Kommunikation im internationalen Projektmanagement. Erfolgsfaktoren am Beispiel deutsch-chinesisch-brasilianischer Projektteams

Thèse de Bachelor , 2016 , 85 Pages , Note: 1,0

Gestion d'entreprise - Gestion de projets

Die Themen internationales Projektmanagement und interkulturelle Zusammenarbeit sind mehr denn je relevant für alle international agierenden Unternehmen. Ziel der Thesis ist es daher zu untersuchen, wie internationale Projekt mit interkulturellen Teams zum Erfolg geführt werden können. Es werden hierfür zunächst Grundlagen des Projektmanagements sowie Besonderheiten des internationalen Projektmanagements beleuchtet. Um die Hypothese, dass der Faktor Kommunikation eine wesentliche Rolle für den Erfolg eines internationalen Projekts spielt, zu untersuchen, wurden zudem die Grundlagen von Kultur und Kommunikation aufgezeigt und erörtert, wie diese die Projektkultur beeinflussen. Eine Analyse der spezifischen kulturellen Besonderheiten Brasiliens, Chinas und Deutschlands bildet die Grundlage für die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in deutsch-chinesisch-brasilianischen Projektteams.

Um die Bedeutung des Faktors Kommunikation für eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit in internationalen Projekten zu untersuchen und entsprechende Handlungsempfehlungen abzuleiten, werden zunächst die Begriffe Projekt sowie Projektmanagement definiert. Zudem wird erklärt, welche Phasen und Rollen es in einem Projekt gibt, was Projekterfolg bedeutet und durch welche Faktoren dieser beeinflusst wird. Anschließend wird aufgezeigt, was unter einem internationalen Projekt zu verstehen ist sowie dargestellt, inwiefern sich internationale von nationalen Projekten unterscheiden und welche Besonderheiten und Problembereiche sich dadurch bei der internationalen Projektarbeit ergeben. Der darauffolgende Teil befasst sich mit der interkulturellen Kommunikation in einem internationalen Projekt. Hierfür wird zunächst der Begriff Kultur erläutert und aufgezeigt, wie die Projektkultur durch die Unternehmens- und Landeskultur der Projektmitarbeiter beeinflusst wird. Anschließend werden anhand der Kulturvergleichsstudien Edward Halls und Geert Hofstedes relevante Kulturdimensionen sowie deren Auswirkungen auf das Verhalten am Arbeitsplatz vorgestellt. Zudem werden sowohl der Kommunikationsprozess im Allgemeinen als auch die Kommunikation im Projekt und Herausforderungen der interkulturellen Kommunikation in internationalen Projekten beschrieben. Basierend auf den theoretischen Kulturdimensionen werden die spezifischen kulturellen Besonderheiten der Länder Brasilien, China sowie Deutschland genauer betrachtet.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Internationales Projektmanagement
2.1 Grundlagen
2.1.1 Definition Projekt
2.1.2 Projektmanagement
2.1.3 Rollen im Projekt
2.1.4 Projekterfolg
2.2 Internationale Projekte
2.2.1 Definition und Abgrenzung
2.2.2 Arten internationaler Projekte
2.2.3 Besonderheiten in internationalen Projekten
2.2.4 Problemfelder und Herausforderungen im internationalen Projektmanagement

3. Interkulturelle Zusammenarbeit und Kommunikation in internationalen Projekten
3.1 Grundlagen Kultur
3.1.1 Der Kulturbegriff
3.1.2 Merkmale und Ebenen von Kultur
3.1.3 Landes-, Unternehmens- und Projektkultur
3.1.3.1 Landeskultur
3.1.3.2 Unternehmenskultur
3.1.3.3 Projektkultur
3.1.4 Kulturdimensionen
3.1.4.1 Kulturdimensionen nach Hall
3.1.4.2 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.2 Interkulturalität und interkulturelle Kommunikation in internationalen Projekten
3.2.1 Der Begriff Interkulturalität
3.2.2 Der Kommunikationsprozess
3.2.3 Kommunikation im Projekt
3.2.4 Auswirkungen der Kulturdimensionen auf die Kommunikation am Arbeitsplatz ..
3.2.5 Herausforderungen der interkulturellen Kommunikation im internationalen Projekt
3.2.5.1 Einfluss der Kultur auf die Kommunikation
3.2.5.2 Interkulturelle Kommunikationsbarrieren im internationalen Projekt

4. Länderspezifische kulturelle Besonderheiten Brasiliens, Chinas und Deutschlands
4.1 Vorgehensweise
4.1.1 Untersuchungsgegenstand
4.1.2 Auswahl der Länder
4.2 Kulturelle Besonderheiten Brasiliens
4.2.1 Wirtschaftliche und soziokulturelle Rahmenbedingungen
4.2.2 Ausprägung der Kulturdimensionen
4.3 Kulturelle Besonderheiten Chinas
4.3.1 Wirtschaftliche und soziokulturelle Rahmenbedingungen
4.3.2 Ausprägung der Kulturdimensionen
4.4 Kulturelle Besonderheiten Deutschlands
4.4.1 Wirtschaftliche und soziokulturelle Rahmenbedingungen
4.4.2 Ausprägung der Kulturdimensionen
4.5 Vergleich der Ausprägungen der Kulturdimensionen Brasiliens, Chinas und Deutschlands

5. Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche interkulturelle Kommunikation in deutsch­ chinesisch-brasilianischen Projektteams
5.1 Rahmenbedingungen der Kommunikation im deutsch-chinesisch-brasilianischen Projekt
5.1.1 Unterstützung durch das Top-Management
5.1.2 Zeitliche Unterschiede
5.1.3 Räumliche Trennung
5.2 Rolle und Einfluss des Projektleiters auf eine gelungene interkulturelle Kommunikation in deutsch-chinesisch-brasilianischen Projektteams
5.2.1 Einfluss des Projektleiters in der Projektstartphase
5.2.1.1 Auswahl der Projektteammitglieder für das deutsch-chinesisch-brasilianische Projekt
5.2.1.2 Vorbereitung des deutsch-chinesisch-brasilianischen Projektes
5.2.1.3 Zusammenführung des Projektteams
5.2.2 Einfluss des Projektleiters in den Phasen Projektplanung, -ausführung, -koordination und -änderung
5.2.3 Einfluss des Projektleiters in der Projektabschlussphase
5.3 Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Kommunikation im deutsch-chinesisch-brasilianischen Projektteam

6. Kritische Würdigung

7. Abschlussbetrachtung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen des Projekterfolges

Abbildung 2: Definition internationales Projekt

Abbildung 3: Besonderheiten internationaler Projekte

Abbildung 4: Ebenen der mentalen Programmierung eines Menschen nach Hofstede

Abbildung 5: Zwiebeldiagramm nach Hofstede

Abbildung 6: Interkulturelle Überschneidungssituation

Abbildung 7: Kommunikationsprozess und Aspekte einer Nachricht

Abbildung 8: Vergleich der Kulturdimensionen Deutschlands, Chinas und Brasiliens nach Hofstede

Abbildung 9: Effektivität mono- und interkultureller Teams

Abbildung 10: Räumliche Trennung und Zeitzonen in deutsch-chinesisch-brasilianischen Projektteams

Abbildung 11: OK Zeichen

Abbildung 12: Handlungsempfehlungen für eine gelungene Kommunikation in den verschiedenen Phasen des deutsch-chinesisch-brasilianischen Projektes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Projekttypen nach Binder

Tabelle 2: Arten internationaler Projekte nach Turner

Tabelle 3: Überblick der Auswirkungen ausgewählter Kulturdimensionen auf das Kommunikationsverhalten

Tabelle 4: Elektronische Kommunikationsmedien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Möchten Unternehmen erfolgreich sein und wachsen, müssen sie zunehmend grenzüberschrei­tend agieren. DAX-Industrieunternehmen erzielten bereits im Jahr 2008 71 Prozent ihres ge­samten Umsatzes im Ausland. Bis zum Jahr 2013 ist dieser Anteil des Auslandsumsatzes auf 77 Prozent angestiegen.¹ Doch nicht nur Großkonzerne wie Daimler, E.ON, die Deutsche Luft­hansa oder Fresenius verstärken ihre Unternehmenstätigkeiten im Ausland. Für KMU nehmen internationale Kontakte ebenfalls an Bedeutung zu. Nach einer Studie des Instituts für Mittel­standsforschung Bonn von 2011 hat, ab einem Jahresumsatz von etwa zwei Millionen Euro, mindestens die Hälfte der Unternehmen Auslandskontakte, welche zukünftig noch weiter aus­gebaut werden sollen.² Gründe hierfür sind, dass internationale Projekte es sowohl Großkon­zernen als auch KMU ermöglichen sich auf dem Weltmarkt zu präsentieren und somit ihr Ab­satzgebiet zu erweitern, Kapazitätsauslastungen zu optimieren oder im Rahmen von länder­übergreifenden Kooperationen neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln. Folglich wird ein zunehmender Teil der Geschäftstätigkeit im Ausland, mit ausländischen Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten oder staatlichen Stellen verrichtet.³

Durch die Intensivierung dieser internationalen Unternehmenstätigkeiten steigen allerdings auch die Anforderungen an Unternehmen. Diese können zunehmend nicht durch festgelegte Routineprozesse bewältigt werden, sondern erfordern eine aufgabenorientierte Abwicklung in Form von Projekten. Somit werden Aufgaben, welche im Rahmen internationaler Tätigkeiten anfallen, vermehrt in Projektform abgewickelt.⁴ Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es für Unternehmen nun von Relevanz, dass diese internationalen Projekte erfolgreich sind, denn von diesem Erfolg hängt, aufgrund deren steigender Anzahl und Bedeutung, der Erfolg der gesam­ten Unternehmung ab. Dennoch geht man davon aus, dass ein Großteil der internationalen Pro­jekte scheitert⁵. Aus diesem Grund ist es von essentieller Bedeutung, die Besonderheiten inter­nationaler Projekte zu analysieren, um gewährleisten zu können, dass diese zum Erfolg geführt werden. Denn nur so kann ein international tätiges Unternehmen, vor dem Hintergrund des zunehmenden Gewichtes der Internationalisierung und der internationalen Projektarbeit, erfolg­reich sein und seine Existenz langfristig sichern.

1.2 Zielsetzung

Aufgrund der dargestellten wachsenden Bedeutung des internationalen Projektmanagements ist es für Unternehmen von Bedeutung zu wissen, was für den Erfolg eines internationalen Projek­tes ausschlaggebend ist, um es entsprechend vorbereiten und steuern zu können. Das Ziel dieser Bachelorthesis ist es deshalb zu untersuchen, wie internationale Projekte mit interkulturellen Teams zum Erfolg geführt werden können. Es besteht die Vermutung, dass sich in internatio­nalen Projekten, aufgrund der Zusammenarbeit von Projektmitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturen, zusätzliche Herausforderungen und Problemfelder ergeben und der kulturelle Hinter­grund der Projektteammitglieder einen Einfluss auf deren Verhalten während der Projektarbeit hat. Durch die vorliegende Thesis soll insbesondere die Hypothese untersucht werden, dass der Faktor Kommunikation eine wesentliche Rolle für den Erfolg eines internationalen Projektes spielt. Hierbei stellt sich zudem die Frage, wie das Kommunikationsverhalten von Projektmit­arbeitern durch deren kulturellen Hintergrund beeinflusst wird, welche Rahmenbedingungen gegeben sein müssen, um eine effiziente interkulturelle Kommunikation zu ermöglichen und wie Missverständnisse, welche den Projekterfolg beeinträchtigen, vermieden werden können. Weiterhin gilt es zu prüfen, ob und inwieweit der Projektleiter Einfluss auf die Kommunikation innerhalb des interkulturellen Projektteams und somit auf das Gelingen des Projektes hat.

1.3 Vorgehensweise

Um die Bedeutung des Faktors Kommunikation für eine erfolgreiche interkulturelle Zusam­menarbeit in internationalen Projekten zu untersuchen und entsprechende Handlungsempfeh­lungen abzuleiten, werden zunächst die Begriffe Projekt sowie Projektmanagement definiert. Zudem wird erklärt, welche Phasen und Rollen es in einem Projekt gibt, was Projekterfolg be­deutet und durch welche Faktoren dieser beeinflusst wird. Anschließend wird aufgezeigt, was unter einem internationalen Projekt zu verstehen ist sowie dargestellt, inwiefern sich interna­tionale von nationalen Projekten unterscheiden und welche Besonderheiten und Problemberei­che sich dadurch bei der internationalen Projektarbeit ergeben. Der darauffolgende Teil befasst sich mit der interkulturellen Kommunikation in einem internationalen Projekt. Hierfür wird zunächst der Begriff Kultur erläutert und aufgezeigt, wie die Projektkultur durch die Unterneh­mens- und Landeskultur der Projektmitarbeiter beeinflusst wird. Anschließend werden anhand der Kulturvergleichsstudien Edward Halls und Geert Hofstedes relevante Kulturdimensionen sowie deren Auswirkungen auf das Verhalten am Arbeitsplatz vorgestellt. Zudem werden so­wohl der Kommunikationsprozess im Allgemeinen als auch die Kommunikation im Projekt und Herausforderungen der interkulturellen Kommunikation in internationalen Projekten beschrie­ben. Basierend auf den theoretischen Kulturdimensionen werden die spezifischen kulturellen Besonderheiten der Länder Brasilien, China sowie Deutschland genauer betrachtet. Die Er­kenntnisse dieser Analyse werden anschließend zusammengefasst und bilden die Grundlage für die Ableitung von Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche interkulturelle Kommunika­tion in deutsch-chinesisch-brasilianischen Projektteams. Hierbei werden sowohl Rahmenbedin­gungen als auch der Einfluss und die Rolle des Projektleiters in die Überlegungen einbezogen. Den Abschluss der Thesis bilden eine kritische Würdigung sowie eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

2. Internationales Projektmanagement

2.1 Grundlagen

2.1.1 Definition Projekt

Projekte und das Projektmanagement begegnen uns beinahe täglich und existieren schon lange. Bereits der Bau der Pyramiden in Ägypten kann als Beispiel hierfür angeführt werden. Eine politische Kampagne ist ebenso als Projekt anzusehen, wie ein privater Hausbau oder eine Stu- dienabschlussarbeit.⁶ Gemeinsam sind diesen Beispielen folgende wesentliche Merkmale:

- Neuartigkeit
- Zielorientierung
- Komplexität und Dynamik
- Begrenzung in Bezug auf Zeit, Budget und Organisation
- Interdisziplinarität
- Relevanz⁷

Auch in Unternehmen fallen regelmäßig Aufgaben an, welche nicht mit Standardprozessen be­wältigt werden können und die deshalb einer Abwicklung in Projektform bedürfen. Dies kön­nen beispielsweise Reorganisationen, Standortverlagerungen, die Einführung neuer IT-Sys­teme sowie die Entwicklung neuer Produkte oder Verfahren sein.⁸ Durch die Abwicklung dieser Aufgaben in Projektform sollen beispielsweise ein effizienterer Ressourceneinsatz erreicht, die Durchführung beschleunigt und ganzheitliche Lösungen ermöglicht werden. Insgesamt sollen diese komplexen Aufgaben dadurch systematisch, mit hoher Priorität und Kundenorientierung erledigt werden.⁹ Von dem Einzelprojektmanagement, das heißt der Abwicklung einzelner Pro­jekte, können das Management durch Projekte sowie projektorientierte Unternehmen unter­schieden werden. Projekte leisten, aufgrund ihrer zunehmenden Anzahl und Bedeutung, einen wesentlichen Beitrag zur strategischen Unternehmensentwicklung. Dies kann bis hin zu einem vorrangigen oder reinen Projektgeschäft führen. Die Basis für ein erfolgreiches strategisches Projektmanagement bilden allerdings erfolgreiche Einzelprojekte.¹⁰ Aus diesem Grund liegt der Fokus dieser Bachelorthesis auf dem Einzelprojektmanagement im internationalen Kontext.

Um einzelne Projekte erfolgreich durchzuführen, werden Methoden und Instrumente des Pro­jektmanagements genutzt. Was unter Projektmanagement zu verstehen ist, welche Aufgaben es beinhaltet und zu welchem Zweck es eingesetzt wird, wird im folgenden Abschnitt erläutert.

2.1.2 Projektmanagement

Der Begriff Management kann einerseits als Institution, andererseits als Funktion betrachtet werden. Der institutionelle Managementbegriff beschreibt das Management als diejenige Per­sonengruppe, die in einer Organisation, beispielsweise einem Unternehmen, befugt ist Weisun­gen zu erteilen und Entscheidungen zu treffen. Aus funktioneller Sicht werden als Management jene Aufgaben beschrieben, welche erfüllt sein müssen, um den Leistungsprozess entsprechend zu steuern. Dabei wird allerdings nicht näher betrachtet, welche Person oder Personengruppe hierfür zuständig ist.¹¹ Die Aufgaben, welche beispielsweise das Management eines Unterneh­mens zu erfüllen hat, sind: Planung, Organisation, Stellenbesetzung, Führung sowie Kon- trolle¹². Ebenso wie Unternehmen, müssen auch Projekte geplant, organisiert, geführt und ge­steuert werden. Zudem gilt es, das Projektteam entsprechend zu besetzen und zu führen.¹³ Ziel des Projektmanagements ist dabei eine effektive und effiziente Abwicklung jedes einzelnen Projektes, wodurch Projekte dazu beitragen sollen den Wert eines Unternehmens zu steigern¹⁴.

Ein wichtiger Aspekt im Rahmen des Projektmanagements ist die Einteilung des Projektes in Projektmanagementphasen. Dies kann branchen- oder firmenabhängig unterschiedlich gestaltet sein. Die folgenden Projektmanagementphasen nach Gerold Patzak und Günter Rattay können allerdings in nahezu jedem Projekt unterschieden werden:

1. Projektstart
2. Planung und Ausführung
3. Änderung und Koordination
4. Projektabschluss

Die Projektstartphase beginnt mit der Erteilung des Projektauftrags und dient vorwiegend der Organisation entsprechender Strukturen und Rahmenbedingungen. In der Planungsphase wer­den anschließend alle erforderlichen Unterlagen vorbereitet, während die Ausführungsphase die Erledigung der Projektaufgabenstellung beinhaltet. Ausführungsphasen gibt es in einem Projekt zumeist mehrere, welche oftmals durch Koordinations- und Änderungsphasen abge­grenzt werden. Diese dienen dazu Zwischenergebnisse zusammenzuführen und Abweichungen gegebenenfalls zu korrigieren. In der Projektabschlussphase liegt der Fokus auf dem systema­tischen Abschluss des Projektes, wobei insbesondere Verantwortliche entlastet sowie die im Projekt gesammelten Erfahrungen für weitere Projekte nutzbar gemacht werden sollen.¹⁵

2.1.3 Rollen im Projekt

Im Rahmen des Projektmanagements werden die Aufgaben, welche in den verschiedenen Pro­jektmanagementphasen anfallen, zudem auf unterschiedliche Organisationseinheiten verteilt, um Arbeitsinhalte zu strukturieren und zu koordinieren. Die kleinste selbstständige Organisati­onseinheit in einem Projekt bezeichnet man dabei als Stelle, welcher bestimmte Zuständigkei­ten, Befugnisse sowie Aufgaben zugeordnet werden. Inhaber dieser Stellen sind die Mitglieder der Projektorganisation, wobei eine Stelle nicht personengebunden ist. Eine Person kann bei­spielsweise auch Inhaber verschiedener Stellen sein.¹⁶ Die Erwartungen, welche an den Stelle­ninhaber gestellt werden, definieren dabei eine Rolle. In einem Projekt kann man formale und informelle Rollen differenzieren. Informelle Rollen, wie beispielsweise „Netzwerker“ oder „Administrator“, beschreiben die Charaktereigenschaften oder Verhaltensweisen einer Person. Formale Rollen hingegen werden in einem Projekt explizit einer Person zugeordnet und zumeist auch dokumentiert.¹⁷ Diese formalen Rollen im Einzelprojektmanagement sind: Der interne sowie externe Projektauftraggeber, das Projektteam mit den einzelnen Projektteammitgliedern, der Projektleiter, der Projektcontroller sowie gegebenenfalls ein Projektlenkungsausschuss oder Steering Comittee sowie das Projektmanagement-Office.¹⁸ Die drei erst genannten forma­len Rollen werden, aufgrund ihrer Bedeutung für diese Bachelorthesis, nachfolgend charakte­risiert.

Der Projektauftraggeber gibt den Anstoß für ein Projekt, wobei man zwischen externem und internem Projektauftraggeber unterscheiden kann. Als externen Projektauftraggeber bezeichnet man in Kundenprojekten den Kunden, welcher die Anforderungen, die er an das Projekt hat, in einem sogenannten Lastenheft formuliert. Interne Projektauftraggeber gehören dem Unterneh­men selbst an, wobei zumeist ein Mitarbeiter aus dem Management des Unternehmens als Ini­tiator des Projektes fungiert. Dieser stellt zudem die finanziellen Mittel für das Projekt zur Ver­fügung, vertritt die Projektinteressen nach außen und unterstützt bei schwerwiegenden Proble- 19 men.¹⁹ Um den Auftrag des internen oder externen Projektauftraggebers erfüllen zu können, arbeiten mehrere Projektteammitglieder mit unterschiedlichen Kompetenzen in einem Projektteam zu­sammen und sind dabei für die Lösung verschiedener Teilaufgaben verantwortlich. Je nach Art, Größe und Komplexität des Projektes sind dabei unterschiedlich viele Projektmitarbeiter betei- ligt.²⁰ Die Projektteammitglieder arbeiten hierbei in einer aufgabenorientierten Arbeitsgruppe zusammen, innerhalb derer sie in gegenseitiger Abhängigkeit bestrebt sind, die Projektziele zu erreichen. Diese Form der Zusammenarbeit erfordert einen starken persönlichen Kontakt und häufige Kommunikation. Projektteams lassen sich, je nach Art und Ausgestaltung des Projek­tes, differenzieren. Beispielsweise können face-to-face-Teams, bei welchen die Projektmitar­beiter an demselben Ort arbeiten, von virtuellen Teams unterschieden werden. Bei Letzteren sind die Projektteammitglieder räumlich voneinander getrennt, weshalb die Kommunikation mit einem größeren Aufwand verbunden ist und spezielle Kommunikationstechnologien erfor­dern kann.²¹

Geführt werden die Projektteammitglieder von dem Projektleiter, der eine bedeutende Stellung im Projekt einnimmt, da er die Verantwortung für die zielgerechte Erfüllung des Projektauftrags trägt. Zudem konkretisiert er diesen, bereitet die Projektplanung und -umsetzung vor und koor­diniert diese, berichtet an den internen Projektauftraggeber und andere zuständige Stellen und steuert das Projekt zusammen mit dem Projektcontroller. Auch das Zusammenstellen des Pro­jektteams fällt in den Verantwortungsbereich eines Projektleiters.²² Aufgrund dieses weitrei­chenden und verantwortungsvollen Aufgabengebietes kann der Projektleiter einen entscheiden­den Einfluss auf den Erfolg eines Projektes nehmen.

2.1.4 Projekterfolg

Ein Projekt ist dann erfolgreich oder wirksam, wenn die zuvor festgelegten Projektziele erreicht werden. Allerdings entscheiden nicht nur ökonomische und quantitativ messbare Ergebnisse über den Erfolg eines Projektes. Es ist ebenfalls von Bedeutung, dass der Kunde, das Projekt­team sowie alle weiteren Stakeholder und auch der Projektleiter selbst mit den Ergebnissen des Projektes zufrieden sind.^{23 24} Demnach gibt es vielmehr drei Dimensionen, welche für den Erfolg eines Projektes entscheidend sind, wie die folgende Grafik veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen des Projekterfolges[24]

Aus verschiedenen Gründen sind Projekte allerdings oftmals nicht erfolgreich. Beispielsweise können zu hohe Kosten, Verzögerungen im Arbeitsablauf, Demotivation der Projektmitarbeiter oder andere unerwartete Probleme dazu führen, dass das Projekt nicht wie geplant realisiert werden kann. Um es trotz der Vielfalt an Einflussfaktoren dennoch zum Erfolg führen zu kön­nen, muss man mit diesen unvorhergesehenen Schwierigkeiten umgehen können.²⁵ Hierfür ist es von Bedeutung kritische Erfolgs- sowie Misserfolgsfaktoren zu identifizieren, um diese ge­nauer betrachten und bei Bedarf frühzeitig reagieren zu können. Häufige Misserfolgsfaktoren sind beispielsweise mangelhafte Machbarkeitsanalysen im Vorfeld oder Veränderungen der Kundenanforderungen während des Projektes. Als eine weitere Ursache für den Misserfolg von Projekten gilt zudem eine mangelhafte Kommunikation. Diesem Aspekt wird von Projektver­antwortlichen eine hohe Bedeutung für den Projekterfolg beigemessen.²⁶ Im Jahr 2012 bewer­teten im Rahmen einer empirischen Studie 85 Prozent der befragten Projektmanager die Kom­munikation im Projekt als bedeutenden Faktor für den Projekterfolg. Dennoch wird die syste­matische Planung und Durchführung der Projektkommunikation bislang als ausbaufähig und verbesserungsbedürftig eingestuft.²⁷ Aufgrund der hohen Relevanz dieses Faktors ist es aller­dings von Bedeutung, sich mit der Kommunikation in einem Projekt auseinander zu setzen, Schwierigkeiten angemessen vorzubeugen sowie Strategien zu entwickeln, welche es ermögli­chen, das Projekt trotz auftretender Herausforderungen zum Erfolg zu führen. Im Rahmen die­ser Bachelorthesis soll entsprechend aufgezeigt werden, wie eine erfolgreiche interkulturelle Kommunikation in einem internationalen Projekt gewährleistet werden kann.

2.2 Internationale Projekte

Um zu verstehen, wie sich internationale Projekte von nationalen unterscheiden, wird in diesem Kapitel zunächst der Begriff internationales Projekt präzisiert. Anschließend wird dargestellt, welche Besonderheiten in internationalen Projekten bestehen und welche Problemfelder und Herausforderungen sich dadurch im Vergleich zum herkömmlichen Projektmanagement erge­ben.

2.2.1 Definition und Abgrenzung

Unter dem Begriff international versteht man „(...) zwischen mehreren Staaten bestehend (.)“²⁸. Verknüpft man dies mit der Definition des Begriffes Projekt, sind internationale Pro­jekte länderübergreifende, zielorientierte, zeitlich begrenzte, neuartige, interdisziplinäre und komplexe Vorhaben, welche eine hohe Relevanz für die Beteiligten haben²⁹. Den Zusammen­hang veranschaulicht folgende Grafik nochmals:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definition internationales Projekt³⁰

Zahlreiche Autoren definieren internationale Projekte ebenfalls als Projekte, bei denen Projekt­mitglieder aus mindestens zwei Ländern beteiligt sind und somit Personen verschiedener Her­kunftsländer über Landesgrenzen hinweg zusammenarbeiten müssen³¹. Jean Binder grenzt zu­dem dezentralisierte, internationale und virtuelle Projekte voneinander ab und spricht von glo­balen Projekten, wenn diese drei Faktoren zusammentreffen^{32 33}. Folgende Tabelle gibt einen Überblick über die fünf Projekttypen nach Binder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Projekttypen nach Binder[33]

Aus allen Definitionen jedoch folgt, dass internationale Projekte im Vergleich zu nationalen die Zusammenarbeit von Menschen aus unterschiedlichen Ländern sowie Zeitzonen, mit unter­schiedlichen Sprachen und Kulturhintergründen erfordern³⁴. Internationale Projekte werden al­lerdings aus verschiedenen Gründen, von unterschiedlichen Akteuren sowie in unterschiedli­chen Umfeldern durchgeführt. In Unternehmen sind sie beispielsweise erforderlich, um den bestehenden Absatzmarkt global auszuweiten oder in Kooperation mit ausländischen Experten neue Produkte zu entwickeln. Auch Staaten nutzen internationale Projekte für Kooperationen und grenzüberschreitenden Austausch. Demnach weist dieser Projekttyp verschiedene Merk­male und Rahmenbedingungen auf und kann nach unterschiedlichen Gesichtspunkten katego­risiert werden.³⁵

2.2.2 Arten internationaler Projekte

Wie bereits erwähnt, können internationale Projekte anhand mehrerer Aspekte in verschiedene Arten eingeteilt und charakterisiert werden. Beispielsweise kann hinsichtlich der Trägerschaft zwischen Unternehmungs- oder Institutionsprojekten, Joint-Venture-Projekten sowie entwick­lungspolitischen Projekten unterschieden werden.³⁶ Umfassender ist eine Einteilung nach John Rodney Turner, der sechs Arten internationaler Projekte voneinander abgrenzt und hierfür die Faktoren Herkunft des Projektauftraggebers, der Lieferanten oder Kooperationspartner sowie den Ort der Durchführung des Projektes miteinander verknüpft³⁷. Folgende Tabelle zeigt, wel­che Arten internationaler Projekte Turner definiert, wie diese charakterisiert werden können und veranschaulicht dies anhand eines Beispiels:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Arten internationaler Projekte nach Turner[38]

Die Merkmale und Beispiele für die aufgezeigten Arten internationaler Projekte veranschauli­chen, dass sich diese, je nach Art und Ausprägung der Merkmale, im Hinblick auf ihre Kom­plexität stark unterscheiden können. So können sich internationale Projekte hinsichtlich der Anzahl der unterschiedlichen Standorte, der Anzahl der beteiligten Organisationen oder Unter­nehmen, der vertretenen Landeskulturen sowie der Heterogenität der Sprachen und Zeitzonen unterscheiden. Doch selbst bei weniger komplexen internationalen Projekten, bei welchen bei­spielsweise nur zwei Unternehmen verschiedener Landeskulturen beteiligt sind, resultieren aus der länderübergreifenden Zusammenarbeit Besonderheiten, wodurch sich internationale Pro­jekte deutlich von nationalen unterscheiden.³⁸

2.2.3 Besonderheiten in internationalen Projekten

Die Besonderheiten und Merkmale internationaler Projekte wurden bereits von verschiedenen Autoren, unter anderem anhand einer Analyse von Tagungsbänden der Projektmanagement­Verbände GPM, IPMA und PMI von 1980 bis 2003, untersucht. Die entsprechenden Ergebnisse werden zumeist in vier bis fünf Cluster eingeteilt. Die wichtigsten Besonderheiten bestehen in den Bereichen Umwelt, Kultur, Wirtschaft sowie Politik und Recht und werden in folgender Grafik dargestellt:³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Besonderheiten internationaler Projekte⁴⁰

Aus diesen Besonderheiten ergeben sich im internationalen Projektmanagement einige Vorteile gegenüber nationalen Projekten. Beispielsweise kommen internationale Projektteams durch ein vermindertes Gruppendenken häufiger zu kreativen Lösungen, auch sind die Produktivität und Flexibilität in diesen Teams oftmals erhöht. Zudem ermöglichen die unterschiedlichen Zeitzo­nen in internationalen Projekten eine optimale Ressourcenauslastung, bis hin zu 24-Stunden Arbeitstagen, sogenannte global workdays, im Vergleich zu den üblichen 8-Stunden Arbeitsta­gen. Des Weiteren spricht eine verbesserte Kenntnis der Kundenbedürfnisse durch mehr Kun­dennähe für internationale Projekte.⁴¹

Allerdings führen die genannten Spezifika auch zu Herausforderungen und Problemen, welche in nationalen Projekten nicht bestehen.

2.2.4 Problemfelder und Herausforderungen im internationalen Projektma­nagement

Prinzipiell existieren in internationalen Projekten dieselben Schwierigkeiten wie in nationalen. Beispielsweise können, wie bereits erwähnt, sowohl in nationalen als auch in internationalen

Projekten Termin- und Kostendruck oder Änderungen der Kundenanforderungen zu Problemen führen. Angesichts der dargestellten Besonderheiten, welche sich aus dem internationalen Um­feld und der Zusammenarbeit von Teammitgliedern mit verschiedenen sprachlichen und kultu­rellen Hintergründen ergeben, sind im internationalen Projektmanagement allerdings spezifi­sche Probleme vorhanden, welche in nationalen Projekten nicht vorkommen.⁴²

Aufgrund unterschiedlicher Zeitzonen ist es beispielsweise in internationalen Projekten prob­lematisch bis unmöglich Meetings innerhalb der üblichen Geschäftszeiten zu koordinieren⁴³. Diese Schwierigkeit sowie der erhöhte Abstimmungsbedarf bei der Terminkoordination sind demnach eine größere Herausforderung als in nationalen Projekten⁴⁴. Als zentrale Herausfor­derungen, welche den Erfolg internationaler Projekte entscheidend beeinflussen können, gelten allerdings branchenübergreifend kulturelle und sprachliche Unterschiede, wie eine Umfrage der GPM aus dem Jahr 2002 ergab⁴⁵. Der Faktor Mensch ist demnach von herausragender Bedeu­tung im internationalen Projektmanagement. Auch die Autoren Larry A. Smith und Jerry Haar führen an, dass viele Projekte nicht aufgrund technischer oder finanzieller Faktoren scheitern, sondern, dass die Ursache häufig in Schwierigkeiten bei der interkulturellen Zusammenarbeit zu finden ist. Im Rahmen der internationalen Zusammenarbeit sind somit insbesondere kultu­relle Aspekte Faktoren, welche den Erfolg eines Projektes maßgeblich beeinflussen können.⁴⁶ Aufgrund der kulturell bedingt unterschiedlichen Auffassung des Projektmanagements sowie daraus resultierender Unterschiede im Hinblick auf die angewendeten Methoden und Tools kann es in internationalen Projekten beispielsweise zu Unstimmigkeiten bei Planungsvorgän­gen oder der Berichterstattung kommen. Auch abweichende Vorstellungen zum Informations­austausch sowie zu der Definition und Erfüllung von Projektzielen können Vereinbarungen und Entscheidungen in internationalen Projekten hinauszögern. Die Einstellung zu Autorität und Verantwortung sowie zu Zeit und Arbeit wird ebenfalls durch den kulturellen Hintergrund der Projektmitarbeiter beeinflusst. Unterschiedliche Sprachkenntnisse der Projektteammitglieder sowie kulturell oder sprachlich bedingte Fehlinterpretationen können ferner zu Konflikten und Missverständnissen führen und auch die zwischenmenschlichen Beziehungen im Projekt beein­flussen. Arbeiten nun Projektmitarbeiter mit verschiedenen kulturellen Hintergründen zusam- men in einem internationalen Projekt, können diese divergierenden Einstellungen und Erwar­tungen zu Schwierigkeiten führen. Sowohl der Projektleiter als auch die Mitglieder des Projekt­teams stehen dabei vor der Herausforderung mit diesen Unterschieden umzugehen.⁴⁷

Da die Einstellung der Projektmitarbeiter zu persönlichen Beziehungen sowie zum Geschäfts­verhalten und Projektmanagement von deren kulturellem Hintergrund abhängig ist, gilt der Faktor Kultur als eine der größten Herausforderungen im interkulturellen Projektmanagement. Aus diesem Grund ist es von Bedeutung kulturelle Unterschiede zu verstehen, um zu gewähr­leisten, dass Projektmitarbeiter unterschiedlicher kultureller Herkunft effektiv kommunizieren und zusammenarbeiten können.⁴⁸

3. Interkulturelle Zusammenarbeit und Kommunikation in internationalen Projekten

3.1 Grundlagen Kultur

3.1.1 Der Kulturbegriff

Der Begriff Kultur wurde in vielen Wissenschaftsdisziplinen, beispielsweise in der Anthropo­logie, Soziologie und Psychologie, bereits auf verschiedene Weisen definiert⁴⁹. Die Basis für die Begriffsbestimmung in dieser Bachelorthesis bildet das Werk „Culture: A Critical Review Of Concepts And Definitions“ der Anthropologen Alfred Louis Kroeber und Clyde Kluckhohn, in welchem über 160 Definitionen des Begriffes gesammelt und klassifiziert wurden⁵⁰. Darin beschreiben Kroeber und Kluckhohn Kultur als explizite und implizite Verhaltensmuster, wel­che über Symbole erworben und weitergegeben werden. Diese Verhaltensmuster stellen einen charakteristischen Erwerb von Personengruppen dar. Der wesentliche Kern der Kultur besteht dabei aus traditionsübergreifendem Gedankengut sowie den zugehörigen Wertevorstellungen.^{51 52} Diese Definition ist, wie bereits angedeutet, sehr umfassend. Geert Hofstede, ein bedeutender Kulturwissenschaftler aus den Niederlanden, definiert Kultur, ebenfalls auf Grundlage der Ar­beit von Kroeber und Kluckhohn, als diejenige „(...) kollektive Programmierung des Geis- tes(.. .)“53, durch welche sich eine Gruppe von Individuen von einer anderen abgrenzt⁵³. Sie ist

Teil der „(...) Muster des Denkens, Fühlens und potentiellen Handelns (.. .)“⁵⁴ jedes Individu­ums. Diese äußern sich in drei verschiedenen Ebenen: Der menschlichen Natur, der Kultur so­wie der Persönlichkeit eines Menschen^{55 56}.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ebenen der mentalen Programmierung eines Menschen nach Hofstede57

Die Grafik zeigt, dass die Ebene Kultur stets erlernt und nicht wie die menschliche Natur ange­boren ist. Zudem ist sie gruppen- oder kategorienspezifisch, das heißt nicht universell oder in­dividuell, sondern stets kollektiv.⁵⁷

Innerhalb der Ebene Kultur besteht die kollektive mentale Programmierung wiederum aus meh­reren Ebenen, welche im folgenden Kapitel erläutert werden.

3.1.2 Merkmale und Ebenen von Kultur

Symbole, Helden, Rituale, Werte und Praktiken bilden die verschiedenen Ebenen der Kultur eines Menschen. Populär ist die Darstellung dieser als die Häute oder Schalen einer Zwiebel:⁵⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zwiebeldiagramm nach Hofstede[60]

Symbole sind beispielsweise Gesten, Worte, Objekte oder Bilder, welche für die jeweilige Kul­tur eine gewisse Bedeutung haben. Sie bilden die äußerste Schale der Zwiebel und werden re­gelmäßig durch neue Symbole ersetzt oder von anderen kulturellen Gruppen nachgeahmt. Ein Beispiel hierfür ist die Kleidung. Die Helden in der darunterliegenden Schicht besitzen be­stimmte Eigenschaften, welche in der jeweiligen Kultur geschätzt werden und dienen als Ver­haltensvorbilder, wobei es nicht relevant ist, ob diese Helden tot, lebendig, echt oder fiktiv sind. Robin Hood oder Batman können demnach ebenso als Verhaltensvorbilder dienen wie Barack Obama. Rituale sind Tätigkeiten wie Formen des Grüßens sowie religiöse oder soziale Zere­monien. Diese dienen nicht der Zielerreichung, gelten aber in der jeweiligen Kultur als sozial notwendig. Symbole, Helden und Rituale werden insgesamt als Praktiken zusammengefasst. Sie haben gemeinsam, dass sie für externe Beobachter durchaus sichtbar sind, ihre kulturelle Bedeutung aber nur von Mitgliedern des jeweiligen Kulturkreises entsprechend interpretiert werden kann. Die innerste Schicht der Kulturzwiebel bilden Werte, welche sehr früh im Leben erworben werden und die zum Beispiel bestimmen, was als gut und schlecht oder richtig und falsch aufgefasst wird.^{59 60} Dadurch beeinflussen sie auch die Wahrnehmung, Einstellung und Motivation eines Menschen. Beispielsweise lernt man bereits in der Kindheit und Jugend, dass man ehrlich und hilfsbereit sein soll.⁶¹ Kulturelle Wertevorstellungen sind demnach erlernt, nicht allgemeingültig und variieren in verschiedenen Kulturen. Darauf basierend entwickeln sich in verschiedenen Kulturen auch unterschiedliche Standards, welche Verhaltensweisen an­gemessen oder unangemessen sind.⁶²

Dadurch, dass jeder Mensch im Laufe seines Lebens verschiedene Lebensabschnitte durchläuft und verschiedenen Gruppen angehört, trägt er unterschiedliche Kulturebenen beziehungsweise einen Satz mentaler Programme in sich. Die nationale Ebene wird durch das Herkunftsland bestimmt. Durch kulturell unterschiedlich geprägte Regionen innerhalb eines Landes können ferner Ebenen regionaler, ethnischer, religiöser oder sprachlicher Zugehörigkeit existieren. Durch das Geschlecht sowie die Generationszugehörigkeit einer Person entsteht eine weitere Ebene kultureller Prägung. Die Ausbildung und der Beruf ergeben zudem eine Ebene der Zu­gehörigkeit zu einer sozialen Klasse. Zuletzt kann die Ebene der Organisation, Abteilung oder des Projektes einen Einfluss auf den kulturellen Hintergrund einer Person haben und besteht aus unternehmensspezifischen Regeln und Verhaltensweisen. Die mentalen Programmierungen der dargestellten Ebenen stimmen häufig nicht überein, sondern sind oftmals widersprüchlich. Dies führt dazu, dass das Verhalten einer Person in einer neuen Situation nicht sicher einge­schätzt werden kann.⁶³ Da im weiteren Verlauf dieser Bachelorthesis die Zusammenarbeit von Projektmitarbeitern verschiedener Landes- und Unternehmenskulturen näher untersucht wer­den soll, werden diese Kulturebenen im Folgenden genauer betrachtet.

3.1.3 Landes-, Unternehmens- und Projektkultur

3.1.3.1 Landeskultur

Die nationale Kultur oder Landeskultur ist ein Teil der mentalen Programmierung, welche man bereits früh im Leben erwirbt und die einen großen Einfluss auf die grundlegenden Wertevor­stellungen eines Menschen hat⁶⁴. Dabei besteht eine Landeskultur aus verschiedenen Elemen­ten, beispielsweise der Sprache, der Religion oder den Geschäftspraktiken. Die Sprache und Kommunikation ist einer der offensichtlichsten Unterschiede zwischen Landeskulturen. Gleichzeitig ist dieser Faktor aber auch vielschichtig und komplex.⁶⁵

Landes- und Unternehmenskulturen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht, da es sich um ver­schiedene soziale Systeme handelt. Die Mitglieder einer Landeskultur sind in dieser aufge­wachsen und dabei permanent mit ihr in Kontakt. Im Gegensatz dazu beeinflusst die Unterneh­menskultur Mitarbeiter primär nur während der Arbeitszeit und der Betriebszugehörigkeit.⁶⁶

3.1.3.2 Unternehmenskultur

Im Gegensatz zur Landeskultur wird eine Organisations- oder Unternehmenskultur im Erwach­senenalter erworben⁶⁷ und beinhaltet die von allen Mitarbeitern geteilten Werte und Normen, durch welche sich ein Unternehmen von anderen unterscheidet. Sie dient als Maßstab und Richtlinie für das Verhalten einzelner Mitarbeiter, für die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter sowie den Umgang der Mitarbeiter untereinander.⁶⁸ Eine Unternehmenskultur erfüllt demnach verschiedene Funktionen, sowohl für die Organisation selbst als auch für die darin agierenden Individuen. Die zentralen und ursprünglichen Funktionen einer Unterneh­menskultur sind die Koordinations-, Integrations- und Motivationsfunktion.⁶⁹

Zunächst erleichtert eine Unternehmenskultur die Abstimmung verschiedener Bereiche des Un­ternehmens sowie die Zusammenarbeit der Individuen auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Hierdurch ermöglicht sie die Tätigkeiten von Abteilungen und einzelnen Mitarbeiten im Hin­blick auf die gewünschte Zielerreichung zu koordinieren. Die Unternehmenskultur hilft zudem durch die gemeinsamen Werte und Normen den Zusammenhalt und das Wir-Gefühl der Mitar­beiter zu stärken. Durch die Verdeutlichung von Sinnzusammenhängen kann die Zugehörigkeit zu einer Unternehmenskultur ferner eine Motivationsfunktion erfüllen, da die Mitarbeiter so durch die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit motiviert werden.⁷⁰

Innerhalb der Unternehmenskultur werden, im Unterschied zur Landeskultur, zumeist Prakti­ken und seltener grundlegende Wertevorstellungen erworben. Das bedeutet, dass eine Unter­nehmenskultur die Werte- und Normenvorstellungen eines Menschen eher oberflächlich beein­flusst, während die Landeskultur grundlegende Werte bestimmt.⁷¹

In einem internationalen Projekt können sowohl unterschiedliche Landes- als auch Unterneh­menskulturen aufeinandertreffen und die Projektkultur, welche im folgenden Abschnitt näher betrachtet wird, prägen.

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¹ Vgl. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.) 2014, online.

² Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.) 2013, online.

³ Vgl. Schmidt; Preuschoff 2005, S. 91 und Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.) 2013, online.

⁴ Vgl. Bea; Scheurer; Hesselmann 2011, S. 2 ff.

⁵ Vgl. Kals 2003, S. 23 und Keup 2010, S. 254.

⁶ Vgl. Webster 1993, S. 5.

⁷ Vgl. Patzak; Rattay 2014, S. 20.

⁸ Vgl. Bea; Scheurer; Hesselmann 2011, S. 3 ff. und S. 35.

⁹ Vgl. Patzak; Rattay 2014, S. 32.

¹⁰ Vgl. Bea; Scheurer; Hesselmann 2011, S. 22 ff.

¹¹ Vgl. Steinmann; Schreyögg 2005, S. 6.

¹² Vgl. Koontz; O’Donnell 1976, S. 69 ff.

¹³ Vgl. Patzak; Rattay 2014, S. 24.

¹⁴ Vgl. Bea; Scheurer; Hesselmann 2011, S. 38 ff.

¹⁵ Vgl. Patzak; Rattay 2014, S. 27 ff.

¹⁶ Vgl. Bea; Scheurer; Hesselmann 2011, S. 53 f.

¹⁷ Vgl. Patzak; Rattay 2014, S. 144 f.

¹⁸ Vgl. Bea; Scheurer; Hesselmann 2011, S. 54.

¹⁹ Vgl. Ebd., S. 55.

²⁰ Vgl. Ebd., S. 61 ff.

²¹ Vgl. Patzak; Rattay 2014, S. 62 f.

²² Vgl. Bea; Scheurer; Hesselmann 2011, S. 56.

²³ Vgl. Patzak; Rattay 2014, S. 33 f.

²⁴ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Patzak; Rattay 2014, S. 33.

²⁵ Vgl. Tuman 1993, S. 207.

²⁶ Vgl. Rietiker; Scheurer; Wald 2013, S. 33 ff.

²⁷ Vgl. Nagel 2013, S. 28 ff.

²⁸ Dudenredaktion (Hrsg.) 2011, S. 926.

²⁹ Vgl. Kapitel 2.1.1 und Dudenredaktion (Hrsg.) 2011, S. 926.

³⁰ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kapitel 2.1.1 und Dudenredaktion (Hrsg.) 2011, S. 926.

³¹ Vgl. Turner 1999, S. 482 und Binder 2007, S. 1.

³² Vgl. Binder 2007, S. 1.

³³ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Binder 2007, S. 1.

³⁴ Vgl. Binder 2007, S. 1.

³⁵ Vgl. Walter 2004, S. 1.

³⁶ Vgl. Dülfer (Hrsg.) 1982, S. 16 f.

³⁷ Vgl. Turner 1999, S. 482 ff.

³⁸ Vgl. Binder 2007, S. 1 f.

³⁹ Vgl. Schmidt; Preuschoff 2005, S. 93 ff.

⁴⁰ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schmidt; Preuschoff 2005, S. 95.

⁴¹ Vgl. Binder 2007, S. 11.

⁴² Vgl. Smith; Haar 1993, S. 441.

⁴³ Vgl. Binder 2007, S. 2.

⁴⁴ Vgl. Haffner 2012, S. 24.

⁴⁵ Vgl. Hoffmann 2004, S. 13 f.

⁴⁶ Vgl. Smith; Haar 1993, S. 441 ff.

⁴⁷ Vgl. Storm 2012, S. 11 ff.

⁴⁸ Vgl. Turner 1999, S. 486 ff.

⁴⁹ Vgl. Kutschker; Schmid 2008, S. 669.

⁵⁰ Vgl. Kroeber; Kluckhohn 1952, S. 41 ff.

⁵¹ Vgl. Ebd., S. 181.

⁵² Hofstede; Hofstede 2011, S. 4.

⁵³ Vgl. Ebd., S. 4.

⁵⁴ Hofstede; Hofstede 2011, S. 3.

⁵⁵ Vgl. Ebd., S. 4 ff.

⁵⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Hofstede; Hofstede 2011, S. 5.

⁵⁷ Vgl. Hofstede; Hofstede 2011, S. 4 f.

⁵⁸ Vgl. Ebd., S. 8.

⁵⁹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Hofstede; Hofstede 2011, S. 8.

⁶⁰ Vgl. Hofstede; Hofstede 2011, S. 8 ff.

⁶¹ Vgl. Robbins 2001, S. 86.

⁶² Vgl. Samovar; Porter; Jain 1981, S. 41.

⁶³ Vgl. Hofstede; Hofstede 2011, S. 12 f.

⁶⁴ Vgl. Ebd., S. 372.

⁶⁵ Vgl. El Kahal 1994, S. 33.

⁶⁶ Vgl. Hofstede; Hofstede 2011, S. 46 f.

⁶⁷ Vgl. Ebd., S. 372 f.

⁶⁸ Vgl. Robbins 2001, S. 594 f.

⁶⁹ Vgl. Dill; Hügler 1987, S. 147.

⁷⁰ Vgl. Ebd., S. 147 ff.

⁷¹ Vgl. Hofstede; Hofstede 2011, S. 373.

• Université: Nürtingen University; Geislingen (Gesundheits- und Tourismusmanagement)
• Note: 1,0
• Auteur: Katharina Oharek (Auteur)
• Année de publication: 2016
• Pages: 85
• N° de catalogue: V1369202
• ISBN (PDF): 9783346900210
• ISBN (Livre): 9783346900227
• Langue: allemand
• mots-clé: Projektmanagement, Internationales Projektmanagement, Interkulturelle Teams, Kommunikation, Interkulturelle Kommunikation, Kommunikation in internationalen Projektteams, Kultur, Interkulturalität, Kommunikation im Projekt, Kulturelle Besonderheiten Chinas, Kulturelle Besonderheiten Brasiliens , Kulturelle Besonderheiten Deutschlands, Kulturdimensionen nach Hall, Kulturdimensionen nach Hofstede