Qualitative und quantitative Forschungsmethoden. In dieser Einsendeaufgabe wird auf die Fragebogentechnik und auf den Chi-Quadrat-Test eingegangen. Durch konkrete Praxisbeispiele werden die theoretischen Inhalte vereinfacht dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 C1 Operationalisierung Führungsverhalten
1.1 Theoretische Grundlagen Führungsverhalten
1.2 Erhebungskontext
1.3 Dimensionale Analyse Strukturbaum
2 C2 Fragebogen
2.1 Fragearten
2.2 Verbalisierung von Fragen und Antworten
2.3 Skaleneffekte
3 C3 Chi[2]-Test
3.1 Einsatzgebiete Chi2-T est
3.2 Beispiel
3.3 Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Perspektiven und ausgewählte theoretisch-konzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung
Abbildung 2: Dimensionen des Verhaltens von Führungskräften
Abbildung 3: Führungsstile je nach Grad der Partizipation nach Tannenbaum und Schmidt
Abbildung 4: Ohio-State-Leadership-Quadrant
Abbildung 5: Kognitiver Antwortprozess
Abbildung 6: Führungsstile je nach Grad der Partizipation nach Tannenbaum und Schmidt
Abbildung 7:Auswertung mit R chi[2] Raucher - Gesundheit
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Strukturbaum Führungsverhalten (eigene Darstellung)
Tabelle 2: Skaleneffekte Fernsehgewohnheiten
Tabelle 3: Kreuztabelle Raucher - Gesundheit
Tabelle 4: Kreuztabelle Raucher - Gesundheit inkl. erwarteter Häufigkeiten
Tabelle 5: Kreuztabelle Raucher - Gesundheit
Tabelle 6: Verteilungsfunktion der Chi-Quadrat-Verteilung
Tabelle 7: Kreuztabelle Raucher - Gesundheit inkl. prozentualer Häufigkeit
1 C1 Operationalisierung Führungsverhalten
1.1 Theoretische Grundlagen Führungsverhalten
Wie in vielen Bereichen einer Unternehmung unterliegt auch das Personalmanagement den Auswirkungen, der Veränderungstreibern wie Demografischer Wandel, Digitalisierung, Globalisierung und dem gesellschaftlichen Wertewandel. Durch den disruptiven Wandel und dem damit einhergehenden digitalen Fortschritt entstehen neue Arbeitsund Organisationsformen und Führungssysteme, die sich auf die komplette Belegschaft eines Unternehmens auswirken.1 Das Führungsverhalten ist verantwortlich für die Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeiter: innen und damit zentraler Bestandteil des Personalmanagements.2 Darüber hinaus wirkt sich die Personalführung direkt am Unternehmenserfolg aus.3 Die Führung von Mitarbeiter: innen findet auf Mikroebene, das heißt auf der Ebene einzelner Mitarbeiter: innen und Teams, statt. Die Führung von Mitarbeiter: innen lässt sich in drei klassische Perspektiven unterteilen:
1. Eigenschaftsorientierte Perspektive
2. Verhaltensorientierte Perspektive
3. Situative Perspektive der Mitarbeiterführung4
Bei der eigenschaftsorientieren Perspektive werden Persönlichkeitsmerkmale einer Führungsperson als zentrale Einflussgröße im Hinblick auf den Führungserfolg identifiziert. Dagegen konzentriert sich die verhaltensorientierte Perspektive auf das Verhalten der Führungskraft gegenüber seiner Mitarbeiter: innen. Die situative Perspektive basiert auf der Annahme, dass der Erfolg einer Führungskraft überwiegend von situativen Einflüssen abhängt. Die Betrachtungsperspektive des situativen Ansatzes geht über die Betrachtung der Persönlichkeitsmerkmale sowie Verhaltensweisen einer Führungskraft hinaus. In der Forschung ist davon auszugehen, dass der Erfolg bestimmter Eigenschaften und Verhaltensweisen bei der situativen Perspektive in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation variiert. In der heutigen Zeit herrschen neben den klassischen Per- spektiven der Mitarbeiterführung auch modernere Ansätze. Hierzu gehören u. a. die implizite Führungstheorie, die Leader-Member Exchange Theory und die Ambidextrous Leadership Theory.5
Die folgende Abbildung soll einen Überblick über die klassischen Ansätze und modernen Ansätze der Führungsforschung geben:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Perspektiven und ausgewählte theoretisch-konzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung
(Quelle: Stock-Homburg/Groß (2019), S. 516)
Im Rahmen dieser Einsendeaufgabe und der Aufgabenstellung liegt der Schwerpunkt auf der verhaltensorientierten Perspektive, da der Fokus auf dem Führungsverhalten liegt. Nach Schirmer und Woydt liegt der Fokus verhaltensorientierter Führungsansätze im bewussten und reflektierten Vorgehen der Führungskräfte im Sinne der Art und Weise des Umgangs mit Mitarbeiter: innen.6 Davon ausgehend scheinen Führungsfähigkeiten
erlernbar zu sein.7 Staehle unterstellt dem Ansatz, dass das Vorgehen im Rahmen des Lernprozesses abhängig von den persönlichen Eigenschaften der Führungskraft ist.8 Ziel der Führungsansätze ist es, eine stabile und situationsunabhängige Leistung der Mitarbeiter: innen im Hinblick auf die Arbeitszufriedenheit, Effektivität und Produktivität herzustellen.9 In der Literatur werden drei unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens beschrieben, die sich in Aufgaben-. Mitarbeiter- und Partizipationsorientierung einteilen lassen:
Aufgabenorientierung:
Hier liegt der Fokus der Führungskraft bei den Aufgaben und der Zielerreichung. Die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter: innen spielt keine Rolle. Diese Dimension verbindet Aufgabeninitiierung, Leistungsorientierung und Aufgabenstrukturierung miteinander.
Mitarbeiterorientierung:
Im Gegensatz zur Aufgabenorientierung geht es bei der Mitarbeiterorientierung um Wertschätzung und die Beachtung der persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter: innen.
Partizipationsorientierung:
In dieser Dimension werden die Mitarbeiter: innen von ihrer Führungskraft in Entscheidungsprozesse miteinbezogen, die ihren Arbeitsplatz und ihr Aufgabengebot sowie die Rahmenbedingungen betreffen. Die Mitarbeiter: innen werden als Beteiligte betrachtet.
In folgender Abbildung werden die beschriebenen Dimensionen des Verhaltens von Führungskräften veranschaulicht:10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Dimensionen des Verhaltens von Führungskräften (Quelle: Franken (2019), S. 314)
In vielen Führungsansätzen wird der Grad der Partizipation der Mitarbeiter: innen an den Entscheidungen thematisiert. Das Modell nach Tannenbaum und Schmidt ist eines der bekanntesten Modelle, welches sieben Führungsstile definiert und zur eindimensionalen Perspektive angehört. Nachfolgend werden die Führungsstile genannt und beschrieben:
1. Autoritärer Führungsstil
Bei diesem Führungsstil trifft die Führungskraft alleinig die Entscheidung. Von den Mitarbeiter: innen wird ein hohes Maß an Disziplin und Gehorsamkeit abverlangt. Dabei spielen die Meinungen und Initiative der Mitarbeitenden keine Rolle.11 Die Führungskraft muss die Anforderungen bei diesem Führungsstil so konkret wie möglich kommunizieren, damit die Mitarbeiter: innen den Anforderungen Folge leisten können.12
2. Patriarchalischer Führungsstil
Der patriarchalische Führungsstil ähnelt dem bereits vorangegangenen autoritären Führungsstil. Auch hier wird die Willensbildung von der Führungskraft übernommen, da dieser seine Mitarbeiter: innen als unfähig betrachtet. Die gesamte Verantwortung übernimmt die Führungskraft und sorgt damit, dass eine Abhängigkeitsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter: innen entsteht.
3. Informierender Führungsstil
Der informierende Führungsstil verfolgt das Ziel, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter: innen über all ihre Entscheidungen informiert und damit ein hohes Maß an Akzeptanz gewinnt.
4. Beratender Führungsstil
Beim beratenden Führungsstil werden die Mitarbeiter: innen noch mehr zur Mitentscheidung einbezogen, da sie von ihrer Führungskraft informiert und zur Rückmeldung ihrer Meinung aufgefordert werden, bevor die Führungskraft ihre endgültige Entscheidung gefällt hat.
5. Kooperativer Führungsstil
Bei diesem Führungsstil werden die Mitarbeiter: innen ebenfalls an den Entscheidungsprozessen der Führungskraft eingebunden. Dabei verlangt die Führungskraft die Unterstützung seiner Mitarbeiter: innen. Dadurch können die Mitarbeiter: innen sich besser mit den Zielen identifizieren und Eigeninitiative übernehmen.
6. Delegativer Führungsstil
Die Führungskraft informiert beim delegativen Führungsstil seine Mitarbeiter: innen über die Ziele und Probleme und zeigt Spielräume auf. Hierdurch sind die Mitarbeiter: innen für die Entscheidungen verantwortlich.
7. Teilautonome Führungsstil
Auch beim teilautonomen Führungsstil liegt die Entscheidung bei den Mitarbeiter: innen, somit ist das Einmischen der Führungskraft nicht notwendig.13
Die nachfolgende Abbildung zeigt die bereits beschriebenen sieben Führungsstile nach Tannenbaum und Schmidt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Führungsstile je nach Grad der Partizipation nach Tannenbaum und Schmidt
(Quelle: Franken (2019), S. 315)
Neben den eindimensionalen Führungsansätzen herrschen in der Literatur auch zweidimensionale Führungsansätze, wie bspw. der Ohio-Leadership-Quadrant und der Grid- Ansatz. Aufgrund der einzuhaltenden Formalia liegt der Schwerpunkt in dieser Einsendeaufgabe auf dem Ohio-Leadership-Quadrant. Der Ohio-Leadership-Quadrant wurde ursprünglich von einem Forscherteam der Ohio State University zur Beschreibung von Führungsverhalten im Jahr 1945 entwickelt. Als Ergebnis konnten die Forscher Hemphill, Fleishman, Stogdill und Shartle zwei voneinander unabhängige Faktoren bestimmen. Zum ersten Führungsfaktor gehört der Initiation of structure (I-S), der den I-S-Füh- rungsstil darstellen soll und der zweite Führungsfaktor Consideration (C) kennzeichnet den C-Führungsstil.14 Damit die zwei Führungsdimensionen gemessen werden konnten, wurde ein Modell entwickelt, das sogenannte Leader Behavior Deskription Questionnaire (LBDQ). Ausgehend der Annahme, dass über das Interesse am Menschen auch die Begeisterung an der Arbeit entsteht und somit im Ergebnis eine hohe Leistung erzielt werden kann, bezieht sich der erste Faktor (C) auf die mitarbeiterorientierte Führung.15 Diese Annahme spiegelt sich darin wider, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeiter: innen sozial interagieren und kommunizieren, sowie Sorgen wahrnehmen und sich für die berufliche Weiterentwicklung interessieren und diese auch fördern. Dabei spielen Respekt, Freundlichkeit, Vertrauen und Wertschätzung eine zentrale Rolle. Dagegen fokussiert die aufgabenorientierte Führung (I-S) auf technische Abläufe und das Erzielen der quantitativen Arbeitsleistung. Im Vordergrund steht die Aufgabendefinition, Kooperation sowie die Planung der Zielerreichung. Der nachfolgende Ohio-State-Leadership-Quad- rant zeigt auf, dass die Aufgaben- bzw. Mitarbeiterorientierung nicht automatisch sich gegenseitig ausschließende Pole einer Dimension darstellen, hingegen voneinander unabhängig Wirkung zeigen und damit miteinander kombiniert werden können.16
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Ohio-State-Leadership-Quadrant
(Quelle: Niggemeier (2020), S. 83)
1.2 Erhebungskontext
In einem Bereich mit 150 Führungskräften eines großen Konzerns, welches sich im Bil- dungs- und Gesundheitswesen bewegt, soll das Führungsverhalten von Führungskräften gemessen werden. Zu untersuchen ist die Fragestellung, inwiefern sich ein mitarbeiterorientiertes sowie aufgabeorientiertes Führungsverhalten auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: innen auswirkt. In der Literatur und laut einer Untersuchung der Oxford Universität ist bekannt, dass glückliche und zufriedene Mitarbeiter: innen nicht nur engagierter, sondern auch kreativer und gesünder sind. Des Weiteren können sie sich eher mit der Organisation identifizieren und wechseln seltener den Arbeitsplatz.17 Einzelbüros sowie ein paar Doppelbüros bilden das Arbeitsumfeld ab. Alle Räumlichkeiten sind hell und haben ein Fenster. Zusätzlich sind die Räumlichkeiten klimatisiert. Als Arbeitszeitmodell gilt Gleitzeit. Die Mitarbeiter: innen sollen spätestens um 09:00 Uhr anwesend sein und frühstens um 15:30 Uhr Feierabend machen. Bei der Unternehmung handelt es sich um eine GmbH, die tariflich an den öffentlichen Dienst angelehnt ist. Mithilfe einer Mitarbeitendenbefragung soll untersucht werden, wie sich das Führungsverhalten auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter: innen auswirkt. Durchgeführt wird die Befragung anhand einer computergestützten Befragung. Jeder Mitarbeiter: in hat Zugang zu einem Computer, um an der Befragung teilzunehmen. Die Indikatoren im Zuge des Strukturbaums sind in mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten und aufgabenorientiertes Führungsverhalten unterteilt. Dabei spiegeln die Indikatoren Anhaltspunkte wider, an welchen Stellen Verbesserungspotenzial besteht. Dabei soll auch die Arbeitsbeziehung zwischen den Mitarbeiter: innen und den Führungskräften sowie die Arbeitsbedingungen erfragt werden, um festzustellen, ob sich die Arbeitszufriedenheit ausschließlich auf das Führungsverhalten zurückzuführen ist, oder weitere Faktoren eine entscheidende Rolle spielen.
1.3 Dimensionale Analyse Strukturbaum
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Strukturbaum Führungsverhalten (eigene Darstellung)
Die Grundidee der dimensionalen Analyse ist es, den komplexen Sachverhalt der Arbeitszufriedenheit in Bezug auf das Führungsverhalten zu erörtern. Darüber hinaus sollten die Antworten der Befragten vergleichbar sein, um entsprechend ausgewertet zu werden. Mithilfe der Dimensionen und bei Bedarf mithilfe der Kategorien, wird der gesuchte Begriff „Führungsverhalten“ näher beschrieben, die zu beobachtenden Indikatoren führen. Dabei wurde bei der Auswahl der Indikatoren darauf geachtet, dass die befragten Personen dazu in der Lage sind, über die beschriebenen Sachverhalte Auskunft zu geben. Die durch die Antworten gewonnenen Erkenntnisse helfen dabei, herauszufinden, inwiefern sich das Führungsverhalten auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt.18 Ziel der Operationalisierung ist laut Häder, die entsprechenden Voraussetzungen für die empirische Erhebung komplexer und / oder latenter Sachverhalte zu schaffen sowie diese messbar zu machen.19 Die Grundlage für die Entwicklung der Indikatoren und Kategorien schafft die in Kapitel 1.1 beschriebene Theorie der Ohio-Leadership-Quadrant. Das mitarbeiterorientierte Führungsverhalten zielt auf die Beziehung, Bedürfnisse, Sorgen sowie Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter: innen ab. Daher wurden aus der Literatur die Indikatoren Arbeitsbeziehung, Kommunikation, Unternehmenskultur, Entwicklungsmöglichkeiten und Arbeitsbedingungen herausgearbeitet. Das aufgabenorientierte Führungsverhalten hingegen fokussiert sich stark auf die Arbeitsleistung, Zielerreichung und Kooperation, weshalb die beiden Indikatoren Aufgabengebiet und Arbeitsleistung herausgearbeitet wurden. Folgende Fragestellung könnte in Hinblick auf das mitarbei- terorientiere Führungsverhalten gestellt werden, „Wie arbeitet ihr Vorgesetzter mit ihnen zusammen?“. Hingegen könnte die Fragestellung beim aufgabenorientierten Führungsverhalten wie folgt lauten, „Erkennt ihr Vorgesetzter gute Leistungen?“.
Grundlage der hier geplanten Online-Befragung sind die Bestandteile eines Fragebogens. Dabei soll der Titel der Befragung und eine Titelseite gestaltet werden.20 Im Anschluss wird das Ziel der Befragung beschrieben und der Aufbau sowie der Umfang und eine Einschätzung der Dauer erläutert. Eingangs sollen im Fragebogen die demographischen Daten wie Geschlecht, Alter oder Position in der Abteilung abgefragt werden.21 Im Hinblick auf eventuelle Wechselwirkungen, könnten diese Daten interessant sein.22 Die Angaben der demographischen Daten kann nach dem inhaltlichen Hauptteil platziert werden.23 Damit Fragen, gerade im Hinblick auf das Führungsverhalten, besser und einfacher von den Befragten beantwortet werden können, werden sogenannte „EisbrecherFragen“ verwendet, die an das Thema heranführen und das Interesse wecken sollen.24 Um einen lockeren Einstieg der Befragten zu gewährleisten, sind zu Beginn Fragen zu stellen, wie bspw. Fragen zum Aufgabengebiet oder Arbeitsbedingungen. Fragen, bei denen sich die Befragten schwertun, wie bspw. zum Führungsstil oder Arbeitsbeziehung zur Führungskraft, sollten zum Ende gestellt werden. Der Fragebogen sollte zum Ende noch einen Schlusssatz beinhalten, der bspw. „Vielen Dank für Ihre Zeit und die Teilnahme an der Online-Umfrage“, lauten könnte.25 Nach Döring und Bortz besteht ein standardisierter Fragebogen ausfolgenden Punkten:
1. Fragebogentitel
2. Fragebogeninstruktion
3. Inhaltliche Fragenblöcke
4. Statistische Angaben
5. Fragebogen-Feedback
6. Danksagung und Verabschiedung26
[...]
1 Vgl. Stock-Homburg/Groß, S. 4.
2 Vgl. Stock-Homburg/Groß, S. 22.
3 Vgl. Achouri ( 2021), S. 268.
4 Vgl. Stock-Homburg/Groß, S. 515.
5 Vgl. Stock-Homburg/Groß, S. 515.
6 Vgl. Schirmer/Woydt (2016), S. 163.
7 Vgl. Niggemeier (2020), S. 79.
8 Vgl. Staehle (1999), S. 334.
9 Vgl. Niggemeier (2020), S. 80.
10 Vgl. Franken (2019), S. 314.
11 Vgl. Franken (2019), S. 315.
12 Vgl. Niggemeier (2020), S. 81.
13 Vgl. Franken (2019), S. 315-316.
14 Vgl. Maier (2015), S. 59.
15 Vgl. Schirmer/Woydt (2016), S. 168.
16 Vgl. Schirmer/Woydt (2016), S. 168.
17 Vgl. Unger/Sann/Martin (2022), S. 106.
18 Vgl. Häder (2019), S. 50-52.
19 Vgl. Häder (2019), S. 48.
20 Vgl. Porst (2014), S. 33.
21 Vgl. Konrad (2015), S. 104-105.
22 Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S. 100.
23 Vgl. Döring et al. (2021), S. 406.
24 Vgl. Porst (2014), S. 140.
25 Vgl. Döring et al. (2021), S. 406.
26 Vgl. Döring/Bortz (2016), S. 251.
- Citar trabajo
- Anónimo,, 2023, Qualitative und quantitative Forschungsmethoden. Fragebogentechnik und der Chi-Quadrat-Test, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1369970
-
-
-
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X.