Resiliente Geschäftsmodelle als Mittel gegen Volatilität bei Unternehmen

Exposé Écrit pour un Séminaire / Cours , 2023 , 61 Pages

Gestion d'entreprise - Controlle de gestion

Diese Arbeit beschäftigt sich mit Geschäftsmodellen in Zeiten starken Wandels und Volatilität. Hinsichtlich dessen gibt es verschiedene Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können. Neben dem verstärkten Einsatz von Controlling-Instrumenten und der Flexibilisierung von Ressourcen, wie Arbeit oder Kapital, können auch Anpassungen des Geschäftsmodells als Reaktion auf eine gestiegene Volatilität im Unternehmensumfeld in Betracht gezogen werden. Eine Studie des WHU-Controllerpanels zeigt, dass von Volatilität stärker betroffene Unternehmen ihre Geschäftsmodelle stärker anpassen, als jene, die weniger von Volatilität betroffen sind. Ferner wird daneben auch die enorme Bedeutung der Resilienz für Unternehmen hervorgehoben und diese häufig als Zukunftskompetenz, insbesondere im Hinblick für unsichere Zeiten deklariert. Sind resiliente Geschäftsmodelle also der Schlüssel im Umgang mit Volatilität? Diese Frage soll im Rahmen dieser Seminararbeit vertiefend untersucht werden.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Nomenklatur

1. Einführung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Volatilität
2.1.1 Volatilität im Bezug zur Unternehmenswelt - VUCA
2.1.2 Volatilität an den Finanzmärkten
2.1.3 Abgrenzung der Begriffe Volatilität und Risiko
2.2 Resilienz
2.3 Konzept des Geschäftsmodells

3. Hauptteil
3.1 Umgang von Unternehmen mit Volatilität
3.1.1 Nutzenintensivierung von Controlling-Instrumenten
3.1.2 Flexibilisierung der Ressourcen
3.1.3 Anpassungen des Geschäftsmodells
3.1.4 Informationsaustausch und Hinterfragen des Status Quo
3.2 Konzipierung resilienter Geschäftsmodelle
3.3 Resilienz durch Geschäftsmodellinnovationen
3.4 Praxisbeispiel Nestlé
3.5 Eigenschaften resilienter Geschäftsmodelle
3.5.1 Flexibilität
3.5.2 Redundanz
3.5.3 Reaktionsschnelligkeit
3.5.4 Elastizität
3.5.5 Vernetzung

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Interpretation de Beta-Faktors

Abbildung 2: Verständnis von Geschäftsmodellen

Abbildung 3: Das Magische Dreieck der Geschäftsmodelle

Abbildung 4: Das Business Model Canvas

Abbildung 5: Das Sieben-Kräfte-Modell der Volatilitätsanalyse

Abbildung 6: Historische Kursentwicklung der Nestlé Aktie

Abbildung 7: Resilienzfaktoren eines Geschäftsmodells

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede zwischen Risiko und Volatilität

Tabelle 2: Übersicht über die Elemente des Magischen Dreiecks der Geschäfts- -modelle

Tabelle3:TemplatezurTrendbewertungimRahmenderUmfeldanalyseamBeispiel Corona

Nomenklatur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

„ Nichts ist so beständig, wie der Wandel.“

(Heraklit)

Mehr denn je leben wir in einer dynamischen Welt, die betroffen ist vom Wandel und Ver- änderungen.¹ So wird das Zitat des griechischen Philosophen Heraklit erweitert durch ein Urteil von Zukunftsforscher Raymond Kurzweil, welches lautet, dass sich damit auseinan­dergesetzt werden muss, dass sich Veränderungen in Zukunft sogar immer weiter be- schleunigen.² Diese bringen jedoch häufig auch wirtschaftliche Auswirkungen in Form von Chancen als auch Risiken mit sich und erfordern von Unternehmen eine gewisse Flexibilität beziehungsweise Anpassungsfähigkeit, welche oftmals auch als Resilienz bezeichnet wird, um langfristig erfolgreich am Markt und in einer volatilen Umwelt bestehen zu können.³ Ein bekanntes Mahnmal in dieser Hinsicht ist das Unternehmen Nokia. Der einst weltgrößte Anbieter und Marktführer für Handys hat den Anschluss an den technischen Fortschritt und die Trendwende hin zum Smartphone verpasst und liegt mittlerweile abgeschlagen hinter seiner Konkurrenz.⁴

So wird die Umwelt einerseits neben dem technischen Fortschritt und Innovationen weiter stark beeinflusst von der zunehmenden Globalisierung und der Digitalisierung, andererseits auch von volatilen Märkten, steigenden Rohstoffpreisen, Ressourcenknappheit, Pande­mien, Kriegen und Wirtschaftskrisen, um nur ein paar Beispiele zu nennen.⁵ Es gibt zahl­reiche weitere Einflussfaktoren, die die Umwelt in der wir leben, prägen und verändern. So hatten in der Vergangenheit zahlreiche, häufig auch unvorhersehbare Ereignisse, wie zu­letzt die Corona-Pandemie oder der Brexit aber auch schleichende Prozesse, wie der Uk­raine-Konflikt und die damit einhergehenden Lieferkettenprobleme, sowie der Klimawandel und die damit verbundene Energiewende, in den letzten Jahren einen maßgeblichen Ein­fluss auf das Alltagsleben, aber auch vor allem auf das Wirtschaftsgeschehen.⁶ Jedoch ist insbesondere seit der letzten Wirtschafts- und Finanzkrise das Thema Volatilität zuneh­mend populärer geworden und damit verstärkt in den Fokus von Managern, Controllern, Unternehmensberatern und Hochschulen gerückt.⁷ Dies hat auch Auswirkungen auf Unter­nehmen. Da Volatilität die Wirtschaftswelt bis heute stark beschäftigt, wird es aufgrund der Tatsache, dass Umweltveränderungen immer rasanter auftreten und einen starken Einfluss auf Unternehmen ausüben, auch in Zukunft eine Thematik von enormer Bedeutung für diese sein.⁸ Demnach sehen sich Unternehmen häufig mit Fragen konfrontiert, wie sie mit der zunehmenden Volatilität in ihrem Umfeld umgehen sollen, sowie, wie sie widerstands­fähiger beziehungsweise resilienter gegenüber unvorhersehbaren oder sich einschleichen­den Ereignissen und den damit verbundenen Risiken und Herausforderungen werden kön­nen, um sich besser vor Krisen zu schützen.

Ein altes chinesisches Sprichwort besagt, dass, „wenn der Wind der Veränderung bläst, einige Menschen Mauern und andere Windmühlen bauen. “ Dies bedeutet, übertragen auf Unternehmen, dass sich wiederum auch die Frage stellt, welche Chancen aufgrund eines sich verändernden Unternehmensumfelds ergriffen werden können, anstatt sich nur davor zu schützen. Demnach sollten Unternehmen die Möglichkeiten und Potenziale, die sich aus der Volatilität heraus für sie ergeben können, identifizieren und nicht ungenutzt lassen.⁹

Hinsichtlich dessen gibt es verschiedene Maßnahmen die Unternehmen ergreifen können. Neben dem verstärkten Einsatz von Controlling-Instrumenten und der Flexibilisierung von Ressourcen, wie Arbeit oder Kapital, können auch Anpassungen des Geschäftsmodells als Reaktion auf eine gestiegene Volatilität im Unternehmensumfeld in Betracht gezogen wer­den. Eine Studie des WHU-Controllerpanels zeigt, dass von Volatilität stärker betroffene Unternehmen ihre Geschäftsmodelle stärker anpassen, als jene, die weniger von Volatilität betroffen sind.¹⁰ Ferner wird daneben auch die enorme Bedeutung der Resilienz für Unter­nehmen hervorgehoben und diese häufig als Zukunftskompetenz, insbesondere im Hinblick für unsichere Zeiten deklariert.¹¹ Sind resiliente Geschäftsmodelle also der Schlüssel im Umgang mit Volatilität? Diese Frage soll im Rahmen dieser Seminararbeit vertiefend unter­sucht werden.

2. Theoretische Grundlagen

Für eine fundierte Basis konzentriert sich dieses Kapitel nun auf die essenziellen Grundla­gen, die benötigt werden, um ein besseres Verständnis für die anschließende Hauptthema­tik herzustellen. So werden zunächst, die für diese Seminararbeit wesentlichen, grundle­genden Begriffe „ Volatilität“ und „Resilienz“ vertiefend erläutert und in einen wirtschaftlichen Kontext gebracht, um anschließend deren Interdependenzen besser analysieren zu kön­nen. Ferner wird näher erläutert, was unter dem Konzept eines Geschäftsmodells verstan­den wird.

2.1 Volatilität

Dass die Welt nicht nur gefühlt volatiler geworden ist, das hat Utz Schäffer, Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU bereits im Jahr 2012 konstatiert.¹² Daran hat sich bis heute nichts geändert. Auch in der vierten Ausgabe des vergangenen Jahres der Zeitschrift Controlling und Management Review erklärt der Experte, dass insbe­sondere die letzten Jahre geprägt waren von starker Volatilität.¹³ Doch was verbirgt sich hinter dem Begriff der zunehmend immer populärer wird?¹⁴

Beim Nachschlagen des englischen Begriffsäquivalents „volatility“ im renommierten Oxfort Dictionary wird der Ausdruck als „Schwankung“, „Unbeständigkeit“ oder „ schneller, plötzli­cher Wechsel“ determiniert.¹⁵ Gemäß des Gabler Wirtschaftslexikons entstammt der Begriff Volatilität aus der Stochastik und bezeichnet zunächst im Allgemeinen das „ Ausmaß der kurzfristigen Fluktuation einer Zeitreihe um ihren Mittelwert oder Trend , gemessen durch die Standardabweichung bzw. den Variationskoeffizienten.“¹⁶ Somit lässt sich feststellen, dass, obwohl Volatilität an den Finanzmärkten häufig mit Risiko verbunden wird und des­wegen häufig tendenziell eher negativ behaftet ist, die grundsätzliche Bedeutung des Ter­minus weder als positiv noch negativ zu interpretieren ist.¹⁷ Bei Betrachtung des Begriffs im ökonomischen Kontext, erfolgen weitere Betrachtungsweisen, welche nun nachfolgend vor­gestellt werden.

2.1.1 Volatilität im Bezug zur Unternehmenswelt - VUCA

Die in der Einführung erläuterte, sich ständig mit Veränderungen konfrontierte Umwelt, wird im Wirtschaftsleben häufig auch als „ VUCA-Welt “ bezeichnet. Der Begriff geht zurück auf das US-Amerikanische Militär und entwickelte sich nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion in den 1990er Jahren. Der Ausdruck beschreibt hierbei, dass durch den Weg­fall des alten Feindbilds und der damit einhergehenden Veränderung in der Umwelt, in der das US-Militär bis dato operierte, neue Rahmenbedingungen für dieses entstanden sind, an die es sich anzupassen hatte.¹⁸ Der Begriff VUCA ist ein Akronym und ergänzt den Begriff Volatilität („ volatility “) weiter um die Komponenten „uncertainty“ (Unsicherheit), „com- plexity“ (Komplexität) und „ ambiguity“ (Mehrdeutigkeit) und beschreibt die sich ständig verändernde Geschäftswelt, die zunehmend volatiler, unvorhersehbarer, unsicherer und komplexer wird und damit große Herausforderungen für Unternehmen mit sich bringt.¹⁹

Insbesondere für die Unternehmensführung besitzt das Akronym mittlerweile eine enorme Relevanz, da die vier VUCA-Komponenten nicht nur die Herausforderungen, die plötzliche Veränderungen in der Unternehmensumwelt mit sich bringen beschreiben, sondern auch demonstrieren, unter welchen Rahmenbedingungen sich das Management bewähren und Entscheidungen treffen muss. So muss die Unternehmensführung auf Veränderungen meist schnell und flexibel beziehungsweise „ agil “ reagieren, sowie mit den Problemen, die die VUCA-Welt mit sich bringt, umgehen können. Ferner müssen dabei auch Vorkehrungen getroffen werden, damit ein Unternehmen im Krisenfall vor negativen Auswirkungen ge­schützt ist.²⁰ Da Veränderungen der Umwelt gemäß VUCA mittlerweile ein fester Bestandteil im Wirtschaftsalltag von Unternehmen sind und sich der Begriff mittlerweile auch in der Ökonomie durchgesetzt hat, werden die einzelnen VUCA-Komponenten nun näher be­schrieben.

- Volatility (Volatilität): Mit Volatilität sind die zahlreichen, vielfältigen Veränderungen des Marktumfeld innerhalb kurzer Zeitspannen gemeint. Die Geschwindigkeit, der Umfang und die Dynamik von Veränderungen nimmt zu, wodurch die Schwankungs­breite steigt.²¹
- Uncertainty (Unsicherheit): Bedingt durch die Volatilität entsteht auch Unsicherheit. Mit Unsicherheit wird die Unvorhersehbarkeit von Ereignissen oder Marktverände­rungen beschrieben, die nicht beziehungsweise nicht zuverlässig prognostiziert werden können und damit Planungen und Entscheidungen erschweren.²²
- Complexity (Komplexität): Die Komplexität eines Systems wird durch die Anzahl der Einflussfaktoren, sowie deren wechselseitigen Abhängigkeiten und Interaktionen beeinflusst. Je mehr Einflussfaktoren und Interdependenzen, also wechselseitige Beziehungen vorhanden sind, desto komplexer ist ein System. Dabei können zwischen diesen Einflussfaktoren Zielkonflikte, oder sogenannte „ Trade-Offs “ ent- stehen.²³
- Ambiguity (Mehrdeutigkeit): Mehrdeutigkeit beschreibt die Problematik, dass Infor­mationen oder Situationen unterschiedlich interpretiert und bewertet werden kön­nen. Selbst wenn Informationen oder Daten in großer Menge vorhanden, sowie si­cher und valide sind, können sie dennoch mehrdeutig sein.²⁴

Mit Volatilität wird in der Ökonomie also die unvorhersehbare Schwankungsbreite und -häu­figkeit, der für ein Unternehmen relevanten externen und internen Parameter bezeichnet, welche sich nicht oder nur sehr schwer vorhersehen beziehungsweise prognostizieren las- sen.²⁵ Da der Fokus dieser Seminararbeit explizit auf der Volatilität liegt, widmet sich der nachfolgende Abschnitt vertiefend dieser VUCA-Komponente.

2.1.2 Volatilität an den Finanzmärkten

Bei einem Blick in das Rechtsschreiberegelwerk Duden, steht Volatilität im Finanzwesen für das „Ausmaß der Schwankung von Preisen, Aktien- und Devisenkursen, Zinssätzen oder auch ganzen Märkten innerhalb einer kurzen Zeitspanne.“²⁶ Dies deckt sich mit der zweiten Determinierung des Begriffs des Gabler Wirtschaftslexikons. Hier wird Volatilität neben der zuvor genannten allgemeinen stochastischen Bedeutung als „ Gradmesser für die Preisschwankung des Bezugswertes (z. B. einerAktie) während einer bestimmten Zeit­periode “ definiert und wird „ formal als Standardabweichung der annualisierten Renditen be­rechnet (historische Volatilität).“²⁷ Demnach lassen sich hierbei die beiden zuvor in Ab­schnitt 2.1 genannten grundsätzlichen Bedeutungen in gewisser Weise kombinieren.

Wie bereits erläutert unterliegen viele, der für Unternehmen relevanten Parameter wie Ab­satzmengen, Rohstoffpreise oder Wechselkurse, starken Schwankungen innerhalb kurzer Zeitabstände.²⁸ Jedoch haben Veränderungen in der Unternehmensumwelt gemäß VUCA gleichzeitig auch häufig Auswirkungen auf die Börsenkurse der Unternehmen selbst, da diese im Gegensatz zum Unternehmenswert auch von externen beziehungsweise psycho­logischen Faktoren, wie Gier oder Angst beeinflusst werden. Oder um es mit den Worten des berühmten Börsenexperten André Kostolany auszudrücken: „An der Börse werden keine Wertpapiere, sondern Meinungen gehandelt.“ ²⁹ Diese Kursschwankungen und das damit verbundene Risiko, welchem Anleger bei börsengehandelten Wertpapieren ausge­setzt sind, werden auch als Kurs-Volatilität bezeichnet. Das bedeutet, je stärker die Kursschwankungen eines Wertpapiers sind, desto größer ist auch das Risiko für Anleger. Die Kursentwicklungen sind dabei aber nicht völlig unabhängig vom Gesamtmarkt. Beein­flusst werden Kursschwankungen grundsätzlich von externen Umwelteinflüssen, die neben der ökonomischen Performance eines Unternehmens und weiteren internen Einflussfakto­ren maßgeblich mitverantwortlich sind für die Volatilität der Finanzmärkte. Das bedeutet, es gibt Einflüsse, die Kurse von einer Vielzahl von börsennotierten Wertpapieren betreffen und spezifische Faktoren, die sich nur auf die Kurse gewisser Branchen oder Unternehmen auswirken.³⁰ Die Kursschwankungen bei Wertpapieren lassen sich daher unterteilen, einer­seits in einen Teil, der marktbestimmt ist und andererseits in einen Teil, der „individuell“ ist. Diese Kursschwankungen werden auch bezeichnet als „ systematisches Risiko “, also Markt­risiken, welche durch Unternehmen selbst nicht beeinflusst werden können, wie beispiels­weise Wechselkursänderungen, staatliche Eingriffe auf dem Markt, Naturkatstrophen oder Kriege und als „unsystematisches Risiko“, also ein spezifisches Risiko, welches sich nur auf ein bestimmtes Unternehmen oder einebestimmte Branche bezieht.³¹ Beispiele hierfür sind das Geschäftsrisiko beispielsweise in Form von Fehlentscheidungen seitens des Ma­nagements, das Kapitalstrukturrisiko aber es kann auch ein Strukturwandel in einer Bran­che sein, so wie es beim Beispiel von Nokia der Fall war. Der Unterschied besteht darin, dass sich Letzteres, also das unsystematische Risiko, durch Diversifikation in Form eines breiten Portfolios für Anleger reduzieren lässt. Für die Risiken einer Anlage, erwarten Anle­ger unabhängig der Marktrisikoprämie eine risikoadäquate Verzinsung. Jedes Wertpapier besitzt also ein bestimmtes Verhältnis zum Marktrisiko, nämlich den sogenannten Beta­Faktor, welcher das Ausmaß der Schwankung eines Wertpapieres im Vergleich zum Ge­samtmarkt angibt.³²

Abbildung 1: Interpretation des Beta-Faktors

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Grimm et al (2014) S.265

Wie Abbildung 1 entnommen werden kann, steht hierbei ein Beta-Faktor von 1 dafür, dass ein Wertpapier im selben Ausmaß schwankt wie der Gesamtmarkt. Ist der Beta-Faktor aber größer als 1, schwankt der Kurs der Aktie im Verhältnis zum Gesamtmarkt stärker. Das bedeutet, dass dieses Wertpapier eine hohe beziehungsweise überdurchschnittliche Vola­tilität aufweist. Je mehr der Beta-Faktor, also die Schwankungsbreite über dem Wert 1 liegt, desto höher das Risiko des Anlegers und gleichzeitig auch die geforderte Risikoprämie. Ist der Beta-Faktor hingegen kleiner als 1, reagiert die Aktie weniger stark als der Markt und weist folglich eine geringere Volatilität auf.³³ Gemäß dem Börsenmotto „No free lunch“ gilt jedoch bekanntlich, wo kein Risiko, da keine Risikoprämie. Das bedeutet, je geringer die Volatilität einer Aktie ist, desto geringer gleichzeitig auch das Risiko und dementsprechend geringer ist auch die Risikoprämie einer Anlage. Einen Überblick über die derzeitigen euro­päischen Branchenbetas liefert die Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft Wollny WP (siehe Anhang 1, Stand November 2022). Neben dem sogenannten „Raw Beta“, welcher rein auf historischen Daten ermittelt wird, wird üblicherweise auch ein „Ad­justed Beta“, also die Schätzung des zukünftigen Beta-Werts ausgewiesen, welcher basie­rend auf dem historischen „Raw-Beta“ angepasst wird, um die tatsächliche Entwicklung des Beta-Werts besser widerzuspiegeln.³⁴

Jedoch sowohl bei der Betrachtung des „ Raw Beta“ als auch des „Adjusted Beta“ ist auffäl­lig, dass Investitionsgüterbranchen, wie die Automobilindustrie, die Energiebranche oder auch die Kategorie „Sofware & Services“ einen höheren Beta-Faktor aufweisen, als bei­spielsweise Konsumgüterbranchen, wie vor allem Branchen mit Produkten des täglichen Lebens, wie beispielsweise „Food, Beverage & Tobacco“ oder „Household & Personal Pro­ducts“ aber auch „Pharmaceuticals, Biontechnology und Life Science“.³⁵ Dies lässt sich möglicherweise damit begründen, dass die Anfälligkeit für Kursschwankungen bei Bran­chen die Grundbedürfnisse abdecken geringer ist, wie beispielsweise bei „Nahrungsmittel, Getränke und Tabak“ und „Pharmazeutikas“. Demnach sind Investitionsgüterbranchen weit­aus stärker von Volatilität betroffen als Konsumgüterbranchen.³⁶ Neben diesen Branchen­betas gibt es weiter auch den unternehmensindividuellen Beta-Faktor, welcher allerdings analog interpretiert werden kann, wie zuvor dargelegt. Anhang 2 zeigt beispielsweise die Unternehmensbetas der Nestlé S.A. und der Volkswagen AG der externen Unternehmens­bewertungsplattform Infront Analytics. Die hierbei ausgewiesenen Betas werden dabei so­wohl mit dem Markt als auch innerhalb ihrer Branche verglichen. So fällt auf, dass der Beta­Faktor von Nestlé entsprechend der Branche „Food, Beverage & Tobacco“ zwar niedriger als 1 ist und damit unter der Volatilität der Börse liegt, jedoch innerhalb seiner Branche dennoch verhältnismäßig hoch ist.³⁷ Im Gegensatz dazu, liegt der Beta-Faktor von Volks­wagen entsprechend seiner Branche „Automobiles & Components“ zwar über dem Markt, liegt allerdings innerhalb seiner Branche eher im unteren Bereich.³⁸

2.1.3 Abgrenzung der Begriffe Volatilität und Risiko

Da im vorherigen Abschnitt bereits das Thema Risiko angesprochen wurde, stellt sich nun die Frage: „ Ist Volatilität gleich Risiko im Börsenkontext?“ Hierzu lässt sich festhalten, ob­wohl beide Begriffe häufig synonym verwendet werden und eine hohe Volatilität durchaus für das höhere Risiko einer Anlage stehen kann, gibt es zwischen den beiden Begriffen, obwohl sie durchaus stark zusammenhängen, entscheidende Unterschiede.³⁹ So wird mit dem Begriff „Risiko “ eher ein subjektives Empfinden beschrieben, welches im Zusammen­hang mit möglichen Vermögensverlusten steht, wohingegen Volatilität objektiver ist. Hierbei gilt, je höher die Schwankungsbreite, desto höher ist nicht nur das Risiko im Sinne von Verlusten, sondern, wie bereits einführend erwähnt, auch die Chance für die Möglichkeit Gewinne zu erzielen. Volatilität funktioniert also ambivalent, nicht nur in eine Richtung, son­dern gleichermaßen in beide Richtungen.⁴⁰ Das bedeutet gleichzeitig, dass eine hohe be­ziehungsweise niedrige Volatilität grundsätzlich weder gut noch schlecht ist. So präferieren risikoaverse Anleger, Wertpapiere mit einer niedrigeren Volatilität eher, auch wenn diese keine schnellen Renditen versprechen. Jedoch sind hierbei finanzielle Rückschläge durch einstürzende Kurse weniger wahrscheinlich. Risikofreudige Anleger im Gegenzug, können von Aktien mit starken Schwankungen profitieren, da sie Ihnen die Chance auf schnelle Gewinne bieten. Jedoch besteht gleichzeitig auch die Gefahr von hohen Verlusten.⁴¹ Die nachfolgende Tabelle veranschaulicht abschließend zusammenfassend die wesentlichsten Unterschiede zwischen Risiko und Volatilität:

Tabelle 1: Unterschiede zwischen Risiko und Volatilität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Curry (2022)

2.2 Resilienz

Wie bereits unter anderem durch die Analyse der Terminus „VUCA“ hervorgeht, wird das ökonomische Umfeld geprägt von volatilen Märkten, Unsicherheiten, Komplexität und Am­biguität beziehungsweise Mehrdeutigkeit. Zur Zukunftssicherung auf Unternehmensebene ist hierbei die strategische Resilienz ein gefragtes Konzept.⁴² Resiliente Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich an Volatilität sowohl flexibel anpassen als auch weiterhin innovationsfähig bleiben können, indem sie die aktiv entstehenden Vorteile aus sich verändernden Markt- und Umweltbedingungen nutzen und Änderungen vornehmen, bevor diese in einer Krise unvermeidbar werden.⁴³ Durch die vielen Anwendungsbereiche des Begriffs, sowie seines häufig inflationären Gebrauchs, wird nun in diesem Abschnitt nähergebracht, welche Bedeutung der Ausdruck in der Unternehmenswelt tatsächlich be­sitzt.

Das Wort Resilienz entstammt ursprünglich aus dem Lateinischen. Dabei steht „ resilire “ für „zurückspringen“, „ zurück- bzw. abprallen“.⁴⁴ Ursprünglich fand der Begriff Anwendung in der Physik beziehungsweise in der Materialkunde und ist bezeichnend für die Fähigkeit eines Materials, Körpers oder eines Stoffes, nach Veränderung seiner Form durch äußere Einflüsse, schnell wieder in seinen Ursprungszustand zurückzugeraten, ohne dabei zerstört zu werden.⁴⁵ So wird ein Material oder Gegenstand, wie etwa Gummi oder ein Schwamm durch die äußerliche Krafteinwirkung nicht dauerhaft geschädigt, sondern zeichnet sich durch Elastizität und Widerstandsfähigkeit aus.⁴⁶ Als ein weiteres Beispiel kann auch die Steuerung eines Flugzeugs betrachtet werden. Diese Metapher findet in der Betriebswirt­schaftslehre häufig Anwendung und steht für das Zusammenspiel zwischen dem Controller, welcher dabei sinnbildlich als Navigator fungiert und dem Management, welches das Un­ternehmen, also im übertragenen Sinn das Flugzeug steuert. Dabei verschafft der Control­ler dem Management Klarheit über die aktuelle Position, die wirtschaftliche Situation, sowie einen Überblick über die Möglichkeiten zukünftiger Entwicklungsrichtungen des Unterneh­mens unter Berücksichtigung ihrer Chancen und Risiken.⁴⁷ So müssen die Flügel bei der Steuerung von Flugzeugen unter extremen Belastungen, wie Luftlöchern, Turbulenzen, Ge­wittern und übermäßigen Lenkbewegungen, bis zu sieben Meter ausschlagen können, ohne dass sie deswegen brechen.⁴⁸

Weiter zeigen die unterschiedlichen Wortbedeutungen, dass der Begriff Resilienz eine Re­aktion auf Veränderungen beschreibt und damit ein Konzept ist, welches auch in anderen Wissenschaften verwendet werden kann.⁴⁹ Laut dem Rechtschreiberegelwerk Duden be­zeichnet der Begriff weiter auch „die psychische Widerstandskraft“ oder „die Fähigkeit, schwierige Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen.“⁵⁰ So fin­det der Begriff nicht nur Anwendung in der Physik, sondern beispielsweise häufig auch in der Psychologie.⁵¹ Aber was bedeutet Resilienz in der Ökonomie? Die Definitionen lassen sich im Unternehmenskontext dahingehend übertragen, dass resiliente Unternehmen ge­nügend Stabilität besitzen, um äußeren, häufig negativen Einflüssen, wie Krisen gegenüber widerstands- und handlungsfähig zu bleiben. Auch wird in dem Zusammenhang die Anpas­sungsfähigkeit von Unternehmen gegenüber eben diesen Einflüssen aus dem ökonomi­schen Umfeld als Resilienz bezeichnet. Diese ist für Unternehmen enorm wichtig, um in einer von VUCA geprägten Welt, langfristig, dauerhaft und erfolgreich am Markt bestehen zu können. Im Hinblick auf die Flugzeugmetapher kann Resilienz für Unternehmen die si­chere Navigation in einem turbulenten Umfeld bedeuten.⁵² Im weiteren Verlauf dieser Se­minararbeit, wird vertiefend darauf eingegangen, welche Möglichkeiten Unternehmen be­sitzen, um resilienter und damit weniger krisenanfällig zu werden. Häufig verfügen resiliente Unternehmen über Geschäftsmodelle, die möglichst krisenresistent sind und nachhaltiges Wirtschaften ermöglichen.⁵³

2.3 Konzept des Geschäftsmodells

Um anschließend ein besseres Verständnis dafür aufzubringen, wie Unternehmen sich und ihre Geschäftsmodelle resilienter gestalten können, beschäftigt sich dieser Abschnitt nun mit dem grundsätzlichen Konzept von Geschäftsmodellen.

Genau wie Volatilität und Resilienz hat auch das Konzept des Geschäftsmodells sowohl theoretisch als auch praktisch verstärkt an Bedeutung gewonnen. Ähnlich, wie bei vielen Trendausdrücken, unter anderem auch beim Ausdruck „Nachhaltigkeit“, gibt es jedoch keine ganzeinheitliche, allgemeingültige Definition des Begriffs „Geschäftsmodell“, sondern vielmehr eine ganze Vielzahl (siehe Anhang 3), was die Komplexität dieser Thematik unter- streicht.⁵⁴ Dennoch obliegt jedes Unternehmen, unabhängig seiner Branche, einem Ge- schäftsmodell.⁵⁵ Dabei sind Geschäftsmodelle selbst innerhalb der gleichen Branche teil­weise vollkommen unterschiedlich, da jedes Unternehmen seine eigenen individuellen Zielsetzungen verfolgt.⁵⁶ Einen möglichen Definitionsansatz liefert der deutsche Ökonom Bernd Wirtz bereits im Jahr 2000, indem er ein Geschäftsmodell beschreibt als:

„Die vereinfachte und aggregierte Darstellung des Leistungssystems eines Unter­nehmens. Es stellt dar, wie ein Unternehmen vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen durch seinen Wertschöpfungsprozess erzeugt, wobei neben der Architektur der Wertschöpfung auch Kunden- und Marktkompo­nenten zu berücksichtigen sind, welche das übergeordnete Ziel der Generierung und Sicherung eines Wettbewerbsvorteils unterstützen.“⁵⁷

Weiter beschreibt Alexandra Palzkill-Vorbeck in ihrem Buch „ Geschäftsmodell-Resilienz - Bezugsrahmen für das strategische Verständnis von Unternehmen in gesellschaftlichen Umbruchprozessen“, Geschäftsmodelle (engl. „Business Model“) unter anderem, wie Ab­bildung 2 aufzeigt als Übermittlung der übergeordneten Unternehmensstrategie auf das operative Geschäft.⁵⁸ So stehen sowohl die Unternehmensstrategie, das operative Ge­schäft aber auch die externe Unternehmensumwelt, in dem ein Unternehmen wirtschaftet in wechselseitigen Beziehungen mit dem Geschäftsmodell und damit unter gegenseitigem Einfluss.

Abbildung 2: Verständnis von Geschäftsmodellen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Palzkill-Vorbeck (2018), S.70

So kann das unternehmerische Umfeld, welches unter anderem neben Wettbewerbern oder Stakeholder-Interessen, auch von gesellschaftlichen Entwicklungen und Umbrüchen ge­prägt ist, das Geschäftsmodell eines Unternehmens beeinflussen und damit in Verbindung auch die Unternehmensstrategie, sowie das operative Geschäft. Demnach können jedoch gleichzeitig auch Unternehmensstrategien in Verbindung mit dem Geschäftsmodell und dem operativen Geschäft auch das gesellschaftliche Unternehmensumfeld beeinflussen. Ein Beispiel hierfür ist die technologische Revolution durch Computer und Smartphones, welche insbesondere durch die Unternehmen Microsoft und Apple bedingt wurde und be­kannterweise auch bis heute einen bedeutsamen Einfluss auf das gesellschaftliche Unter­nehmensumfeld hat.⁵⁹ Daher ist es wichtig, trotz der in den Medien und auch teilweise von Forschenden synonymen Verwendung von Strategie und Geschäftsmodell, diese beiden Begriffe dennoch voneinander abzugrenzen. So ist demnach die Strategie die Konkretisie­rung des Geschäftsmodells und ist, wie bereits erwähnt, diesem übergeordnet. Im Gegen­satz zu einem Geschäftsmodell, welches, entgegen Bernd Wirtz Definition keine Aussagen zur Wettbewerbssituation tätigt, beschreibt eine Strategie, wie sich Unternehmen im Ver­hältnis zur Konkurrenz abgrenzen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen kön­nen. Geschäftsmodelle fokussieren sich eher auf die Schaffung von Kundenwerten, also jene Aktivitäten, die dazu benötigt werden, um die Wettbewerbspositionierung zu erzielen. Weiter beschäftigen sich Geschäftsmodelle lediglich mit Fragen der Ertragsgenerierung, berücksichtigen im Gegensatz zur Strategie Fragen zur Finanzierung jedoch kaum. Ge­schäftsmodelle sind jedoch häufig das Fundament für eine wettbewerbsfähige Strategie.⁶⁰ Ein weiteres einfaches, aber effizientes, sowie praxistaugliches Instrument zur Erläuterung und Beschreibung dieser, ist das sogenannte „ Magische Dreieck der Geschäftsmodelle “, welches an der renommierten Universität Sankt Gallen rund um Professor Gassmann kon­zipiert wurde (siehe Abbildung 3).⁶¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es handelt es sich um ein vierdimensionales Modell, welches sich mit den vier W-Fragen „ Wer?“, „Was?“, „Wie?“ und „Wert?“ beschäftigt. Diese vier Fragen beschreiben vereinfacht die Elemente eines Geschäftsmodells, nämlich Kunde, Nutzenversprechen, Wertschöp­fungskette und Ertragsmechanik.

Tabelle 2: Übersicht über die Elemente des Magischen Dreiecks der Geschäftsmodelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gassmann et al. (2013), S. 6

Zusammenfassend ist laut Gassmann ein Geschäftsmodell darüber definiert, wer die Kun­den sind, was verkauft wird, wie etwas herstellt wird und wie damit ein Ertrag realisiert wer­den kann. So geht es im Allgemeinen darum, welche Elemente den Erfolg und die Zukunfts­fähigkeit eines Unternehmens beeinflussen. Dabei stehen die ersten beiden „W“ für die ex­terne Dimension, die letzten beiden „W“ für die interne Dimension eines Geschäftsmo- dells.⁵⁹

Eine Erweiterung dieses Modells, welche das magische Dreieck und seine 4 Komponenten um weitere Faktoren ergänzt und häufig zur Geschäftsmodellanalyse hinzugezogen wird, ist das 9-dimensionale Business Model Canvas (siehe Abbildung 4), welches Unternehmen ermöglicht sich einen genauen Überblick über sein aktuelles Geschäftsmodell zu verschaf­fen, um gegebenenfalls leichte Anpassungen vorzunehmen.⁶⁰ Das Business Model Canvas ist ein Tool zur Visualisierung und Strukturierung von Geschäftsmodellen. Ferner eignet es sich als Werkzeug für die Entwicklung von Potenzialen eines Unternehmens, für die Pla­nung neue Geschäftsmodelle oder der Identifikation von Einflussfaktoren aus der Umwelt, welche auf das Geschäftsmodell einwirken.⁶¹

[...]

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¹ Vgl. Schäffer (2012), S. 1

² Vgl. Kurzweil &Meyer (2003)/ Vgl. Jorisch (2023)/ Vgl. Schmidt (2014)

³ Vgl. Schäffer (2022), S. 9/Vgl. vom Orde (2018), S. 15

⁴ Vgl. Mansholt (2018)

⁵ Vgl. Kraaijenbrink (2019)

⁶ Vgl. Horváth (2012), S. 31/ Vgl. Honegger (2022)/ Vgl. vom Orde (2018), S. 15/ Vgl. Tagesschau 2022

⁷ Vgl. Schäffer et al. 2014, S. 63

⁸ Vgl. Haufe (2012)/ Vgl. Schäffer et al. 2014, S. 63

⁹ Vgl. Heller-Herold und Link (2020), S. 28/ Vom Orde (2018), S.15

¹⁰ Vgl. Schäffer et al. 2014, S. 66

¹¹ Vgl. Lenz (2018), S. 6

¹² Vgl. Schäffer und Botta (2012), S.8

¹³ Vgl. Schäffer (2022), S. 9

¹⁴ Vgl. Vom Orde (2018), S.15

¹⁵ Oxford Advanced Learner's Dictionary (2023)

¹⁶ Heldt et al. (2018)

¹⁷ Vgl. Braunberger (2013)

¹⁸ Vgl. Wittmann (2021)/ Vgl. Lenz (2018), S.51

¹⁹ Vgl. Lenz (2018), S. 51/ Vgl. Kraaijenbrink (2019)/ Vgl. Haufe (2012)

²⁰ Vgl. Lenz (2018), S. 53/ Vgl. Wittmann (2021)

²¹ Vgl. Haufe (2022)

²² Vgl. Haufe (2022)

²³ Vgl. Heinrich (2023)

²⁴ Vgl. Heinrich (2023)

²⁵ Vgl. Horváth (2012), S. 31

²⁶ Duden (2023a)

²⁷ Heldtet al. (2018)

²⁸ Vgl. Grunwald-Delitz (2013)

²⁹ Vgl. Schwarzer (2014)

³⁰ Vgl. Braun (2019)

³¹ Vgl. BWL-Lexikon(2022)

³² Vgl. Grimm et al. (2014), S. 264/ Vgl. BWL-Lexikon(2022)

³³ Vgl. Grimm et al (2014), S. 265

³⁴ Vgl. Heinze & Radinger (2011), S.51/ Vgl. Wollny WP (2015)

³⁵ Vgl. Wollny WP (2022)

³⁶ Vgl. Schuh et al. (2010), S.58

³⁷ Vgl. Infront Analytics (2023a)

³⁸ Vgl. Infront Analytics (2023b)

³⁹ Vgl. Curry (2022)

⁴⁰ Vgl. ControllerAkademie (2011)

⁴¹ Vgl. N26 (2022)/ Vgl. Curry (2022)

⁴² Vgl. Ulrich (2022)/ Vgl. Vom Orde (2018), S. 15

⁴³ Vgl. Vom Orde (2018), S. 15

⁴⁴ Vgl. Thun-Hohenstein et al. (2020), S.8

⁴⁵ Vgl. Ulrich (2022)/ Vgl. Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (2023)

⁴⁶ Vgl. Vom Orde (2018), S. 12

⁴⁷ Vgl. Binder (2017)

⁴⁸ Vgl. Ulrich(2022)

⁴⁹ Vgl. Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (2023)

⁵⁰ Vgl. Duden (2023b)

⁵¹ Vgl. Vom Orde (2018), S. 12

⁵² Vgl. Ulrich (2022)

⁵³ Vgl. Lauchenauer (2020)

⁵⁴ Vgl. Schallmo(2018), S.15f

⁵⁵ Vgl. Barth (2021), S. 68/ Vgl. Magretta (2002), S. 91

⁵⁶ Vgl. Lauchenauer (2020)

⁵⁷ Wohllebe (2022), S.7f nach Wirtz (2000) S. 81

⁵⁸ Vgl. Palzkill-Vorbeck (2018), S.70

⁵⁹ Vgl. Gassmann et al. (2013)

⁶⁰ Vgl. Wohllebe (2022), S. 28

⁶¹ Vgl. Diehl (2018)

• Université: University of Applied Sciences Offenburg
• Auteur: Anna Heidt (Auteur)
• Année de publication: 2023
• Pages: 61
• N° de catalogue: V1371733
• ISBN (PDF): 9783346907417
• ISBN (Livre): 9783346907424
• Langue: allemand
• mots-clé: resiliente, geschäftsmodelle, mittel, volatilität, unternehmen