachtet das operative PCO vor allem Kosten- und Wirtschaftlichkeitsaspekte der Personalwirtschaft. Als qualitative Größen stehen die Güte und Wirksamkeit von personalwirtschaftlichen Prozessen im Vordergrund. Quantitative Untersuchungen im operativen PCO erfolgen oft in Form von Soll-Ist-Vergleichen. Im Rahmen von qualitativen Untersuchungen dagegen kann beispielsweise eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden.[51]
Im Mittelpunkt qualitativer Betrachtungen stehen häufig personalwirtschaftliche Prozesse, die nur beschränkt quantifizierbar sind. Eine Zuordnung von Leistungen zu Kosten ist im personalwirtschaftlichen Bereich schwierig, da es häufig unmöglich ist, den Output zu quantifizieren und einem Input gegenüberzustellen.[52]
Die Personalwirtschaft hat im Zuge der unternehmerischen Ausrichtung eine eher pro-aktiv ausgerichtete Rolle eingenommen. Der Komplexitätsgrad ist im operativen PCO jedoch gering. Es werden verstärkt Details des personalwirtschaftlichen Handelns und kaum unternehmensexterne Entwicklungen, wie zum Beispiel auf dem Arbeitsmarkt, betrachtet. Um unternehmensin- und externe Entwicklungen jedoch absehen, Erfolgspotentiale sichten und entsprechend pro-aktiv Maßnahmen ableiten zu können, bedarf es einer übergreifenden Betrachtung aller Zusammenhänge, was ein strategisches PCO leisten kann.[53]
[...]
[1] Zur besseren Lesbarkeit ist der Begriff 'Mitarbeiter' im folgenden sowohl auf weibliche und als auch auf männliche Mitarbeiter bezogen.
[2] Scholz, Christian (1993), S. 1
[3] im folgenden: PCO
[4] Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. V
[5] Bekannte Kennzahlensystemen sind das DuPont-System, das den ROI aus Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag berechnet, das ZVEI-System, das die Eigenkapitalrentabilität als Zielgröße hat, das RL-System, welches das Unternehmsergebis aus Eigenkapital-, Gesamtkapital-, Umsatzrentabilität, ROI und Kapitalumschlaghäufigkeit berechnet, zu erwähnen (vgl. Siegwart, Hans (1990), S. 36 ff.).
[6] Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16
[7] vgl. Reichmann, Thomas (1988), S. 1
[8] vgl. Wunderer, Rolf/ Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9
[9] vgl. Hentze, Joachim/ Kammel, Andreas (1993), S. 19 f.
[10] vgl. Reichmann, Thomas (1988), S. 1
[11] Subsysteme sind nach Hórvath die Funktionsbereiche, wie marktleistungs-, betriebsmittel- und gesamtunternehmensbezogene Bereiche (vgl. Hórvath, 1996 S. 102)
[12] vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 139 f.
[13] vgl. Hentze, Joachim; Kammel, Andreas (1993), S. 19f.
[14] Grafik unverändert übernommen aus Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 8
[15] vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 244
[16] vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 246
[17] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9
[18] vgl. Pfohl, Hans-Christian (1988), S.74 f.
[19] Pfohl, Hans-Christian (1988), S.71
[20] Pfohl, Hans-Christian (1988), S. 72
[21] vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 244
[22] Hórvath, Péter (1996), S. 244 f.
[23] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9
[24] vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 246
[25] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9
[26] vgl. Pfohl, Hans-Christian (1988), S. 74
[27] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16
[28] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16
[29] Zaugg, Robert (1996), S. 40
[30] vgl. Metz, Franz; Knauth, Peter (1994), S. 424
[31] vgl. Metz, Franz; Schmidt, Matthias (1996), S. 268
[32] vgl. Hentze, Joachim (1991), S. 20; im folgenden soll der besseren Verständlichkeit nur von der Begriff Personalwirtschaft verwendet werden.
[33] vgl. Schulte, Christof (1989), S. 10 ff.
[34] vgl. Wunderer, Rolf (2000), S. 298
[35] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 5
[36] vgl. Wunderer, Rolf (1991), S. 272
[37] Wunderer, Rolf (2000), S. 298
[38] vgl. Strümpel, Burkhard; Scholz-Ligma, Joachim (1992), Sp. 2338
[39] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S.12
[40] vgl. Papmehl, André (1999), S.41
[41] vgl. Potthoff, Erich; Trescher, Karl (1986), S. 25
[42] Wunderer, Rolf; Sailer, Martin (1987) S. 507
[43] vgl. Gmelin, Volker (1994), S.37
[44] vgl. Metz, Franz; Knauth, Peter (1994), S. 427
[45] Drumm, Hans-Jürgen (1995), S. 566
[46] vgl. Gmelin, Volker (1994), S. 37
[47] Gmelin, Volker (1995), S. 5
[48] Abbildung geringfügig modifiziert nach Gmelin, Volker (1995), S. 4
[49] vgl. Gmelin, Volker (1995), S. 4 ff.
[50] vgl. Gerpott, Torsten; Siemers Sven (1995), S. 12
[51] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16
[52] vgl. Hentze, Joachim, Kammel, Andreas (1996), S. 298
[53] vgl. Gerpott, Torsten; Siemers Sven (1995), S. 12
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