Der Seminarkontext bezieht sich auf Interventionsprozesse, um eine Gestaltungsart von transformativen Prozessen mit sozialen Phänomenen kennenzulernen. Nach einer theoretischen Einführung wurde diese in zwei Sitzungen umgesetzt, indem B.A. Studierende in ihrer Teamarbeit für systemische Organisationsberater von uns Unterstützung erhielten.
Unter systemischer Beratung werden Kompetenzen gefasst, welche bei der Veränderung und Anpassung der Organisationsziele und -Rahmenbedingungen unterstützen. Dabei wird die Organisation als System angesehen und das Zusammenwirken der enthaltenen Elemente (Akteur: innen, bzw. Abteilungen) in ihrer Wechselwirkung und Beeinflussung untersucht.
Das individuelle menschliche Handeln steht nicht im Vordergrund, sondern das Beziehungsgeflecht aller Organisationsbeteiligten. In unserer Zusammenarbeit mit dem Studierenden-Team wird anhand der Diagnostik die Funktionsweise ihres Systems und der Selbstorganisation untersucht. Dies wird in den nächsten Kapiteln genauer aufgefächert.
Konzeption, Durchführung und Evaluation eines Interventionsprozesses
1. Einleitung
Der Seminarkontext bezieht sich auf Interventionsprozesse, um eine Gestaltungsart von transformativen Prozessen mit sozialen Phänomen kennen zu lernen. Nach einer theoretischen Einführung wurde diese in zwei Sitzungen umgesetzt, indem B.A. Studierende in Ihrer Teamarbeit für systemische Organisationsberater von uns Unterstützung erhielten. Unter systemischer Beratung werden Kompetenzen gefasst, welche bei der Veränderung und Anpassung der Organisationsziele und - Rahmenbedingungen unterstützen. Dabei wird die Organisation als System angesehen und das Zusammenwirken der enthaltenen Elemente (Akteur: innen, bzw. Abteilungen) in ihrer Wechselwirkung und Beeinflussung untersucht. Das individuelle menschliche Handeln steht nicht im Vordergrund, sondern das Beziehungsgeflecht aller Organisationsbeteiligten (Vgl. Ellebracht et al. 2018: 2-7). In unserer Zusammenarbeit mit dem Studierenden-Team wird anhand der Diagnostik die Funktionsweise ihres Systems und der Selbstorganisation untersucht. Dies wird in den nächsten Kapiteln genauer aufgefächert.
2. Informationsgewinnung - Diagnostik (09.11.22)
Bei der Diagnostik wurden zwei Arten von Konflikten entdeckt: dem funktionalen Konflikt und dem Ressourcenkonflikt. Diese ergeben sich aus dem unklaren Verständnis über den Arbeitsauftrag und dem generellen Nutzen des Teams. Hinzukommt, dass die beteiligten Personen zum gegebenen Zeitpunkt noch kein Praktikum angetreten hatten und deshalb den Austausch für nicht notwendig gehalten haben. Unter anderem ist dies auch den individuellen Ressourcen geschuldet, da die Personen aufgrund ihres familiären Zeitaufwandes keine oder nur geringe zeitliche Ressourcen für die Teamarbeiten aufbringen können. Zudem gab es in parallellaufenden Seminaren Abgabepflichten, weshalb diese Seminare in ihrer Dringlichkeit höher priorisiert worden sind. Für das tangierte Seminar existierte aus Sicht der Teilnehmer: innen somit ein Mangel an Regeln und Rahmenbedingungen, was in einem Mangel an Zielsetzungen resultierte.
Anhand dieser Problemerkennung wurde die Diagnostik in zwei Blöcke unterteilt: (1) die Herausforderungen und Wünsche der Teilnehmer: innen als Mindmap zu dokumentieren, um im Anschluss (2) die S.M.A.R.T. Methode zur Zielsetzung der Intervention auszuarbeiten.
Um den Status Quo abzufragen wurde als erste Aufgabenstellung nach einer Analogie zur Teamarbeit gefragt. Als Antwort wurde einmal der Vorschlag einer „Mentor: innengruppe“ präsentiert, mit der Begründung, dass sich die Teilnehmer: innen des Teams über die Inhalte der Seminarsitzungen austauschen und bei aufkommenden Fragen unterstützen können. Als weiterer Analogie-Vorschlag wurde ein „Chamäleon“ erdacht, welches die Anpassungsfähigkeit der Teilnehmer: innen an die individuellen Probleme im Praktikumskontext präsentiert. Im Übergang wurden die Herausforderungen zur Teamarbeit besprochen, welche sich in folgende Punkte festhalten ließ: der Praxisbezug fehlt, die Voraussetzungen wurden nicht ausreichend besprochen, zu ungeplante Team- und Selbstorganisation, eigener Bezug zur Beratungstätigkeit fehlt. Resümierend kann festgehalten werden, dass diese Herausforderungen daraus resultieren, dass die Teilnehmer: innen des Teams sich alle noch nicht im Praktikum befanden und generell das Probleme hatten einen passenden Praxispartner zu finden. Abgeleitet haben sich die Wünsche, dass eine bedarfsgerechte Unterstützung geboten wird (Aufmerksamkeit im Seminar darauf, ob die Teilnehmer: innen einen Praktikumsplatz haben und ggf. Anlaufstellen weiterleiten), dass Gruppenarbeiten auch für Teilnehmer: innen möglich sind, welche noch keinen Praxispartner gefunden haben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die S.M.A.R.T.-Methode (Specific Measurable Accepted Realistic Timing) thematisiert die messbare Umsetzung von Zielen, damit das Endresultat an qualitativ oder quantitativ Kriterien gemessen werden kann. (Specific | 1) Das Ziel eindeutigen formulieren: Was soll erreicht werden? Was ist der Umfang? (Mensurable | 2) Das Ziel muss messbar sein: Wo stehen wir jetzt? Wohin wollen wir? (Accepted | 3) Ein Ziel muss von allen involvierten Personen akzeptiert werden: Warum soll das Ziel erreicht werden (Gründe)? (Realistic | 4) Realistische Ziele setzen: Überprüfen, ob die notwendigen Fähigkeiten, Ressourcen, Kompetenzen für die Zielerreichung vorhanden sind? (Timing | 5) Ein Ziel muss im festgesetzten Zeitrahmen umsetzbar sein: Wann soll das Ziel erreicht werden und welche Konsequenzen können bei der Nichterreichung ergeben? (Vgl. Rusch 2019: 114).
Damit ein Team eigenverantwortlich, selbst organisiert und gesteuert handelt, bedarf es eines Dialoges zur Vorstellung der Aufgaben. Da der Arbeitsauftrag unterschiedlich interpretiert werden kann oder keine Rollenverteilungen im Team vorliegen (Vgl. Beelmann 2022: 16). Dieses Phänomen des Informations- und Kommunikationsbias wurde während der Diagnostik mithilfe der S.M.A.R.T-Methode zusammen mit dem Team ausgearbeitet. Dabei wurden die konkreten Anforderungen und Aufgaben an die Teamarbeit aus der Perspektive des Seminares und auf der individuellen Ebene diskutiert. Im Anschluss konnte das gemeinsame Veränderungspotential des Teams gestärkt werden, indem die Selbstwirksamkeit jedes Teammitglieds erfragt wurde und die Teamziele dokumentiert wurden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Ziel der Intervention ist die persönliche Förderung des Zeit - und Organisationsmanagement sowie die Stärkung der Teambildung (dies haben sich die Teilnehmer: innen gewünscht).
3. Zeit- und Orqanisationsmanaqement - Intervention (23.11.2022)
Die Intervention am 23.11. zielte auf eine Förderung und Prävention ab, da die Gruppenmitglieder noch nicht mit ihrem Praktikum begonnen hatten und deshalb die Teamarbeit zur Förderung der Gesprächsführung und Beratungskompetenzen nutzen können und sollen. Somit kann sich das Team gemeinsam auf ihre Praktikumszeit vorbereiten und sich im Seminarkontext mit anderen Teams in Verbindung setzten, um über Schwierigkeiten und deren Lösungsansätze zu sprechen.
Das Team hatte sich zunächst mit ihren individuellen Prioritäten in Bezug auf das Seminar auseinandergesetzt, um anschließend in der Gruppe abzustimmen, welche Themenfelder bei den nächsten Treffen im Fokus stehen. Im Anschluss erfolgte dann ein Feedbackgespräch, bei dem sich das Team für unsere Präsentation zum Zeit- und Organisationsmanagement bedankte und die intensive Problemdiagnostik und Reflexion als Anstoß für einen künftig besseren Austausch verwertete.
Im Folgenden werden die methodischen Ansätze präsentiert, die während der zweiten Interventionssitzung dem Team vorgestellt wurden.
Der Teambegriff
Der Teambegriff hat in letzter Zeit an Popularität gewonnen, was zu einer inflationären Verwendung geführt hat. Nicht immer, wenn von einem Team gesprochen wird, handelt es sich wirklich um eines. Der Begriff hat seinen Ursprung im Sport, nicht etwa in der Betriebswirtschaftslehre (Vgl. Reuter und Sukowski 2020:213). Die sprachliche Wurzel des Begriffs liegt im Englischen und definiert wörtlich eine Gruppe von Personen, welche in Zusammenarbeit gemeinsame Ziele verfolgen. Alltäglich werden die Begriffe "Team" und "Gruppe" jedoch häufig als Synonyme verwendet (Vgl. Becker, 2017a: 157), hier sollte differenziert werden, da Teams zwar immer eine Gruppe sind, allerdings in spezieller Form (Vgl. von Au 2013a: 429). Im Folgenden wird der Teambegriff zudem auf formelle und langfristige Teams beschränkt. Ein gutes Team zeichnet sich dadurch aus, dass die Teamleistung höher ist als die addierten Einzelbeiträge (Vgl. Pohl und Witt: 29).
Streben nach Leistung ist für ein erfolgreiches Team von elementarer Bedeutung, dabei ist die Leistung eines Teams das bewertete Ergebnis, welches innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht wurde. Das Resultat der Leistung zeigt sich im individuellen und teambezogenen Leistungserfolg (Vgl. Rahn 2010: 11). Der Teamerfolg lässt sich dabei in Teamleistungserfolg, Teamverhaltenserfolg und Zufriedenheitserfolg unterteilen. Der Teamleistungserfolg bezieht sich auf das sachliche Resultat, welches anhand der Leistungsziele und den damit verbundenen Soll-Werten leicht messbar ist. Der Verhaltenserfolg inkludiert den Zusammenhalt und inwieweit sich Teammitglieder gegenseitig helfen. Dadurch kann die Kontinuität des Teams besser garantiert werden, beobachtbar ist dies beispielsweise an den Fehlzeiten, welche abnehmen, wenn der Zusammenhalt steigt. Zufriedenheitserfolg ist durch die Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder definiert, das kann beispielsweise durch Mitarbeiterbefragungen festgehalten werden (Vgl. Rahn 2010: S. 8). Die menschliche Arbeitsleistung ist dabei von diversen Faktoren beeinflussbar, diese haben teilweise ebenfalls wechselseitige Interdependenzen (Vgl. von Au 2013a: 429).
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- Anonymous,, 2022, Konzeption, Durchführung und Evaluation eines Interventionsprozesses, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1371370
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