„In zehn Minuten vom Hauptbahnhof zum Flughafen München“. Mit diesen Worten versuchte der damalige bayerische Ministerpräsident Edmund Stoiber seiner etwas verdutzt dreinblickenden Zuhörerschaft den Neubau einer Transrapid-Strecke schmackhaft zu machen. Bisher ist es aber bei diesen polemischen Reden geblieben und die Bürger in und um München warten noch heute auf eine Entscheidung sowie auf die Möglichkeit, den Flughafen in zehn Minuten von der Innenstadt aus zu erreichen. In China, genauer gesagt in Shanghai, haben sich die Regierungsvertreter nicht mit solch tollkühnen Worten abgeben wollen und ließen daher Taten sprechen. Denn hier rollt dieser Zug bereits seit Dezember 2003 auf einer ähnlich langen Strecke. Auch braucht der Transrapid dort keine zehn, sondern nur 7 Minuten und 18 Sekunden. So scheint in China in der Hinsicht alles schneller und kürzer zu sein, bis auf den Namen. Den Transrapid nennen die Chinesen nämlich „Cixuanfulieche“. Man könnte meinen, der Vertrag zwischen deutscher und chinesischer Regierung zum gemeinsamen Bau dieser Hochgeschwindigkeitsstrecke liest sich wie eine unendliche Erfolgsstory. Aber genau das Gegenteil ist der Fall, da seit Vertragsunterzeichnung beider Parteien sich diese Geschichte eher wie ein Drama ohne Happy End zu lesen versteht. Den ersten Akt bestreiten der Ex-Bundeskanzler Gerhard Schröder und sein chinesischer Kollege, Ministerpräsident Zhu Rongji, mit der Auftragsvergabe einer Machbarkeitsstudie. Im zweiten Akt betreten die deutschen Firmen Siemens AG, Thyssen Krupp AG und die Transrapid GmbH sowie die Shanghai Maglev Transportation Development Co. Ltd. die Bühne. Sie unterzeichnen einen Vertrag über die Zusammenarbeit inklusive Lieferungen von Bauteilen und Service-Leistungen. Vertragssumme: ca.650 Mio. Euro!
Das alles ist auf den heutigen Tag fast sieben Jahre her. Die Darsteller haben mittlerweile gewechselt und die Anfangseuphorie ist Schmiergeldaffären und Skandalen gewichen. Auf der einen Seite murrt man wegen angeblichem Know-How Diebstahl und Patentverletzungen und auf der anderen Seite beklagt man sich über Fehlinformationen, die zu technischen
Problemen führten und sogar Zwangsumsiedlungen Shanghaier Bürger zur Folge hatten. Die chinesische Regierung plant nun aufgrund mangelnden Zuspruchs seitens der Bürger und geringen Fahrgastzahlen dieses Spiel zu beenden und sucht bereits nach Alternativen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung von Joint Ventures am Beispiel des Transrapids
1.2 Vergleich Joint Venture und Unternehmenskäufe
2 Ablauf eines Unternehmenskauf
3 Der Letter of Intent (LoI)
4 Die Due-Diligence-Prüfung (DDP)
4.1 Definition und Aspekte der Due-Diligence
4.2 Die Financial-Due-Diligence
4.3 Die Business-Due-Diligence
4.4 Die Technical-Due-Diligence
4.5 Die Legal-Due-Diligence
5 Kommunikation als Erfolgsfaktor
6 Erkenntnisse einer Due-Diligence-Prüfung
7 Zusammenfassung
8 Fazit
9 Quellenverzeichnis:
1 Einleitung
1.1 Problemstellung von Joint Ventures am Beispiel des Transrapids
„In zehn Minuten vom Hauptbahnhof zum Flughafen München“. Mit diesen Worten versuchte der damalige bayerische Ministerpräsident Edmund Stoiber seiner etwas verdutzt dreinblickenden Zuhörerschaft den Neubau einer Transrapid-Strecke schmackhaft zu machen. Bisher ist es aber bei diesen polemischen Reden geblieben und die Bürger in und um München warten noch heute auf eine Entscheidung sowie auf die Möglichkeit, den Flughafen in zehn Minuten von der Innenstadt aus zu erreichen.
In China, genauer gesagt in Shanghai, haben sich die Regierungsvertreter nicht mit solch tollkühnen Worten abgeben wollen und ließen daher Taten sprechen. Denn hier rollt dieser Zug bereits seit Dezember 2003 auf einer ähnlich langen Strecke. Auch braucht der Transrapid dort keine zehn, sondern nur 7 Minuten und 18 Sekunden. So scheint in China in der Hinsicht alles schneller und kürzer zu sein, bis auf den Namen. Den Transrapid nennen die Chinesen nämlich „Cixuanfulieche“.[1]
Man könnte meinen, der Vertrag zwischen deutscher und chinesischer Regierung zum gemeinsamen Bau dieser Hochgeschwindigkeitsstrecke liest sich wie eine unendliche Erfolgsstory. Aber genau das Gegenteil ist der Fall, da seit Vertragsunterzeichnung beider Parteien sich diese Geschichte eher wie ein Drama ohne Happy End zu lesen versteht.
Den ersten Akt bestreiten der Ex-Bundeskanzler Gerhard Schröder und sein chinesischer Kollege, Ministerpräsident Zhu Rongji, mit der Auftragsvergabe einer Machbarkeitsstudie. Im zweiten Akt betreten die deutschen Firmen Siemens AG, Thyssen Krupp AG und die Transrapid GmbH sowie die Shanghai Maglev Transportation Development Co. Ltd. die Bühne. Sie unterzeichnen einen Vertrag über die Zusammenarbeit inklusive Lieferungen von Bauteilen und Service-Leistungen. Vertragssumme: ca.650 Mio. Euro![2]
Das alles ist auf den heutigen Tag fast sieben Jahre her. Die Darsteller haben mittlerweile gewechselt und die Anfangseuphorie ist Schmiergeldaffären und Skandalen gewichen.[3] Auf der einen Seite murrt man wegen angeblichem Know-How Diebstahl und Patentverletzungen und auf der anderen Seite beklagt man sich über Fehlinformationen, die zu technischen
Problemen führten und sogar Zwangsumsiedlungen Shanghaier Bürger zur Folge hatten. Die chinesische Regierung plant nun aufgrund mangelnden Zuspruchs seitens der Bürger und geringen Fahrgastzahlen dieses Spiel zu beenden und sucht bereits nach Alternativen.[4]
1.2 Vergleich Joint Venture und Unternehmenskäufe
Zu Beginn der 90er Jahre setzte eine solche Joint-Venture-Welle ein. Aber Beispiele von gescheiterten deutsch-chinesischen Joint Ventures wie dieses gibt es zuhauf. Meist endeten sie mit Schäden in Millionenhöhe oder gar in Unternehmenspleiten.[5]
Die Öffnung der asiatischen Märkte versprach vielen europäischen Firmen lukrative Geschäfte. Niedrige Lohnkosten, stabile Währungsrelationen und ein langfristig hohes Nachfragepotenzial haben Unternehmen von dort auf das Festland gelockt. Geblendet von dieser Tatsache handelten die meisten Top-Manager überstürzt und begingen durch den Abschluss von Joint-Ventures nur schwer auszugleichende Fehler.
China ist ein Schwellenland, was bedeutet, dass noch große Mängel in der Ausbildung von Fachkräften und Schaffung einer funktionierenden Infrastruktur vorherrschen. Addiert man die sprachlichen Barrieren und kulturellen Differenzen gegenüber westlichen Ländern hinzu, verändert sich das Bild einer gar so erfolgsversprechenden Anlage zu einer Fehlinvestition.[6]
Ein prominentes Opfer bildet der amerikanische Spielzeughersteller Mattel. Wegen eines Produktionsfehlers mussten im vierten Quartal 2007 rund 20 Millionen in China produzierter Artikel zurückgerufen werden, weil laut US-Verbraucherschutzkommission bleihaltige Farbe verwendet wurde, die bei Kindern nach Aufnahme zu Hirnschäden führen kann. Im hart umkämpften Weihnachtsgeschäft sind solche Nachrichten alles andere als frohe Botschaften.[7]
2 Ablauf eines Unternehmenskauf
Joint-Ventures stellen heutzutage ein zu großes unternehmerisches Risiko dar, welches der Volksmund auch mit dem Ausspruch „ein Bett - verschiedene Träume“ bezeichnet. Die Firmen ziehen mittlerweile für einen Markteintritt in China gleich ganze Unternehmenskäufe in Erwägung, da mit einer Akquisition die contra produktiven Ansichten eines
Geschäftspartners leicht umgangen werden können. Ein solcher Einkauf kann in die sechs nachfolgend unterschiedlichen Teilaspekte unterteilt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3 Der Letter of Intent (LoI)
Den Entscheidungen zur Objektauswahl und den ersten Verhandlungen folgt der Letter of Intent. Dieses schriftliche Dokument wird während dem ersten Gespräch der beiden Parteien aufgesetzt und dient lediglich als ein Gerüst bezüglich Positionen, zeitlichen Abläufen mit integrierten Meilensteinen und einer möglichen Zielstruktur. Der LoI ist vergleichbar mit der deutschen Absichtserklärung oder dem in US-amerikanischen Rechtskreisen verwendeten „Memorandum of Understanding“. Der Letter of Intent erzeugt im chinesischen Rechtswesen kaum Rechtspflichten, was deutschen Unternehmern oft zum Verhängnis wird. Sie versuchen damit ihre Waren vor der Produktpiraterie zu schützen und bleiben vor Gericht oft auf der Strecke. Die Gründe liegen dabei nicht immer am Mangel an Beweisen, eher an einer Überforderung lokalpolitischer Gerichte mit neuen Rechtsgrundlagen.[8]
4 Die Due-Diligence-Prüfung (DDP)
4.1 Definition und Aspekte der Due-Diligence
Um langfristig profitabel und gewinnbringend wirtschaften zu können wird das Objekt vor einem Unternehmenskauf einer sogenannten Due-Diligence-Prüfung unterzogen.
Definition:
„Due Diligence (DD) bezeichnet die „gebotene Sorgfalt“, mit der beim Kauf bzw. Verkauf von Unternehmensbeteiligungen oder Immobilien oder einem Börsengang das Objekt im Vorfeld der Akquisition oder des Börsengangs geprüft wird. Due-Diligence-Prüfungen beinhalten insbesondere eine systematische Stärken-/Schwächen-Analyse des Objekts, eine Analyse der mit dem Kauf oder des Börsengangs verbundenen Risiken sowie eine fundierte Bewertung des Objekts.“[9]
Der Hauptgegenstand der Prüfungen sind etwa Bilanzen, personelle und sachliche Ressourcen, strategische Positionierung, rechtliche und finanzielle Risiken, Umweltlasten. Gezielt wird nach so genannten Dealbreakern gesucht, d. h. nach Sachverhalten, die einem Kauf entgegenstehen könnten – z. B. Altlasten beim Grundstückskauf oder ungeklärte Markenrechte beim Unternehmenskauf. Erkannte Risiken können entweder Auslöser für einen Abbruch der Verhandlungen oder Grundlage einer vertraglichen Berücksichtigung in Form von Preisabschlägen oder Garantien sein.
[...]
[1] http://de.wikipedia.org
[2] http://de.wikipedia.org
[3] www.spiegel.de
[4] www.focus.de
[5] Dr. Stucken, B.-U. (2005), S. 6
[6] www.tagesschau.de
[7] www.wiwo.de
[8] Dr. Stucken, B.-U. (2005), S. 14
[9] http://de.wikipedia.org
- Arbeit zitieren
- Simon Qualmann (Autor:in), 2006, Erfolgreiche Geschäfte in China, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137998
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