Beteiligungsmanagement in der BRD

Ein Vergleich der Privatwirtschaft mit der öffentlichen Hand

Tesis , 2006 , 115 Páginas , Calificación: 1,3

Economía de las empresas - Control de gestión

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit einem in der bisherigen Fachliteratur nicht zu findenden direkten Vergleich des (wertorientierten) Beteiligungsmanagements privatwirtschaftlicher Konzerne mit dem Beteiligungsmanagement der öffentlichen Hand auf kommunaler Ebene unter Berücksichtigung des so genannten Beteiligungslebenszyklus von Unternehmensbeteiligungen. Vorrangiges Ziel der Arbeit ist es, dem Leser einerseits einen Überblick über die wesentlichen Ansatzpunkte und Unterschiede des Beteiligungsmanagements privatrechtlicher und öffentlicher Konzerne zu geben und andererseits aus Sicht der öffentlichen Hand Optimierungsansätze für das öffentliche Beteiligungsmanagement aus der vorliegenden Gegenüberstellung zu identifizieren. Auch wenn in diesem Vergleich primär die Kommune als Anteilseignerin im Mittelpunkt der Betrachtung steht, so ist die beschriebene Situation prinzipiell auf öffentliche Gesellschafter übertragbar, etwa auf den Bund und die Länder. Dem Leser sollen sich nach Durchsicht dieser Arbeit im Wesentlichen folgende sechs Fragestellungen beantworten:

• Was versteht man grundsätzlich unter Beteiligungsmanagement?
• Welche konkreten Aufgaben verfolgt das Beteiligungsmanagement in den einzelnen Lebensphasen einer Unternehmensbeteiligung?
• Wie gestaltet sich das Beteiligungsmanagement in der Privatwirtschaft?
• Wie gestaltet sich das Beteiligungsmanagement der öffentlichen Hand?
• Was sind die wesentlichen Unterschiede im Beteiligungsmanagement der Privatwirtschaft und der öffentlichen Hand?
• Wie kann das öffentliche Beteiligungsmanagement, auch unter Berücksichtigung des privaten Beteiligungsmanagement, optimiert werden?

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

I. Einleitung
1. AUSGANGSLAGE UND PROBLEMSTELLUNG
2. GEGENSTAND UND ZIEL DER ARBEIT

II. Grundlagen des Beteiligungsmanagements
1. DER BETEILIGUNGSBEGRIFF
1.1 Der rechtliche Beteiligungsbegriff
1.2 Der betriebswirtschaftliche Beteiligungsbegriff
1.3 Beteiligungstypen
1.4 Der Beteiligungsbegriff im Sinne dieser Arbeit
2. DER BETEILIGUNGSLEBENSZYKLUS

III. Grundsätzliche Konzeption des Beteiligungsmanagements im Beteiligungslebenszyklus
1. DEFINITION DES BETEILIGUNGSMANAGEMENTS
2. PRINCIPAL-AGENT-PROBLEMATIK IN KONZERNSTRUKTUREN
2.1 Grundlagen der Principal-Agent-Theorie
2.2 Die Principal-Agent-Problematik im Konzern
3. BETEILIGUNGSMANAGEMENT IM BETEILIGUNGSLEBENSZYKLUS
3.1 Grundsätzliche Ausrichtung im Lebenszyklus
3.2 Grundsätzliche Aufgaben im Lebenszyklus

IV. Ausprägung des Beteiligungsmanagements im privaten Konzern unter Berücksichtigung des Beteiligungslebenszyklus
1. DER SHAREHOLDER-VALUE ALS ZENTRALE ZIELGRÖßE DES BETEILIGUNGSMANAGEMENTS
2. ANSATZPUNKTE DES BETEILIGUNGSMANAGEMENTS IM BETEILIGUNGSLEBENSZYKLUS
2.1 Die Akquisitionsphase
2.1.1 Beteiligungsmotivation
2.1.2 Formulierung der Akquisitionsstrategie
2.1.3 Evaluation der Zielunternehmung
2.1.3.1 Strategische Bewertung
2.1.3.2 Finanzielle Bewertung
2.1.3.2.1 Discounted Cash Flow-Verfahren
2.1.3.2.2 Ertragswertverfahren
2.1.4 Due Dilligence
2.1.5 Der Integrationsprozess
2.2 Die Beteiligungsphase
2.2.1 Performance-Management als Ausgangsbasis einer wertorientierten Beteiligungsführung im Konzern
2.2.2 Aufgaben und Instrumente der strategischen Führung von Beteiligungsunternehmen
2.2.2.1 Aufgaben der strategischen Beteiligungsführung
2.2.2.2 Instrumente der strategischen Beteiligungsführung
2.2.2.2.1 Die Portfolio-Analyse
2.2.2.2.2 Die Wertschöpfungskette
2.2.2.2.3 Die Balanced Scorecard
2.2.3 Aufgaben und Instrumente der operativen Führung von Beteiligungsunternehmen
2.2.3.1 Aufgaben der operativen Beteiligungsführung
2.2.3.2 Instrumente der operativen Beteiligungsführung
2.2.3.2.1 Wertorientierte Kennzahlen
2.2.3.2.1.1 Economic Value Added (EVA)
2.2.3.2.1.2 Cash Flow Return on Investment (CFRoI)
2.2.3.2.1.3 Cash Value Added (CVA)
2.2.3.2.2 Incentive-Systeme
2.2.3.2.3 Value Reporting
2.3 Desinvestitionsphase

V. Ausprägung des Beteiligungsmanagements im öffentlichen Konzern unter Berücksichtigung des Beteiligungslebenszyklus
1. DER CITIZEN-VALUE ALS METAÖKONOMISCHE ZIELGRÖßE
2. ANSATZPUNKTE DES BETEILIGUNGSMANAGEMENTS IM BETEILIGUNGSLEBENSZYKLUS
2.1 Gründungsphase
2.1.1 Möglichkeiten der Ausgliederung von kommunalen Aufgaben
2.1.2 Prüfung der rechtlichen Rahmenbedingungen
2.1.2.1 Der verfassungsrechtliche Rahmen
2.1.2.2 Der kommunalrechtliche Rahmen
2.1.2.2.1 Der öffentliche Zweck
2.1.2.2.2 Die Leistungsfähigkeit der Kommune
2.1.2.2.3 Der Subsidiaritätsbegriff
2.1.3 Festlegung der Handlungsform wirtschaftlicher Betätigung
2.1.4 Gestaltung der Gesellschaftsverträge
2.2 Beteiligungsphase
2.2.1 Zur Besonderheit der Steuerung öffentlicher Unternehmen
2.2.1.1 Das Zielsystem im öffentlichen Konzern
2.2.1.2 Die Rolle der Politik im Rahmen der Steuerung
2.2.2 Aufgaben und Instrumente der operativen Führung öffentlicher Beteiligungsunternehmen
2.2.2.1 Aufgaben der operativen Beteiligungsführung
2.2.2.2 Instrumente der operativen Beteiligungsführung
2.2.2.2.1 Beteiligungsrichtlinien
2.2.2.2.2 Mandatsträgerbetreuung
2.2.2.2.3 Berichtswesen
2.2.2.2.4 Wirtschaftsplan- und Bilanz-Analyse
2.2.3 Aufgaben und Instrumente der strategischen Führung von öffentlichen Beteiligungsunternehmen
2.2.3.1 Aufgaben der strategischen Beteiligungsführung
2.2.3.2 Instrumente der strategischen Beteiligungsführung
2.2.3.2.1 Die Portfolio-Analyse
2.2.3.2.2 Die Potential-Analyse
2.2.3.2.3 Das Produktlebenszykluskonzept
2.3 Desinvestitionsphase

VI. Gegenüberstellung und Vergleich
1. RECHTLICHER RAHMEN
2. ZIELE UND ZIELSYSTEM
3. AUSGESTALTUNG DER BETEILIGUNGSSTEUERUNG

VII. Ergebnis und Ausblick
1. ERGEBNIS DER GEGENÜBERSTELLUNG
1.1 Unternehmenswertorientierte Ansätze im öffentlichen Sektor?
1.2. Ansätze zur Optimierung der Steuerung öffentlicher Unternehmen
1.2.1 Umsetzung eines Kontraktmanagements
1.2.2 Einführung eines Incentive-Systems
1.2.3 Operationalisierung und Steuerung über Kennzahlen
1.2.4 Die Balanced Scorecard im öffentlichen Beteiligungsmanagement
1.2.5 Das Vier-Komponenten-Modell zur ergebnisorientierten Steuerung öffentlicher Unternehmen
2. AUSBLICK AUS SICHT DES ÖFFENTLICHEN BETEILIGUNGSMANAGEMENTS

Literaturverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Beteiligungsarten und Beteiligungsquoten

Abb. 2: Der Beteiligungslebenszyklus

Abb. 3: Funktionale Position des Beteiligungsmanagements

Abb. 4: Überblick über Typen asymmetrischer Informationsverteilung

Abb. 5: Ebenen des Principal-Agent-Konflikts im Konzern

Abb. 6: Schwerpunkte des Managements im Beteiligungslebenszyklus

Abb. 7: Grundraster zur Planung einer Akquisitionsstrategie

Abb. 8: Überblick der Bewertungsverfahren

Abb. 9: Ablauf einer Due Dilligence

Abb. 10: Aktives Portfoliomanagement bei ThyssenKrupp Materials

Abb. 11: Akquisitionen und Desinvestitionen im ThyssenKrupp Konzern 01.10.1998 – 30.09.2001

Abb. 12: Schrankentrias der wirtschaftlichen Betätigung

Abb. 13: Rechtsformen der wirtschaftlichen Betätigung

Abb. 14: Beispiel-Portfolio im öffentlichen Beteiligungsmanagement

Abb. 15: Vier-Komponenten-Modell des öffentlichen Beteiligungs- managements

I. Einleitung

1. Ausgangslage und Problemstellung

Im öffentlichen Sektor waren die letzten Jahre von einer Vielzahl von Auslagerungen aus den Kommunalhaushalten sowie einem deutlichen Trend zu kommunaler Tätigkeit in Privatrechtsformen geprägt.¹ Viele Städte und Gemeinden erfüllen ihre Aufgaben immer mehr unter Nutzung von öffentlich - rechtlichen und gesellschaftsrechtlichen Gestaltungsformen.²

Von Sparkassen, den Krankenhäusern bis zum Energiesektor steigen Städte und Gemeinden mittelfristig aus der mehr als hundertjährigen Geschichte der kommunalen Versorgung aus.³ Rund 50% des Umsatzes bundesdeutscher Großstädte, so eine Schätzung der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung, werden heute bereits nicht mehr von der Stadtverwaltung erbracht, sondern von der Kommunalwirtschaft: von mittelbaren oder unmittelbaren Beteiligungen der Städte.⁴ So verfügen Kommunen neben gehaltenen Eigenbetrieben über eine mehr oder minder große Zahl unmittelbarer oder mittelbarer Beteiligungen an Unternehmen, deren wirtschaftliche Tätigkeit der politischen Zielerfüllung dient.⁵ Insbesondere in größeren Kommunen der Größenklasse mit über ca. 60.000 Einwohnern erreicht die Summe der Sach- und Investitionsausgaben der Organisationsformen außerhalb des Haushalts nicht selten die Zahlen der Kernverwaltung und übersteigt diese zum Teil bereits.⁶ So hat die Stadt Augsburg (260.000 Einwohner, Bayern) ein erhebliches wirtschaftliches Potential ihrer Unternehmensbeteiligungen zu verzeichnen: Die Bilanzsumme der über 50 Unternehmensbeteiligungen beträgt rund 7,8 Mrd. Euro, der Gesamtumsatz ca. 2,5 Mrd. Euro und das Investitionsvolumen 190 Mio. Euro. Zum Vergleich, der Verwaltungshaushalt 2004 der Stadt Augsburg liegt knapp unter 500 Mio. Euro, dass Investitionsvolumen bei 42 Mio. Euro. Ein weiteres Beispiel für den Stellenwert kommunaler Beteiligungsunternehmen liefert der Wetteraukreis in Hessen. Der Wetteraukreis war im Jahre 2001 an 12 Gesellschaften, 7 Zweckverbänden, 2 Wasser-und Bodenverbänden und darüber hinaus an 3 Eigenbetrieben beteiligt. Der Kreishaushalt hatte 2001 einen Umfang von rund 297 Mio. Euro, die Bilanzsummen der Kreisbeteiligungen lagen am Jahresende bei über 512 Mio. Euro.

Die aufgeführten Beispiele der Stadt Augsburg und des Wetteraukreises zeigen deutlich, dass Stadtverwaltungen heutzutage komplexe, vielgestaltige Gebilde sind, bei denen sich um eine Kernverwaltung eine Vielzahl von verselbstständigten Einrichtungen und Betrieben gebildet hat.⁷ Die städtischen Beteiligungsgesellschaften, die mit dem Zweck der Erfüllung öffentlicher Aufgaben gegründet wurden, unterliegen aufgrund ihrer rechtlichen Eigenständigkeit und aus ihren unterschiedlichen Aufgabenstellungen heraus der Gefahr, eine Eigendynamik zu entwickeln und eigene (wirtschaftliche) Interessen in den Vordergrund treten zu lassen. Viele Kommunen stehen dabei vor der Herausforderung die bisherige Übersteuerung der Kommunalverwaltung und die Untersteuerung ihrer Beteiligungen in das rechte Verhältnis zu bringen.

Obwohl die Notwendigkeit eines Beteiligungsmanagements auf kommunaler Ebene erkannt worden ist, die professionelle Steuerung des in den Beteiligungen gebundenen Vermögens nicht nur eine gesetzliche Pflicht, sondern vor dem Hintergrund der kommunalen Finanzsituation auch wirtschaftlich geboten sein müsste, ist in den Kommunen ein Beteiligungsmanagement oft nur rudimentär vorhanden.

Folglich besteht im öffentlichen Sektor die Notwendigkeit einer Optimierung des kommunalen Beteiligungsmanagements um die Kontrolle und Einflussmöglichkeiten der Kommunen als Gesellschafter in ihren privatrechtlichen Unternehmensformen zu sichern, zu optimieren und die Erfüllung der vorhandenen, im Wesentlichen gesellschaftspolitischen Zielvorgaben, durch die Beteiligungsunternehmen sicherzustellen.

Aufgrund der dargestellten Tendenzen im öffentlichen Sektor erscheint es sinnvoll und zweckmäßig insbesondere aufgrund der zunehmenden Anzahl an öffentlichen Unternehmen in privatrechtlicher Rechtsform, Entwicklungen im privatwirtschaftlichen Bereich zu analysieren und dort eingesetzte Steuerungs- und Kontrollinstrumente auf ihren Einsatz im öffentlichen Beteiligungsmanagement zu prüfen und gegebenenfalls entsprechend zu modifizieren

2. Gegenstand und Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit befasst sich somit mit einem in der bisherigen Fachliteratur nicht zu findenden direkten Vergleich des (wertorientierten) Beteiligungsmanagements privatwirtschaftlicher Konzerne mit dem Beteiligungsmanagement der öffentlichen Hand auf kommunaler Ebene unter Berücksichtigung des so genannten Beteiligungslebenszyklus von Unternehmensbeteiligungen. Vorrangiges Ziel der Arbeit ist es, dem Leser einerseits einen Überblick über die wesentlichen Ansatzpunkte und Unterschiede des Beteiligungsmanagements privatrechtlicher und öffentlicher Konzerne zu geben und andererseits aus Sicht der öffentlichen Hand Optimierungsansätze für das öffentliche Beteiligungsmanagement aus der vorliegenden Gegenüberstellung zu identifizieren. Auch wenn in diesem Vergleich primär die Kommune als Anteilseignerin im Mittelpunkt der Betrachtung steht, so ist die beschriebene Situation prinzipiell auf öffentliche Gesellschafter übertragbar, etwa auf den Bund und die Länder. Dem Leser sollen sich nach Durchsicht dieser Arbeit im Wesentlichen folgende sechs Fragestellungen beantworten:

- Was versteht man grundsätzlich unter Beteiligungsmanagement?
- Welche konkreten Aufgaben verfolgt das Beteiligungsmanagement in den einzelnen Lebensphasen einer Unternehmensbeteiligung?
- Wie gestaltet sich das Beteiligungsmanagement in der Privatwirtschaft?
- Wie gestaltet sich das Beteiligungsmanagement der öffentlichen Hand?
- Was sind die wesentlichen Unterschiede im Beteiligungsmanagement der Privatwirtschaft und der öffentlichen Hand?
- Wie kann das öffentliche Beteiligungsmanagement, auch unter Berücksichtigung des privaten Beteiligungsmanagement, optimiert werden?

Eröffnet wird die vorliegende Arbeit im Rahmen der Einleitung zunächst mit einer Darstellung der gegenwärtigen Ausgangslage des Beteiligungsmanagements in öffentlichen Konzernen auf kommunaler Ebene um die Notwendigkeit eines Beteiligungsmanagements bzw. dessen Optimierung im öffentlichen Sektor darzulegen. Nach der Beschreibung der gegenwärtigen Ausgangslage erfolgt als Abrundung der

Einleitung eine Darstellung des wesentlichen Ziels dieser Arbeit, sowie eine nähere Betrachtung der gewählten Vorgehensweise.

Im Anschluss an die Einleitung erfolgt im zweiten Kapitel eine Darstellung und Definition der für ein Verständnis dieser Arbeit notwendigen Grundbegriffe. Dabei wird insbesondere auf den Beteiligungsbegriff an sich, die unterschiedlichen Beteiligungstypen, eine Abgrenzung des Beteiligungsbegriffs im Sinne dieser Arbeit sowie abschließend auf eine Darstellung der Beteiligungslebenszykluskonzeption eingegangen.

Im Folgenden Kapitel wird die Grundkonzeption des Beteiligungsmanagements unter Berücksichtigung des Beteiligungslebenszyklus dargestellt. Dabei soll vor allem auf die grundlegenden Aufgaben und Ansatzpunkte des Beteiligungsmanagements in den einzelnen Phasen des Beteiligungslebenszyklus eingegangen werden. In diesem Zusammenhang wird davon ausgegangen, dass eine Grundkonzeption des Beteiligungsmanagements sowohl in der Privatwirtschaft als auch im Bereich der öffentlichen Hand Anwendung findet. In diesem Sinne erfolgen zunächst eine Definition des Beteiligungsmanagements, sowie eine Auseinandersetzung mit der Principal-Agent-Problematik in Konzernstrukturen. Zum Abschluss dieses Kapitels erfolgt eine konkrete Betrachtung der grundlegenden Aufgaben des Beteiligungsmanagements in den einzelnen Lebensphasen einer Unternehmensbeteiligung.

In den darauf folgenden Kapiteln IV und V wird jeweils spezifisch auf die konkrete Ausgestaltung des Shareholder-Value orientierten privatwirtschaftlichen Beteiligungsmanagements und das am so genannten Citizen-Value ausgerichteten öffentlichen Beteiligungsmanagements eingegangen. Die Darstellung der konkreten Ausprägungen beider Managementbereiche erfolgt an Hand der einzelnen Phasen des Beteiligungslebenszyklus und berücksichtigt die jeweils im öffentlichen und privaten Sektor vorherrschenden Besonderheiten. Die vorgenommene Gegenüberstellung mündet in einem unter Kapitel VI vorgenommenem Vergleich, in dessen Rahmen die wesentlichen Unterschiede zwischen dem Beteiligungsmanagement der Privatwirtschaft und des öffentlichen Sektors zusammengefasst, herausgearbeitet und dargestellt werden.

Im Kapitel VII „Ergebnis und Ausblick“ dieser Arbeit wird zu Beginn zunächst die Anwendung Shareholder-Value orientierter Steuerungskonzepte im Bereich des öffentlichen Beteiligungsmanagements kritisch betrachtet. Im weiteren Verlauf erfolgt im Anschluss eine Konkretisierung identifizierter Optimierungsansätze für das kommunale Beteiligungsmanagement unter Berücksichtigung strategischer und operativer Aspekte. Auf Grundlage der lokalisierten Optimierungsansätze aus der Privatwirtschaft erfolgt im Anschluss die Entwicklung eines so genannten „Vier-Komponenten-Modells“ zur ergebnisorientierten Steuerung öffentlicher Unternehmen. Abgerundet wird die vorliegende Arbeit schließlich mit einem Ausblick für das Beteiligungsmanagement aus Sicht der öffentlichen Hand.

II. Grundlagen des Beteiligungsmanagements

1. Der Beteiligungsbegriff

1.1 Der rechtliche Beteiligungsbegriff

Der rechtliche Beteiligungsbegriff definiert sich nach § 271 Abs. 1 HGB. Demnach sind Beteiligungen „Anteile an anderen Unternehmen, die bestimmt sind, dem eigenen Geschäftsbetrieb durch Herstellung einer dauerhaften Verbindung zu dienen.“⁸

Voraussetzung für das Vorhandensein einer Beteiligung, ist die Zweckbestimmung der dauerhaften Anlage und die Beteiligungsabsicht.⁹ Gehören somit einem Unternehmen Anteile einer anderen Kapitalgesellschaft, so liegt eine Beteiligung dann nicht vor, wenn die Anteile als Finanzanlage gehalten werden, aber keine Einflussnahme auf die Geschäftsführung des anderen Unternehmens beabsichtigt ist (reine Finanzbeteiligung).¹⁰ Die Abgrenzung zur rein verzinslichen Beteiligung in Form einer Kapitalanlage erfolgt somit mit Hilfe des Kriteriums der „dauernden Verbindung.“¹¹ Der § 271 Abs. 1 S. 3 HGB stellt die Vermutung auf, dass im Zweifel als Beteiligung Anteile an einer Kapitalgesellschaft gelten, deren Nennbeträge insgesamt 20 % des Nennkapitals dieser Gesellschaft überschreiten.

Der handelsrechtliche Beteiligungsbegriff ist zu unterscheiden von dem Begriff des „verbundenen Unternehmens“ nach dem Aktienrecht. Unter den aktienrechtlichen Beteiligungsbegriff zählen verbundene Unternehmen in Mehrheitsbesitz und mit Mehrheit beteiligte Unternehmen, abhängige und herrschende Unternehmen, Konzernunternehmen, wechselseitig beteiligte Unternehmen sowie Vertragsteile eines Unternehmensvertrages.¹²

1.2 Der betriebswirtschaftliche Beteiligungsbegriff

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lässt sich der Beteiligungsbegriff als der „gesellschaftsrechtliche Anteil am Kapital einer Personen- und Kapitalgesellschaft“¹³ bezeichnen. Beteiligungen lassen sich in diesem Zusammenhang anhand folgender Merkmale für die Obergesellschaft präzisieren:¹⁴

- Möglichkeit, auf die Geschäftspolitik der Beteiligungsgesellschaft Einfluss zu nehmen,
- Recht auf einen Anteil am Bilanzgewinn der Beteiligungsunternehmen
- Übernahme der Haftung für Bilanzverluste bis mindestens zur Höhe des anteiligen nominellen Kapitals,
- Recht auf einen dem Kapitalanteil entsprechenden Liquidationserlös.

An erster Stelle lassen sich Unternehmensbeteiligungen nach dem Beteiligungsmotiv, der Beteiligungsquote und dem daraus resultierenden Grad der Einflussnahme unterscheiden.¹⁵

Das Beteiligungsmotiv beschreibt in diesem Zusammenhang die Beweggründe und Ziele sowohl privatwirtschaftlicher Unternehmen als auch der öffentlichen Hand im Rahmen der Akquisition bzw. Gründung einer Unternehmensbeteiligung. Die Ziele und Beweggründe der Privatwirtschaft und der öffentlichen Hand sind dabei jedoch grundlegend unterschiedlicher Natur. Auf diese unterschiedlichen Beteiligungsmotive wird im Rahmen der Gegenüberstellung und Analyse beider Beteiligungsmanagementsysteme an späterer Stelle eingegangen.

Unter Beteiligungsquote wird der prozentuale Anteil der Beteiligung am Eigenkapital bzw. an den gesamten Stimmrechten der Beteiligungsgesellschaft verstanden.¹⁶ Bei Kapitalgesellschaften lässt sich der Anteil an den Stimmrechten im Regelfall direkt proportional aus der Beteiligungsquote am Eigenkapital ableiten. Bei Personengesellschaften ergibt sich die Beteiligungsquote an den Stimmrechten aus dem jeweiligen Gesellschaftsvertrag.

1.3 Beteiligungstypen

Hinsichtlich der proportionalen Beteiligungshöhe unterscheidet Oehler¹⁷ einfache Minderheitsbeteiligungen, Sperrminderheitsbeteiligungen, Mehrheitsbeteiligungen, Dreiviertelmehrheitsbeteiligungen und Eingliederungsbeteiligungen.

Folgende Übersicht zeigt den Zusammenhang zwischen der einzelnen Beteiligungsart und der entsprechenden Beteiligungsquote:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beteiligungsarten und Beteiligungsquoten¹⁸

Aus der in Abbildung 1 getroffenen Zuordnung der Beteiligungsquoten zu den einzelnen Beteiligungsarten lässt sich der Grad der Einflussnahme spezifizieren. Bei der einfachen Minderheitsbeteiligung lässt sich ein Einfluss auf die Gesellschaft nicht durchsetzen, es sei denn, dass Gesellschaftsvertrag oder Satzung etwas anderes bestimmen. Die Sperrminderheitsbeteiligung ermöglicht der beteiligten Unternehmung (Verwaltung) die Ausübung einer passiven Einflussnahme, indem sie ihre Zustimmung zu Beschlüssen, welche eine qualifizierte Mehrheit benötigen, verweigert.¹⁹ Eine wirkungsvolle Einflussnahme auf die Geschäftspolitik ist erst mit dem Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung möglich, da die meisten unternehmens- und geschäftspolitischen Beschlüsse nur mit einer einfachen Mehrheit gefasst zu werden brauchen.²⁰ Mit der Dreiviertelmehrheitsbeteiligung ist praktisch ein unbegrenzter Einfluss auf die Gesellschaft möglich. So erlaubt sie unter anderem den Abschluss von Unternehmensverträgen bei Aktiengesellschaften oder den Beschluss zur Unternehmensverschmelzung (§ 340 AktG). Die Eingliederungsbeteiligung erlaubt die Integration der Beteiligung in die Obergesellschaft.²¹

1.4 Der Beteiligungsbegriff im Sinne dieser Arbeit

Aufgrund des in dieser Arbeit thematisierten Vergleichs zwischen der Privatwirtschaft und der öffentlichen Hand soll ein für diese Arbeit zutreffender Beteiligungsbegriff in Anlehnung an den oben beschriebenen rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Beteiligungsbegriff definiert werden:

Unter einer Beteiligung im Sinne dieser Arbeit soll zum einen jede Beteiligung eines Unternehmens oder einer Verwaltung an einem anderen Unternehmen verstanden werden, die eine aktive Gestaltung der Geschäftspolitik ermöglicht. Zum anderen werden unter den Begriff der Beteiligung auch die durch eine Ausgliederung kommunaler Leistungen aus dem Kernhaushalt entstehenden Tochtergesellschaften, bei denen eine aktive Einflussnahme auf die Geschäftspolitik beabsichtigt ist, subsumiert.

Nicht unter den Beteiligungsbegriff im Sinne dieser Arbeit fallen solche Beteiligungen, die als reine Finanzanlage gehalten werden, um einen Gewinn im Rahmen der Ausschüttung des Jahresüberschusses oder durch einen Weiterverkauf zu realisieren. Einen unternehmerische Einflussnahme bei diesen so genannten Finanzbeteiligungen ist nicht beabsichtigt womit auch die Notwendigkeit eines aktiven Beteiligungsmanagements nicht notwendig erscheint.

2. Der Beteiligungslebenszyklus

Zur dynamischen Darstellung des Entscheidungsfindungs- und Entscheidungsdurchführungsprozesses bei Erwerb bzw. Gründung, Führung und Veräußerung von Unternehmensbeteiligungen wurde auf Grundlage des so genannten Produktlebenszyklus-Konzeptes das Modell des Beteiligungslebenszyklus abgeleitet.²²

Der Produktlebenszyklus beschreibt den erwarteten Umsatz bzw. Absatzverlauf eines Produktes.²³ Dabei unterscheidet die idealtypische Konzeption des Produktlebenszyklus grundlegend vier Lebensphasen die ein Produkt durchläuft: die Phase der Einführung, des Wachstums, der Reife und der Degeneration. Im Rahmen des Produktlebenszyklus wird davon ausgegangen, dass in Anlehnung an den natürlichen, biologischen Lebenszyklus jedes Produkt einer Alterung, die zum wirtschaftlichen Untergang des Produktes führt, unterliegt. Als unabhängige, das heißt erklärende Variable, fungiert somit ausschließlich die Zeit. Das Produktlebenszyklus-Konzept wird als idealtypisches Beschreibungsmodell auf Beteiligungen übertragen, um die unterschiedlichen Phasen der Entwicklung einer Unternehmensbeteiligung innerhalb seiner Zugehörigkeit zu einer Obergesellschaft darzustellen.

Beteiligungsunternehmen durchlaufen bei ihrer Zugehörigkeit zu einer Muttergesellschaft, in Analogie zu Produkten, ebenfalls Phasen der Entwicklung und weisen einen zyklischen Verlauf auf. Beteiligungen unterliegen demzufolge ebenso wie Produkte dem „Gesetz des Werdens und Vergehens „...“ werden geboren, wachsen, werden alt und sterben.“²⁴ Die Beteiligungslebenszyklus-Konzeption besteht grundlegend aus drei Komponenten bzw. Phasen, der Akquisitions- bzw. Gründungsphase, der Beteiligungsphase und der Desinvestitionsphase.²⁵

Folgende Abbildung verdeutlicht den dynamischen Prozess des Beteiligungslebenszyklus einer Unternehmensbeteiligung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Beteiligungslebenszyklus²⁶

Wesentlich ist, dass das Management von Beteiligungsunternehmen nicht als eine aneinander Reihung von Ereignissen, sondern als ein dynamischer, zeitraumbezogener Prozess der Unternehmensführung verstanden wird.²⁷ Beim Beteiligungslebenszyklus-Modell handelt es sich demzufolge um ein System mit wechselseitigen Beziehungen, die Vor- und Rückkopplungsmechanismen zwischen den einzelnen Phasen implizieren.²⁸ Es bestehen somit sowohl sachliche, als auch zeitliche Interdependenzen innerhalb und zwischen den drei Phasen des Modells. Änderungen in einer Phase sollten daher sofort Reaktionen in den anderen Phasen auslösen. Wesentliche Zielsetzung eines erfolgreichen Beteiligungsmanagements muss es folglich sein, innerhalb einer jeden Phase den gesamten Beteiligungslebenszyklus mit in die Teilplanungen einzubeziehen, damit nicht Entscheidungen in den Einzelphasen getroffen werden, die in späteren Phasen zu irreversiblen Beeinträchtigungen führen können.

III. Grundsätzliche Konzeption des Beteiligungsmanagements im Beteiligungslebenszyklus

1. Definition des Beteiligungsmanagements

Der Begriff des Beteiligungsmanagements ist in der Literatur nicht eindeutig definiert. Es existiert zum einen der Begriff des Beteiligungsmanagements im weiteren Sinne, als auch der Begriff des Beteiligungsmanagements im engeren Sinne.²⁹ Beteiligungsmanagement im weiteren Sinne „verantwortet die Zielsetzung, Planung, Steuerung, Organisation, Entscheidung und Kontrolle der gesamten Beteiligungsprozesse von der Akquisition bis zur eventuellen Desinvestition.“³⁰ Die weite Auslegung des Beteiligungsmanagements umfasst demnach, unter Berücksichtigung der speziellen Aufgaben in den verschiedenen Phasen einer Beteiligung im Beteiligungslebenszyklus, sämtliche Prozesse die in Zusammenhang mit einer Unternehmensbeteiligung stehen. Das Beteiligungsmanagement im weiten Sinne begleitet aktiv eine Beteiligung über sämtliche Phasen des Beteiligungslebenszyklus, dabei nimmt es eine Funktion als Bindeglied zwischen dem Konzernvorstand als Entscheidungsträger und den Beteiligungsgesellschaften wahr. Folgende Abbildung verdeutlicht die Position des Beteiligungsmanagements im Managementprozess zwischen Konzernobergesellschaft und den Beteiligungsunternehmen im Beteiligungsportfolio:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Funktionale Position des Beteiligungsmanagements³¹

Das Beteiligungsmanagement ist somit grundsätzlich ein wesentlicher Erfolgsfaktor um die Strategie eines Konzerns auf Ebene der Beteiligungsunternehmen umzusetzen.³² Wegen seiner überragenden Bedeutung für die Konzernentwicklung kann es darüber hinaus zum dominierenden Instrument der Konzerpolitik werden. So geschehen bei General Electrics (USA), welches als das im Beteiligungsmanagement aktivste Unternehmen gilt.³³ Beteiligungsmanagement ist folglich nicht nur das rein verwaltende, sondern insbesondere das aktive Bewirtschaften von Beteiligungen.

Das Beteiligungsmanagement im engeren Sinne umfasst im Gegensatz zu der weiten Auslegung des Beteiligungsmanagements nicht die gesamte Konfiguration der Beteiligungsverhältnisse, sondern legt seinen Fokus ausschließlich auf die Planungs-, Koordinations- und Kontrollfunktion des Beteiligungsmanagements in der Beteiligungsphase.³⁴

2. Principal-Agent-Problematik in Konzernstrukturen

2.1 Grundlagen der Principal-Agent-Theorie

Die Organisationsform des Konzerns ist im Wesentlichen geprägt durch eine Trennung von Eigentum und Führung. Hieraus ergeben sich spezifische Problemstellungen die als Rahmenbedingungen der Konzernsteuerung zu berücksichtigen sind. Die Beteiligung der Unternehmenseigentümer an Steuerungsentscheidungen und – handlungen kann als passiv überwachend bezeichnet werden.³⁵ Eine passive Überwachung geht von einer vollständigen Trennung von Eigentum und Management sowie einer Zersplitterung der Eigentümerfunktion aus. Die Eigentümer können das von ihnen mit der Unternehmensführung beauftragte Management aufgrund der Komplexität des Unternehmens folglich nur eingeschränkt überwachen. Die Folgen dieser passiven Überwachung beschreibt die so genannte Principal-Agent-Theorie. Der Principal stellt die Person dar, die eine andere Person (Agent) mit der Ausführung von Tätigkeiten, welche sonst in das Aufgabenfeld des Principals fallen würden, beauftragt. Dabei delegiert der Principal an den Agenten weit reichende Entscheidungs- und Handlungsbefugnisse.³⁶ Die Beziehung zwischen dem Principal und dem Agent ist dabei im Wesentlichen durch Interessendivergenzen und asymmetrisch verteilte Informationen gekennzeichnet, die regelmäßig zum Auftreten von Anreiz- und Kontrollproblemen führen.³⁷ Bei näherer Betrachtung der Informationsasymmetrien lassen sich verschiedene Typen klassifizieren. Diese werden in der nachfolgenden Abbildung kurz in tabellarischer Form dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Überblick über Typen asymmetrischer Informationsverteilung³⁸

Der Principal, dessen Nutzen durch die Entscheidungen des Agenten wesentlich beeinflusst werden kann, hat demzufolge ein Interesse die Alternativenauswahl des Agenten zu überwachen, um sicherzustellen, dass der Agent in seinem Sinne agiert. Der Principal will somit eine suboptimale Alternativenauswahl durch den Agenten verhindern. Der Principal-Agent-Ansatz ist folglich im Wesentlichen durch die Annahme geprägt, dass die Grundlage jeden Handelns eines Individuums die Maximierung seines persönlichen Nutzens ist, was in der Praxis regelmäßig zu Interessensdivergenzen zwischen dem Principal und dem Agent führt.

2.2 Die Principal-Agent-Problematik im Konzern

Übertragen auf die Problematik der Beteiligungsführung in Konzernen lassen sich aus der Agency-Theorie beteiligungsführungsspezifische Besonderheiten im Vergleich zur rechtseinheitlichen Unternehmung herausarbeiten.³⁹ In Konzernstrukturen kann beispielsweise die Handlungskompetenz des Agenten in Form der Geschäftsführung der einzelnen Beteiligungsunternehmen nicht beliebig eingeschränkt werden, da der Geschäftsführung gesetzliche Mindestzuständigkeiten obliegen. Diese höhere Handlungsautonomie der Agenten wird der Principal regelmäßig durch strengere Kontrollen auszugleichen suchen. Weiterhin ist bei näherer Betrachtung von Konzernstrukturen auffällig, dass das Principal-Agent-Problem hier mehrfach auftritt.⁴⁰ Wie nachfolgende Abbildung veranschaulicht, ist jede Stufe eines Konzerns Agent und Principal zugleich. Nur der Aufsichtsrat der Obergesellschaft und die Geschäftsführung der letzten Enkelgesellschaft, die über keine eigene Beteiligung mehr verfügen, sind hiervon ausgenommen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Ebenen des Principal-Agent-Konflikts im Konzern⁴¹

In der in dieser Arbeit betrachteten Konzernierungsform des faktischen Konzerns tritt der Principal-Agent-Konflikt im Gegensatz zum Vertragskonzern in seiner ursprünglichen Form auf, da die Einflussnahme der Obergesellschaft begrenzt und die Autonomie der Beteiligungsunternehmen relativ ausgeprägt ist. Umgebrochen auf die Konzernstruktur und das Beteiligungsmanagement bedeutet dies, dass zwischen dem Management der Konzerngesellschaft und den Geschäftsführern der einzelnen Beteiligungsunternehmen eine Principal-Agent-Problematik vorherrscht. Das Management als Principal hat demzufolge das Interesse, die vorherrschende asymmetrische Verteilung der Informationen sowie die vorhandenen Interessendivergenzen zu beseitigen. Hierzu stehen dem Management eines Konzerns mehrere Alternativen zur Verfügung:⁴²

- Verhaltenskonditionierung (z.B. Anreizsysteme, Corporate Governance-Kodex)
- Verhaltensdisziplinierung (z.B. Markt für Unternehmenskontrolle, Finanzschulden)
- Kontrolle (z.B. Ergebniskontrollen, Monitoring)

Aufgrund der obigen Ausführung kann davon ausgegangen werden, dass unabhängig von der Fragestellung der bewussten Inkaufnahme, in Konzernstrukturen im Gegensatz zur Einheitsunternehmung grundsätzlich höhere Agency-Kosten im Rahmen der Beteiligungsführung entstehen.⁴³

3. Beteiligungsmanagement im Beteiligungslebenszyklus

3.1 Grundsätzliche Ausrichtung im Lebenszyklus

Grundsätzlich lässt sich das Beteiligungsmanagement nach dem Zeithorizont und seiner Ausrichtung (intern / extern) in ein strategisches und ein operatives Beteiligungsmanagement untergliedern. Das strategische Beteiligungsmanagement bezieht sich dabei auf die langfristig ausgerichtete Sicherung der Existenz des Konzerns und seiner Überlebensfähigkeit am Markt. Im Mittelpunkt steht folglich die Festlegung strategischer Ziele für eine Ausgestaltung der portfolioübergreifenden Konzernpolitik. Dabei betrachtet das strategische Management in der Hauptsache planungs-, kontroll-und entscheidungsrelevante Umweltparameter um den Gesamtkonzern in Bezug auf sein externes Umfeld möglichst optimal auszurichten. Wichtigste Aufgabe des strategischen Beteiligungsmanagements ist es demnach, konkrete Erfolgspotentiale der im Portfolio befindlichen Beteiligungsunternehmen zu erkennen, auszubauen und zu konsolidieren⁴⁴ um den Konzern eine langfristige Existenzsicherung⁴⁵ am Markt sowie eine Steigerung des Konzernwertes zu garantieren. Für ein in diesem Sinne verstandenes strategisches Konzernmanagement ist es notwenig, dass sich die Konzernführung bewusst macht, welche Potentiale zukunftsgerichtet aufgebaut bzw. abgebaut werden sollen.⁴⁶

Die vorrangige Zielsetzung des operativ ausgerichteten Beteiligungsmanagement liegt in einer aus den strategischen Planvorgaben des Gesamtkonzerns abgeleiteten Steuerung und Kontrolle der Beteiligungsunternehmen im Portfolio. Dabei bezieht sich das operative Beteiligungsmanagement nach dem Zeithorizont vor allem auf kurz-mittelfristig konzerninterne Problemstellungen. Eine Kernaufgabe der operativen Steuerung besteht dabei in der Formulierung und Konkretisierung periodischer Zielgrößen der Beteiligungsunternehmen im Portfolio, die in Abstimmung mit der Konzernführung und den Führungskräften der einzelnen Beteiligungsunternehmen erarbeitet werden sollen.⁴⁷

Festzuhalten bleibt, dass das operative und strategische Beteiligungsmanagement nicht eindeutig voneinander abgrenzbar sind, sondern vielmehr ineinander übergehen. Das strategische und operative Beteiligungsmanagement bilden somit symbiotisch die Beteiligungsstrategie eines Konzerns.⁴⁸

In Bezug auf eine prozessorientierte Betrachtung des Beteiligungsmanagements im Beteiligungslebenszyklus ergeben sich Schwerpunkte für den Einsatz eines strategisch oder operativ ausgerichteten Managements. Nachfolgende Abbildung soll die Schwerpunkte des strategischen und operativen Beteiligungsmanagements im Lebenszyklus einer Beteiligungsunternehmung verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Schwerpunkte des Managements im Beteiligungslebenszyklus⁴⁹

Wie sich aus der vorliegenden Abbildung ergibt, liegen die Schwerpunkte für die Anwendung strategisch ausgerichteter Instrumente und Methoden vor allem im Bereich der Akquisitions- und Desinvestitionsphase.⁵⁰ Im Rahmen der Beteiligungsphase, die den eigentlichen Schwerpunkt des Tätigkeitsfeldes eines Beteiligungsmanagements abbildet, dominiert der Einsatz von operativen Instrumenten und Methoden⁵¹, gleichwohl die in erster Linie operativen Steuerungserfordernisse regelmäßig durch strategische Fragestellungen ergänzt werden müssen.⁵² Somit spielen auch strategische Methoden und Instrumente immer wieder eine gewichtige Rolle im Rahmen der Steuerung von Beteiligungsunternehmen im Portfolio.

3.2 Grundsätzliche Aufgaben im Lebenszyklus

Ebenso wie sich die Ausrichtung (strategisch oder operativ) der Beteiligungsführung den einzelnen Lebensphasen einer Beteiligung zuordnen lässt, kann auch eine Verteilung der Aufgaben des Beteiligungsmanagements auf die einzelnen Phasen im Beteiligungslebenszyklus erfolgen. Dabei soll die erste Phase des Beteiligungslebenszyklus in die Bereiche der Unternehmensakquisition und Unternehmensgründung unterteilt werden. Dies resultiert im Wesentlichen aus der Tatsache, dass in privatwirtschaftlichen Konzernen die Akquisition von Unternehmensbeteiligungen als Form des externen Wachstums dominiert. Im Bereich der öffentlichen Hand findet der Konzernierungsprozess hingegen vordergründig in Form der Unternehmensgründung durch Ausgliederung, bisher in der Kernverwaltung befindlicher Aufgaben, statt.

Beginnend mit der Akquisition als externen Wachstumsweg privater Konzerne, besteht der zentrale Komplex hier in erster Linie in der Entscheidung über die Aufnahme neuer Beteiligungsunternehmen in das aktuelle Portfolio mit dem Ziel einer langfristigen Schaffung und Sicherung von Erfolgspotentialen.⁵³ Ausgangspunkt sämtlicher Akquisitionsüberlegungen müssen daher klare strategische Zielsetzungen sein. Diese strategischen Zielsetzungen spiegeln sich in der konkreten Aufgabe zur Formulierung einer Akquisitionsstrategie zum Festlegen einer generellen Stoßrichtung des Konzerns von Beteiligungsinvestments wider. Nach einer grundsätzlichen Bestimmung der Akquisitionsstrategie im Rahmen des Beteiligungserwerbs, erfolgt im Anschluss die Aufgabe zur Durchführung einer strategischen und finanziellen Bewertung des Akquisitionsobjektes, mit dem Ziel den Gesamtwert des potentiellen Übernahmeobjektes für den Erwerber zu quantifizieren⁵⁴ um eine Basis für die folgende Kaufpreisverhandlung zu schaffen. Nach der Evaluation des Beteiligungsobjektes mündet die Akquisitionsphase mit der Durchführung einer Due Dilligence durch das Beteiligungsmanagement mit anschließender Abwicklung des Kaufgeschäftes. In Bezug auf das Beteiligungsmanagement ist damit eine Neuakquisition stets vor dem Hintergrund zu betrachten, dass man dem bisherigen bestehenden Portfolio durch den Neuerwerb ein zusätzliches Erfolgspotential hinzufügt, welches in der Beteiligungsphase in Erfolgsfaktoren umgewandelt werden muss.⁵⁵

Im Rahmen der Konzernierung durch Ausgliederung bzw. Neugründung, erfolgt durch das Beteiligungsmanagement, im Wesentlichen eine Auseinandersetzung mit vordergründig gesellschafts- bzw. kommunalrechtlichen Problemstellungen. Demnach sind in der Hauptsache eine Überprüfung der rechtlichen Rahmenbedingungen einer Gründung bzw. Ausgliederung, die Wahl der Rechtsform, die Frage nach der Anteilshöhe sowie der Ausgestaltung von Gesellschaftsverträgen als Aufgaben des Beteiligungsmanagements zu beziffern.⁵⁶

In der Beteiligungsphase als Phase zwischen Akquisition und Desinvestition einer Beteiligungsunternehmung erfolgt im Wesentlichen die Planung, Kontrolle, Steuerung und Entscheidungsfindung der im Beteiligungsportfolio befindlichen Unternehmen unter operativen Prämissen. Die Beteiligungsphase beschreibt folglich den Zeitraum, in dem das Beteiligungsunternehmen im Portfolio der Mutterunternehmung integriert ist und dieser einen Nutzen stiftet.⁵⁷ Aus Sicht der Konzernobergesellschaft steht im Zusammenhang mit der Führung der Beteiligungsunternehmen unter dem Going-Concern-Prinzip hauptsächlich die Realisierung bestehender Synergie- und Restrukturierungspotentiale und somit die Erwirtschaftung eines nachhaltigen Erfolges im Mittelpunkt der Betrachtung.⁵⁸ Im Vordergrund der Beteiligungsphase steht folglich allgemein die Ausrichtung der Beteiligungsunternehmen an den strategischen und operativen Zielsetzungen des Gesamtkonzerns.⁵⁹

Ausgangspunkt der anschließenden Desinvestitionsphase ist die im Rahmen der Beteiligungsphase erfolgte Entscheidung zum Verkauf eines Beteiligungsunternehmens aufgrund zum Beispiel fehlender Konformität mit der Konzernstrategie oder zu niedriger Erfolgspotentiale der Beteiligung.⁶⁰ Eine Aufgabe des Beteiligungsmanagements in der Desinvestitionsphase besteht somit in der Suche nach Beteiligungen innerhalb des Portfolios, die dem durch die Konzernobergesellschaft definierten Optimalportfolio nicht gerecht werden können, sei es aufgrund von Fehlentscheidungen während der Akquisitions- bzw. Gründungsphase oder als Resultat in der Beteiligungsphase auftretender Entwicklungen (z.B. Veränderungen der rechtlichen oder wirtschaftlichen Rahmenbedingungen).⁶¹ In der Hauptsache entsprechen die Aufgaben der Desinvestitionsphase aber denen der Akquisitionsphase⁶², jedoch erfolgt in der Desinvestitionsphase die Durchführung aus Verkäufersicht und nicht wie in der Akquisitionsphase aus Sicht eines Käufers.

Zusammenfassend muss die generelle Zielsetzung eines erfolgreichen Beteiligungsmanagements somit grundsätzlich sein, sämtliche Teilphasen und deren Aufgaben mit in die Teilplanungen der einzelnen Phasen einzubeziehen, um zu verhindern, dass in den Einzelphasen getroffene Entscheidungen sich negativ auf die späteren Phasen auswirken können und eventuell zu irreversiblen Beeinträchtigungen führen. Dies verdeutlicht, dass es sich beim Beteiligungslebenszyklus nicht lediglich um eine Aneinanderkettung von losgelösten Einzelphasen handelt, sondern vielmehr ein dynamischer, zeitraumbezogener, zusammenhängender und ganzheitlicher Prozess vorliegt.

IV. Ausprägung des Beteiligungsmanagements im privaten Konzern unter Berücksichtigung des Beteiligungslebenszyklus

1.Der Shareholder-Value als zentrale Zielgröße des Beteiligungsmanagements

Die Forderung nach einer Ausrichtung der Unternehmenszielsetzung an den Interessen der Anteilseigner ist in den Vereinigten Staaten bereits seit langem verbreitet. Die Orientierung am ökonomischen Erfolg im Sinne einer Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals gilt dort als Maxime des im Auftrag der Eigentümer handelnden Managements, was folgende Aussage von Copeland zum Ausdruck bringt: „The fundamental goal of all business is to maximize Shareholder Value.“⁶³

Seit etwa 10 bis 15 Jahren wird die wertorientierte Unternehmenssteuerung auch im deutschsprachigen Raum sowohl in Wissenschaft und Praxis intensiv diskutiert. Durch die Veröffentlichung von Rappaport⁶⁴ gelangte das Shareholder Value-Prinzip zu einer zunehmenden praktischen Bedeutung im Rahmen der Unternehmenspolitik. Unter dem Begriff Shareholder Value wird der Marktwert des Eigenkapitals verstanden, der sich aus dem allgemeinen Unternehmenswert abzüglich dem Marktwert des Fremdkapitals ergibt.⁶⁵ Dabei ist eine Kapitalmarktnotierung der Bewertungseinheiten keine zwingende Voraussetzung für diese Sichtweise. Es soll somit an dieser Stelle betont werden, dass sich der Shareholder-Value-Ansatz für jedes Unternehmen eignet.⁶⁶ Der Shareholder-Value-Ansatz ermöglicht es demzufolge unabhängig von der Rechtsform und Größe einer Unternehmung, unternehmerische Handlungen an ihren Auswirkungen auf das Vermögen der Anteilseigner zu beurteilen.⁶⁷ Wesentlich in diesem Ansatz ist der Bezug auf den Marktwert anstatt auf bilanzielle Größen, somit weicht der Shareholder Value in der Regel vom bilanziellen Eigenkapital ab. Die wertorientierte Konzernsteuerung stellt die Befriedigung der Aktionärsinteressen in den Mittelpunkt unternehmerischer Strategie- und Entscheidungsfindung und kann aus den Ansprüchen der Shareholder in ihrer Funktion als Eigenkapitalgeber abgeleitet werden.⁶⁸ Nach dem Shareholder Value-Prinzip ist ein Unternehmen demnach für den Anteilseigner nur interessant, solange es mehr als die Kapitalkosten erwirtschaftet und dem Anteilseigner mit seinen nachrangigen Ansprüchen eine ausreichende Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals garantiert. Wird eine derartige Verzinsung des eingesetzten Kapitals nicht erreicht, wird sich der Anteilseigner in der Regel aus dem Unternehmen zurückziehen und ertragreichere Anlagen auf dem Kapitalmarkt wählen.⁶⁹ Die Steigerung des Unternehmenswertes bzw. die Befriedigung der Interessen der Eigenkapitalgeber nach einer angemessenen Rendite stellt demnach das zentrale Ziel bei der Steuerung der Beteiligungen im Beteiligungsportfolio eines Konzerns dar. Dabei ist die Orientierung der Unternehmensführung am Shareholder Value ein kontinuierlicher Managementprozess, der folgende Zielsetzungen verfolgt:⁷⁰

- Aktive Steuerung des Unternehmenswertes durch gezielte Investitions- und Desinvestitionspolitik,
- Identifikation wertschaffender und wertvernichtender Geschäftsbereiche,
- Bereitstellung eines Kennzahlensystems zur strategischen und operativen Unternehmenssteuerung.

In Bezug auf Konzernstrukturen ergibt sich der Konzernwert dabei unter der Prämisse der so genannten Wertadditivität.⁷¹ Die Wertadditivität besteht aus zwei wesentlichen Komponenten, der Summe der Einzelunternehmenswerte der Beteiligungsunternehmen und dem Wertbeitrag der Konzernführungsgesellschaft.⁷² Die Wertadditivität impliziert dabei, dass ein Beteiligungsmanagement im Sinne einer Shareholder-Value-Orientierung somit auf eine Maximierung des „Stand-alone-Value“ jeder einzelnen Beteiligungsunternehmung ausgerichtet sein muss. Der Konzernwert wird demzufolge im Wesentlichen durch die Wertbeiträge der einzelnen Beteiligungsunternehmen bestimmt.

Wertorientierte Steuerung beinhaltet jedoch mehr als die Definition von Performance-Kennzahlen. Eine wertorientierte Steuerung erfordert ein Umdenken in allen Unternehmensbereichen bis hin zur Planung, Zielableitung und der Implementierung eines Incentive-Systems. Wesentlich im Rahmen der Shareholder-Value-Konzeption privatwirtschaftlicher Konzerne ist demnach die Koppelung der Gehälter an die erreichte Wertsteigerung. Diese Verknüpfung zwingt die Verantwortlichen in den Beteiligungsunternehmen auch im Sinne einer langfristigen Wertschöpfung zu handeln. Aus diesem Grund hat beispielsweise der Siemens-Konzern zu Beginn des Geschäftsjahres 1999 sein Vergütungssystem radikal umgestellt.⁷³ Wie viel jeder der 500 Topmanager verdient, hängt seit diesem Zeitpunkt davon ab, inwieweit er ein individuell festgelegtes Wertsteigerungsziel erreicht. 60 Prozent des Gehaltes orientieren sich dabei an der Wertsteigerung des jeweiligen Verantwortungsbereiches.⁷⁴

2 Ansatzpunkte des Beteiligungsmanagements im Beteiligungslebenszyklus

2.1 Die Akquisitionsphase

In privatwirtschaftlichen Konzernen findet eine Konzernierung im Gegensatz zum kommunalen Konzern überwiegend in Form der Akquisition oder Übernahme von ganzen Unternehmen und Unternehmensbeteiligungen statt. Unter einer Akquisition soll jede Form der strategischen Unternehmensbeteiligung verstanden werden. Im Gegensatz zu Mergers besteht bei Akquisitionen keine Notwendigkeit, dass eines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit verliert.⁷⁵ Die Konzernbildung durch Beteiligungserwerb kann für die als deutsche Unternehmen typische Form des externen Wachstums betrachtet werden.⁷⁶ Es entstehen in der Regel faktische Konzerne, indem ein Unternehmen an einem anderen Unternehmen eine Mehrheitsbeteiligung unterhält.⁷⁷

[...]

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¹ Vgl. Katz ( 2004 ), Vorwort.

² Vgl. Otto ( 2002 ), zum Geleit.

³ Vgl. Weiblen ( 2002 ), S. 444.

⁴ Vgl. Bremeier ( 1998 ), S. 287.

⁵ Vgl. Horst ( 2005 ), S. 23.

⁶ Vgl. Hille ( 2003 ), S. 6.

⁷ Vgl. Edling; Reichard ( 2003 ), Einleitung.

⁸ § 271 Abs. 1 S.1 HGB.

⁹ Vgl. Maier ( 2001 ), S. 39.

¹⁰ Vgl. Lück ( 1993 ), S. 153.

¹¹ Vgl. Kulosa ( 2003 ), S. 154.

¹² Vgl. Coenenberg ( 1991 ), S. 101.

¹³ Vgl. Busse von Colbe ( 1974 ), Spalte 530.

¹⁴ Vgl. Busse von Colbe ( 1974), Spalte 536 und Leunig ( 1970 ), S.20f.

¹⁵ Vgl. Maier ( 2001 ), S. 40.

¹⁶ Vgl. Maier ( 2001 ), S.42.

¹⁷ Vgl. Oehler ( 1982 ), S.22ff.

¹⁸ Vgl. Eigene Darstellung.

¹⁹ Vgl. Maier ( 2001 ), S. 43.

²⁰ Vgl. Oehler (1982), S. 23.

²¹ Vgl. Maier ( 2001 ), S. 44.

²² Vgl. Dieckhaus ( 1993 ), S. 141.

²³ Vgl. Ebel, Lengerer ( 1994 ), S. 699.

²⁴ Vgl. Meffert ( 1986 ), S. 369.

²⁵ Vgl. Dieckhaus ( 1993 ), S. 148.

²⁶ Quelle: Eigene Darstellung.

²⁷ Vgl. Dieckhaus ( 1993 ), S. 141.

²⁸ Vgl. Ebel, Lengerer ( 1994 ), S. 699.

²⁹ Vgl. Neumann ( 1997 ), S. 34.

³⁰ Vgl. Klemke ( 2005 ), S. 253.

³¹ Quelle: Eigene Darstellung.

³² Vgl. Haux ( 2001 ), S. 1.

³³ Vgl. Haux ( 2001 ), S. 1.

³⁴ Vgl. Neumann ( 1997 ), S. 34.

³⁵ Vgl. Bauer ( 2004 ), S. 60.

³⁶ Vgl. Bauer ( 2004 ), S. 60.

³⁷ Vgl. Schmidbauer ( 1998 ), S. 297.

³⁸ Quelle: Schmidbauer ( 1998 ), S. 298.

³⁹ Vgl. Binder ( 1994 ), S. 19.

⁴⁰ Vgl. Bauer ( 2004 ), S. 70.

⁴¹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bauer ( 2004 ), S.71.

⁴² Vgl. Bauer ( 2004 ), S. 64.ff.

⁴³ Vgl. Binder ( 1994 ), S. 20.

⁴⁴ Vgl. Ringlsetter, Obring ( 1992 ), S. 1309.

⁴⁵ Vgl. Peemöller ( 2002 ), S. 115.

⁴⁶ Vgl. Ringlsetter, Obring ( 2002 ), S. 1310.

⁴⁷ Vgl. Ebel, Lengerer ( 1994 ), S. 703

⁴⁸ Vgl. Seraphim, Herbst ( 1995 ), S. 23.

⁴⁹ Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte ( 1996 ), S. 74.

⁵⁰ Vgl. Schulte ( 1996 ), S. 74.

⁵¹ Vgl. Schulte ( 1996 ), S. 74.

⁵² Vgl. Littkemann ( 2004b ), S. 90.

⁵³ Vgl. Ebel, Lengerer ( 1994 ), S.699.

⁵⁴ Vgl. Ebel, Lengerer ( 1994 ), S. 700.

⁵⁵ Vgl. Dieckhaus ( 1993 ), S. 190.

⁵⁶ Vgl. Littkemann ( 2004a ), S.14.

⁵⁷ Vgl. Ebel, Lengerer ( 1994 ), S. 700.

⁵⁸ Vgl. Ebel, Lengerer ( 1994 ), S. 700.

⁵⁹ Vgl. Morgner, Schmidt ( 2001 ), S. 42.

⁶⁰ Vgl. Schmidbauer ( 1998 ), S. 183.

⁶¹ Vgl. Ebel, Lengerer ( 1994 ), S. 703.

⁶² Vgl. Maier ( 2001 ), S.46.

⁶³ Vgl. Copeland ( 1994 ), S. 97.

⁶⁴ Vgl. Rappaport ( 1994 ).

⁶⁵ Vgl. Schmeisser( 2004 ), S. 456.

⁶⁶ Vgl. Unzeitig, Köthner ( 1997 ), S. 131.

⁶⁷ Vgl. Unzeitig, Köthner ( 1997 ), S. 131.

⁶⁸ Vgl. Schäfer ( 2004 ), S. 37.

⁶⁹ Vgl. Schäfer ( 2004 ), S. 38.

⁷⁰ Vgl. Schmeisser ( 2004 ), S. 469f.

⁷¹ Vgl. Schmidbauer ( 1998 ), S. 154.

⁷² Vgl. Schmidbauer ( 1998 ), S. 154.

⁷³ Vgl. Schäfer ( 2000 ), S. 144.

⁷⁴ Vgl. Schäfer ( 2000 ), S. 144.

⁷⁵ Vgl. Macharzina ( 1999 ), S. 530.

⁷⁶ Vgl. Schenk ( 1997 ), S. 9.

⁷⁷ Vgl. Mellewigt ( 1995 ), S. 26.

• Universidad: University of Applied Sciences Essen
• Calificación: 1,3
• Autor: Christian Losch (Autor)
• Año de publicación: 2006
• Páginas: 115
• No. de catálogo: V136742
• ISBN (Ebook): 9783640438778
• ISBN (Libro): 9783640438815
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Beteiligungsmanagement, Vergleich, Privatwirtschaft, Hand