Das zentrale Thema dieser Arbeit sind Boutique Hotels im deutschsprachigen Raum und deren Erfolgsfaktoren. Eingebettet in drei kleinere Kapitel wird anfangs eine ausführliche Begriffsanalyse durchgeführt, außerdem werden die erwähnten Erfolgsfaktoren für Boutique-Nischenkonzepte aus strategischer Sicht sowie aus der Marketing- und Management-Perspektive eruiert. Im dritten Abschnitt erfolgt eine Betrachtung des relevanten Marktes, bei der das internationale Wachstumspotenzial von Boutique Hotels im Mittelpunkt steht. Neben unterschiedlichsten Literaturbeiträgen fließen in diesem Zusammenhang vor allem die Erkenntnisse aus einem telefonisch durchgeführten Expertengespräch mit Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Widmann, Geschäftsführer der PKF hotelexperts GmbH, in die Ausführungen mit ein.
Die Abschnitte „Innovation“ und „Konsumentenverhalten“ stellen die theoretischen Haupt¬kapitel dar. Während erstere Thematik umfassend wissenschaftlich aufgearbeitet und das Innovationspotenzial von Boutique Hotels genauer unter die Lupe genommen wird, beschäftigt sich letzterer Teil schwerpunktmäßig mit den Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten von Konsumenten bzw. Touristen.
Um Erfolgsfaktoren aus der Sicht des Boutique-Gastes ermitteln zu können, entscheidet sich der Autor bei der Wahl des empirischen Untersuchungsdesigns für eine qualitative Gäste-Motivforschung. Durch Tiefeninterviews kommen die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden zum Vorschein und nicht zuletzt können auch die Motive für einen Boutique-Hotelaufenthalt ergründet werden.
Um eine anspruchsvolle Verwertung der theoretischen und empirischen Erkenntnisse zu gewährleisten, entwickelt der Verfasser dieser Arbeit abschließend gemeinsam mit dem Geschäftsführer des Hotels Saladina in Vorarlberg, Hannes Stütz, ein Konzept zur Standardisierung von Servicequalität.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Vorwort
Kurzfassung
Abstract
1. Einleitung
1.1 Beschreibung des Problems
1.2 Relevanz der Thematik
1.3 Zielsetzung und zentrale Fragestellungen
1.4 Gang der Argumentation
2. Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.1 Das Beherbergungswesen
2.1.1 Das Produkt
2.1.2 Struktur der Beherbergungsindustrie
2.2 Begriffsanalyse „Boutique Hotel“
2.2.1 Herkunft des Begriffes
2.2.2 Definition „Boutique Hotel“
2.2.2.1 Die Sichtweise der Hoteliers
2.2.2.2 Arbeitsdefinition
3. Erfolgsfaktoren von Boutique Hotels
3.1 KMUs und ihre strategische Ausrichtung
3.2 Wirtschaftlichkeit von Boutique-Konzepten
3.3 Allgemeine Erfolgsfaktoren von Boutique Hotels
4. Analyse des relevanten Marktes
4.1 Internationaler Boutique-Hotelmarkt
4.1.1 Boutique-Hotelgruppen
4.1.2 Boutique-Kooperationen
4.1.2.1 Boutique Hotels & Resorts International (BHRI)
4.1.2.2 Design Hotels
4.1.2.3 Epoque Hotels
4.1.2.4 Small Luxury Hotels
4.2 Prognosen für den weltweiten Boutique-Markt
4.3 Der Boutique-Hotelmarkt im deutschsprachigen Raum
4.3.1 Österreich
4.3.2 Deutschland
4.3.3 Schweiz
5. Innovation
5.1 Definitionen und Begriffsabgrenzung
5.2 Wachstumsmotor Innovation
5.3 Innovationsbereitschaft und -fähigkeit
5.4 Der Innovationsprozess
5.4.1 Innovationsprozess im weiteren Sinne
5.4.2 Innovationsprozess im engeren Sinne
5.5 Dimensionen von Dienstleistungsinnovationen
5.5.1 Subjektdimension
5.5.2 Intensitätsdimension
5.5.3 Objektdimension
5.6 Innovationen im Tourismus
5.7 Innovationen in der Hotellerie
5.7.1 Architektur und Design
5.7.2 Technologie
5.7.3 Gastronomie
5.7.4 Kritische Betrachtung von Hotelinnovationen
6. Konsumentenverhalten
6.1 Begriffliche und inhaltliche Abgrenzung
6.2 Einflussfaktoren auf das Konsumentenverhalten
6.2.1 Kulturelle Determinanten
6.2.2 Soziale Determinanten
6.2.3 Persönliche Determinanten
6.2.4 Psychische Determinanten
6.2.4.1 Aktivierende Prozesse
6.2.4.2 Kognitive Prozesse
6.3 Relevante Nachfragetrends und deren Auswirkungen
6.3.1 Qualitätstourismus
6.3.2 Kurzaufenthalte
6.3.3 Gesundheitstrend
6.3.4 Multioptionalität
6.3.5 Zunehmender Informationsgehalt
6.4 Profil des Boutique-Kunden
6.4.1 Zielgruppe
6.4.2 Persönlichkeitstyp
6.4.3 Milieuzugehörigkeit
7. Empirische Untersuchung
7.1 Ausgangslage und Zielsetzung
7.1.1 Forschungsfragen
7.1.2 Thesen
7.2 Untersuchungsdesign
7.3 Untersuchungsmethode
7.3.1 Auswahlverfahren
7.3.1.1 Geografische Eingrenzung
7.3.1.2 Sonstige Kriterien
7.3.1.3 Profil der teilnehmenden Boutique Hotels und Gäste
7.3.2 Datenerfassung und Aufbereitungsverfahren
7.3.3 Auswertungsverfahren
7.4 Ergebnisse der Gästeinterviews
7.4.1 These I
7.4.2 These II
7.4.3 These III
7.4.4 These IV
7.4.5 These V
7.4.6 These VI
7.4.7 These VII
7.4.8 These VIII
7.4.9 These IX
7.4.10 Der Boutique-Gast unter der Lupe
7.5 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse
8. Konzeptentwicklung für das Hotel Saladina
8.1 Das Saladina
8.1.1 Das Saladina in Zahlen
8.1.2 Was macht das Saladina „boutique“?
8.2 Das Konzept
8.2.1 Wissenschaftliche Hintergründe
8.2.2 Praktische Umsetzung
8.2.2.1 Materielles
8.2.2.2 Zuverlässigkeit
8.2.2.3 Entgegenkommen
8.2.2.4 Souveränität
8.2.2.5 Einfühlung
8.2.3 Umsetzung im Saladina
9. Schlussbetrachtung
9.1 Kritische Stellungnahme
9.1.1 Methodenkritik
9.1.2 Aufgetretene Probleme
9.2 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 - Polarisierung bei Angebot und Nachfrage
Abb. 2 - Aufbau der Arbeit
Abb. 3 - Boutique-Weltmarktanteile nach Regionen 2007
Abb. 4 - Der Innovationsprozess im weiteren Sinne
Abb. 5 - Dimensionen von Dienstleistungsinnovationen
Abb. 6 - Kunst-Informationskanal des Hotels Altstadt Vienna
Abb. 7 - Schalenmodell des Käuferverhaltens
Abb. 8 - Einflussfaktoren auf die Entwicklung des Tourismus
Abb. 9 - Gästeanteil in Prozent an Wochentagen pro Altersgruppe
Abb. 10 - Empirische Vorgangsweise
Abb. 11 - Schema qualitativer Forschung
Abb. 12 - Aufteilung der geführten Interviews nach Ländern
Abb. 13 - Herkunft der Interviewpartner nach Ländern
Abb. 14 - Von der These zur Kategorienbildung
Abb. 15 - Maximale Größe eines Boutique Hotels aus der Sicht des Gastes
Abb. 16 - Bekanntheitsgrad des Begriffes „Boutique Hotel“
Abb. 17 - Architektur- und Design-Merkmale von Boutique Hotels
Abb. 18 - Bevorzugte Hotelbetriebsform der Gäste
Abb. 19 - Stellenwert der Beziehung zum Gastgeber
Abb. 20 - Gästebedürfnisse in punkto Angebot und Ausstattung eines Boutique Hotels
Abb. 21 - Auswahlkriterien für Boutique Hotels
Abb. 22 - Charakteristik des gewünschten Gastronomieangebotes in Boutique Hotels
Abb. 23 - Die Rolle des Preises bei der Hotelbuchung
Abb. 24 - Motive für den Boutique-Hotelaufenthalt
Abb. 25 - Vermittlung von besonderer Wertschätzung
Abb. 26 - Interpretation von „Luxus“
Abb. 27 - Spannung & Entspannung im Saladina
Abb. 28 - Saladina-Impressionen
Abb. 29 - Prozessverlauf bei der Konzeptentwicklung
Tabellenverzeichnis
Tab.: 1 - Prognose für den UK-Lifestyle-Hotelsektor
Tab.: 2 - Führende Boutique-Hotelbetreiber
Tab.: 3 - Weltweites Marktpotenzial für Boutique Hotels 2007
Tab.: 4 - Weltmarkt für Boutique Hotels 2002 - 2012
Tab.: 5 - Top-10-Boutique-Länder 2007
Tab.: 6 - Top-10-Boutique-Städte 2007
Tab.: 7 - Der charakteristische Boutique-Kunde
Tab.: 8 - Boutique Hotels im Rahmen der empirischen Untersuchung
Tab.: 9 - Zusammenhang zwischen Hotelgröße und persönlicher Atmosphäre
Tab.: 10 - Gästeaussagen zur bevorzugten Hotelbetriebsform
Tab.: 11 - Gästekriterien für die Boutique-Hotelauswahl
Tab.: 12 - Charakteristik der Nachfrager in Bezug auf die Preiselastizität
Tab.: 13 - Motive für die Buchung eines Boutique-Hotelaufenthaltes
Tab.: 14 - Erfahrung von Wertschätzung aus der persönlichen Sichtweise des Gastes
Tab.: 15 - Kundenkriterien und Dimensionen der Servicequalität
Tab.: 16 - Servicequalität im Saladina: Bewegung - Winterbergsport
Tab.: 17 - Servicequalität im Saladina: Bewegung - Sommerbergsport
Tab.: 18 - Servicequalität im Saladina: Genuss & Ernährung - Gastronomie
Tab.: 19 - Servicequalität im Saladina: Zeit - Auszeit vom Alltag
Tab.: 20 - Servicequalität im Saladina: Kommunikation - Begegnung & Gespräche
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vorwort
Als Angestellter in der Stadthotellerie lerne ich täglich verschiedenste Menschen aus den unterschiedlichsten Ländern kennen - häufig jedoch in einer sehr oberflächlichen Art und Weise und nur für einen kurzen Augenblick. Dessen ungeachtet kann ich mit einer perfekten Dienstleistung, persönlichem Service oder kleinen Aufmerksamkeiten beispielsweise zum erfolgreichen Verlauf eines Geschäftstages von Business-Kunden beitragen. In der Ferien- hotellerie wiederum sind Mitarbeiter stets darum bemüht, ihren Gästen die schönste Zeit des Jahres so angenehm wie möglich zu gestalten und avancieren dadurch zu einem nicht unwesentlichen Bestandteil des gesamten Urlaubserlebnisses. Ich habe in der Hotellerie meinen Traumberuf gefunden und nütze als Student hiermit die Möglichkeit, ein sehr spezielles Branchensegment mit den Erkenntnissen dieser wissenschaftlichen Untersuchung weiterzuentwickeln.
Die vorliegende Forschungsarbeit stiftet einen Nutzen für die Anspruchsgruppe der Boutique Hotels bzw. deren Betreiber im deutschsprachigen Raum und widmet sich im Besonderen dem Hotel Saladina in Vorarlberg. Das Interesse für das Forschungsobjekt entstammt meiner persönlichen Vorliebe für ungewöhnliche und individuelle Hotelkonzepte.
Fachhochschulen verfolgen ganz allgemein das Ziel, einerseits dem wissenschaftlichen Anspruch einer Hochschule gerecht zu werden und andererseits praxisorientierte Projekte zu fokussieren und zu fördern. Als Student eines berufsbegleitenden Studienganges habe ich beim Verfassen dieser Arbeit darauf geachtet, Theorie und Praxis adäquat miteinander zu verbinden.
Mein Dank gilt all jenen, die mich dieses Jahr in verschiedener Hinsicht unterstützt haben und damit jeweils einen ganz wesentlichen Teil zum Gelingen dieses Werkes beigesteuert haben.
Christian Brandstätter
Salzburg, im August 2007
Kurzfassung
Das zentrale Thema dieser Arbeit sind Boutique Hotels im deutschsprachigen Raum und deren Erfolgsfaktoren. Eingebettet in drei kleinere Kapitel wird anfangs eine ausführliche Begriffsanalyse durchgeführt, außerdem werden die erwähnten Erfolgsfaktoren für Boutique- Nischenkonzepte aus strategischer Sicht sowie aus der Marketing- und Management- Perspektive eruiert. Im dritten Abschnitt erfolgt eine Betrachtung des relevanten Marktes, bei der das internationale Wachstumspotenzial von Boutique Hotels im Mittelpunkt steht. Neben unterschiedlichsten Literaturbeiträgen fließen in diesem Zusammenhang vor allem die Erkenntnisse aus einem telefonisch durchgeführten Expertengespräch mit Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Widmann, Geschäftsführer der PKF hotelexperts GmbH, in die Ausführungen mit ein.
Die Abschnitte „Innovation“ und „Konsumentenverhalten“ stellen die theoretischen Hauptkapitel dar. Während erstere Thematik umfassend wissenschaftlich aufgearbeitet und das Innovationspotenzial von Boutique Hotels genauer unter die Lupe genommen wird, beschäftigt sich letzterer Teil schwerpunktmäßig mit den Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten von Konsumenten bzw. Touristen.
Um Erfolgsfaktoren aus der Sicht des Boutique-Gastes ermitteln zu können, entscheidet sich der Autor bei der Wahl des empirischen Untersuchungsdesigns für eine qualitative GästeMotivforschung. Durch Tiefeninterviews kommen die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden zum Vorschein und nicht zuletzt können auch die Motive für einen BoutiqueHotelaufenthalt ergründet werden.
Um eine anspruchsvolle Verwertung der theoretischen und empirischen Erkenntnisse zu gewährleisten, entwickelt der Verfasser dieser Arbeit abschließend gemeinsam mit dem Geschäftsführer des Hotels Saladina in Vorarlberg, Hannes Stütz, ein Konzept zur Standardisierung von Servicequalität.
Abstract
Boutique hotels in German-speaking countries and their success factors are the core topic of this thesis. Comprising three smaller chapters, in the beginning there will be made a detailed analysis of the term “boutique hotel”. In addition, the mentioned success factors for boutiqueniche-concepts are determined from a strategic point of view as well as from an angle of marketing and management. A viewing of the relevant hotel market focusing the international growth potential of boutique hotels follows within the third section. Besides varied literature, the findings of a telephone interview with Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Widmann, CEO of PKF hotelexperts GmbH in Vienna, provide up-to-date data.
The main part presents the chapters about “innovation” and “consumer behaviour”. While the first subject shall be a scientific, consolidated and in-depth scrutiny of the innovation potential of boutique hotels, the second part deals with the determinants of the consumer- and tourist behaviour.
To ascertain the success factors from the point of view of the boutique guest, the author decides to choose a qualitative approach (motivation research) as empirical methodology. The expectations and needs of the clients are brought into light through in-depth interviews and, last but not least, there could be also determined the motivations for booking a boutique hotel.
To guarantee a demanding utilization of the theoretical and empirical findings, the writer develops a concept for standardized service quality in co-operation with the owner of the hotel Saladina in Vorarlberg, Hannes Stütz.
1. Einleitung
Sie sind klein, einzigartig und haben die Welt der exklusiven Hotels neu erfunden. Der Fotograf und Autor Herbert Ypma bezeichnet sie in seiner Bestsellerreihe „HIP Hotels“ als Höchst Individuelle Plätze. Bei Boutique Hotels handelt es sich um authentische und inspirierende Häuser wie das Soho in London oder das Casa Camper in Barcelona. (Vgl. Albrecht, Johnson 2002, S 41; Auer 2006, S 8; Ypma 2006, S 9)
Boutique Hotels gelten als rasch wachsendes Phänomen innerhalb des Hotelmarktes und repräsentieren verschiedenste Hoteltypen, die jedoch alle eine Gemeinsamkeit aufweisen: Sie verkörpern eine Innovation zu den großen, standardisierten Kettenbetrieben und bieten ihren Kunden eine Alternative zu „Mainstream“-Hotelkonzepten bzw. zum traditionellen Hotelerlebnis. Der Kunde1 aber scheint, in Anbetracht des Mangels einer genauen Definition für Boutique Hotels, irritiert zu sein und kann das Hotelsegment nur schwer einschätzen. (Vgl. Horner, Swarbrooke 2004, S 154 f.; Victorino et al. 2005, S 559)
Die folgenden Abschnitte stecken den Rahmen der Forschungsarbeit ab - von der Problemstellung und Ausgangslage über die praktische sowie wissenschaftliche Relevanz des Themas bis hin zur Zielsetzung und zum Aufbau des Werkes.
1.1 Beschreibung des Problems
Die Zukunft des Tourismus in Europa und speziell im deutschsprachigen Raum (Österreich, Deutschland, Schweiz) ist im Wesentlichen von der Entwicklung der Individualhotellerie abhängig. Die Tourismusbranche im Allgemeinen und die Beherbergungsbranche im Besonderen, waren jedoch in den letzten zehn Jahren starken Strukturveränderungen ausgesetzt. Nicht nur die Nachfragebedingungen und die Branchenstruktur (Wettbewerbs- situation), auch der Einfluss verwandter und vernetzter Branchen sowie sämtliche Faktorbedingungen (Mitarbeiter, Kapital, Technologie, Umwelt) haben sich entscheidend geändert. (Vgl. Peters, Weiermair 2004b, S 263)
Europaweit dominieren kleine, unabhängige Hotels den Markt. Mehr als 90 Prozent der Hotels sind rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Klein- und Mittelunternehmen2 (KMUs) und befinden sich in Familienbesitz. In der Schweiz verfügen 90 Prozent der Hotels über weniger als 50 Zimmer und nur zwei Prozent haben mehr als 100. Das durchschnittliche Hotel in Großbritannien hat 25 Zimmer. In Deutschland erwirtschaften 75 Prozent der klassischen Beherbergungsbetriebe jeweils einen Jahresumsatz von unter 2,5 Millionen Euro, insgesamt 90 Prozent setzen weniger als 50 Millionen Euro jährlich um. (Vgl. Buhalis 2004, S 236; Freyer 2006, S 151)
Zudem steht die Privathotellerie vor einer Vielzahl an gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen: Vor allem ist sie dem zunehmenden Druck nationaler und internationaler Ketten ausgesetzt. Trotz der guten Konjunktur und der damit verbundenen „Wieder- auferstehung“ der Mittelklassehotels ist, wie in vielen anderen Wirtschaftsbereichen auch, in der Hotelbranche eine zunehmende Polarisierung der Märkte mit Luxus-Segmenten auf der einen und Budget-Segmenten auf der anderen Seite zu beobachten (vgl. Quandt 2007, S 13; PricewaterhouseCoopers 20053).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten3
Abb. 1 - Polarisierung bei Angebot und Nachfrage Quelle: PricewaterhouseCoopers 2005.
Viele Familienbetriebe in Österreich sind im durchschnittlichen Preis-Leistungs-Segment angesiedelt. Es fällt ihnen teils schwer, sich klar zu positionieren und entscheidend vom Mitbewerb zu differenzieren. Der unternehmerische Erfolg hängt aber wesentlich von der Innovationskompetenz ab (vgl. Klausegger, Salzberger 2006, S 37):
„Es geht längst nicht mehr um den Wettbewerb der Preise, sondern um den Wettbewerb der Ideen. Alles was heute mit Zusatznutzen im Hotel einen Gast noch begeistern kann, wird morgen als Grundnutzen und Standard vorausgesetzt.“ (Schätzing 2004, S 15)
Dr. Petra STOLBA, Geschäftsführerin der Österreich Werbung (ÖW), präsentiert als Vortragende beim Kongress der Österreichischen Hoteliervereinigung (ÖHV) am 16. Jänner 2007 in Bad Ischl4 die aktuellsten Tourismuszahlen. Sie stellt fest, dass circa 77 Prozent aller Nächtigungen in Österreich aus den drei stagnierenden Herkunftsmärkten Deutschland (43 Prozent), Österreich (27 Prozent) und den Niederlanden (7 Prozent) kommen. Seit 1995 verliert Österreich im Durchschnitt alljährlich 0,2 Prozentpunkte Marktanteil am europäischen Tourismusgeschäft (vgl. Fettner 2007a, S 16). Während in neuen Märkten wie Osteuropa, China, Indien oder Russland deshalb vor allem ein quantitatives Wachstum anzustreben sei, stehe in den gesättigten Märkten wie Deutschland das qualitative Wachstum im Vordergrund. Innovative Boutique-Nischenkonzepte bieten eine Möglichkeit, diesem Qualitätsanspruch im Beherbergungsbereich gerecht zu werden.
Nicht zuletzt konfrontiert auch der gegenwärtige touristische Mentalitätswechsel, gepaart mit den hohen Ansprüchen des hybriden, konsum- und reiseerfahrenen Gastes die Hotelbranche mit teils paradoxen Wünschen und Verhaltensweisen (vgl. Kirig, Wenzel 2006, Vorwort).
„Während es ursprünglich ausreichte, dem Markt bzw. seinen Abnehmern massenbedarfs-orientierte Produkte und Leistungen anzubieten, haben sich mit zunehmender Sättigung der Kundenbedürfnisse bei Standardprodukten die Kundenwünsche stärker ausdifferenziert in Richtung zusätzlicher Ansprüche und Anforderungen (Zusatznutzen, Added Value).“ (Becker 2002, S 904)
„As customers become more experienced and sophisticated, and better understand the competitive nature of the hotel sector, their desires and expectations increase. Indeed, they can expect more for less - thus producing a “gap” between customers’ expectations and the organisation’s belief about a reasonable offer.” (Presbury et al. 2005, S 364 f.)
Es ist daher essentiell, das Kaufverhalten der Gäste zu analysieren, um die Kunden- erwartungen und -bedürfnisse identifizieren und verstehen zu können (vgl. Victorino et al. 2005, S 558). Das Schlüsselinstrument dafür ist die Marktforschung (vgl. Zeithaml 1992, S 69).
1.2 Relevanz der Thematik
Die Thematik der Forschungsarbeit ist sowohl praktisch, als auch wissenschaftlich von Bedeutung. Die praktische Relevanz leitet sich aus verschiedenen Aspekten ab, unter anderem aus dem zunehmenden Wettbewerb zwischen luxuriösen Boutique Hotels und „Fünf-Sterne-Tempeln“ wie beispielsweise dem legendären George V in Paris. Hotels wie das One Aldwych5 in London bieten denselben hochwertigen Kundenservice wie traditionelle Grand Hotels, allerdings eingebettet in ein zeitgemäßes Lifestyle-Ambiente6 (vgl. Bakker 2005, S 18). Die Kunden von Boutique Hotels sind bereit, für besondere Qualität oder einen speziellen Standort höhere Zimmerraten zu bezahlen (vgl. Victorino et al. 2005, S 559). Boutique Hotels generieren dadurch 70 bis 80 Prozent höhere Durchschnittspreise als traditionelle Hotels und verzeichnen darüber hinaus 15 bis 30 Prozent höhere Auslastungen (vgl. Auer 2006, S 8). Die praktische Bedeutung von Boutique-Nischenkonzepten ist jedoch nicht nur aus betriebswirtschaftlicher Sicht interessant, sondern äußert sich auch in der Aufhebung von Branchengrenzen: Designer-Labels wie Armani, Missoni, Versace oder Bulgari arbeiten mit Hotelketten wie Ritz oder Marriott zusammen und errichten wahre „Boutique-Design7-Tempel“ an „Hot Spots“ wie Dubai, Mailand oder Bali (vgl. Haq 2007, [onl]).
Aus wissenschaftlicher Sicht zeichnet den Untersuchungsgegenstand vor allem die Tatsache aus, dass de facto keine Literatur existiert.8 Am häufigsten wird das Segment in wissenschaftlichen Artikeln und Publikationen zu den Themen Innovation oder Konsumentenverhalten angeführt. Auch Marktstudien, die sich konkret auf dieses Nischen- segment beziehen, sind dünn gesät. Die aus der Literaturrecherche gewonnenen Erkenntnisse werden größtenteils in die Inhalte der theoretischen Hilfs- und Hauptkapitel (siehe 1.4 Gang der Argumentation) integriert. Abschließend ist an dieser Stelle noch anzumerken, dass bestehende empirische Untersuchungen auf diesem Gebiet hauptsächlich auf quantitativem Datenmaterial basieren. Die Annäherung an die Forschungsthematik mittels qualitativer Methoden scheint aus der Sicht des Autors noch unterrepräsentiert zu sein und jene Daten, die vorliegen, gehen meist auf Expertenbefragungen von Hotelmanagern oder Beratern zurück. Der Boutique-Gast9 wird dabei völlig außer Acht gelassen, obwohl er - wie jeder andere Hotelkunde auch - eigentlich der Hauptdarsteller ist, den es für ein Produkt zu begeistern gilt.
1.3 Zielsetzung und zentrale Fragestellungen
Im Wesentlichen wohnt der Forschungsarbeit der Zweck inne, einen relevanten Nutzen für die Anspruchsgruppe der Boutique Hotels und deren Betreiber im deutschsprachigen Raum zu stiften.
Die Ziele der vorliegenden Arbeit sind vielfältiger Natur. In erster Linie geht es darum, bestehende wissenschaftliche Literatur systematisch zu analysieren, die wesentlichen Inhalte umfassend darzustellen und allgemeine Erkenntnisse daraus abzuleiten. Hinsichtlich der praktischen und wissenschaftlichen Relevanz des Themas, wird bei der Auswahl der Literatur besonderer Wert auf die Kombination von Standardwerken und wissenschaftlichen Artikeln einerseits, sowie praxisorientierten Studien und aktuellen Beiträgen in Zeitschriften oder im Internet andererseits, gelegt.
Des Weiteren wird die Schließung einer „Forschungslücke“ in zweierlei Hinsicht angestrebt: Zum einen soll das Thema „Boutique Hotel“ mittels einer aufwändigen qualitativen Methodik erschlossen werden, zum anderen steht der Hotelgast mit seinen Erwartungen und Bedürfnissen im Mittelpunkt des Interesses.
Die zentralen Forschungsziele werden in der Forschungsfrage und zwei Unterfragen festgehalten:
Was sind innovative Erfolgsfaktoren eines Boutique-Nischenkonzeptes in der gehobenen Hotellerie im deutschsprachigen Raum?
- Welche Anforderungen bestehen an ein Boutique Hotel, um die Erwartungen und Bed ü rfnisse des Gastes zu erf ü llen bzw. zu ü bertreffen?
- Welche Motive10 sind f ü r den Gast ausschlaggebend, um einen Boutique-Hotel- aufenthalt zu buchen?
Während die übergeordnete Forschungsfrage vor allem durch die Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil der Arbeit heraus beantwortet werden soll, bilden die Unterfragen die Grundlage für die Ausrichtung der empirischen Untersuchung.
1.4 Gang der Argumentation
Wie aus Abbildung 2 hervorgeht, gliedert sich die Arbeit in folgende drei Hauptbereiche:
- Stand der Forschung (Erkenntniszusammenhang)
- Empirische Untersuchung (Begründungszusammenhang)
- Konzept für das Hotel Saladina (Verwertungszusammenhang)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 - Aufbau der Arbeit Quelle: Eigene Darstellung.
Die Inhalte und Ausführungen werden in insgesamt neun Kapiteln dargelegt. Die drei theoretischen Hilfskapitel beleuchten in sehr ausführlicher Art und Weise sämtliche Aspekte von Boutique Hotels. Der Autor bedient sich dabei nicht nur klassischer Literaturquellen, sondern verwertet auch Erkenntnisse eines telefonisch geführten Experteninterviews11 mit dem Geschäftsführer der PKF hotelexperts GmbH, Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Widmann, und diversen Informationsgesprächen12 mit Hotelbetreibern und Gastgebern in Boutique Hotels.
Hinter dem Abschnitt „Definitionen und Begriffsabgrenzungen“ verbirgt sich neben der prägnanten Charakterisierung der Beherbergungsindustrie vor allem eine ausführlich angelegte Begriffsanalyse zum Thema „Boutique Hotel“. Im Vordergrund steht dabei die systematische Entwicklung einer geeigneten Arbeitsdefinition, die auf die Besonderheiten des deutschsprachigen Raumes Rücksicht nimmt. In Kapitel 3 gilt es allgemeine Erfolgsfaktoren für das Nischensegment auszuforschen. An dieser Stelle folgt außerdem ein kurzer Exkurs zu den Möglichkeiten strategischer Wettbewerbspositionierung für KMUs. Bei der Analyse des relevanten Marktes geht es hauptsächlich um die möglichst realitäts- und zeitnahe Darstellung des Boutique-Hotelmarktes, sowohl international als auch speziell für die Länder Österreich, Deutschland und Schweiz. Aufgrund des spärlich vorhandenen Datenmaterials für das spezielle Marktsegment genießt hierbei die amerikanische Studie „The 2007 - 2012 World Outlook for Boutique Hotels“ einen besonderen Stellenwert.
Die Kapitel „Innovation im Tourismus“ und „Konsumentenverhalten“ stellen die Hauptkapitel aus theoretischer Sicht dar. Ersteres skizziert den Innovationsprozess, zeigt die Dimensionen von Dienstleistungsinnovationen auf und geht in besonderem Maße auf Innovationen im Tourismus bzw. in der Hotellerie ein. Letzteres betrachtet vornehmlich die Einflussfaktoren auf das Käuferverhalten, wobei der Fokus auf den für die Motivforschung wesentlichen emotional-motivationalen Komponenten liegt. Eine übersichtliche Darstellung von relevanten Nachfragetrends soll deren Auswirkungen auf die Reisemotive verdeutlichen. Abschließend wird auf Basis der durchgeführten Sekundärforschung der Versuch unternommen, ein entsprechendes Profil des Boutique-Kunden zu zeichnen.
Die Empirie basiert im Folgenden auf einer qualitativen Gäste-Motivforschung und bedient sich des Tiefen- bzw. Intensivinterviews als Erhebungsmethode. Die Auswertung erfolgt nach den Gesichtspunkten der qualitativen Inhaltsanalyse nach MAYRING (2002) und unterstützt den Autor bei der Überprüfung der Thesen (siehe Kapitel 7 Empirische Untersuchung).
In Kapitel 8 verwertet der Autor die empirischen Ergebnisse und entwickelt im Rahmen der zehn Kundenkriterien für Servicequalität nach ZEITHAML et al. (1992) ein Konzept für das Hotel Saladina im Vorarlberger Hochmontafon.
2. Definitionen und Begriffsabgrenzungen
Um den Einstieg in die Thematik zu erleichtern, führt der Autor an dieser Stelle eine detaillierte Analyse des Begriffes „Boutique Hotel“ durch. Vorab werden das Produkt und die Struktur der Beherbergungsindustrie in aller Kürze skizziert. Die Kenntnis allgemeiner, jedoch nicht bedeutungsloser Tourismusbegriffe und touristischer Zusammenhänge wird für das Verständnis der Arbeit vorausgesetzt.
2.1 Das Beherbergungswesen
Laut FREYER (2006, S 138-157)13 lässt sich das Gastgewerbe (Hospitality Industry) in das Beherbergungs- und das Gaststättengewerbe (Gastronomie) aufgliedern. Es ist von größter Bedeutung für die Tourismuswirtschaft allgemein und in Bezug auf Umsatz und Beschäftigung auch für die lokale Wirtschaft wichtig. Während der Beherbergungsbereich beinahe zu 100 Prozent tourismusabhängig ist, sind Gastronomieleistungen keine typischen Tourismusleistungen.
2.1.1 Das Produkt
Aus touristischer Sicht sieht man sowohl die Übernachtungs-, als auch die Verpflegungsleistung als „klassische“ Hotellerieleistung an. Die Gesamtleistung des Beherbergungssektors besteht aus den einzelnen Teilleistungen Beherbergung, Verpflegung und sonstige Leistungen und wird vom Gast als Leistungsbündel in Anspruch genommen.
„Since the nineteenth century, hotels, whether in cities or remote oases, have evolved from simple places to sleep while on the road into elaborate destinations that combine private guestrooms with restaurants, lounges, gyms, spas, meeting facilities and ballrooms.” (Albrecht, Johnson 2002, S 7)
Das „Produkt Hotel” ist darüber hinaus in enger Verbindung mit betriebsunabhängigen Leistungen, also Angebotsbestandteilen des Standortes bzw. der Destination zu sehen.
2.1.2 Struktur der Beherbergungsindustrie
Hotels stellen eine spezielle Betriebsart des Beherbergungswesens dar - von der klassischen Hotellerie (Hotel, Hotel garni, Pension, Gasthof) wird die Parahotellerie (Ferienwohnung, Sanatorien, Ferienlager, Camping, Privatzimmer, Jugendherbergen etc.) unterschieden. Des Weiteren kann zwischen der Investitions- und Betreiberfunktion in der Hotellerie differenziert werden. Die funktionelle Entkoppelung von Eigentum und Betreiben von Hotels hat sich im Laufe der Jahre entwickelt. Während die Investitionsstufe auf der Hotelplanung, Finanzierung sowie dem Verkauf als Immobilie beruht und vorwiegend investitions- und sachgüterorientiert ist, erfüllt die Betreiberstufe sämtliche betriebswirtschaftlichen Management-Funktionen wie Einkauf, Leistungserstellung, Marketing, Personal- und Finanz- planung mit ihren hotelbezogenen Besonderheiten.
Eine dritte Unterscheidung in der Struktur der Beherbergungsindustrie betrifft die Betriebskonzeption. Die bekanntesten Typen sind Eigentümerbetriebe (Individualhotel), Pacht-, Management- und Franchisebetriebe. Ketten und Kooperationen14 werden zumeist unter der Bezeichnung „Markenhotellerie“15 (Kettenhotellerie) diskutiert. Individual- und Kettenhotellerie stellen zwei unterschiedliche unternehmerische Konzeptionen dar. Erstere ist stark von den Vorstellungen des Unternehmers und seiner Persönlichkeit geprägt und Immobilie sowie operatives Geschäft befinden sich in einer Hand. Letztere ist Ausdruck der Konzentration auf dem Hotelmarkt. Die Trennung von Eigentümer und Betreiber stellt hier den typischen Fall dar, aber auch Eigentümerbetriebe können im Portfolio enthalten sein.
International ist es üblich, Hotels nach verschiedenen Kriterien zu klassifizieren. Die Kategorisierung ist in einigen Ländern wie Österreich oder Frankreich staatlich geregelt, in anderen (Deutschland, Schweiz etc.) wird sie von Verbänden oder privaten Organisationen durchgeführt. Das bekannteste und im deutschsprachigen Raum übliche System ist jenes der Sterne, bisher hat sich allerdings keines weltweit durchgesetzt. Die Sternekategorien nach der Deutschen Hotelklassifizierung unterteilen sich wie folgt:
- Luxus (5*) - Unterkunft für höchste Ansprüche
- First Class (4*) - Unterkunft für hohe Ansprüche
- Komfort (3*) - Unterkunft für gehobene Ansprüche
- Standard (2*) - Unterkunft für mittlere Ansprüche
- Tourist (1*) - Unterkunft für einfache Ansprüche
2.2 Begriffsanalyse „Boutique Hotel“
Die systematische und umfangreiche Analyse des Begriffes „Boutique Hotel“ prägt die folgenden Seiten. Der Begriffsanalyse kommt besondere Bedeutung zu, denn in der Fachliteratur findet sich keine allgemein gültige Definition für Boutique Hotels. Dieser Umstand ist wohl auf den individuellen Charakter eines jeden einzelnen Hotels bzw. auf unterschiedliche Marktgegebenheiten zurückzuführen. Der Autor beleuchtet das Thema aus verschiedenen Blickwinkeln und bedient sich unterschiedlichster Literaturquellen - von wissenschaftlichen Beiträgen und Studien über Zeitschriften- und Online-Artikel bis hin zu Meinungen aus der betrieblichen Praxis. Letztere werden in Form von Informations- gesprächen im Rahmen diverser Betriebsbesichtigungen eingeholt. Das theoretische Hilfskapitel strebt die Formulierung einer Arbeitsdefinition für Boutique Hotels an, welche die besonderen Merkmale der Hotellerie im deutschsprachigen Raum berücksichtigt.
2.2.1 Herkunft des Begriffes
Der Begriff „Boutique“ kommt aus dem Französischen und bezeichnet einen kleinen Laden für (meist exklusive) modische Neuheiten (vgl. Duden Band 1 1996, S 175).
Das „Boutique Hotel“ hat seinen Ursprung in den frühen 1980er Jahren. Zwei der ersten Boutique Hotels eröffnen im Jahre 1981: The Blakes Hotel in South Kensington (London) und The Bedford am Union Square in San Francisco. Letzteres ist das erste Hotel der Kimpton Group, ihres Zeichen eine der größten und einflussreichsten Hotelgruppen in diesem Segment. 1984 realisiert Ian Schrager, Mitbegründer der in den 1970er und -80er Jahren legendären Diskothek „Studio 54“, sein erstes Boutique Hotel in New York. Mit dem Morgans Hotel, eingerichtet und designed vom französischen Architekten Andrée Putnam, verwandelt Schrager ein altes Wohngebäude in eine Hotel-Erlebniswelt. Diverse Quellen schreiben ihm die Innovation des Boutique Hotels zu, welche sich sehr bald auf dem Hotelsektor etablieren konnte. (Vgl. Albrecht, Johnson 2002, S 41; Anhar 2001, [onl]; Geser 2006, S 10)
Boutique-Nischenkonzepte in der Hotellerie gelten allgemein als eine Möglichkeit, sich vom Mitbewerb zu differenzieren. Reisende erwarten sich heute mehr von einem Hotel als Komfort und Zweckmäßigkeit. Sie wollen täglich aufs Neue im positiven Sinne überrascht werden. Die traditionelle Definition vom Hotel als „Unterkunft für Reisende“ gehört damit der Vergangenheit an bzw. muss neu überdacht werden. Die gegenwärtige Aktualität von Lifestyle-Konzepten in der Hotellerie (Art-, Boutique-, Design-, Themenhotels) bestätigt diese Einschätzung und spiegelt sich in sämtlichen Magazinen, Zeitschriften- und Zeitungsartikeln wider. Hotels mit dem architektonischen Plus gelten als besonderes Erlebnis auf Reisen und immer mehr Häuser werben mit dem Design-Faktor. Berühmte Designer und Luxuslabels wie Ferragamo, Missoni oder Bulgari stellen ihren Namen für Hotelketten zur Verfügung oder eröffnen eigene Luxusbetriebe. Stars der Architekturszene nützen Hotelkonzepte, um sich selbst zu verwirklichen. Trotz allem hat bereits eine enorme Angleichung der Projekte stattgefunden, Überraschungen werden immer seltener und auch die Begrifflichkeiten sind nicht eindeutig geregelt. (Vgl. Anhar 2001, [onl]; Müllner 2006, S XIII)
Was also ist ein Boutique Hotel? Welche Voraussetzungen muss es erfüllen? Was erwartet der Gast? Der folgende Abschnitt versucht Antworten auf diese und andere Fragen zu finden.
2.2.2 Definition „Boutique Hotel“
Begriffe wie Lifestyle-, Boutique-, Design-, Art- oder Themenhotel werden in der Literatur wie auch in der Praxis beinahe wahllos verwendet und erfahren häufig unterschiedliche Bedeutung. Die Autoren der jährlich von der Firma PRICEWATERHOUSE COOPERS durchgeführten „European Lifestyle Hotels Survey“ (2005; 2006) sehen den Begriff „Lifestyle“ als Überbegriff für eine ganze Reihe von Hotelsegmenten mit „spezieller Lifestyle-Orientierung“. Die Palette reicht von Luxus-(Stein, Starwood’s W etc.) über Mittelklasse- (Sorat, Hotel du Vin, Malmaison etc.) bis hin zu Budget-Hotels (Yotel, Quest etc.). Lifestyle Hotels sind demnach hauptsächlich gekennzeichnet durch ihren individuellen, zeitgemäßen Charakter, ihr hohes Niveau an persönlichem Service und die hochwertige Hoteleinrichtung sowie technische Ausstattung. Es handelt sich dabei um traditionell „kleinere“ (<100 Zimmer) Betriebe, welche die Persönlichkeit des Besitzers, Betreibers oder Designers widerspiegeln und sich vor allem durch Exklusivität entscheidend differenzieren. Gerade der Aspekt der Hotelgröße ist jedoch relativ zu sehen und wird durch den Einstieg von internationalen Hotelketten in das Lifestyle-Segment immer häufiger in Frage gestellt. Darüber hinaus befürchten Experten, dass Hotelketten wie Starwood (W Hotels) oder Intercontinental (Indigo) das Nischensegment gefährden, indem sie Lifestyle Hotels nach außen wie gewöhnliche Luxushotels erscheinen lassen (vgl. Auer 2006, S 8; Muxlow 2006; [onl]).
Laut ANHAR (2001) stimmt die Mehrheit der Experten folgenden Merkmalen für Boutique Hotels zu:
- Architektur und Design: Stil, Vornehmheit, Wärme und Vertrautheit sind Schlüsselwörter in Bezug auf die Architektur und das Design von Boutique
Hotels. Oft werden Architektur und Design in den Zimmern auf verschiedene Themen abgestimmt, die jeden Aufenthalt, auch für wiederkehrende Gäste, einzigartig machen. Ein Beispiel dafür ist das Library Hotel in New York City, dessen einzelne Zimmer jeweils einem anderen Thema (von Romantik bis Musik) gewidmet sind. Auch die in San Francisco beheimatete Hotelgruppe Joie de Vivre ist auf Themen fokussiert. Viele Hotelbesitzer revitalisieren ihre alten Gebäude und positionieren ihre Hotels, durch die Kombination historischer Details mit modernen Design-Elementen, als Boutique Hotel.
- Service: Ein Boutique Hotel unterscheidet sich von standardisierten Hotels durch das besonders vertraute Verhältnis zwischen Hotelgästen und Mitarbeitern. Individueller Service für jeden einzelnen Gast steht dabei im Mittelpunkt - Individualität schafft Einzigartigkeit. Es wird angenommen, dass „große“ Hotels dieses Kriterium nur sehr schwer erfüllen können. Diesbezüglich gibt es aber auch gegensätzliche Meinungen, die in weiterer Folge noch ausführlicher diskutiert werden.
- Zielgruppe: Der Boutique-Gast ist generell zwischen Anfang 20 und Mitte 50. Er ist sowohl Urlaubs- (Ferienhotellerie), als auch Business-Gast (Stadthotellerie), wobei gerade in Bezug auf Kurzurlaube die Grenzen zunehmend verschwimmen.
An dieser Stelle sollen zwei Definitionsversuche den am häufigsten diskutierten Aspekt in Zusammenhang mit den besonderen Merkmalen von Boutique Hotels näher bringen - die Hotelgröße. Paul DUKES von TRI Hospitality Consulting definiert Boutique Hotels als:
„… a focused lifestyle product of under 100 rooms with specifically targeted niche markets, with its own personality and identity.“ (Horner, Swarbrooke 2004 nach Sangster 200216, S 149)
„By definition, a boutique hotel is a smallish property, generally no more than 150 to 200 rooms that are distinctive, often flamboyantly decorated. Their small size means guests get to know staff and vice versa, which lends to an extra feeling of security. Most are housed in older buildings with intriguing past lives.” (CNN 2000, [onl])
Die Ansichten bezüglich der Hotelgröße gehen generell weit auseinander. Während in Österreich ein Hotel mit 100 Zimmern bereits als groß eingestuft wird, spricht man in den USA oder in Asien diesbezüglich von kleinen, individuellen Häusern - hier findet aber eine gewisse Angleichung statt, das heißt Hotels in Europa werden zunehmend größer und in Asien gleichzeitig kleiner (vgl. Zusammenfassung des telefonischen Experteninterviews mit Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Widmann vom 15.06.2007). Auf der einen Seite liegt die Obergrenze für Boutique Hotels laut einiger Experten bei 150 - 200 Zimmern. Für Ian Schrager wiederum hat die Hotelgröße überhaupt keine Bedeutung. Persönlicher Service ist in seinen Häusern zweitrangig, speziell in den großen wie dem Paramount Hotel (594 Zimmer) oder dem Henry Hudson Hotel (821 Zimmer) in New York. Was zählt sind Inszenierungen, die alle Sinne ansprechen. Er selbst sagt, er verkaufe nicht Schlaf, sondern Magie. Schrager- Hotels sind Design-Paläste und gleichzeitig urbane Juwele. Seine Kunden verbinden das Royalton mit New York, das Delano mit Miami, das Mondrian mit Los Angeles und das Clift mit San Francisco. Das Sanderson und St. Martins Lane in London sind ebenfalls „must-been- hotels“, die den Lifestyle ihrer Kunden verkörpern. (Vgl. Anhar 2001 [onl]; Albrecht, Johnson 2002, S 41)
NOBLES (2006, [onl]) widerspricht seiner früheren Einschätzung, nach der 100 Zimmer das Maximum für Boutique Hotels darstellen. Als Gast in Hotels mit 2.000 und mehr Zimmern sei er überrascht gewesen von der Kombination zwischen Mitarbeiter-Freundlichkeit, persönlichem Service und der Liebe zum Detail, die er in „Mega-Hotels“ lange Zeit für unmöglich gehalten hätte. International scheint es also kein Limit bezüglich der Größe von Boutique Hotels zu geben. Das größte Problem liegt aber in der unklaren Bedeutung des Begriffes „Boutique Hotel“ für die Öffentlichkeit.
Generell wird in der Hotellerie zwischen Stadt- und Ferienhotels unterschieden. Diese grundsätzliche Differenzierung ist auch für Boutique Hotels relevant. Boutique Hotels in Städtedestinationen sind hauptsächlich durch ihr modernes Design geprägt. Sie spiegeln den Lebensstil des 21. Jahrhunderts wider und Technologie spielt dabei eine wesentliche Rolle. Sie trägt einerseits zur Schaffung von Ambiente bei (Multimedia-Inszenierungen, „Smart Hotel Rooms“17 etc.) und stellt andererseits einen wesentlichen Ausstattungsfaktor (Flat- Screen-TVs, W-LAN Internet, DVD-Player etc.) dar. Boutique Hotels sind meist in pulsierenden Städten wie New York, London, San Francisco oder Miami zu finden. Der Trend-Faktor des Stadtviertels ist ausschlaggebend für den Standort. Während bei Stadthotels dem Gast in erster Linie der zentrale oder prominente Standort wichtig ist, erfährt dieser Faktor in Urlaubsdestinationen eine andere Bedeutung. Dort zeichnen sich Boutique Hotels durch ihre Kleinheit und die damit verbundene exotische bzw. romantische Note aus. Sie sind meist gut versteckt auf kleinen Inseln oder mitten in den Bergen zu finden. Erfolgreiche Boutique Hotels dieser Art verbinden traditionelle Architektur mit modernem Komfort und Luxus, ohne jedoch die regionaltypischen Eigenschaften vermissen zu lassen. Der Service spielt dabei eine noch größere Rolle als in Stadthotels. Bezüglich Technologie wird oft auf die Nicht-Existenz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) hingewiesen und gerade darin ein Wettbewerbsvorteil gesehen. (Vgl. Anhar 2001 [onl])
2.2.2.1 Die Sichtweise der Hoteliers
Die folgenden Stellungnahmen aus der Praxis entstammen Gesprächen, welche im Rahmen von Betriebsbesichtigungen mit Verantwortlichen der jeweiligen Hotels geführt wurden.
Für Mag. Ines WEISSENSTEINER, Sales & Marketing Manager des Hotels Tyrol in Wien, zeichnen sich Boutique Hotels unter anderem aus durch:
- eine Größe von maximal 50 Zimmern,
- das Naheverhältnis zwischen Gast und Gastgeber,
- den Grundsatz Leistung vor Kategorie,
- individuelles Design sowie freundliches und warmes Ambiente,
- liebevolle, unkonventionelle Dekorelemente und
- eine allgemeine Großzügigkeit, zum Beispiel in Form von Inklusivleistungen.
Mag. (FH) Philipp PATZEL von der Hollmann Beletage in Wien hebt in Zusammenhang mit den besonderen Eigenschaften von Boutique Hotels die Kleinheit als entscheidendes Kriterium hervor. Ein Hotel mit 100 Zimmern könne kein Boutique Hotel im Sinne eines Nischenproduktes sein. Der Absolvent der Wiener Fachhochschule Modul siedelt Boutique- Betriebe in der gehobenen, also Vier- und Fünf-Stern-Kategorie, an und definiert den Preis als oberstes Qualitätsmerkmal. Auch seiner Meinung nach zählt die Leistung für den Gast mehr als die Kategorie, er weist jedoch gleichzeitig darauf hin, dass immer noch viele Gäste zum Beispiel im Internet Hotels nach der Kategorie auswählen bzw. nur wenige Web-Anbieter die Suche nach Standorten oder Hotelsegmenten ermöglichen. Bianca LAMPERT, die Besitzerin des Kaiserhofes in Ellmau, betont zwar auch die Priorität des Preis-Leistungs-Verhältnisses, verweist aber ebenso wie Patzel auf die Wichtigkeit der Hotel-Kategorie beim Erstkontakt im Internet.
Mag. (FH) Leonie LANG ist für das Hotel Altstadt Vienna tätig und bringt ein Boutique Hotel mit den Eigenschaften individuell, klein und „anders“ in Verbindung. Kunst und junge, kreative Mitarbeiter spielten ebenso eine Rolle wie die gemütliche und persönliche Atmosphäre im Hotel. Die Kategorie interessiert ihrer Meinung nach niemanden, ausschlaggebend sind allein die Lage, der Preis und der gebotene Service. Für Herbert BREN (Mavida Spa & Balance Hotel) zählt bei Boutique und Design Hotels vor allem die Liebe zum Detail. Eingebunden in ein authentisches Gesamtkonzept liefere Design auf jeden Fall einen Mehrwert für den Gast und stelle damit auch ein potenzielles Differenzierungsmerkmal für den Hotelier dar. Als Mitgliedsbetrieb der Hotelkooperation Design Hotels erreiche man internationales Publikum und diesem sollte eine Art „coming-home-feeling“ geboten werden.
Bei den angeführten Informationsgesprächen wurde auch das Ziel verfolgt, Unterschiede zwischen Boutique- und Design Hotels zu identifizieren. In den 1990er Jahren war Design noch ein Wettbewerbsvorteil, heute ist es eine Mindestanforderung für beinahe jedes neue Hotel (vgl. Freund de Klumbis, Munsters 2005, S 8). Kurt DIRMHIRN, geschäftsführender Gesellschafter der Hotel & Tourismus Management GmbH mit Sitz in Wels, verbindet Boutique Hotels mit persönlicher, exquisiter Dienstleistung. Design Hotels sind seiner Meinung nach fokussiert auf das Design an sich, wobei es zu berücksichtigen sei, dass originelles Design teuer ist. Dieselbe Meinung vertritt auch WEISSENSTEINER und fügt hinzu, dass Design erst ab einem Netto-Netto-Zimmerpreis von 70 Euro leistbar sei. Darüber hinaus erwecke Design in den gleichnamigen Hotels ganz im Gegensatz zur Atmosphäre in Boutique Hotels oft einen sterilen, kalten, sehr puristischen Eindruck. Weitere Unter- scheidungsmerkmale seien die unbegrenzte Zimmeranzahl bei Design Hotels sowie die Fähigkeit und Berechtigung von Kettenhotels in dieses Segment einzusteigen.
2.2.2.2 Arbeitsdefinition
Die untenstehende, vom Autor verfasste Definition für „Boutique Hotels“ resultiert aus der vorangegangenen Begriffsanalyse. Sie ist abgestimmt auf die speziellen Anforderungen dieser Forschungsarbeit und besitzt in erster Linie Gültigkeit für den deutschsprachigen Raum.
Boutique Hotels sind authentische und einzigartige Beherbergungsbetriebe an inspirierenden Orten mit einer Idealgröße von bis zu 50 Zimmern. Es handelt sich dabei meist um privat geführte Häuser, welche die Persönlichkeit des Besitzers oder Gastgebers widerspiegeln und dem Gast das Gefühl geben, seinem Lebensstil entsprechend zu residieren. Neben einer „State-of-the-Art“-Ausstattung und moderner Einrichtung garantieren Boutique Hotels vor allem individuellen Service, persönliche Atmosphäre, großzügige Zusatzleistungen und Erlebnisse für alle Sinne. Eine stilvolle Gebäudearchitektur und das mit Liebe zum Detail gestaltete, häufig themenorientierte Innendesign vermitteln ein freundliches, warmes Ambiente. Boutique Hotels sind Destinationen und Reiseziele für sich und erzählen emotionale Geschichten!
Nach der umfangreichen Analyse von Boutique Hotels geht es in weiterer Folge um die Identifikation von allgemeinen Erfolgsfaktoren für das Nischenprodukt.
3. Erfolgsfaktoren von Boutique Hotels
Obwohl sich die Entwicklung von Hotelprodukten über viele Jahre hinweg auf die „Markenhotellerie“ konzentrierte, konnten kleine und unabhängige Boutique Hotels oder Resorts beachtliche Erfolge vorweisen (vgl. Swig 1998, [onl]). Dieses Kapitel liefert einen Überblick über die Erfolgsfaktoren von Klein- und Mittelbetrieben (KMUs) im Allgemeinen und Boutique-Nischenkonzepten im Speziellen.
3.1 KMUs und ihre strategische Ausrichtung
In Europa sind, wie bereits im Zuge der Problemformulierung (siehe 1.1) erwähnt, über 90 Prozent der Hotels kleine, wirtschaftlich und rechtlich selbstständige Betriebe. In der Folge gilt es herauszufinden, welche besonderen Merkmale diese KMUs kennzeichnen und welche strategischen Ausrichtungen zum Erfolg führen.
Bezüglich KMUs gibt es eine Reihe von unterschiedlichen Definitionen, was kein Problem darstellt, solange man den Wert kleiner und mittlerer Betriebe für die regionale Entwicklung und Wirtschaft zu schätzen weiß (vgl. Rhodri 2000, S 351). KMUs sind das Herz der weltweiten Tourismus- und Reiseindustrie und liefern einzigartige Erlebnisse für ihre Gäste (vgl. Erkkila 2004, S 24). Fundamentale Veränderungen auf den Tourismusmärkten stellen die Betriebe jedoch vor neue Herausforderungen und nur diejenigen, die eine starke Wettbewerbsposition einnehmen und den Vorteil der Flexibilität gegenüber Großunternehmen ausspielen können, werden langfristig überleben (vgl. Weiermair, Kronenberg 2004, S 137).
Zwei grundsätzlich verschiedene Ansätze bezüglich Wettbewerbsstrategien haben die wissenschaftliche Literatur in den vergangenen Jahrzehnten geprägt. Auf der einen Seite steht der marktorientierte Ansatz, der im Wesentlichen auf den Arbeiten von PORTER (1980) beruht, auf der anderen Seite hat sich die so genannte ressourcenorientierte Sicht (RBV; Resource Based View) etabliert, welche hauptsächlich auf Werke von PENROSE (1959), BARNEY (1991) und GRANT (1991) zurückgeht. (Vgl. Bretz et al. 2004, S 299)
Beim marktorientierten Ansatz werden Erfolgsfaktoren aus den Anforderungen des Marktes bzw. der Umwelt abgeleitet (Outside-In-Perspektive) und Wettbewerbsvorteile werden durch die Branchenstruktur und das strategische Verhalten der Unternehmung erklärt (vgl. Quarg 2003, S 6).
„Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.” (Porter 1996, S 64)
Der Ansatz basiert auf zwei Grundtypen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen18: niedrige Kosten oder Differenzierung. Daraus ergeben sich laut PORTER (1999) drei Strategietypen: Kostenführerschaft19, Differenzierung20 und Konzentration auf Schwerpunkte. Die Konzentrationsstrategie zielt auf einen Kostenvorsprung oder auf Differenzierung in einem kleinen Segment (Nische) ab. Das Konzept der Strategietypen fußt generell auf der Vorstellung, dass Wettbewerbsvorteile der eigentliche Kern jeder Strategie sind.
Für KMUs stellen die Differenzierungs- und Konzentrationsstrategie die einzig möglichen Strategien dar - die Kostenführerschaft ist aufgrund von Größennachteilen nur schwer zu realisieren (vgl. Weiermair, Kronenberg 2004, S 136). Boutique-Nischenkonzepte werden meist mit einer Konzentrationsstrategie in Verbindung gebracht, wobei der Schwerpunkt auf der Differenzierungsseite liegt. BRETZ et al. (2004) kommen in einer groß angelegten, quantitativen empirischen Untersuchung innerhalb der Schweizer Hotellerie jedoch zum Schluss, dass sich auch kleine Hotels alle Optionen hinsichtlich strategischer Entscheidungen und Märkte offen halten müssen.
Beim ressourcenorientierten Ansatz stellt die Qualität der Ressourcen21 die Quelle für den dauerhaften Erfolg einer Unternehmung dar (Inside-Out-Perspektive) (vgl. Quarg 2003, S 6). Der Kritik an marktorientierten Strategien liegt die Ansicht zugrunde, dass „in einer Wirtschaftswelt mit volatilen, das heißt unbeständigen Kundenpräferenzen, sich verändernden Kundengruppen und immer neuen Technologien für die Kundenschnittstelle, (…) eine Bestimmung des Unternehmens auf der Grundlage seiner potenziellen Fähigkeiten eine wesentlich dauerhaftere Ausgangsbasis für die Strategie“ sein kann (vgl. Grant, Nippa 2006, S 176).
Abschließend gilt es festzuhalten, dass sich erfolgreiche Strategien für KMUs nicht auf die Wahl der Wettbewerbsstrategie beschränken. WEIERMAIR und KRONENBERG (2004) sehen in neuen Formen der Führungsqualität (Leadership), im Veränderungs-Management (Change Management) und in Kooperationen sowie Netzwerken weitere Strategiepotenziale, auf die an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen wird.
3.2 Wirtschaftlichkeit von Boutique-Konzepten
„Ein Unternehmen, das Differenzierung erreichen und behaupten kann, erzielt in seiner Branche überdurchschnittliche Ergebnisse, wenn seine höheren Preise über den Zusatzkosten seiner Einmaligkeit liegen. (…) Ein differenzierendes Unternehmen darf seine Kostenposition nicht außer Acht lassen, weil seine höheren Preise durch eine deutlich unterlegende Kostenposition zunichte gemacht werden.“ (Porter 1999, S 41)
Prinzipiell ist es relevant, ob eine Hotelimmobilie als betreiberfähig eingestuft wird oder nicht, wobei Betreiber einerseits eine Familie und andererseits eine professionelle Hotelmanagement-Gesellschaft sein kann. Letztere ist nur ab einer Größe von 100 bis 120 Zimmern denkbar. Zwei Ausnahmen dieser Regel sind „Super-Luxus-Konzepte“ (zum Beispiel das Mandarin Oriental in München mit 70 Zimmern) oder „Low-Cost-Projekte“ wie die Accor-Marke Etap. Darüber hinaus gilt es noch Hotelkooperationen im Fünf-Sterne-Plus Segment zu erwähnen, wie etwa die Gruppen Aman Resorts und Six Senses. Die Zimmerpreise in diesen Hotels beginnen jedoch bei 1.000 Euro und sind für das Gros der gehobenen Boutique Hotels nicht erreichbar. Generell aber ist ein Hotel mit 20 oder 50 Zimmern für eine Hotelkette aufgrund der hohen Grundkosten und niedrigen Deckungsbeiträge wenig interessant. (Vgl. Zusammenfassung des telefonischen Experteninterviews mit Dipl.-BW (FH) Michael Widmann vom 15.06.2007)
Geht es nach WIDMANN (2007), ist die Herangehensweise an Boutique-Konzepte eine grundsätzlich andere als an klassische Hotelprojekte, deren Raumkonzepte standardisiert und tausendfach erprobt sind. Mit einem Boutique Hotel startet man bei Null, denn im Vordergrund steht der Wunsch, einzigartig zu sein: Unternehmer versuchen jedes Detail neu zu erfinden und sprengen damit oft nicht nur den finanziellen Rahmen. Das wesentliche Problem ist: Wo fängt man an und wo hört man auf? Entwickler von Boutique Hotels scheitern häufig an einer Budget- und/oder Zeitüberschreitung. Würde man die Planung und Entwicklung des Produktes bzw. den damit verbundenen Zeitaufwand als Unternehmerlohn geltend machen, wären Projekte dieser Art schwierig bis gar nicht finanzierbar.
Die langjährige Grundregel vieler Hotelberater, dass Hotels mit weniger als 100 Zimmern keinen wirtschaftlichen Erfolg erzielen können, stimmt heute so nicht mehr. Zwar sind Hotels unter dieser kritischen Größe zu 90 Prozent der „Liebhaberei“ zuzuordnen (zB das Palais Coburg mit 36 Zimmern), 10 Prozent der Hotels können jedoch durchaus interessante Renditen aufweisen. Die Hotelpension Hollmann Beletage in Wien etwa, kann als „Hobby“ mit der Chance auf Wirtschaftlichkeit eingeschätzt werden. Zwei Grundsätze sind diesbezüglich zu beachten:
- die strikte Disziplin bei Investitionen und
- ein professionelles Management.
Umgesetzt werden darf nicht was möglich ist, sondern was sinnvoll erscheint. Der Kostenblock pro Zimmer ist bei einem Boutique Hotel höher anzusetzen, weil die Abläufe nicht standardisiert sind und die Qualität einen besonderen Stellenwert einnimmt. Zudem können aufgrund der Kleinheit keine Skaleneffekte erzielt werden. Es müssen also nicht nur höhere Investitions-, sondern auch Betriebskosten berücksichtigt und „aufgefangen“ werden. Die Wirtschaftlichkeit ist nur dann gegeben, wenn man als Boutique Hotel deutlich höhere Preise am Markt durchsetzen und damit höhere Umsätze erzielen kann. Sich vom Markt abkoppeln zu können gelingt aber nur „einem von 1.000 Betrieben“ und ist deshalb ein weit verbreiteter Irrglaube. (Vgl. Zusammenfassung des telefonischen Experteninterviews mit Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Widmann vom 15.06.2007)
3.3 Allgemeine Erfolgsfaktoren von Boutique Hotels
Der Erfolg von Boutique Hotels hängt im Grunde von denselben Faktoren ab wie alle anderen Hotelprodukte auch: Dazu zählen der Standort, die Nachfrage, ein Qualitätsprodukt, klare Marketingbotschaften und effizienter Vertrieb (vgl. Swig 1998, [onl]). Potenzielle Investoren für Boutique Hotels sollten ausschließlich in Märkte investieren, die ein signifikantes Wachstum erwarten und bereits gegenwärtig hohe Auslastungen vorweisen können (vgl. Millard 2004, [onl]). Das Marketing gestaltet sich bei Boutique Hotels aufgrund begrenzter finanzieller und anderer Ressourcen oft schwierig (vgl. Anhar 2001, [onl]). Aufgrund dessen ist für die meisten Boutique Hotels deren Website der effektivste Vertriebsweg und zugleich die wichtigste Werbeplattform (vgl. Horner, Swarbrooke 2004, S 155). Im Internet können sich Boutique Hotels mit geringen Budgets auf gleicher Ebene mit ihren Marken- Konkurrenten messen und ein Return on Investment (ROI) ist bereits mit einem Standard- Verkaufsprogramm möglich (vgl. Salerno 2005, S 40).
„Boutique hotels and resorts must fill a special need or provide a unique environment to successfully attract customers away from traditional and more familiar brands.“ (Swig 1998, [onl])
WIDMANN (2007) bezeichnet die De-Emotionalisierung bei der Projektentwicklung, die Reduktion auf das Wesentliche und eine umfassende Kostenkontrolle als Schlüssel zum Erfolg von Boutique Hotels. Außerdem sind immer öfter so genannte Quereinsteiger die Garanten für den Erfolg, Leute aus anderen Branchen, die gewisse Dinge in Frage stellen und „unvorbelastet“ in der Hotellerie Fuß fassen. Darüber hinaus gibt es eine Fülle von weiteren Erfolgsfaktoren, welche unter fünf Punkten zusammengefasst werden können:
- Produkt: ungewöhnlich, trendy, individuell;
- Management: professionell;
- Vermarktung: frisches, modernes, ganzheitliches Auftreten (Corporate Design, Guerilla-Marketing in Form von Events, ansprechende Website, internationale Buchbarkeit durch Kooperationen, aktives Eingehen auf Kundenwünsche etc.);
- Image: Summe aus den oben genannten Faktoren;
- Technologie: innovative Vorreiterrolle in Sachen IKT mit Angeboten, die eine Hotelkette nicht bieten kann, zum Beispiel „i-pod docking stations“;
Langfristiger Erfolg im Boutique-Segment ist möglich, denn: „Die Leute lechzen nach Ungewöhnlichem!“ Vorzeigebetriebe wie das Triest in Wien sind der beste Beweis dafür. Obwohl Hotelmärkte wie Berlin oder Hamburg ein beinahe schon unüberschaubares Angebot an individuellen Hotels aufweisen, birgt dies keine unmittelbare Gefahr eines Überangebotes. Individualität ist trotzdem nur in einer Zeit, in der alles andere standardisiert ist, eine echte Chance. Nischensegmente profitieren davon, dass „die Hiltons“ dieser Welt zunehmend langweilig werden. Die Paradoxie der Individualität lautet: Einerseits führt sie zur beinahe grenzenlosen Differenzierung, andererseits weist ein Überangebot derselben wiederum einen gewissen Massencharakter auf. (Vgl. Zusammenfassung des telefonischen Experteninterviews mit Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Widmann vom 15.06.2007)
„While boutique hotels may not be for everyone, they certainly succeed at one innovation: the designer night’s sleep. (Haq 2007, [onl])
4. Analyse des relevanten Marktes
Laut WIDMANN (2007) ist die internationale Hotellerie derzeit durch massive Umwälzungen gekennzeichnet und erlebt eine Phase absoluter Revolution. Während das Marktwachstum vor allem in aufstrebenden Ländern wie China, Russland, den Emiraten oder Indien passiert, stammen die wesentlichen Innovationen aus Europa. Die vergangenen zwei Jahre waren grundsätzlich von einer positiven Grundstimmung geprägt, welche darauf zurückzuführen ist, dass alle wesentlichen Märkte (Asien, Russland, Japan, Europa, USA, Südamerika) eine positive Wirtschaftsentwicklung verzeichnen konnten. Zudem gab es in den genannten Regionen keine Krisenherde. Der Erfolg der Hotellerie korreliert stets mit der Konjunktur - ein starkes Wirtschaftswachstum ist die Basis für boomende Hotels.
Im Rahmen dieses Kapitels versucht der Autor, den Boutique-Hotelmarkt einzugrenzen und zu analysieren. Von der internationalen Ebene ausgehend, konzentriert sich die Analyse in der Folge auf die deutschsprachigen Länder.
4.1 Internationaler Boutique-Hotelmarkt
Der Welttourismus verzeichnet 2006 sein drittes Wachstumsjahr in Folge (vgl. IPK International 2006, S 3). Die Zahl der Ankünfte beläuft sich 2006 laut WTO auf 842 Millionen (+ 4,5 Prozent), für 2007 werden 876 Millionen Ankünfte prognostiziert und bis 2020 wird ein durchschnittliches Wachstum von 4,1 Prozent pro Jahr erwartet (vgl. Nn 2007, S 4).
Mit mehr als 6,6 Millionen Zimmern ist Europa zwar der größte Hotelmarkt der Welt, die Markenhotellerie spielt allerdings mit einem Anteil von nur 23 Prozent noch eine Nebenrolle - zum Vergleich: In den USA und Kanada nehmen Markenhotels einen Anteil von 66 Prozent ein (vgl. Quandt 2007, S 11). Im Jahr 2000 gehören in den USA bereits 80 Prozent der Hotelzimmer zu einer Hotelkette (vgl. Freyer 2006, S 154).
[...]
1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird hier und auch in weiterer Folge auf eine geschlechterdifferenzierende Schreibweise verzichtet. Die männliche Form steht für beide Geschlechter.
2 Engl. Small and Medium Enterprises (SMEs)
3 In den Studien von PricewaterhouseCoopers sind keine Seitenzahlen angegeben.
4 Anm.: Ein Architektenpaar aus Florida (Peter Quintanilla und Natasha Alfonso) träumte immer schon vom perfekten Boutique Hotel und realisiert dies nun im Herzen von Bad Ischl. Kräftige Farben, dunkles Holz und großflächig aufgezogene Bilder prägen das Haus. Mit 26 Zimmern und zwei Suiten sowie einer Dachterrasse mit Pool vermittelt das „Day-Sha“ modernes Lebensgefühl und bringt Internationalität im Südstaatentouch in die Kaiserstadt. (Vgl. Fettner 2007b, S 24)
5 Das One Aldwych, fantastisch inmitten des Londoner Theaterviertels Covent Garden gelegen, besticht vor allem durch seine eindrucksvolle klassisch-elegante Architektur. Gordon Campbell Gray hat mit zahlreichen unkonventionellen und extravaganten Details ein einzigartiges Hotel geschaffen. (Vgl. Ypma 2006, S 126 ff)
6 Der Begriff „Lifestyle“ wird beinahe schon inflationär verwendet. Grundsätzlich bedeutet das Wort jedoch nichts anderes als „style of life“ also Lebensstil. „(…) lifestyle can be viewed as pattern of living which influences and is reflected by consumption behaviour (…) ‘life-style’ relates to how people live, how they spend their money and how they allocate their time.” (Vgl. Laws, Thyne 2004 nach Lazer 1963 und Craig-Lees, Browne 1995, S 4)
7 „Design is the conscious decision-making process by which information (an idea) is transformed into an outcome, be it tangible (product) or intangible (service).” (von Stamm 2003, S 12)
8 Es ist an dieser Stelle anzumerken, dass zu Recherchezwecken ausschließlich deutsch- und englischsprachige Literatur herangezogen wurde. Darüber hinaus ist zu erwähnen, dass sich die Literatursuche im Wesentlichen auf die Bibliotheken der Universität und der Fachhochschule Salzburg sowie auf den Gesamtkatalog des Österreichischen Bibliothekenverbundes, den Zeitschriftenkatalog der Universität Salzburg und den Karlsruher Virtuellen Katalog beschränkten.
9 Wenn vom „Boutique-Gast“ oder synonym vom „Boutique-Kunden“ gesprochen wird, ist damit der Gast bzw. Kunde von Boutique Hotels gemeint.
10 von mittellat. motivum = Beweggrund
11 Das telefonische Experteninterview mit Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Widmann wurde am 15. Juni 2007 geführt. Eine ausführliche Zusammenfassung, auf die auch im weiteren Verlauf in vergleichenden Zitaten immer wieder hingewiesen wird, ist im Anhang der Arbeit nachzulesen.
12 Im Rahmen mehrerer Boutique-Hotelbesichtigungen interessieren den Autor in besonderem Maße die praxisbezogenen Aussagen von Hotelbetreibern und Gastgebern. Diese Informationen werden als maßgeblich erachtet und tragen in erster Linie zur Formulierung einer passenden Arbeitsdefinition für „Boutique Hotels“ bei.
13 Bei der Charakterisierung des Beherbergungswesens greift der Autor auf das Standardwerk „Tourismus: Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie“ von FREYER zurück, weil es in umfassender und übersichtlicher Form die wichtigsten Elemente des Gastgewerbes darstellt und dabei auch auf weitere deutsch- und englischsprachige Literatur verweist.
14 Im Rahmen von Kooperationen schließen sich rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Hotelbetriebe zusammen.
15 Unter „Markenhotellerie“ versteht man „mindestens zwei Hotels, die mit einer Dachmarkenstrategie am Hotelmarkt auftreten“ (vgl. Freyer 2006, S 149).
16 Andrew Sangster ist der Autor einer 2002 veröffentlichten und für den Autor nicht verfügbaren Mintel-Studie zu Boutique Hotels und er zitiert ebenda Paul Dukes.
17 Technologiebasierte Lösungen zur Personalisierbarkeit von Hotelzimmern und Steuerung von Gästeumgebungen.
18 „Wettbewerbsvorteile entstehen im Wesentlichen aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt.“ (Porter 1999, S 27)
19 „Mit ihr verfolgen Unternehmen das Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden.“ (Porter 1999, S 38)
20 „Mit der Differenzierungsstrategie bemüht sich ein Unternehmen, in einigen, bei den Abnehmern allgemein hoch bewerteten Dimensionen in seiner Branche einmalig zu sein. (…) Für diese Einmaligkeit wird es mit höheren Preisen belohnt.“ (Porter 1999, S 40 f.)
21 Unternehmens-Ressourcen werden in materielle (finanzielle, physikalische) und immaterielle Ressourcen (Technologie, Ruf/Image, Kultur) sowie Human- bzw. Mitarbeiter-Ressourcen (spezielle Fertigkeiten und Wissen, Kommunikations- und Kooperationskompetenzen, Motivation) eingeteilt. (Vgl. Grant, Nippa 2006, S 183)
- Arbeit zitieren
- Christian Brandstätter (Autor:in), 2007, Innovative Erfolgsfaktoren von Boutique Hotels im deutschsprachigen Raum, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140857
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