Pädagogisches Zielmanagement für die lernende Organisation

Lehren und Lernen mit und durch Zielvereinbarungen - Eine erwachsenenpädagogische, didaktische Betrachtung

Mémoire (de fin d'études) , 2009 , 131 Pages

Pédagogie - Education des adultes

Zielvereinbarungen sind ein aktuelles und heikles Thema. Zu den am meisten gefragten Fortbildungsthemen in der Personal- und Führungsarbeit zählen neben arbeitsrechtlichen Themen Kommunikations- und Führungsthemen. Dazu gehören der Umgang mit Konflikten und die Gestaltung von Zielvereinbarungen.

Diese Arbeit basiert auf einer wesentlichen Grundannahme: Der Wandel ist ein Dauerhafter! Organisationen müssen mehr denn je ein Gleichgewicht zwischen Dynamik und Stabilität finden und herstellen. Zielstrebigkeit ist zu einem wesentlichen Faktor effizienten Handelns geworden und die Bedeutung von zielorientiertem und strukturiertem Arbeiten ist nicht nur für eine Organisation größer geworden, sondern im Sinne einer
physisch und vor allem psychisch gesunden Lebensführung auch für den Einzelnen.
Doch in einer durch Leistungssteigerung und Gewinn gekennzeichneten Welt ist immer weniger Raum für individuelle, menschliche Befindlichkeiten. Die zunehmende Verknüpfung von sozial- und geisteswissenschaftlichen Kernkompetenzen
mit wirtschaftlichen und industriellen Interessen eröffnet gerade in einer unter dem starken Druck der Dienstleistung und Professionalisierung stehenden Gesellschaft wegweisende Horizonte effektiver und nötiger Zusammenarbeit.
Pädagogisches Zielmanagement versucht durch eine erwachsenenpädagogische und didaktische Sichtweise zu veranschaulichen, wie Zielmanagement und die lernende Organisation integrativ dem modernen Wandel gerecht werden.

Inhaltsverzeichnis

Weitere Verzeichnisse

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung
1.1 Einführung ins Thema
1.2 Zielsetzung, Fragestellung und Aufbau der Arbeit

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen
2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und „Vereinbarungen“
2.1.1 „Ziele“ und ihre Definitionen
2.1.2 Eigenschaften und Dimensionen von Zielen
2.1.3 Definition und Funktionen von „Vereinbarungen“
2.1.4 Arten von Zielvereinbarungen
2.2 Entstehung und Entwicklung von Zielvereinbarungs- und Zielmanagementkonzepten
2.2.1 MbO - Management by Objectives
2.2.1.1 MbD / MbE
2.2.2 BSC – Balanced Scorecard
2.2.3 PPM – Partizipatives Produktivitäts Management
2.2.4 FCF – 4 Capabilities Leadership Framework
2.2.5 Das Zielvereinbarungsgespräch als Hauptinstrument der PE
2.3 Konsequenzen der Mitarbeiterpartizipation für die lernende Organisation

3 Zielvereinbarungen im Kontext erwachsenenpädagogischer Überlegungen
3.1 Die lernende Organisation – eine Annäherung an die erwachsenenpädagogische Perspektive
3.1.1 Das System „lernende Organisation“
3.1.2 Das Lernen von Organisationen
3.2 Lehren und Lernen in der EB / WB durch ZiV
3.2.1 Didaktik und didaktisches Handeln in der EB / WB
3.2.2 Didaktische Theorien
3.2.2.1 Bildungstheorie
3.2.2.2 Curriculumtheorie
3.2.2.3 Identitätstheorie
3.2.2.4 Ermöglichungstheorie
3.2.2.5 Subjektwissenschaftliche Theorie
3.2.3 Didaktische Prinzipien
3.2.4 Konsequenzen der erwachsenenpädagogischen Didaktik für Zielvereinbarungen
3.3 Didaktische Zieldimensionen einer lernenden Organisation
3.3.1 Fokus Organisation/Führungskraft: ZiV als Führungs- und Lehraufgabe
3.3.1.1 Zielvereinbarungen als Führungswerkzeug
3.3.1.2 Verantwortung durch Ziel- und Kompetenzmanagement
3.3.1.3 Bildungscontrolling und Praxistransfer
3.3.2 Fokus Gruppe/Mitarbeiter: ZiV als Lern- und Bildungsprozess
3.3.2.1 Das Lernen Erwachsener
3.3.2.1.1 Lebenslanges Lernen
3.3.2.1.2 Subjektivität, Situativität und Situiertheit
3.3.2.1.3 Selbststeuerung bzw. „Selbst–Lernen“
3.3.2.2 Individuelles und betriebliches Lernen
3.3.2.3 Qualifikation und Kompetenzentwicklung
3.3.2.4 Lernfähigkeit, -bereitschaft, -bedürfnis, -chancen Erwachsener
3.3.3 Konsequenzen für die didaktischen Zieldimensionen einer LO
3.4 Perspektivverschränkende Aspekte
3.4.1 Psychologische Aspekte
3.4.2 Betriebswirtschaftliche und arbeitsrechtliche Aspekte

4 Schlussfolgerungen – Konsequenzen pädagogischen Zielmanagements für die kompetent lernende Organisation
4.1 Kritische Betrachtung
4.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Weitere Verzeichnisse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Faktoren der Zielbeeinflussung

Abbildung 2: Zielkonstellationen

Abbildung 3: Vereinbarungsbezüge im organisationalen Kontext

Abbildung 4: Die Zielvereinbarung im Managementdreieck

Abbildung 5: Der zirkulare Prozess von MbO

Abbildung 6: Das Gesamtzielsystem im Unternehmen und seine Zielkaskadierung

Abbildung 7: Das Zielvereinbarungskonzept und der Zyklus von MbO

Abbildung 8: Zielperspektiven der BSC

Abbildung 9: Leitidee des PPM

Abbildung 10: Komponenten des 4 Capabilities Leadership Framework

Abbildung 11: Lernen von Individuen in lernenden Organisationen

Abbildung 12: Die lernende Organisation zwischen OE und PE

Abbildung 13: Lernen im Spannungsfeld von Organisation und Mitarbeiter

Abbildung 14: Der didaktische Handlungszyklus

Abbildung 15: Das didaktische ZiV-Dreieck

Abbildung 16: Das situative Führungsmodell des „Center for Leadership Studies“

Abbildung 17: Selbstbestimmtes Lernen im Führungsrahmen

Abbildung 18: Erwachsenenlernen im Diskurs

Abbildung 19: Lernfähigkeit, Lernbereitschaft und Lernbedürfnis Erwachsener im wert- und zweckrationalen Handlungskontext

Abbildung 20: Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die didaktischen Zieldimensionen einer lernenden Organisation

Tabelle 2: Ziel- und Nutzenkriterien betrieblicher Weiterbildung

Tabelle 3: Lernerfolgs und Transfersteuerung

Tabelle 4: individuelle Lernstile und Lernstufen Erwachsener

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung ins Thema

„Wer im Leben kein Ziel hat, verläuft sich.“

(Abraham Lincoln)

In diesem Zitat drückt Abraham Lincoln auf einfache Art und Weise die Notwendigkeit von Zielen im Leben des Menschen aus. Er stellt fest, dass das Suchen und Finden bzw. Erreichen von Zielen eine elementare Aufgabe der Lebensorientierung des Men-schen ist. Doch wie kompliziert gestaltet sich die Realität im Alltag des beruflichen und sozialen Lebens? Welches Ziel ist gemeint? Wo soll es hingehen? Wie komme ich dorthin? Was ist der Sinn und der Zweck des Zieles? Der Mensch ist seit eh und je auf der Suche nach Zielen und verbindet damit immer auch die Suche nach der Sinnhaf-tigkeit des eigenen Lebens. Diese Sinnhaftigkeit ist jedoch sehr individuell und ebenso sind es die Ziele im Leben eines Menschen. Unser Denken und Handeln wird im Beruf-lichen und Privaten von offensichtlichen oder auch verborgenen Zielen beeinflusst. Sie können sinnstiftend und oft sogar der Grund für große Motivation, Engagement und Enthusiasmus sein. Sie können aber auch zu enormem Druck führen, ausbremsen und bei Nicht-Erreichung z.B. eine persönliche Krise hervorrufen.

Zielvereinbarungen sind ein aktuelles und heikles Thema. Zu den am meisten ge-fragten Fortbildungsthemen in der Personal- und Führungsarbeit zählen neben arbeits-rechtlichen Themen Kommunikations- und Führungsthemen. Dazu gehören der Um-gang mit Konflikten und die Gestaltung von Zielvereinbarungen. Oft gehen Zielverein-barungen mit euphorisch anmutenden Versprechungen wie dem Ergebnis hoch enga-gierter und motivierter Mitarbeiter, Commitment (Teilhabe) und Empowerment (Er-mächtigung) auf allen nur erdenklichen Ebenen einer dadurch erfolgreichen und effi-zienten Organisation, Selbstständigkeit, Selbstverantwortung, Selbststeuerung und einem verständnis- und respektvollen „Wir-lieben-uns-und-sind-das-beste-Team“– Be-triebklima einher. Es bedarf jedoch einer genauen und vor allem differenzierten wis-senschaftlichen Betrachtungsweise, um die zahlreicher werdenden Methoden zu Ziel-vereinbarungen, praktischen Leitfäden, Tipps und Tricks, die von verschiedenen Insti-tutionen und Organisationen primär aus dem Fokus der Unternehmensberatung ange-boten werden, auf ihre Fundiertheit und Sinnhaftigkeit hin zu überprüfen.

Diese Arbeit basiert auf einer wesentlichen Grundannahme: Der Wandel ist ein Dauer-hafter! Organisationen müssen mehr denn je ein Gleichgewicht zwischen Dynamik und Stabilität finden und herstellen. Zielstrebigkeit ist zu einem wesentlichen Faktor effi-zienten Handelns geworden und die Bedeutung von zielorientiertem und strukturiertem Arbeiten ist nicht nur für eine Organisation größer geworden, sondern im Sinne einer physisch und primär psychisch gesunden Lebensführung auch für den Einzelnen. Um seine Ziele zu erreichen, muss man heute noch flexibler bleiben, als vor zehn Jahren. Lebenslanges Lernen, Internationalität, Beschleunigung, Wettbewerb und Verände-rungsbewusstsein sind eklatante Eckpfeiler eines bildungs- und zukunftsorientierten Arbeitslebens geworden und daher unabdingbar. Die aktuelle Wirtschaftskrise in wei-ten Teilen der Welt, das Zusammenbrechen des Traditionellen und die Unsicherheit der Menschen bringen eine „wachsende Welle des Interesses und der Offenheit für Veränderungen“¹. Das ist besonders deutlich an der aktuellen politischen Entwicklung in Amerika zu sehen („Yes – We – Can“² ). Durch diese Faktoren wird heute zwar mehr denn je ein mitdenkender, kompetenter und qualifizierter Mitarbeiter, ja ein ´Mit-Unternehmer´ gefordert, neu ist diese Denkweise jedoch keineswegs. Modelle wie das Management by Objectives³ (Führen durch Zielvereinbarung) aus dem Jahre 1954 beschreiben genau diesen Weg der Entlastung von Führungskräften durch selbstver-antwortliche Steuerung der Mitarbeiter. Weg von alten „command and control“ - Model-len, hin zu Modellen des „cultivate and coordinate“ – so lautet das Credo des MIT (Massachusetts Institut of Technology) Leadership Center der MIT Sloan School of Management, die nach wie vor wegweisend auf dem Gebiet der Erforschung und Er-probung neuer Führungsmodelle und Theorien ist⁴.

Schon im Jahre 1988 schrieb Strunk bezüglich einer Erwachsenenbildung im gesell-schaftlichen Wandel: „Wenn es aber richtig ist, dass die Qualifikation der Mitarbeiter eines Unternehmens – nicht zuletzt unter dem Einfluss der neuen Technologien – zu einem entscheidenden Faktor der wirtschaftlichen Dynamik und der Wettbewerbsfähig-keit im Horizont internationaler Konkurrenz geworden ist, kann es kaum mehr überra-schen, dass einerseits Industrie und Wirtschaft früh und nachdrücklich eine Anpassung des Bildungssystems an neue Qualifikationsansprüche fordern und andererseits eine wirtschaftsnahe Politik diese Forderung alsbald aufgreift und zu ihrer eigen macht.“⁵

Heute erregen Qualifikation und Bildung wieder stärker öffentliche Aufmerksamkeit - mitunter durch populäre Untersuchungen wie die PISA Studie und Stichworte wie „na-tionale Bildungsoffensive“⁶. Arbeitsinhalte verdichten sich, der Entscheidungsdruck erhöht sich und die Kontrollierbarkeit der Arbeitsleistungen nimmt zu. Insofern steigt der Anforderungsdruck im Arbeitsleben wettbewerbs- und zukunftsfähig zu sein, was in Folge auch heute noch bzw. heute mehr denn je, mit einem permanenten Qualifikati-ons- und Weiterbildungsdruck für jeden Einzelnen verbunden ist (so Strunk schon vor 20 Jahren!⁷ ). Doch in einer durch Leistungssteigerung und Gewinn gekennzeichneten Welt ist immer weniger Raum für individuelle, menschliche Befindlichkeiten. Die zu-nehmende Verknüpfung von sozial- und geisteswissenschaftlichen Kernkompetenzen mit wirtschaftlichen und industriellen Interessen eröffnet gerade in einer unter dem starken Druck der Dienstleistung und Professionalisierung stehenden Gesellschaft wegweisende Horizonte effektiver und nötiger Zusammenarbeit.

Obwohl die Wurzeln von Zielvereinbarungen in den Geistes- und Sozialwissenschaften verankert sind, werden sie grundsätzlich der Betriebswirtschaft zugeordnet. Eine Erklä-rung hierfür ist der immer noch hauptsächlich betriebswirtschaftliche Verwendungskon-text von Zielvereinbarungen und Zielmanagement. Die pädagogisch wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema ist noch jung, und bis heute in keinem zufrie-den stellenden Maße vorhanden. Die Betriebswirtschaft hat zwar erkannt, dass die Einbindung geistes- und sozialwissenschaftlicher Theorien in ihre Modelle der Perso-nalentwicklung und –führung ein Erfordernis für zukunftsorientierte Zusammenarbeit darstellt. Die pädagogische Dimension von Zielvereinbarungen und ihren Systemen sowie ihre dynamische Auswirkung auf Organisation und Individuum ist aber bis heute noch nicht explizit untersucht worden. Die Betriebswirtschaftslehre und zu weiten Tei-len die Psychologie (mit Teilgebieten wie der Organisationspsychologie) sowie Jura (Arbeitsrecht) haben das Quasi – Monopol auf dem Gebiet der Zielvereinbarungen, meist in Bezug auf entgeltrelevante und variable Vergütungssysteme. Schließlich ist es das, was den Arbeitgeber und Arbeitnehmer nach wie vor am meisten interessiert: Geld bzw. Profit. Warum aber der Profit in den Menschen liegt, die in einem Unterneh-men arbeiten und es damit verkörpern, soll u.a. in dieser Arbeit geklärt werden.

Die Pädagogik und insbesondere die Erwachsenenbildung, sieht ihre Arbeit nicht im alleinigen Prinzip wirtschaftlicher Funktionalisierung, sondern immer auch in der Konzeption individueller Entwicklungen, Förderung und Begleitung des einzelnen Men-schen. Die Wirtschaft tendiert heute stärker als früher dazu, diese individuellen Ent-wicklungen auch im Gesamtzusammenhang einer organisatorischen Entwicklung zu sehen. Die Bedeutung der Korrelation zwischen der Erreichung individueller Ziele und der Leistungsfähigkeit des Menschen sowie seiner Motivation im Unternehmen, wird ernster genommen. Der Homo Discens ist ein lernender Mensch in der lernenden Or­ganisation geworden.

Unternehmen und Organisationen, ob Profit oder Non-Profit, ob in der Wirtschaft oder dem Sozialwesen, der Kirche oder beim Staat tätig haben und sollten eines gemeinsam haben: ein Ziel. „Without purpose, in the simplest sense of the word, there can be no joint activity, nor is there need for an enterprise“⁸. Eine Organisation besteht aus einer Struktur, die von Menschen gemacht ist. „It´s not a system, it´s a country. We´re talking about people! A hole country full of people!“⁹. Und diese Menschen ver-folgen Ziele zu einem bestimmten Zweck. Vorliegende Arbeit sieht Zielvereinbarungen und Zielmanagement als grundlegenden Lehr- und Lernprozess nicht nur einzelner Beteiligter, sondern durch die Vernetzung auf verschiedenen Ebenen auch als den, einer gesamten Organisation an¹⁰. Didaktik beschreibt die Organisation von Lehr- und Lernprozessen, das ist die Kernkompetenz der Erwachsenenbildung. Didaktik und di-daktisches Handeln bezieht sich in dieser Arbeit auf den lernenden Erwachsenen. Das Lernen von Erwachsenen steht dabei in einem organisationalen Kontext und geschieht mit und durch Zielvereinbarungen. Dieser vernetzende Charakter von Zielvereinbarun-gen macht eine pädagogische Betrachtungsweise dringend notwendig! Das Ziel „culti­vate and coordinate“ (Kultivierung und Koordination) kann durch die Organisation von Lehr- und Lernmöglichkeiten, die bedingungslos in einem Zielmanagementsystem auf-tauchen, erreicht werden.

1.2 Zielsetzung, Fragestellung und Aufbau der Arbeit

Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet: Welchen Beitrag liefert die Erwachse-nenbildung und Weiterbildung für Zielvereinbarungen und das Zielmanagement einer lernenden Organisation? Vorliegende Diplomarbeit will die bestehenden und stark pra-xisorientierten Perspektiven von Zielvereinbarungen durch eine wissenschaftliche, bil-dungsorientierte und erwachsenenpädagogische Sichtweise vervollständigen sowie die Relevanz und Verwendung der Erwachsenenbildung/Weiterbildung für Zielvereinba- rungen im Kontext einer lernenden Organisation begründen. Diese Zielsetzung ergibt sich zum einen aus einem deutlichen Defizit an wissenschaftlicher Literatur zum ver-knüpfenden Thema Zielvereinbarungen und Pädagogik sowie aus der steigenden Nachfrage und dem wachsenden öffentlichen Interesse an Zielvereinbarungen und Führen mit Zielen. Diese Lücke soll nicht geschlossen, aber mit der Anregung zum Weiterdenken aufgezeigt werden.

Was ist ein Ziel? Zunächst werden im zweiten Kapitel einführend grundlegende Begrif-fe, Eigenschaften und Dimensionen von Zielen und Funktionen von Vereinbarungen, die wichtige Voraussetzung zur Entwicklung einer pädagogischen Perspektive beinhal-ten, dargelegt. Weiterhin beschäftigt sich das Kapitel mit der Entstehung und Entwick-lung wichtiger Zielmanagementkonzepte. Im dritten Kapitel werden Zielvereinbarungen aus dem Blickwinkel erwachsenenpädagogisch didaktischer Überlegungen betrachtet. Dabei geht es zunächst um die lernende Organisation und die Didaktik in der Erwach-senenbildung als Annäherung an die erwachsenenpädagogische Perspektive. Vor al-lem soll hier die Frage geklärt werden, inwieweit das Lehren und Lernen eine wesentli-che Rolle für Zielvereinbarungen spielt. Im weiteren Verlauf wird dann geklärt, welche didaktischen Zieldimensionen der erwachsenenpädagogische (und organisationspäda-gogische) Diskurs für eine lernende Organisation hervorbringt. Dazu werden zum einen die Organisation und ihre leitenden Führungskräfte sowie zum anderen Gruppen und ihre Einzelpersonen fokussiert, indem die Zieldimensionen des Lehrens auf den orga-nisationalen Kontext von Zielvereinbarungen als Führungs- und Lehrauftrag übertragen werden, sowie die Zieldimensionen des Lernens auf den Lern- und Bildungsprozess einzelner, erwachsener Mitarbeiter im Unternehmen. Schließlich werden perspektiv-verschränkende Aspekte aus der Psychologie, Wirtschaftslehre und Arbeitsrecht in den erwachsenenpädagogischen Kontext von Zielvereinbarungen mit aufgenommen. Die gewonnen Erkenntnisse finden am Schluss ihren Platz in der aktuellen Forschungsdis-kussion und geben einen Ausblick auf eventuellen Entwicklungsbedarf.

Die Begriffe „Unternehmen“, „Betrieb“, „Organisation“ und „Institution“ werden in dieser Arbeit gleichbedeutend im Sinne einer aus Menschen bestehenden Gemein-schaft verwendet, die ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten einem Ziel entsprechend so koordinieren, dass dieses bestmöglich erreicht werden kann. Dazu gehören auch Ver-eine und andere soziale Systeme, in denen sich Menschen organisieren. Des Weiteren soll es nicht um „Führer“ und „Geführte“ in einer Zielvereinbarung gehen, sondern um Beteiligte bzw. Teilnehmer eines Lehr- und Lernprozesses, da es nicht um Rollen- merkmale der an Zielvereinbarung beteiligten Personen geht, sondern um eine korre-lierende (sich wechselseitig beeinflussende) Interaktion beider. Wichtig ist schließlich die Abgrenzung von Zielmanagement (ZiM) und Zielvereinbarungen (ZiV). ZiM stellt alle sozialen Prozesse zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Organisation in Richtung ihrer Ziele dar, wogegen die ZiV ein Instrument zur Vereinbarung von Zielen innerhalb des ZiM ist.

2 Zielmanagement und Zielvereinbarungen

2.1 Definitionen und Arten von „Zielen“ und „Vereinbarungen“

Zielvereinbarungen sind zum einen ein eigenständiges Instrument der Führung und zum anderen ein Instrument der Personalentwicklung. Im Kontext des Führens und Managements geht es allgemein um die Verbesserung von Leistung und Zusammen-arbeit in, sowie um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen¹¹. Dagegen sollen Ziel-vereinbarungen als Instrument der Personalentwicklung, z.B. als integriertes Element des strukturierten Mitarbeitergesprächs, die „persönliche Entfaltung der Mitarbeiter“ gewährleisten, und damit einen, wenn nicht den wesentlichen Beitrag zur lernenden Organisation leisten¹² . Die Entfaltung der Potentiale einer Organisation beginnt bei der Entfaltung der Potentiale des Einzelnen.

Dazu gibt es verschiedene Lösungsstrategien in Unternehmen. In Anlehnung an Innerhofer und Lang sind das 1. Formen des Management by Objectives (Führen durch Zielvereinbarung), 2. flexible Entlohnungsmodelle, 3. konsequentes Qualitäts-management, 4. Einsatz von Sachzwängen und 5. Formen des Coachings¹³. Vorlie-gende Arbeit will diesen einen weiteren, meines Erachtens wichtigsten Ansatz, hinzu-fügen: Lehren und Lernen durch Zielvereinbarungen.

Bevor klar werden kann, was unter einer Zielvereinbarung aus erwachsenenpädagogi-scher Sicht verstanden wird, inwieweit also lerntheoretische und didaktische Erkennt-nisse eine Rolle für Zielvereinbarungen spielen, muss geklärt werden, was Zielverein-barungen eigentlich sind, genauer: Worum es sich bei Zielen und Vereinbarungen kon-kret handelt. Was macht ein Ziel aus? Wie ist es beschaffen? Was sind Ziele und was nicht? Im Anschluss sollen die Funktionen von Vereinbarungen bzw. Zielvereinbarun-gen genauer betrachtet werden (Warum Vereinbarungen?) und durch die lernende Organisation eine Annäherung an die erwachsenenpädagogische Perspektive von Zielvereinbarungen geschaffen werden. Die grundsätzliche Relevanz von Vereinba-rungen für ein Zielmanagement soll anstelle von den veralteten Konzepten durch reine Zielvorgaben deutlich gemacht werden.

2.1.1 „Ziele“ und ihre Definitionen

Da der Begriff „Ziel“ auf den ersten Blick recht eindeutig erscheint, wird es in der Litera-tur zweckabhängig und wenn überhaupt nur kurz definiert. Im Algemeinen sind Ziele aber an eine ganze Reihe von Bedingungen und Definitionen geknüpft. Diese hängen davon ab, in welchem Kontext das Ziel steht, wie es beeinflusst und verwendet wird bzw. wozu es dient. Allgemein versteht man unter einem Ziel „erstrebter Punkt“, „er-strebtes Ende“ oder „erstrebter Zustand“¹⁴. In vielen Fällen, z.B. der Personalentwick-lung, wird das Ziel als ein in der Zukunft zu erreichender Zustand bzw. ein angestrebter Endpunkt eines Prozesses¹⁵ beschrieben. „Ziele können sich auf gewünschte Ergeb-nisse der nahen Zukunft, der fernen Zukunft und für mehrere Zeitpunkte in der Zukunft beziehen. Ziele geben an, welche Menge und Güte ein in der Zukunft zu erreichendes Ergebnis haben soll. Ziele sind folglich transitorische und deterministische Vorwegbe-stimmungen der Zukunft.“¹⁶

Für die Wertwirklichkeit einer Organisation bedeutet das Ziel eine zu realisierende „Möglichkeit“ bzw. ein „konkretes Ergebnis“¹⁷, und aus psychologischer Sichtweise beschreiben Locke und Latham in ihrer Zielsetzungstheorie Ziele als „bewusste Vor-nahmen der Person, die sich auf zukünftige, von ihr angestrebte Handlungsresultate beziehen,...“¹⁸. Nicht selten wird das Ziel auch nach seinem der Wortgruppe zugehöri-gen Begriff Zeit zugeteilt. Hierbei bedeutet es „das Eingeteilte, Abgemessene“ oder „räumlicher und zeitlicher Endpunkt“¹⁹. Bezogen auf Arbeitsgruppen definiert sich das Ziel als „angestrebte[s] Handlungsergebnis[...]“²⁰ und meint damit zum einen den Ar-beitsprozess der Gruppe und zum anderen das Ergebnis dieses Gruppenarbeitspro-zesses. Auf begrifflicher Ebene ist aber zwischen Ziel und Ergebnis zu unterscheiden.

Nicht immer muss ein Ergebnis notwendigerweise das Ziel gewesen sein. Gleiches gilt umgekehrt: Das angestrebte Ziel stellt nicht zwangsläufig auch das Ergebnis dar. Das Sprichwort: „der Weg ist das Ziel“ zeigt die Perspektive, dass nicht immer das Ergebnis das Ziel ist, einleuchtend auf²¹.

Diese zahlreichen Zieldefinitionen weisen aufgrund ihrer verschiedenen Verwendungs-kontexte nicht wirklich trennscharfe Begrifflichkeiten auf, die sensibel zu betrachten sind. Der Begriff Ziel, steht also von Natur aus in einem Verhältnis von (Spiel-)Raum und Zeit. Da Ziele in unserem Fall einen elementaren Bestandteil pädagogischen Ar-beitens darstellen, müssen sie exakt beschrieben sein was wiederum nur in einem konkreten Fall möglich ist. Bspw. ist das grundständige Ziel einer Organisation, dass sie ihr Überleben sichert. Hierfür erschafft sie eine Struktur und entwickelt eine Kultur, die den Ausgleich zwischen den teilweise widersprüchlichen Individualzielen innerhalb der Organisation und weiteren von außen einwirkenden Kräften herstellen und optimie-ren sollen²². Abgeleitet vom ursprünglichsten Ziel ist es also für eine konkrete Zielerrei-chung notwendig, untergeordnete Ziele festzulegen oder zu vereinbaren, die den Weg zum höheren Ziel leiten. Wichtig ist an dieser Stelle die Erkenntnis, dass sich Ziele folglich sowohl in einem festen Zustand als auch in einem laufenden oder kontinuierli-chen Prozess wieder finden können. Um den Zielbegriff im Kontext erwachsenenpäda-gogischen Handelns besser verstehen und definieren zu können sind seine Eigen-schaften und Dimensionen von zentraler Bedeutung.

2.1.2 Eigenschaften und Dimensionen von Zielen

Ziele stehen niemals für sich allein. Die zahlreichen Definitionen zeigen, dass ein Ziel in einem Kontext steht, einen bestimmten Zweck innehat und als solches noch keine konkrete Aufgabe darstellt. Ein Ziel entsteht nicht von Natur aus, sondern wird von Menschen zu einem bestimmten Zweck gemacht: „Ihrem Bauplan liegt von Anfang an ein bestimmter Auftrag zugrunde“²³. Santiago de Compostela ist ein Ort – das macht ihn aber noch nicht zu einem Ziel²⁴. In diesem Zusammenhang darf nicht die Maßnah-me, aus der sich die Aufgabe ableitet, mit dem Ziel verwechselt werden. Maßnahmen kennzeichnen das WAS, Ziele beziehen sich auf das WOZU. Es kann z.B. eine Maß- nahme sein, eine „Sprache lernen“ zu wollen, um dem Ziel „in einer ausländischen Fili-ale arbeiten“ gerecht zu werden. Die wohl bekanntesten Eigenschaften eines Zieles im Kontext von Zielvereinbarungs- und Projektmanagement lassen sich mit dem Akronym SMART beschreiben²⁵.

Ziele werden immer durch differierende äußerliche (z.B. nicht beeinflussbare Um-stände) aber auch innerliche, psychische Faktoren (z.B. divergierende Motivationen) determiniert. Folglich überdauern sie nur eine gewisse Zeit. Ein paar Minuten oder so-gar Sekunden und das Ziel ist erreicht (z.B. beim Sprint) oder einige Jahre und das Ende ist immer noch nicht in Sicht. Der Weg zum Ziel steht ebenso in einer Relation wie das Ziel selbst. Der Ziel-Zeit-Bezug spielt hierbei eine wichtige Rolle. Für Zielver-einbarungen in der Personalentwicklung herrscht vorrangig die Meinung, dass in einem Jahr mindestens drei bis höchstens fünf Ziele vereinbart werden sollen²⁶. Nicht weni-ger, weil die „Zieldifferenzierung“ gesichert werden muss und nicht mehr, weil die Rea-lisierung gewährleistet bzw. die „Beliebigkeit der Ziele“ verhindert werden muss²⁷.

Das Ziel sollte, da sich die Zielerreichung unumstritten positiv auf die Arbeitseffi-zienz und Motivation der Menschen auswirkt²⁸, auch erreichbar sein sowie von den beteiligten Personen erreicht werden wollen, außer es hat „nur“ einen rein motivations-psychologischen Charakter, wie z.B. das ewige Streben nach Glück. In den meisten Fällen jedoch gilt es, die Erreichbarkeit genauer festzulegen. Ziele werden dadurch und müssen messbar sein. Ziele haben zudem eine riskante Eigenschaft: Da sie, aus dem Blickwinkel und dem Wissen der Gegenwart definiert bzw. festgelegt werden, sind sie in ihrer Erreichung grundsätzlich risikobehaftet²⁹. Denn Wissen nimmt mit der Zeit an-dere Formen an und Blickwinkel können sich verändern. Ein weiterer Gesichtspunkt ist: Es ist nicht garantiert, dass das angestrebte Ziel auch erreicht wird. Die Nicht – Errei-chung kann ein Risiko, aber auch eine Herausforderung für die Beteiligten darstellen³⁰. Paul Watzlawick macht deutlich: „Ankommen – womit buchstäblich wie metaphorisch das Erreichen eines Zieles gemeint ist – gilt als wichtiger Gradmesser für Erfolg, Macht, Anerkennung und Selbstachtung. (...) Der Weg zum Erfolg ist aber beschwer-lich, denn erstens müsste man sich anstrengen, und zweitens kann auch die beste Anstrengung schief gehen“³¹. Ziele entstehen im Kopf des Menschen und können da-her bei dem, der das Ziel festlegt und bei dem, der das Ziel erreichen soll unterschied- lich klar vorgestellt sein³². Ziele erfordern somit eine konkrete Zielbeschreibung. Das hat einen einfachen Grund: Ein Ziel ist im eigentlichen Sinne keines, wenn es nicht überprüft und kontrolliert werden kann. Hierfür ist es von Bedeutung, dass Ziele mög-lichst konkretisiert werden, sie müssen spezifisch sein. Oppermann–Weber gibt in ih-rem Buch Führungspraxis den Tipp, dass Ziele nach Möglichkeit quantitativ formuliert sein sollen, da sich qualitativ formulierte Ziele nur sehr bedingt kontrollieren lassen³³. Wenn nicht klar definiert ist, wann ein Ziel als erreicht bzw. als verfehlt gilt, wird es schwierig, das Ziel überhaupt anzustreben. Es hat dann nur einen rein legitimatori-schen Charakter.

Jedes Ziel ist in ein System (z.B. ein Unternehmen) integriert, das sich mitsamt dem Ziel korrelativ beeinflusst und verändert. Je größer dieses System ist, desto un-überschaubarer und komplizierter sind die Einflüsse und desto erforderlicher ist es, das Zielsystem dezidiert zu strukturieren (Zielkaskaden³⁴ ). Abb. 1 stellt vier wesentliche Faktoren der Zielbeeinflussung in der System- und Zeitdimension dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Faktoren der Zielbeeinflussung

Ziele tauchen folglich in verschiedenen Konstellationen auf (vgl. Abb. 2). Sie können sich gegenseitig stören. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn das Marketing durch seine interne Strategie das untergeordnete Ziel hat, ein höheres Budget für Werbeausgaben zu bekommen und die Abteilung für Finanzen umfassende Einsparungen für das höhe-re Ziel Kostensenkung anstrebt³⁵. Weiterhin gibt es Ziele, die nicht komplementär zu-einander stehen, sich also nicht ergänzen oder dem gleichen übergeordneten Ziel die-nen. Möglich sind auch neutrale bzw. indifferente Konstellationen³⁶, bei denen Ziele völlig unabhängig zu einander stehen (also keinerlei Beziehung haben und somit un-tereinander wirkungslos sind) bzw. so viele Gleichheiten aufweisen, dass kein Unter-schied erkennbar ist (Gleichgültigkeit).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielkonstellationen

Die Qualität von Zielen hängt entscheidend von den organisatorischen und personellen Voraussetzungen des Unternehmens ab. „[I]nsbesondere [das] Training der Führungs-kräfte zur Handhabung der Zielvereinbarung, bestimmen den Wert und die Nachhaltig-keit der Zielverfolgung.“³⁷ Ziel und Vorgehensweise (Didaktik, Plan, Methode) gehören untrennbar zusammen. „Ziele geben die Reichweite der Entwicklung an, die ein Mensch anstrebt“ und sind deshalb sehr wichtig für die „unternehmerische Reichwei-tenplanung in der Personalentwicklung“³⁸. Pädagogische Aufgaben stellen dabei Pro-zesse dar, die diese Reichweiten der Entwicklung zu erfassen und zu strukturieren versuchen. Entscheidend hierfür ist, welche Dimension das Ziel hat.

Der Begriff „Zieldimension“ wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Die Dimen-sionen von Zielen können aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. In der Psychologie geht es hauptsächlich um persönlichkeitsorientierte Zielansätze, die auf Ergründungen der optimalen Arbeitsleistung eines Menschen basieren. Im wirt-schaftlichen Sektor wird primär eine ökonomische Dimension verwendet, die technolo-gische und erfolgsorientierte Ziele beinhaltet (z.B. Rentabilität oder Gewinn). Edmund Heinen, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität in München, beschrieb in den 70ger Jahren in seinem entscheidungstheoretischen An-satz drei Zieldimensionen³⁹: (1) Zielinhalt, (2) Zielausmaß und (3) zeitlicher Zielbezug. Der Zielinhalt meint dabei einen Realitätsausschnitt, über den normative Aussagen getroffen werden können, z.B. Gewinn oder das Streben nach mehr Umsatz. Das Ziel-ausmaß erklärt daraufhin den gewünschten Zielerreichungsgrad und der zeitliche Be-zug des Zieles beschreibt den Zeitpunkt oder Zeitraum, innerhalb dessen der ange-strebte Zielerreichungsgrad realisiert werden soll⁴⁰, z.B. Gewinnsteigerung des EBIT⁴¹ um 10 Prozent gegenüber den letzten beiden Vorjahren.

Auch heute werden in der Wirtschaft immer wieder solche und ähnliche Zieldimensio-nen beschrieben. Es geht dabei immer um eine Zielrichtung (Zielinhalt), eine Messgrö-ße, eine Zielhöhe und einen zeitlichen Bezugswert. Die wirtschaftlichen Zieldimensio-nen unterscheiden sich jedoch von den erziehungswissenschaftlichen in einem we-sentlichen Punkt: sie vernachlässigen die sozialen Aspekte. Diese sind eher in psycho-logischen Sichtweisen wie z.B. von Steiger zu finden: „Organisationsziele werden in der Organisation durch das Zusammenwirken vieler Individualziele angestrebt. Persön-liche Ziele, gruppendynamische Kräfte innerhalb der Organisation sowie technische und kulturelle Faktoren, Verfügbarkeit von Ressourcen, Marktchancen, politische Ein-flüsse außerhalb der Organisation spielen dabei eine Rolle.“⁴² Soziale und pädagogi-sche Zieldimensionen beziehen sich stärker auf individuelle Bedürfnisse, soziale Rollen und soziale Konstellationen, was in der didaktischen Arbeit von Bedeutung ist⁴³.

Dabei sind u.a. folgende Aspekte zu nennen: die Spezifität eines Zieles; ist es selbst gewählt, zugewiesen oder vereinbart sowie mit der Persönlichkeit kompatibel bzw. inkompatibel. Wie wichtig erscheint einem das Ziel und was erhofft man sich da-von? Wie schwer kommt einem die Zielerreichung vor bzw. wie leicht oder schwer wird einem die Zielerreichung gemacht (z.B. durch spezielle Lernumgebungen)? Außerdem gilt es individuelle und Gruppenziele, Nahziele und Fernziele, einfache und multiple Ziele zu unterscheiden. Hierbei steht in der Pädagogik immer ein optimales Lehr- und Lernsetting im Vordergrund, das gleichermaßen die Persönlichkeit des Lehrenden und des Lernenden sowie ihre Kompatibilität mit den zu erreichenden (ob vorgegeben oder vereinbarten) Zielen einbezieht, um daraus auf makro- und mikrodidaktischer Ebene ein fundiertes Programm zu entwickeln, das inhaltlich und methodisch seinem Ziel und Zweck dienlich ist. Ganz im Sinne des Zitates: „Wer im Leben kein Ziel hat, verläuft sich“ sind Ziele also gesteuerte Realisation.

2.1.3 Definition und Funktionen von „Vereinbarungen“

Vereinbarungen sind eine bindende Verabredung, ein miteinander Festlegen, eine Abmachung⁴⁴. Vereinbarung können - das ist logisch - immer nur zwischen mindestens 2 oder mehreren Personen (bis hin zu ganzen Gruppen) getroffen werden, die mit ihren jeweils speziellen Absichten, Wünschen und Zielen verschiedene Positionen in eine Vereinbarung hineintragen. Ziele vereinbaren ist ein kommunikativer Prozess. Sehr treffend drückte sich dazu Konrad Lorenz einst aus:

„Gesagt ist noch nicht gehört;
gehört ist noch nicht verstanden;
verstanden ist noch nicht einverstanden;
einverstanden ist noch nicht angewandt;
angewandt ist noch nicht beibehalten.“⁴⁵

Vereinbarungen haben also viel mit Verstehen und „ Ein- verstehen“ zu tun. Es besteht jedoch eindeutig ein Unterschied zwischen „etwas verstehen“ und „mit etwas einver-standen sein (sich einig sein)“. Vereinbarungen werden in unserem Kontext nicht als ein Erzwingen von Einverstandensein begriffen, sondern als ein gegenseitiges Mitein-ander auf Grundlage eines offenen Dialogs, bis ein gemeinsamer Sinn zustande kommt. Zahlreiche Coaching- und Führungsliteratur greift dieses Thema auf. Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an Tipps und Tricks für die bessere Gestaltung der kommuni-kativen und pädagogischen (Betriebs)Praxis⁴⁶.

In den 60ger Jahren beschrieb Peter Drucker in seinem Konzept des „Management by Objectives“ das anzustrebende Ziel, dass die Selbstverwirklichung der Mitarbeiter mit der angestrebten Leistungssteigerung des Unternehmens Hand in Hand gehen muss⁴⁷. Seither ging der Trend in diese Richtung. Innerhofer und Lang zeigen in ihrem Modell des „Leadership Coaching“, dass „der Anspruch der Unternehmen nach konsequenter Führung verbunden wurde mit dem Anspruch des Mitarbeiters nach Freiraum, Selbst-verantwortung, Mitbestimmung und Fairness“⁴⁸. Oppermann–Weber beschreibt das als „Zielintegration von Mitarbeiter und Unternehmen“⁴⁹. Es wurde immer deutlicher, dass ein Unternehmen erfolgreicher arbeitet, wenn die einzelnen Mitarbeiter stärker in die Organisation eingebunden werden, statt einfach nur ihre Arbeit zu verrichten. Integriert werden sollen die Vorstellungen der Mitarbeiter, der Individuen im Unternehmen, der Abteilungen, Projektgruppen usw. und die Vorstellungen der Unternehmensspitze, der Führung. Dies erfordert Vereinbarungen. Die Identität der Organisation fängt mit der Identität der einzelnen Mitglieder an.

Die Oktroyierung von Vorschlägen oder Aufgaben seitens der Vorgesetzten auf die Mitarbeiter ist grundsätzlich schwer durchzusetzen und ohne deren Miteinbezug, d.h. ohne deren „mitgestaltende Beteiligung“⁵⁰ fast unmöglich. Vereinbarungen bieten die Möglichkeit einer solchen Beteiligung und stehen im organisationalen Kontext immer im Spannungsfeld von Führung, Gruppe und einzelnem Mitarbeiter:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vereinbarungsbezüge im organisationalen Kontext

Organisationen leben mit ungeschriebenen Gesetzen und Regeln, die durch einen rei-nen Top - Down - Prozess missachtet werden, weil wesentliche Ressourcen der Mitar-beiter zur Problembewältigung nicht genutzt werden. Vereinbarungen als Möglichkeit permanenten Austausches beinhaltet den Prozess zwischen dem Richtig-Verstanden-Haben und dem Einverstanden-Sein. Dazu kommt, dass, wie im vorigen Kapitel schon erläutert wurde, Ziele im Kopf des Menschen entstehen. Sie sind „geistige Projektio-nen“, in die nicht nur ideelle, sondern auch taktische und materielle Überlegungen mit einfließen⁵¹ :

„Sagt er 12,
meint er 10,
will er haben 8,
wird wert sein 6,
möchte ich geben 4,
werd ich sagen 2.“ ⁵²

Die Vereinbarung ist somit ein Aushandeln von Kontroversen, ein dampfender Kessel, in dem verschiedene oft divergente Zutaten zusammenkommen und gekocht werden. Berkel und Lochner beschreiben den Auftrag und Zweck der Organisation als relevant, nicht individuelle Gefühls- bzw. Motivationslagen. Pädagogisch interessant sind aber u.a. gerade diese persönlichen Belange der Mitarbeiter und Führungskräfte, die im Kontext einer lernenden Organisation nachweislich integriert werden und diese somit auf einen besseren Weg führen, als rein wirtschaftliche Interessen⁵³. Der Auftrag einer Organisation entsteht letztlich wie ihre Ziele auch durch ihre Organe - die Menschen. Senge spricht von einem ganzheitlichen systemischen Umdenken. Das Wissen dar-über, dass Führungskräfte in der Regel andere Ziele verfolgen als die Mitarbeiter ist eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Vereinbarungen⁵⁴. Sachliches und aktives Verhandeln ist gefragt – mit dem Ziel der Vereinbarung. Verhandlungen sind somit Prozesse, die zu Vereinbarungen führen (z.B. die Verhandlungstheorie „Harvard Kon-zept“ von Fisher / Ury / Patton⁵⁵ ).

Vereinbarungen gehören zum operationalen Geschäft in Organisationen. Odiorne spricht von der direkten Beziehung des Mitarbeiters zu seinem Vorgesetzten. „Es ist weder eine Besprechung von oben nach unten oder von unten nach oben, sondern eine sehr zufrieden stellende Diskussion – wenn sie auf einer Basis von gleichberech- tigten Erwachsenen und nicht in einem Vater – Kind – Verhältnis durchgeführt wird.“⁵⁶ Getroffene Vereinbarungen können überprüft werden und haben dann eine wichtige Funktion (auch arbeitsrechtlich!) zur Leistungsbewertung der Mitarbeiter. Sie erleich-tern somit, z.B. der Abteilung für Weiterbildung eines Unternehmens, evaluative Maß-nahmen. Vereinbarungen haben dadurch immer auch eine gewisse Kontrollfunktion. Moderne Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ihren Wissenstransfer sicherzustellen versuchen. Leistungsbewertungen und Vereinbarungen sind in diesem Fall aber nicht ausschließlich als Kontrollmechanismen, sondern als Initiatoren und Regulatoren einer lernenden Organisation zu sehen. Vereinbarungen haben einen re-gulativen Charakter, indem sie zu den ordnenden und steuernden Vorgängen in Orga-nisationen gehören. „In der Regel werden durch diese Transparenz und die Leistungen der Mitarbeiter gesteigert.“⁵⁷ Führungskräfte sind in der Position und haben die Aufga-be, solche Möglichkeiten zu schaffen, auf allen Hierarchieebenen und durch konse-quente Rückmeldungen für Vertrauen und Klarheit zu sorgen⁵⁸.

Wie im oben genannten Zitat von Spindler, sind sagen, hören, verstehen, einverstan-den sein, anwenden und beibehalten verschiedene Stufen eines Prozesses. Auf jeder dieser Stufen besteht die Möglichkeit, dass wir den Gegenüber missverstehen und falsch interpretieren. In der Kognitionswissenschaft heißt es, dass der Mensch durch einen Filter mit der Welt interagiert. Solche Filter sind z.B. Verinnerlichungen, so ge-nannte Handlungsschemata oder mentale Modelle⁵⁹. Der jüdische Philosoph Martin Buber drückte einmal treffend in seinem dialogischen Prinzip aus: „das ICH reift am DU“⁶⁰. Wir machen Erfahrungen mit anderen und lernen dadurch uns selbst besser kennen. „Das Wahrgenommenwerden modelliert die eigene Identität. Man sieht sich im sozialen Spiegel der anderen.“⁶¹ Die Persönlichkeit reift durch Interaktion. Aber gegen-seitiges Verstehen kann nur bedingt gelernt werden. Was wir verstehen, hängt davon ab, was wir hören und wie wir es in unser Denksystem integrieren (dazu gehören Fak-toren wie Aufmerksamkeit, Kombinationsfähigkeit, usw.). Menschen konstruieren geis-tige Repräsentationen und diese Repräsentationen haben dann eine starke Wirkung auf unsere Wahrnehmung, was wiederum die Art und Weise unserer Entscheidungs- findung beeinflusst⁶², und damit auch unsere Art über Dinge zu denken und zu spre-chen. „Aber die Entwicklung einer gemeinsamen Vision zeichnet sich vor allem auch durch die Merkmale des echten Dialogs aus, nicht nur durch individuelle Visionen.“⁶³ Durch solch einen „echten Dialog“ entspringen neue Erkenntnisse und neue Ideen, neue Ziele werden verfolgt und Neues wird gelernt. Senge beschreibt den Dialog als die „Kunst des gemeinsamen Denkens“. Diese Kunst ist in einer immer dynamischer, komplexer und internationaler werdenden Welt, in der es den Unternehmen um reine Überlebensfähigkeit geht, von immenser Bedeutung. Durch die aktuelle Welt - Wirt-schaftskrise ist eine zunehmende Offenheit der Menschen gegenüber Veränderungen hin zu mehr Sicherheit zu spüren. Forschungsarbeiten des MIT zum Dialog, das sich seit den 90ger Jahren mit diesem Grundelement des Teamlernens beschäftigt, bestäti-gen, „dass Menschen ein tiefes Bedürfnis haben, ihre Fähigkeit zum Gespräch neu zu entdecken“⁶⁴.

Eine Vereinbarung ist ein Dialog. Der darf dabei in seiner ursprünglich griechischen Bedeutung dia (durch, hindurch) und logos (Sinn, Bedeutung, Wort) - das Fließen von Sinn – gesehen werden. Denn genau das soll in einer Vereinbarung geschehen - mit Sinn gefüllte Kommunikation. Aber: „Beteiligung der Betroffenen meint keinen demo-kratischen Vorgang der Beteiligung an Entscheidungen. Vielmehr ist damit ein kommu-nikativer Vorgang, ein Dialog gemeint, welcher den Einbezug und die Verwendung des gesamten, bei den Betroffenen lokalisierten Wissens ermöglicht (was ist wie, wann, wo und mit welchen Mitteln zu tun?)“⁶⁵. Die Mitarbeitenden sollen das übergeordnete Ge-samtsystem und seine Ziele verstehen können, um die ihrigen entsprechend auszu-richten. Das bedeutet, dass Zielvereinbarungen zur Klärung von Erwartungen beitra-gen. „There is no clearer way to tell a person what to do than to get him involved in what he is expected to achieve“⁶⁶. Ziele sollten daher nach Pritchard regelmäßig und vorhersehbar, also in einem bestimmten immer wiederkehrenden Turnus vereinbart werden⁶⁷. Das schafft eine erwartbare Grundlage und beugt Überraschungen und un-vorhersehbaren Elementen vor, von denen es in einem Unternehmen durchaus genug geben kann. Untersuchungsergebnisse von Vroom zeigen, dass die Wirkung der Parti-zipation von Persönlichkeitsmerkmalen der teilnehmenden Personen abhängt⁶⁸. Ent- scheidend für eine befriedigende Partizipation ist, dass die Erwartungen der Person erfüllt werden. Voraussetzung ist dabei, dass betreffende Person überhaupt die Erwar-tung einer Teilhabe an Entscheidungen, die sie betrifft, hat. Wird diese erwartete Teil-habe dann in einer Vereinbarung erfüllt, kann davon ausgegangen werden, dass Be-dürfnisse erfüllt werden.

2.1.4 Arten von Zielvereinbarungen

Wie bereits erwähnt, sind verschiedene Zielkonstellationen denkbar⁶⁹. Außerdem kön-nen sich Ziele in ihrer Art und Beschaffenheit stark unterscheiden. Die Arten einer Ziel-vereinbarung werden meistens mit den Arten der Ziele, die für die Vereinbarung rele­vant sind, erklärt. Becker unterscheidet vier Zielarten, aus denen sich dann mögliche Zielinhalte für eine Vereinbarung ableiten lassen: Leistungsziele, Ressourcenziele, Verhaltensziele und Entwicklungsziele⁷⁰. Da kann z.B. das Arbeitsverhalten oder Füh-rungsverhalten eine Rolle spielen, bei dem Ziele über die Genauigkeit von Fehlermel-dungen, Kooperationsverhalten oder Delegationsbereitschaft vereinbart werden. Eine andere Art Zielvereinbarung wäre es dann Qualitäts- oder Qualifikationsverbesserun-gen anzustreben. Zielvereinbarungsarten werden im betriebswirtschaftlichen Kontext meist mit und ohne variabler Vergütung erklärt. Das wird in dieser Arbeit aber nicht als eine Art Zielvereinbarung gesehen, sondern als die Vermischung von Zielvereinba-rungssystemen mit anderen Systemen, in diesem Fall mit dem Anreizsystem „variable Vergütung“⁷¹. Die Ansicht solcher Zielvereinbarungsarten, die sich entweder auf den Inhalt bzw. den Gegenstand der Zielvereinbarung beziehen, oder auf das System (bzw. die Mischung von Systemen), in die eine Zielvereinbarung eingebettet ist, lassen sich jedoch sinnvoll reduzieren.

Pritchard und Kollegen unterscheiden nur zwei mögliche Arten von Zielvereinbarun-gen⁷²:

A. die problemorientierte Zielvereinbarung und
B. die leistungssteigerungsorientierte Zielvereinbarung

Die problemorientierte Zielvereinbarung richtet ihr Augenmerk auf einen bestimmten Aspekt der Arbeit, der verbessert werden soll. Sie orientiert sich an einem vorausge-gangenen Problem und dient der Lösung. Die leistungssteigerungsorientierte Zielver-einbarung arbeitet auf einer eher allgemeinen Grundlage, ohne sich an spezifischen Problemen zu orientieren. Sie dient der Verbesserung auf einer breiteren Ebene. Die Probleme, die bei einer leistungssteigerungsorientierten Zielvereinbarung gelöst wer-den, beziehen sich primär auf die Gesamtentwicklung und nicht dezidiert auf ein be-stimmtes Problem. Nach Becker findet eine Zielvereinbarung grundsätzlich im Span-nungsfeld Führungskraft, Mitarbeiter und Aufgabe statt. Dieses Spannungsfeld bedingt die Art und den Inhalt einer Zielvereinbarung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Zielvereinbarung im Managementdreieck (nach Abb.5-65 in: Becker 2005, S. 368)

2.2 Entstehung und Entwicklung von Zielvereinbarungs- und Zielmanagementkonzepten

Der Taylorismus führte Anfang des 19. Jahrhunderts durch seine Gedanken der ratio-nalen und wissenschaftlichen Betriebsführung zu der Human–Relations–Bewegung, die neue Denkweisen in die Betriebswirtschaft brachte⁷³. Der „homo oeconomicus“ (der wirtschaftliche Mensch) wurde kritisiert und die Personalentwicklung fand ihren Anfang. Man begann, zwischen Organisation (Maschine) und Mensch zu unterschieden. Sozia-le Phänomene wie zwischenmenschliche Interaktionen und Motivationsmöglichkeiten wurden erstmalig in den Hawthorne Werken der Western Electric Company 1924 – 1932 wissenschaftlich untersucht⁷⁴. In diesem Zusammenhang entstanden Theorien über verschiedene Arten von Führung und damit auch der Gedanke des Führens mit Zielen.

Seit der ursprünglich aus Wien stammende und in einer jüdischen Familie aufgewach-sene Ökonom Peter F. Drucker (1954) an der New York University sein Werk ´The Practice of Management´ und das darin entwickelte Modell ´Management by Objecti­ves´ (MbO⁷⁵ ) geschrieben hat, bewegt das Thema Führen durch Ziele die Welt der Wirtschaftslehre. Im Laufe der Zeit haben sich nicht nur die Betriebswirtschaftler, son-dern auch Psychologen und Juristen dem Thema professionsspezifisch zugewandt. Nach Drucker gab es nur wenige weitere theoretische Ansätze, die sich mit Zielmana-gement beschäftigten. Der „entscheidungstheoretische Ansatz“ vom Betriebswirtschaft-ler Edmund Heinen⁷⁶ (erstmalig im Jahr 1968), der u.a. das Zielsystem im Unterneh-men thematisiert, stellte betriebliche Entscheidungsprozesse, also Entscheidungen der Organisationsmitglieder (ihr Verhalten) in den Mittelpunkt. Dabei sollten primär Ziele von komplexen Zielsystemen, wie sie in Unternehmen zu finden sind, systematisiert und durch Zielforschung in ihrer Interaktion und Interdependenz erklärt werden. Doug­las McGregor, ein Verfechter flacher Hierarchien und ehemaliger Professor des MIT (Massachusetts Institut of Technology), untermauerte in einem seiner letzten Bücher „The Human Side of Enterprise“ (1960) Druckers Gedanken. Seine zehn Prinzipien beschrieben den direkten Zusammenhang von einem engagierten, motivierten und enthusiastischen Unternehmensklima mit der Effizienz und dem Erfolg des Unterneh- mens. Außerdem zeigen seine Theorie X und Theorie Y⁷⁷ das natürliche Verhältnis vom Mensch zu seiner Arbeit auf, das Drucker damals erstmals umfassend in seinem Modell im Sinne einer Diskrepanz von individuellen und unternehmerischen Zielper-spektiven und die Möglichkeit einer Verbindung dieser beiden aufgenommen hatte⁷⁸. Viele der heute praktizierten Führungsmodelle in Unternehmen lassen sich von Mc-Gregors Theorie X und Theorie Y ableiten. Drucker jedoch ging es um das Gesamtsys-tem im Sinne eines Wechselspiels von menschlichen und wirtschaftlichen Interessen (Ziele) und der Verbindung zwischen diesen beiden „Welten“.

In Zuge des Führens durch Zielvereinbarungen entwickelten sich dann zunehmend weitere arbeitsrechtliche (wie Entgeltrelevanz und Nicht-Entgeltrelevanz oder tariflich geregelte Mitbestimmungsrechte von Mitarbeitern) und weitere betriebswirtschaftliche „Management by-“ Ansätze (bspw. Management by Objectives, Management by Dele­gation oder differenziertere Führungskonzeptionen und Zielformulierungen in verschie-denen Wertschöpfungsketten⁷⁹ von Unternehmen) sowie einige psychologische Theo-rien (z.B. Mitarbeitermotivation oder Führungsverhalten).

Die Grundidee einer Zielvereinbarung im Unternehmen ist unumstritten in jeder Diszip-lin: Die Entfaltung der Potentiale einer Organisation beginnt bei der Entfaltung der Po-tentiale des Einzelnen – nur dann geht die Gesamtzielkoordination der Organisation und das verantwortungsbewusste Eintreten für die eigenen Ziele der Mitarbeiter in eine gemeinsame Richtung. Neu war bis dato, statt der Ziel- und Aufgabenoktroyierung aus der Führungsetage, die Konzentration auf den einzelnen Mitarbeiter und dessen Ein-bezug in die Gesamtzielkoordination eines Unternehmens – die Mitarbeiterpartizipati-on. Daher ist es eher verwunderlich, dass das Pädagogische Interesse an Zielverein-barungen nach wie vor gering ist, zumal eine zunehmend partizipative Orientierung, die sich offensichtlich in allen wesentlichen Zielmanagement und Zielvereinbarungstheo-rien (bzw. –modellen) widerspiegelt, im Personalmanagement mit einer zunehmenden Qualifikations- und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter Hand in Hand geht. Das sind klare erwachsenenpädagogische Kernkompetenzen.

Daher sollen an nachfolgender Stelle die Führungs- und Zielvereinbarungstheorien vorgestellt werden, die bis heute in Theorie und Praxis etwas bewegt haben. Tatsäch-lich ergibt sich dabei ein schneller Überblick, da grundlegende Theorien zu Zielverein-barungen zwar in der Art einiger Modelle und ihrer verschiedensten Abwandlungen aber in großem Umfang aktuell weder auf allgemeiner noch wissenschaftlicher päda-gogischer Grundlage vorliegen. Hier besteht m.E. ein Nachholbedarf. Aktuelle Literatur weist zumeist nur Hilfestellungen für die praktische Anwendung oder für die Implemen-tierung von Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungssystemen im Unternehmen mit zahlreichen Tipps und Tricks auf. Am häufigsten geht es dabei um die Einführung ei-nes Zielvereinbarungssystems mit Entgeltrelevanz (variabler Vergütung) sowie Zielver-einbarungsgespräche und ihre Durchführung. Deren Relevanz wird jedoch einfach an-erkannt. Ist diese Anerkennung berechtigt? In den 1960er und 70er Jahren wurden die theoretischen Hintergründe zu Zielvereinbarungen (vermutlich aufgrund ihres damali-gen Neuigkeitswertes) noch wesentlich stärker hinterfragt als heute. Die Art und der Kontext einer Verwendung von Zielvereinbarungen spielen für ihre Relevanz und den Erfolg aber nach wie vor eine bedeutende Rolle.

2.2.1 MbO - Management by Objectives

Der Ursprung aller Zielvereinbarungstheorien liegt in dem Management by Objectives (MbO) Ansatz, das „Führen durch Zielvereinbarung“, ein von Peter F. Drucker erstma-lig im Jahre 1954 veröffentlichtes Managementkonzept mit dem Zielvereinbarungsge-danken für Unternehmen. MbO stützte sich ursprünglich auf zwei Säulen: 1. Die Auftei-lung (Dezentralisierung, Divisionalisierung, Delegation) für mehr Effektivität und 2. die individuelle Erfolgsorientierung (Leistungs- und Zielorientierung) für bessere Beurtei-lungsmöglichkeiten.

Zu Beginn in den 60er Jahren wurde MbO primär für die Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern genutzt. Olsson beschreibt es 1968 als „logical framework for achieve-ment“80 (als logisches System für den Erfolg). Später in den 80ger und 90ger wurde MbO dann stärker als dynamisches System⁸¹ und „strategisches Management“ be-trachtet, mit einem größeren Zusammenhang und differenzierten Subsystemen ⁸².

Die Prinzipien waren, dass ein Managementsystem (1) die Arbeit des Managers durch Delegation und die Konzentration der Kräfte auf das Wesentliche vereinfachen soll, (2) nicht von streng zu befolgenden Regeln und Techniken dominiert wird und somit prob-lemlösefähig, flexibel und anpassungsfähig auf eine sich dynamische verändernde Umwelt reagieren kann, (3) durch Optimierung der Anpassung von Fähigkeiten und Anforderungen an die Zielerreichung der Mitarbeiter die Messbarkeit gewährleistet und nicht zu philosophisch ist, (4) durch konsequente Einbindung der Ziele der Mitarbeiten-den in diejenigen des gesamten Unternehmens Sinnstiftung, Identifikation und Motiva­tion fördert sowie in der Hierarchie mehr Raum für Selbstbestimmung und Eigeninitiati-ve freigibt und (5) aus sich selbst heraus wirkt, d.h. durch Verantwortungsdelegation und damit einhergehender Kommunikations- und Sozialkultur im Unternehmen „selbst-regulierend“ arbeitet⁸³. Die MbO zugrunde liegende Theorie könnte man heute am e-hesten aus der Systemtheorie her ableiten⁸⁴.

Die Grundüberlegungen von MbO beruhen auf der Frage, wie Initiative, Kreativität, Flexibilität, Innovationsbereitschaft und engagiertes Eintreten für eigene Ziele jedes einzelnen Mitarbeiters mit der übergeordneten Gesamtzielkoordination eines Unter-nehmens zusammengebracht werden können⁸⁵. Die Zielerreichung ist der Erfolg⁸⁶. Drucker schreibt: „Was das Wirtschaftsunternehmen benötigt, ist ein Managementprin-zip, das individueller Tüchtigkeit und Verantwortung weitestmöglichen Spielraum lässt und gleichzeitig den Vorstellungen und Anstrengungen eine gemeinsame Richtung gibt, Teamarbeit einführt und die Wünsche des einzelnen mit dem allgemeinen Wohl harmonisiert. Das einzige Prinzip, das dies vermag, ist Management by Objectives und Selbstkontrolle.“⁸⁷

Der Sinn von MbO liegt in der Dezentralisierung: die Art und Weise der Zielerreichung wird in den jeweiligen Verantwortungsbereich delegiert. Diese Delegation soll die Lern-fähigkeit und Flexibilität der einzelnen Beteiligten fördern. „Durch die eigenverantwortli-che Festlegung des Prozesses der Zielerreichung und durch gemeinsam vereinbarte Ziele wird den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Mitbestimmung bzw. Partizipation gege-ben.“⁸⁸ Dadurch identifizieren sie sich stärker mit ihrer Arbeit bzw. durch die Selbstver-pflichtung wird die Bindung („Commitment“) an ihre Ziele gefördert⁸⁹. Mobilisiert sich so der Leistungs- und Ermessensspielraum des Mitarbeiters, sind mehr Eigeninitiative, Motivation und Verantwortungsbereitschaft die erwünschte Folge⁹⁰. Die daraus resul-tierende Commitment und Empowerment (Teilhabe und Ermächtigung) führen zu Selb-ständigkeit, Selbstverantwortung, Selbststeuerung, -kontrolle und -korrektur⁹¹. Selbst-verwirklichung und Verantwortungsbewusstsein des Einzelnen soll Hand in Hand ge-hen mit der Ausrichtung der Organisation und zusammen mit dem Selbstwertgefühl der Mitarbeiter gestärkt werden. Olsson führt in den 60gern aus: „To be accepted by the people in the organization, operating objectives should be developed with them. (…) Such objectives must also relate to the person´s own interest and activities in the or-ganization.“⁹²

[...]

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¹ s. Senge 1996, S. 534.

² so der historische Werbeslogan des 2008 neu gewählten ersten schwarzen Präsidenten der USA Barack Obama.

³ vgl. Kapitel 2.2.1, S. 22.

⁴ vgl. http://mitleadership.mit.edu/r-dlm.php (11.08.08) und Kapitel 2.2, S. 20 ff.

⁵ s. Strunk 1988, S.14.

⁶ Ein von Annette Schavan – Bundesministerin für Bildung und Forschung in Deutschland – Ende 2007 eingeführter Begriff, als es um vergleichbare Leistungsstandards, Hochschulzugangsmög-lichkeiten und die Zukunftsfähigkeit des deutschen Bildungssystems ging.

⁷ vgl. Strunk 1988, S. 20.

⁸ s. Olsson 1968, S. 3.

⁹ so der Schauspieler Bruce Willis in dem Film „Die Hard 4“ 2007.

¹⁰ vgl. Steiger 1999, S. 171.

¹¹ vgl. Becker 2005, S. 364 ff.

¹² zur lernenden Organisation vgl. Kapitel 3.1, S. 37 ff.

¹³ vgl. Innerhofer / Lang 2000, S. 14.

¹⁴ s. Wahrig – Deutsches Wörterbuch. 7. neu bearb. und aktual. Aufl., Bertelsmann Lexikon Vrlg. Gütersloh / München 2000.

¹⁵ s. http://de.wikipedia.org/wiki/Ziel (28.05.08).

¹⁶ s. Becker 2005, S. 363.

¹⁷ vgl. Berkel / Lochner 2001, S.40.

¹⁸ s. Locke / Latham 1990, S. 2 ff.

¹⁹ s. Kleinbeck, Uwe in: Braun 1998, S. 101.

²⁰ s. Erke 2005, S. 57.

²¹ Rolf Arnold hat dies anschaulich in seinem „SANTIAGO - Prinzip“ dargelegt. Arnold, Rolf: Das Santiago Prinzip. Führung und Personalentwicklung im lernenden Unternehmen. Fachvrlg. Deutscher Wirtschaftsdienst GmbH. Köln 2000.

²² vgl. Steiger 1999, S. 158.

²³ s. Berkel / Lochner 2001, S.28.

²⁴ vgl. Arnold 2000.

²⁵ vgl. Kapitel 2.2.1, S. 24 f.

²⁶ was aber m.E. noch nicht untersucht wurde.

²⁷ vgl. Becker 2005, S. 367.

²⁸ vgl. Kapitel 3.4.1, S. 106.

²⁹ vgl. Becker 2005, S.363.

³⁰ vgl. Kapitel 3.4.1, S. 106.

³¹ s. Watzlawick 2003. S. 66.

³² vgl. Berkel / Lochner 2001, S.41.

³³ vgl. Oppermann-Weber 2001, S.124.

³⁴ Die Kaskadierung von Zielen im Kontext von Zielmanagement bezieht sich als Strukturbegriff auf die wasserfallartige Anordnung aufeinander aufbauender bzw. von einander abgeleiteter Ziele.

³⁵ Interessant ist bei diesem Beispiel die Erkenntnis einer systemischen Sichtweise nach Peter Senge. Senge geht es nicht nur um das Wahrnehmen von Ursache – Wirkung – Beziehungen, sondern um das Erkennen und Begreifen von Feedbackschleifen und des Gesamtzusammen-hangs. Dabei könnten beide Abteilungen im Grunde genommen das gleiche übergeordnete Ziel Produktivitätssteigerung im Zielsystem des Unternehmens haben. Obwohl es auf den ersten Blick so aussieht, als ob sich die kaskadierten Ziele der Abteilungen widersprechen, würden sie so gesehen auf das selbe höhere Ziel zusteuern – vgl. hierzu Kapitel 3.1.1, S. 42 ff.

³⁶ vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Ziel (24.08.08).

³⁷ s. Becker 2005, S. 367.

³⁸ s. ebd., S. 363.

³⁹ vgl. Heinen, E, (Hrsg.): Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Das Zielsystem der Unternehmung. 3. Aufl. Wiesbaden 1976.

⁴⁰ vgl. Kapitel 3.3, S. 60.

⁴¹ Der EBIT (earnings before interest and taxes) ist eine betriebswirtschaftliche Messgröße.

⁴² Steiger 1999, S. 157.

⁴³ vgl. Kapitel 3.2.1, S. 49.

⁴⁴ vgl. Wahrig – Deutsches Wörterbuch.

⁴⁵ s. Gert P. Spindler: Motivation durch Kommunikation, in: Blick durch die Wirtschaft, 10.10.1977, S. 1.

⁴⁶ Modelle wie z.B. die Themenzentrierte Interaktion von Ruth Cohn als Methode zur Arbeit mit Gruppen oder das Kommunikationsmodell der „vier Ohren“ nach Schulz von Thun finden zu-recht große Beachtung. vgl. Schulz v. Thun, F.: Miteinander Reden, in 3 Bänden. Rowohlt Ta-schenbuch Vrlg., Reinbek bei Hamburg 2005.

⁴⁷ vgl. Drucker 1995.

⁴⁸ s. Innerhofer / Lang 2000 im Vorwort.

⁴⁹ vgl. Oppermann–Weber 2001, S. 125.

⁵⁰ vgl. Engelhardt / Graf / Schwarz: Organisationsentwicklung, S. 63. In: Management. Professio-nelle Personalarbeit und Organisationsentwicklung. Sandmann Vrlg., Alling 1996.

⁵¹ vgl. ebd.

⁵² s. Berkel / Lochner 2001, S. 78.

⁵³ vgl. Kapitel 3.1, S. 37.

⁵⁴ Senge 1996, S. 520 ff.

⁵⁵ Fisher, Roger / Ury, William / Patton, Bruce: Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhand-lungstechnik. Campus Vrlg. Frankfurt 2004.

⁵⁶ s. Odiorne 1980, S. 89.

⁵⁷ s. Oppermann – Weber 2001, S. 123.

⁵⁸ vgl. Berkel / Lochner 2001, S. 81 und Oppermann / Weber 2001, S. 125 f.

⁵⁹ vgl. Senge 1996, S. 17 f., S. 213 ff.: Mentale Modelle sind nach Senge eine der fünf Disziplinen einer lernenden Organisation. Sie bezeichnen tief verwurzelte Annahmen, Verallgemeinerun-gen, Bilder oder Symbole, die großen Einfluss auf unser Wahrnehmen und unser Handeln ha-ben.

⁶⁰ Martin Buber: Ich und Du (1923), in: das dialogische Prinzip. 4. Aufl. Lambert Schneider Vrlg. Heidelberg 1979.

⁶¹ Königswieser, R., in: Das Feuer großer Gruppen, 2000, S.36.

⁶² vgl. Senge 1996, S. 500.

⁶³ s. ebd., S. 511.

⁶⁴ s. ebd., S. 536.

⁶⁵ s. Steiger 1999, S. 161 und vgl. S. 36.

⁶⁶ s. Olsson 1968, S. 7.

⁶⁷ vgl. Pritchard R. D.; Kleinbeck U. & Schmidt K.-H. 1993, S. 175.

⁶⁸ in Odiorne 1980, S. 289 f.

⁶⁹ vgl. Kapitel 2.1.2, S. 10 f.

⁷⁰ s. Becker 2005, S. 366 f.

⁷¹ Vergleicht man Zielvereinbarungssysteme mit Feedbacksystem und Anreizsystem, kommt man zum Schluss, dass es im Grunde bei solchen Systemen immer um die Messbarkeit der Produk-tivität mit dem Ziel einer Verbesserung dieser geht (vgl. Pritchard, R. D.; Kleinbeck U. & Schmidt K.-H. 1993, S. 173 ff.). Sie wenden nur verschiedene Methoden an, um zu einer Leis-tungsmessung zu gelangen.

⁷² vgl. vgl. Pritchard R. D.; Kleinbeck U. & Schmidt K.-H. 1993, S. 185.

⁷³ Taylor glaubte erstmals an eine wissenschaftliche Betriebsführung (das Scientific Management), die wirtschaftliche und soziale Probleme im Unternehmen löst und ´Wohlstand für alle´ bringt. Vgl. Taylor, F.: Principles of Scientific Management. Harper & Brothers, New York and London 1911.

⁷⁴ vgl. Geißler 2000, S. 27 ff.

⁷⁵ vgl. Kapitel 2.2.1, S. 22 ff.

⁷⁶ vgl. Heinen, E, (Hrsg.): Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Das Zielsystem der Unternehmung. 3. Aufl. Wiesbaden 1976.

⁷⁷ erster Artikel: McGregor, Douglas: The Human Side of Enterprise. In: Management Review, Vol. 46, No. 11, Nov. American Management Association, Saranac Lake, N.Y. 1957, S. 22.

⁷⁸ Nach McGregor bedarf es dem Mensch grundsätzlich nach Selbstachtung und persönlichem Fortschritt. Außerdem möchte er sich von Natur aus bei der Arbeit körperlich und geistig ver-ausgaben und hat in den meisten Fällen auch die Fähigkeit dazu. D.h. der Mensch hat von Na-tur aus den Wille und die Fähigkeit zur Partizipation. – vgl. Humble 1972, S. 35 f.

⁷⁹ Wertschöpfungskette ist ein Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre, der das Netzwerk einer Organisation und ihre verschiedenen vor- und nachgeordneten Verbindungen zur Steigerung des wirtschaftlichen Ertrages beschreibt. Die Wertschöpfung ist dabei der Produktionswert ab-züglich der zur Produktion verbrauchten Vorleistung. vgl. http://de.wikipedia.org/wi-ki/Wertschöpungskette (16.01.09).

⁸⁰ s. Olsson 1968, S. 2.

⁸¹ MbO wurde erstmals von George S. Odiorne 1973 als System mit großer Dynamik angesehen.

⁸² vgl. Odiorne 1980, S. 7 und Humble 1972, S. 13.

⁸³ vgl. Odiorne 1980, S. 8 und Steiger 1999, S. 160.

⁸⁴ vgl. Kapitel 3.1.1, S. 42.

⁸⁵ vgl. Reinermann / Reichmann 1978, S. 40 f.

⁸⁶ vgl. Stroebe 1992, S. 13.

⁸⁷ s. Drucker in: Humble 1972, S. 395.

⁸⁸ s. Becker 2005, S. 221 f.

⁸⁹ vgl. Steiger 1999, S. 161.

⁹⁰ vgl. Becker 2005, S. 221 f.

⁹¹ vgl. Steiger 1999, S.170 f.

⁹² s. Olsson 1968, S. 9.

• Université: University of Tubingen (Erziehungswissenschaften - Erwachsenenbildung / Weiterbildung)
• Auteur: Gabriel Dalferth (Auteur)
• Année de publication: 2009
• Pages: 131
• N° de catalogue: V136448
• ISBN (ebook): 9783640438273
• ISBN (Livre): 9783640438495
• Langue: allemand
• mots-clé: Zielvereinbarungen, Didaktik, Zielmanagement, Erwachsenenbildung, Weiterbildung, Lehren, Lernen, Pädagogik, lernende Organisation, Organisationsentwicklung, Bildungsmanagement