Kaizen ist eine Management-Phlilosophie, die in 50-er Jahren in Japan entstand und heute findet noch diese Methode die Anwendung.
Genaue Anwendung der Kaizen-Philosophie in Unternehmen wirkt positiv auf die effektive Nutzung der Betriebsmittel, die Qualität der Produkte, die Rentabilität, die Kundenzufriedenheit, die Kommunikation und Zufriedenheit zwischen Arbeitsgeber, Arbeitsnehmer und Manager und auch die Wirtschaft.
Die Anwendbarkeit des Kaizen ist sowohl in Dienstleistungssektor und Fertigungssektor als auch in unserem Alltag ist sehr einfach und bietet uns viele Vorteile. Folglich sollen wir Kaizen-Philospohie wie in der japanischen Kultur in allen Bereichen des Lebens anwenden und Nutzen für unseres täglichen Leben, unseren Arbeitsplatz und unseres Land bringen.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
2. GRUNDLAGEN DES KAIZEN
2.1. Begriffserklärung des Kaizen
2.2. Zielsetzung des Kaizen
3. DIE DREI SEGMENTE DER KAIZEN-PHILOSOPHIE
3.1. Managementsorientiertes Kaizen
3.2.Gruppenorientiertes Kaizen
3.3. Personenorientiertes Kaizen
4. DIE KAIZEN- INSTRUMENTE
4.1. Deming-Rad / PDCA-Zyklus
4.2. Die 3 Mu-Checkliste
4.3. Die 5 S-Bewegungen
4.4. Die 5 M-Checkliste
4.5. Die 6 W-Checkliste
5. PRAXISBEISPIELE ÜBER DIE ANWENDUNG DES KAIZEN
6. FAZIT
LITERATURVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG
Kaizen ist eine japanische Management-Philosophie, deren Prinzip schrittweise und kontunierliche Entwicklungen und Verbesserungen ist. Die Wichtigkeit des Kaizen wurde in den letzten Jahren mit dem intensiven Wettbewerb verstanden.
Mit Hilfe des Kaizen haben es japanische Unternehmen geschafft, mit Kosten zu herstellen, die um bis zu 30 % unter den Kosten ihrer westlichen Konkurrenz liegen.[1] Mit Hilfe der Kaizen-Philiosophie wird versucht, eine neue Unternehmenskultur zu entwickeln, nämlich die Fähigkeit, gemeinschaftsorientiert und hierarchieübergreifend zu kommunizieren.[2]
Um etwas Besseres, als das schon Verfügbare zu schaffen und aus der Ethik der Zenlehre wurde das Managementkonzept Kaizen entwickelt.[3]
Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Management Instrument “Kaizen” bearbeitet. Im zweiten Kapitel werden die Bedeutung des Begriffes “Kaizen” erklärt und Ziele des Kaizen behandelt. Im dritten Kapitel werden die Segmente managementorientiertes Kaizen, gruppenorientiertes Kaizen und personenorientiertes Kaizen betrachtet. Im vierten Kapitel werden die Instrumente(Grundwerkzeuge) des Kaizen beleuchtet. Im nächsten Kapitel wird anhand der Beispiele auf die Anwendung des Kaizen in der Praxis eingegangen. Die Studienarbeit wird mit dem Fazit abgeschlossen.
2. GRUNDLAGEN DES KAIZEN
In folgendem Kapitel werden der Begriff “Kaizen” und Ziele des Kaizen behandelt.
2.1. Begriffserklärung des Kaizen
KAIZEN ist eine Managementphilosophie, die in den 50-er Jahren in Japan entstand. Der Begriff Kaizen setzt sich aus den beiden Wörtern KAI(Ändern) und ZEN(Güte) zusammen. Zusammengesetzt hat es die Bedeutung von „Verändern zum Besseren”.(Siehe Abb.1).[4]
Der japanische Begriff KAIZEN wird im anglo-amerikanischen Sprachraum mit „Continous Improvement” und im deutschsprächigen Raum mit „Kontunierliche Verbesserung” übersetzt.[5]
Abbildung 1: Begriffsbestimmung von Kaizen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mietzner , D., Rothlauf , J., Total Quality Management
in Theorie und Praxis, 2003, S. 369
Die Charakter von Kaizen als kontunierlicher Prozess, also einer evolutionären Vorgehensweise in kleinen Schritten, die ständig erfolgt und nie als abgeschlossen betrachtet wird.[6]
KAIZEN ist nicht eine Technik oder Methode, die zur Lösung eines Problems eingesetzt werden kann, sondern Kaizen ist vielmehr prozessorientierte Denkweise im Sinne einer Geisteshaltung.[7]
Die Unterscheidung zwischen Kaizen und Innovation ist wesentlich. Während Kaizen, wie zuvor erwähnt, schrittweise und kontunierliche Verbesserung bedeutet, geht es bei der Innovation um große Fortschritte, die nicht stetig, sondern nur von Zeit zur Zeit erfolgen.[8]
2.2. Zielsetzung des Kaizen
Die Ziele des Managements bei der Anwendung von Kaizen-Methoden sind vielfältig. Es geht um die Verringerung von Wege-und Wartezeiten, von der Bewegungen des Materials in der Lagerhaltung, von Fehlerproduktion, von Durchlaufzeiten und standardisierten Arbeitswerkzeugen.[9]
Das primäres Ziel der Kaizen-Philosophie ist fortschreitende Verbesserungen der Arbeitsmethoden, Prozesse und Werkzeuge in einem Unternehmen. Nicht die ständige Innovationen führen auf Dauer zum Erfolg, sondern die schrittweise Verbesserung des bestehenden Produktes oder Prozesses.[10]
Kaizen strebt nach Erhöhung der Produktivität in Unternehmen. Sie beabsichtigen die Identifizierung und Vermeidung von Fehlern und Ineffizienzen im Unternehmen .[11]
3. DIE DREI SEGMENTE DER KAIZEN-PHILOSOPHIE
In der Praxis kann Kaizen je nach Art der Aufgabenstellung in die drei Segmente unterteilt werden. Sie sind managementorientiertes Kaizen, gruppenorientiertes Kaizen und personenorientiertes Kaizen.
3.1. Managementsorientiertes Kaizen
Probleme, die innerhalb des vorhandenen Systems nicht behebt werden können, fordern eine Veränderung des Systems.Hier findet das managementorientierte Kaizen in Form des Policy Deployment bzw. des Hoshin Kanri Anwendung.[12]
Die Aufgaben des managementorientierten Kaizen betreffen die Verbesserung des gesamten Unternehmens und enthalten die Bereiche Planung, Steuerung, Entscheidungsfindung, Organisation und Information.[13] Das managementorientierte Kaizen fängt laut Imai mit dem Aufdecken von Verschwendungen in den Bewegungen der Arbeiter an.[14]
Das Managementorientierte Kaizen fokussiert sich auf die Bereiche Logistik und Strategie und gibt Antriebe zur Aufrechterhaltung von Fortschritt und Arbeitsmoral.[15]
Im Gegensatz zu den personen-und gruppenorientierten Kaizen-Aktivitäten werden Veränderungen nicht im, sondern am System vorgenommen.[16]
3.2.Gruppenorientiertes Kaizen
Beim gruppenorientierten Kaizen sind die Probleme laut Imai bezüglich mit dem eigenen Arbeitsbereich, weniger mit der Systemzusammenhänge.[17] Die Gruppenmitglieder durchlaufen ständig Prozesse der Problemlösung und der Entscheidungsfindung.[18]
Das gruppenorientierte Kaizen steht überwiegend im Zusammenhang mit den operativen Verbesserungen, die im Rahmen kontunierlicher Gruppenarbeit(Qualitätszirkel, Lernstatt-Gruppen, KVP-Gruppen, …) von den Mitarbeitern im eigenen Arbeitsbereich erarbeitet werden. Ziele dieser Gruppen sind u.a.die Vereinfachung der Arbeiten und Bewegungen, Arbeitserleichterung, Verbesserung der Ablauforganisation und des Materialflusses sowie Minimierung von Verschwendungen.[19]
[...]
[1] Vgl. Ellebracht , H, Systemische Organisations- und Unternehmensberatung, S.186
[2] Vgl. Müller, H., Qualitätsorientiertes Tourismus-Management, S. 66
[3] Vgl.http://www.japan-infos.de/japan-wirtschaft/kaizen.html, Zugriff: 01.11.2009
[4] Vgl.Brunner, F.J., Japanische Erfolgskonzepte, 2008, S.11
[5] Vgl.Kamiske, G., Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement von A bis Z, 1993, S.40
[6] Vgl. Kamiske, G., Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement von A bis Z , 6.Aufl., 2008, S.101
[7] Vgl.Brunner, F.J., Japanische Erfolgskonzepte, 2008, S.11
[8] Vgl. Sebestyen, O., Management - 'Geheimnis' Kaizen. Der Japanische Weg zur Innovation, Wien, 1994, S.15
[9] Vgl.Howaldt , J.,Neue Formen sozialwissenschaftlicher Wissensproduktion in der Wissensgesellschaft , S.102
[10] Vgl.Binder, K., Die besten Managementbücher , S.252
[11] Vgl. Schmelzer, H.J., Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis,S.23
[12] Vgl. Hummel, T., Malorny ,C.,Total Quality Management, S.83
[13] Vgl.Hübner, H., Jahnes, S., Management-Technologie als strategischer Erfolgsfaktor, 2005, S.135
[14] Vgl. Springer, R.,Rückkehr zum Taylorismus, 1999, S.132
[15] Vgl.Binder, K., Die besten Managementbücher, S.252
[16] Vgl.Hummel, T., Malorny ,C., S.83
[17] Vgl. Springer, R., S.133
[18] Vgl. Binder, K., S.253
[19] Vgl.Hübner, H., Jahnes, S., Management-Technologie als strategischer Erfolgsfaktor, 2005, S.135
- Arbeit zitieren
- Özlem Senel (Autor:in), 2009, Kaizen: Japanische Management-Philosophie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140051
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