Die Wirkung von Geschäftsreisen auf die Mitarbeitermotivation

Tesis (Bachelor) , 2023 , 129 Páginas

Gestión de recursos humanos - Motivación de los empleados

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, herauszufinden, wie sich eine Geschäftsreise auf die Motivation des Mitarbeiters auswirkt und was grundsätzliche Motivationsfaktoren hierfür sind. Dabei soll vor allem die Wahrnehmung der Mitarbeiter analysiert werden, um somit die Unternehmen bezüglich der Wünsche und Anmerkungen zu Geschäftsreisen und der miteinhergehenden Motivation zu sensibilisieren und Handlungsempfehlungen zu entwickeln. Somit befasst sich die Arbeit mit den folgenden Forschungsfragen: Welchen Einfluss hat eine Geschäftsreise auf die Mitarbeitermotivation? Welche Motive bewirken die Durchführung einer Geschäftsreise? Inwiefern sind Geschäftsreisen eine angenehme Tätigkeit und ab wann werden diese zu einer Last? Welche Auswirkungen hatten die durch die Corona-Pandemie eingeschränkten Optionen auf Geschäftsreisen zu gehen auf die Mitarbeitermotivation?

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

V Abstract

1 Einleitung
1.1 HinführungzumThema
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Aktueller Forschungsstand

2 Geschäftsreisen
2.1 Grundlagen und Definition
2.2 Arten und Formen von Geschäftsreisen
2.2.1 Meetings&lncentives
2.2.2 Conferences and Conventions & Exhibitions
2.3 Nutzen und Funktionen von Geschäftsreisen
2.3.1 FürdasUnternehmen
2.3.2 FürdenReisenden
2.4 Auswirkungen der Corona-Pandemie auf den Geschäftsreisemarkt

3 Mitarbeitermotivation
3.1 Motivation und Motive
3.1.1 Motivation: Eigenschaften und Definitionen
3.1.2 Intrinsische und extrinsische Motivation
3.1.3 Motive: Eigenschaften und Definitionen
3.2 Die wachsende Bedeutung der Mitarbeitermotivation
3.3 Motivationstheorie: Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie
3.4 Folgen fehlender Mitarbeitermotivation
3.5 Motivierende Führung

4 Methodik

5 Untersuchungsergebnisse
5.1 Geschäftsreisen - ein Fluch oder ein Segen?
5.2 Motivationswirkung von Geschäftsreisen auf die Mitarbeiter
5.3 Die Auswirkungen der Corona-Pandemie
5.4 Der Einfluss des Vorgesetzten auf die Mitarbeitermotivation
5.4 Handlungsempfehlungen

6 Diskussion

7 Fazit

VI Literaturverzeichnis

VII Anhang
Anhang A: Interviewleitfaden
Anhang B: Code-Alias-Tabelle aus MAXQDA
Anhang C: Transkribierte Interviews

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geschäftsreiseformen

Abbildung 2: Geschäftsreise oder digitale Alternative

Abbildung 3: Eigenschaften von Motiven

Abbildung 4: Motivatoren, Hygienefaktoren und Motivation

Abbildung 6: Auswirkung der Corona-Pandemie auf die Mitarbeitermotivation

Abbildung 7: Motivieren Geschäftsreisen oder Online-Veranstaltungen Mitarbeiter mehr?

Abbildung 5: Wodurch Mitarbeiter aufgrund von Geschäftsreisen motiviert werden

Abbildung 8: Steigerung der Mitarbeitermotivation von Geschäftsreisenden

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich des Geschäftsreise- und Urlaubsreisetourismus

Tabelle 2: Veranstaltungsformen im Kongress- und Tagungsbereich

Tabelle 3: Intrinsische und extrinsische Motivation

Tabelle 4: Hygienefaktoren und Motivatoren

Tabelle 5: Eigenschaften der Interviewpartner

Tabelle 6: Vor- und Nachteile der Geschäftsreisen

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

V Abstract

Das wichtigste Kapital eines Unternehmens ist dessen Mitarbeiter¹. Vor allem die, die für den Erfolg des Unternehmens ihr gewohntes (Arbeits-) Umfeld verlassen - die Geschäftsreisenden. Durch die Corona-Pandemie und der zunehmenden Digitalisierung gerieten diese allerdings stark in den Hintergrund, sodass die Motivation der Mitarbeiter, die das Unternehmen auf dem weltweiten Markt repräsentieren, stark vernachlässigt wurde. Die folgende Arbeit hat zum Ziel herauszufinden, wie sich eine Geschäftsreise auf die Motivation des Mitarbeiters auswirkt und was grundsätzliche Motivationsfaktoren sind. Hierfür fanden sechs Interviews mit Geschäfts­reisenden statt. Durch die Untersuchung konnten Handlungsempfehlungen für Arbeitgeber und Vorgesetzte abgeleitet werden, mit denen die Mitarbeitermotivation noch weiter gestärkt werden kann.

1 Einleitung

1.1 HinführungzumThema

Die Business-Travel-Welt ist im stetigen Wandel. Grund dafür ist zum einen der demografische Umbruch, zum anderen die Digitalisierung. Es ist nicht absehbar, dass der Wandel stillsteht (vgl. SAP 2017: 3). Auch in Zeiten voller Herausforderungen, die durch die aktuelle Corona- Pandemie entstanden sind, sollte die Motivation eines jeden Mitarbeiters und Geschäftsrei­senden nicht vernachlässigt werden.

Motivation kann in jeder Hinsicht gedeutet und zugeteilt werden - im Alltag, sowie auch im Berufsleben. Auch auf Geschäftsreisen ist die Motivation eines Mitarbeiters ein wichtiger Be­standteil. Eine Studie von AirPlus International aus 2015 zeigte, dass für 41% der Befragten eine Geschäftsreise eine Motivation sei. Eine Umfrage des deutschen Reiseverbandes bezüg­lich der Bewertung von persönlichen Treffen im Business Travel hat zudem gezeigt, dass für mehr als die Hälfte der Befragten der Job durch die Reisetätigkeiten besonders attraktiv wird (2019: 2). Für mehr als jeden zweiten Reisenden ist das Erfolgserlebnis bei persönlichen Mee­tings höherals beim Austausch über virtuelle Kanäle (2019: 34).

Um die Motivation der Geschäftsreisenden zu halten oder gar zu steigern, bedarf es eine kom­petente Führungskraft, die die Mitarbeiter wertschätzt und fördert, um diese somit langfristig an das Unternehmen zu binden. Allerdings wird immer häufiger beobachtet, dass die Mitarbei­termotivation in vielen Unternehmen vernachlässigt oder gar keine Beachtung geschenkt wird. Dabei ist der Führungsebene meist nicht bewusst, welche gravierenden Folgen durch fehlende Mitarbeitermotivation entstehen können. Diese schadet nicht nur dem Arbeitsklima, sondern auch dem Unternehmen (Handelsblatt 2013). Demnach sollte die Motivation der Mitarbeiter und Geschäftsreisenden dringend priorisiert werden, um Unzufriedenheit bis hin zur Fluktua­tion entgegenzuwirken. Wichtig sollte hierbei sein, auf die Erwartungen und Präferenzen der Mitarbeiter einzugehen. Dabei ist es fundamental, die individuellen Motivationsfaktoren des Mitarbeiters zu kennen, um dementsprechende Maßnahmen einzuleiten, denn „noch so gut gemeinte und in der Regel wirksame Motivierungsbemühungen gehen ins Leere, wenn sie nicht aufein aktuelles und individuelles Bedürfnis des Mitarbeiters treffen“ (Laufer2009: 54).

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Auf dieser Grundlage ist das Ziel dieser Bachelorarbeit herauszufinden, wie sich eine Ge­schäftsreise auf die Motivation des Mitarbeiters auswirkt und was grundsätzliche Motivations­faktoren hierfür sind.

Dabei soll vor allem die Wahrnehmung der Mitarbeiter analysiert werden, um somit die Unter­nehmen bezüglich der Wünsche und Anmerkungen zu Geschäftsreisen und der miteinherge­henden Motivation zu sensibilisieren und Handlungsempfehlungen zu entwickeln. Somit be­fasst sich die Arbeit mit den folgenden Forschungsfragen: Welchen Einfluss hat eine Ge­schäftsreise auf die Mitarbeitermotivation? Welche Motive bewirken die Durchführung einer Geschäftsreise? Inwiefern sind Geschäftsreisen eine angenehme Tätigkeit und ab wann wer­den diese zu einer Last? Welche Auswirkungen hatten die durch die Corona-Pandemie einge­schränkten Optionen aufGeschäftsreisen zu gehen aufdie Mitarbeitermotivation?

1.3 AktuellerForschungsstand

Vor allem von amerikanischen Psychologen wurde die Thematik der Motivation stark erforscht. Es entstanden durch die Jahrzehnte wesentliche Motivationstheorien, die auch heute noch großen Anklang finden. Maslow, Herzberg, McGregor und viele weitere Namen prägen noch immer viele Literaturwerke der Mitarbeiterführung und des Managements. Aus diesem Grund erschien die Suche nach diesbezüglicher Literatur unkompliziert. Allerdings war es eine Her­ausforderung, aus dem breitem Spektrum eine sich für diese Arbeit eignende Literatur zu den Grundlagen der Motivation, der Motivationstheorien und der motivierenden Führung zu finden. Florian Becker hat mit seinem Buch Mitarbeiter wirksam Motivieren - Mitarbeitermotivation mit der Macht der Psychologie aus dem Jahr 2019 einen angenehmen Überblick über die Thema­tik geschaffen. Anhand seines Literaturwerkes wurde entschieden, dass sich die Zwei-Fakto- ren-Theorie nach Herzberg für diese Arbeit eignet. Des Weiteren wird seit dem Jahr 2001 jährlich die Engagement Index Studie von Gallup zum Arbeitsumfeld und der Führungskultur der deutschen Unternehmen veröffentlicht. Diese wurde für die Gewinnung der Kenntnisse bzgl. der Folgen fehlender Mitarbeitermotivation herangezogen.

Auch zu der qualitativen Forschung wurden bereits wesentliche Erkenntnisse gesammelt. Phillipp A. E. Mayring hat als deutscher Psychologe, Soziologe sowie Pädagoge mit seiner Gründung der qualitativen Inhaltsanalyse den Markt revolutioniert (vgl. Mayring 2000), wes­halb diese Analysemethodik in dieserArbeit verwendet wurde.

Der Geschäftsreise-Tourismus wurde ebenfalls stark erforscht. Prof. Dr. rer. Pol. Walter Freyer ist Inhaber des Lehrstuhls für Tourismuswirtschaft an der TU Dresden, Gründungspräsident der Deutschen Gesellschaft für Tourismuswissenschaft (DGT) und Verfasser zahlreicher tou­ristischer Fachpublikationen (vgl. Thalia). Für diese Arbeit wurde vor allem sein Buch Ge­schäftsreise-Tourismus: Geschäftsreisemarkt und Business Travel Management aus dem Jahr 2006 als Orientierung und Überblick über die Grundlagen und Formen der Geschäftsrei­sen genutzt.

Zudem gibt es verschiedene Studien zum Geschäftsreisetourismus, wie z.B. die AirPlus Inter­national Travel Management Study 2015, welche untersucht, was Geschäftsreisende motiviert und frustriert. Diese Studie wird allerdings mit Vorsicht betrachtet, da die Gefahr der Subjekti­vität bestehen könnte. Zudem hat die Chefsache Business Travel Studie vom Deutschen Rei­severband (DRV) aus dem Jahr2019, die insgesamt 200 Führungs- und Fachkräfte bzgl. des Themas Geschäftsreisen befragte, interessante Ergebnisse erzielt.

Positiv an der Suche nach Literatur bezüglich der Thematik der Corona-Pandemie war, dass einige Bücher, Zeitschriften, Studien und Blogeinträge sehr aktuell und nicht älter als 2 Jahre waren. Die Herausforderung bestand allerdings darin, dass viele dieser Literaturwerke sehr offen waren und keine tiefergehenden Erkenntnisse gebündelt haben. Somit blieben mögliche Reflektionen aus. Das Buch Digitalisierung in der Corona-Krise - Auswahl und Einsatz von Innovativen Technologien für die Logistik von Alexander Goudz und Sibel Erdogan aus dem Jahr 2021 ermöglichte die Sammlung von Informationen über die Grundlagen der Corona Krise. Zudem vermittelte die 20. Ausgabe der VDR-Geschäftsreiseanalyse aus dem Jahr 2022 Einblicke in die Zahlen und Eckdaten der Auswirkungen der Corona-Krise auf den Geschäfts­reisemarkt. Auch wenn die Zahlen aus dem Jahr 2020-2021 viel Aufschluss über die Auswir­kungen gegeben haben, wurden lediglich Prognosen aufgestellt, wie sich der Geschäftsreise­markt in den kommenden Jahren entwickeln wird, somit gibt es hier noch keine handfesten Zahlen.

Auf dieser Grundlage soll die hier vorliegende Arbeit an den genannten Literaturwerken und Studien anknüpfen. Da die VDR-Geschäftsreiseanalyse lediglich Zahlen aus den Jahren 2020 bis 2021 betrachtet, soll sich diese Arbeit mit dem aktuellen Stand aus dem Jahr 2022 - also ein Jahr nach der Corona-Pandemie beschäftigen. Zudem liegt der Fokus dieser Arbeit nicht auf Führungskräfte sowie Zahlen und Statistiken, wie z.B. bei der Chefsache Business Travel Studie des DRVs. Es soll sich vielmehr auf die Emotionen, Wahrnehmungen und Wünsche der Geschäftsreisenden konzentriert werden. Diese sollen durch qualitative Interviews heraus­gefunden werden.

Um die Forschungsfragen erfolgreich beantworten zu können, werden zunächst in Kapitel 2 Grundlagen und Definitionen der Geschäftsreisen erläutert. Innerhalb dessen erfolgt eine Ab­grenzung zum Urlaubsreisetourismus. Des Weiteren werden Arten und Formen von Ge­schäftsreisen dargestellt. In diesem Rahmen wird die MICE-Industrie beleuchtet. Außerdem werden Nutzen und Funktion der Geschäftsreisen für Unternehmen sowie für die Reisenden vorgestellt. Anschließend werden die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf den Geschäfts­reisemarkt aufgegriffen. In Kapitel 3 erfolgen zunächst die Definitionen der Begriffe Motive und der Motivation, zudem werden die Eigenschaften dieser Begriffe eingeordnet.

Ebenso wird die intrinsische und extrinsische Motivation dargestellt. Folglich wird die wach­sende Bedeutung der Mitarbeitermotivation erläutert.

Außerdem wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg herangezogen, die Folgen von feh­lender Mitarbeitermotivation gezeigt und anschließend wird ein Entwurf der motivierenden Führung erläutert. Es erfolgt in Kapitel 4 die Darlegung der für diese Arbeit gewählten Unter­suchungsmethodik, woraufhin in Kapitel 5 die Untersuchungsergebnisse vorgestellt werden. Im Anschluss werden die Ergebnisse diskutiert, die Forschungsmethodik reflektiert und die Handlungsempfehlungen vorgestellt. Abschließend wird in Kapitel 7 ein Fazit zu dieserArbeit gezogen.

2 Geschäftsreisen

2.1 Grundlagen und Definition

Dass die Geschäftsreise dem Tourismus zuzuordnen ist, ist in der heutigen Zeit selbstver­ständlich. Allerdings zählte diese Art von Reisen definitionsgemäß nicht immer zum Touris­mus, sondern zu der Erwerbstätigkeit (vgl. Freyer 2006: 12). Als Begründung galt, dass der Tourismus rein konsumorientiert sei, weshalb dieser lediglich auf den Urlaubs- und Freizeit­verkehr beschränkt wurde (Freyer 2006: 12). Diese Auffassung wurde allerdings seit Anfang der 1970er in Frage gestellt, da die Geschäftsreisen stets an Bedeutung gewannen (vgl. Kaspar 1971: 50; Schmidhauser 1971: 51). Nach Schmidhauser mussten die Definitionen des Tourismus um die Aspekte der Geschäftsreisen ergänzt werden, da diese:

- ,,[...] von der Fremdenverkehrsstatistik seit jeher mitgezählt werden,
- Wirtschaftlich gesehen eine bedeutende und wachsende Rolle spielen,
- Vor allem in der Stadthotellerie in der Regel das Hauptkontingent der Gäste stellen,
- In der Praxis bewusst oder unbewusst zum Fremdenverkehr gerechnet werden“ (1971: 51)

Ferner liegen weitere Argumente vor, welche begründen, warum die Geschäftsreise dem Tou­rismus zuzuordnen ist. Zum einen liegt, wie bei den freizeitorientierten Reisen, eine Ortsver­änderung zugrunde. Zum anderen werden bei Geschäftsreisen nachfrageseitig die gleichen Grundleistungen (z.B. Transport, Beherbergungen, Verpflegung) wie bei freizeitorientierten Reisen beansprucht (Freyer 2006: 12). Zu den Grundleistungen zählen ebenfalls der touristi­sche Einzelhandel, Informationsdienste und Sehenswürdigkeiten (vgl. Davidson 1994: 3). Au­ßerdem ist zu erkennen, dass die meisten touristisch orientierten Betriebe auf der Ange­botsseite sowohl den Urlaubs-, als auch den Geschäftsreisemarkt bedienen.

Die grundlegende Definition der Geschäftsreise umfasst nach Freyer (2006: 13) „die Reisen von Personen, deren Reisezweck im Zusammenhang mit ihrer beruflichen Tätigkeit steht“. „Geschäftsreisen sind demnach beruflich bedingte Reisen, die im Zusammenhang mit der Be­rufsausübung notwendig sind, deren Kosten von einem Unternehmen getragen werden und die steuerlich abgesetzt werden können“. Zudem impliziert eine Geschäftsreise „die Reisen, die aufgrund wirtschaftlicher Beziehungen innerhalb und zwischen Unternehmen und sonsti­gen Organisationen mit verschiedenen Standorten durchgeführt werden“ (Freyer2006: 19).

Obwohl die Grundlage der Tourismusarten ähnlich ist, lassen sich nach der Definition einige Unterschiede zwischen dem Urlaubs- und Geschäftsreisetourismus feststellen, welche der fol­genden Tabelle zu entnehmen sind.

Tabelle 1: Vergleich des Geschäftsreise- und Urlaubsreisetourismus (eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer 2006: 15)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Tabelle ist zu entnehmen, dass der Geschäftsreisetourismus andere Kriterien vorweist als der Urlaubsreisetourismus. Dabei wird besonders deutlich, dass der Geschäftsreisende weni­ger Entscheidungsfreiheit hat als ein typischer Tourist. Grundsätzlich kann der Tourist ent­scheiden, warum und wann er eine Reise durchführt und wohin diese Reise gehen soll. Der Geschäftsreisende hingegen reist wirtschaftlich und fremdbestimmt, um z.B. wirtschaftliche Beziehungen räumlich getrennter Partner zu pflegen. Dieser muss sich dabei an die Destina­tion und dem Zeitpunkt, welche meistens innerhalb derArbeitszeit ist, anpassen.

Diese Inflexibilität führt dazu, dass vor allem bei Leistungen der Beherbergungen oder des Transportes kaum Vergünstigungen (z.B. Frühbucherrabatte) in Anspruch genommen werden können. Sie weisen also eine deutlich geringere Preiselastizität als Urlaubsreisende auf (Freyer 2006: 16). Außerdem sind die saisonalen Schwankungen beim Geschäftsreisetouris­mus deutlich schwacher, als bei Urlaubsreisenden. Diese Aspekte machen den Geschäftsrei­setourismus für Leistungsanbieter zu einer beliebten Zielgruppe. Aus diesem Grund werden Marketingstrategien teilweise gezielt auf diese Zielgruppe ausgerichtet (vgl. Seaton/Bennet 1996: 32; vgl. Freyer2006: 16).

Ein weiterer Unterschied ist, dass eine Geschäftsreise eher kurzfristig geplant wird (0-14 Tage) und durch den Arbeitgeber finanziert wird, wohingegen der typische Tourist die Reise eher langfristig (30-330 Tage) und selbstständig plant, zudem muss der Tourist diese selbstständig finanzieren. Urlaubsreisende und Geschäftsreisende nehmen grundsätzlich die gleichen Ser­viceleistungen in Anspruch. Allerdings nimmt der Geschäftsreisende die Tagungs- und Aus­stellungsräumlichkeiten, Spezialisten für audiovisuelle Kommunikation und informationstech­nische Anlagen und Sekretariatsdienste zusätzlich in Anspruch (vgl. Swarbrooke/Horner 2001: 10).

Nach dieser ausführlichen Gegenüberstellung der Urlaubs- und Geschäftsreisen wurde deut­lich, dass ein Geschäftsreisender grundsätzlich eingeschränkter in seinem Reiseverhalten ist. Wichtig ist nun zu erkennen, ob und inwiefern eine Geschäftsreise eine angenehme Tätigkeit ist und ab wann diese den Reisenden anstrengt, stresst oder gar belastet. Strenggenommen ist eine Geschäftsreise nicht unfreiwillig, sie dient allerdings nicht dem Selbstzweck (Freyer 2006: 3). Die Chefsache Business Travel Studie des Deutsche Reiseverband (DRV) zeigt, dass Geschäftsreisen teilweise drei von vier Reisenden stressen (2019: 15). „Je höher die Position im Unternehmen ist, desto höher ist der empfundene Stress auf Geschäftsreisen“ (2019: S. 16). Dabei sind die u.a. größten Stressfaktoren die fehlende Flexibilität in der Reise­planung (2019: 17) und Ausfälle oder Verspätungen der Hauptverkehrsmittel (Bahn und Flug­zeug) auf der Reise (2019: 19). Zudem gaben ca. 61% der Befragten an, dass die Trennung von der Familie und der schlechte Schlaf im Hotel ein weiterer Störfaktor ist (2019: 22).

Die in diesem Rahmen durchgeführte empirische Untersuchung soll ebenfalls ein mögliches erhöhtes Stresslevel und die Wahrnehmung möglicher Störfaktoren einer Geschäftsreise be­leuchten. Des Weiteren sollen unteranderem Erkenntnisse über Vor- und Nachteile einer Ge­schäftsreise sowie mögliche Motivationsfaktoren gesammelt werden. Die Erkenntnisse wer­den im Kapitel 5 ausgewertet und interpretiert.

2.2 Arten und Formen von Geschäftsreisen

Der Geschäftsreisetourismus ist ein komplexer Bereich, unter dem unterschiedliche Formen von Reisen fallen. Die Abbildung 1 gibt einen Überblick über denkbare Geschäftsreiseformen.

Abbildungl: Geschäftsreiseformen (eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer 2006, S. 18)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Allerdings ist bei einigen der dargestellten Reiseformen fragwürdig, ob diese ohne weiteres den Geschäftsreise-Tourismus zugeordnet werden können, wie z.B. die Berufspendler oder der Militärdienst. Auf dieser Grundlage beziehen sich die meisten Studien zum Geschäftsrei­semarkt auf vier große Bereiche, in denen die einzelnen Formen zugeordnet werden können (Freyer 2006: 17). International wird für die Differenzierung dieser Bereiche der Begriff MICE verwendet (vgl. Ladkin/Spiller: 199; Freyer2006: 18):

M = Meetings (geschäftliche Zusammenkünfte)
I = Incentive Travel (Incentive-Reisen)
C = Conferences and Conventions (Konferenzen und Tagungen)
E = Exhibitions (Messen und Ausstellungen)

Diese Zusammenfassung hat zum Ziel, dass die Veranstaltungen auf regionaler, nationaler und internationaler Ebene gemeinsam präsentiert und vermarktet werden (vgl. Freyer 2006: 19). In den folgenden Unterkapiteln werden diese Begriffe näher erläutert.

2.2.1 Meetings & Incentives

Die geschäftlichen Zusammenkünfte (Meetings) stehen u.a. für das Pflegen der wirtschaft­lichen Beziehungen.

Da diese vielschichtig sein können, unterscheidet Freyer (2006: 19) unter folgenden Reisean­lässen: „Vorbereitung und Vollzug von Geschäftsreisen, Vertrieb von Sachgütern und Dienst­leistungen, Führung von Mitarbeitern in dezentralen Unternehmensstrukturen, Abstimmung durch Koordination innerhalb eines Unternehmens bzw. zwischen Unternehmen, Produktion bzw. direkte Leistungserstellung, wenn die Leistung nicht am Dienstsitz des Mitarbeiters erfolgen kann, insbesondere bei Durch­führung von Montage-, Wartungs- und Reparaturarbeiten [...], Beratungsleistungen [...], Rei­sen von Künstlern und Sportlern zu Veranstaltungsorten“.

Die Incentive Reisen (Incentive) stellen in den Formen der Geschäftsreise eine Ausnahme dar, da diese in den meisten Fällen keine berufliche Motivation zur Reisedurchführung besit­zen. Trotzdem zählen diese zum Geschäftsreise-Tourismus, da der Grund der Reise stark mit dem Berufsleben des Teilnehmers zusammenhängt (vgl. Davidson 1994: 70). Incentives be­zeichnen ,,[...] Anreize zu erhöhter Leistungsbereitschaft für Einzelpersonen oder Gruppen, die durch Aussetzung einer Geld-, Sach- oder immateriellen Prämie ausgelöst werden“ (Kirst- ges 2000: 7). Ziel dieser Anreize ist die Steigerung der Motivation und Begeisterung der Mit­arbeiter, um somit vor allem übergeordnete Unternehmensziele wie Umsatzsteigerung oder Gewinnmaximierung zu bewältigen (vgl. Eisenhut 2000: 352). Diese Reisen äußern sich häufig in luxuriösen Kurzurlauben zur Unterhaltung, Entspannung und Vergnügen (Freyer 2006: 23). Diese Art von Belohnung ist deutlich beliebter als Sach- oder Geldprämien, sind aber keines­falls kostengünstiger für das Unternehmen. Die Incentive Reisen haben aber zum Vorteil, dass die gesammelten Erlebnisse deutlich länger in Erinnerung bleiben (Freyer 2006: 23), was den Mitarbeiter langfristig motiviert. Obwohl diese Art der Reisen bei Mitarbeitern beliebt ist, wur­den lediglich 8% der Geschäftsreisen von Europäern nach Deutschland im Jahr 2021 als In­centive Reisen deklariert (DZT 2021).

2.2.2 Conferences and Conventions & Exhibitions

57% der Geschäftsreisenden gaben an, dass die Teilnahme an Konferenzen und Tagungen (Conferences and Conventions) der häufigste Grund ist, auf Geschäftsreisen zu gehen (vgl. F.U.R, zitiert in: Süddeutsche Zeitung 2000: 6). Grundsätzlich kann dieser Bereich in vier Grundformen gegliedert werden: Kongresse, Tagungen, Konferenzen und Seminare. Zudem werden Versammlungen, Kongress-Messe sowie Messe-Kongresse als Sonderveranstal­tungsbereiche dem Tagungsmarkt zugeordnet (vgl. DeGefest; Schreiber 1999: 5ff).

Im Vergleich zu den klassischen Geschäftsreisen (Meetings) handelt es sich gewissermaßen um einen Gruppentourismus, was nicht zwangsläufig bedeutet, dass die Teilnehmer zusam­men an- und abreisen, sondern dass die Teilnehmer einen gemeinsamen Reiseanlass haben (vgl. Freyer2006: 20).

Die Teilnehmer dieser Veranstaltungen teilen das Interesse zu einem bestimmten Thema und kommen zum Meinungsaustausch in vorher geplanten Räumlichkeiten zusammen (vgl. ebd.).

Tabelle 2: Veranstaltungsformen im Kongress- und Tagungsbereich (eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer, 2006, S. 20)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Feststellen lassen sich Unterschiede der jeweiligen Veranstaltungsformen in der Größe, der Dauer, der Form, der Methode, dem Entscheidungszeitraum und der Organisation, welches in der Tabelle 2 ersichtlich wird. Während dessen Kongresse i.d.R. in einem regelmäßigen Rhythmus von ein oder mehreren Jahren stattfinden, werden die anderen Veranstaltungsfor­men größtenteils einmalig durchgeführt (vgl. ebd.).

Fast alle politischen, berufsständischen, wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und gesellschaft­lichen Institutionen führen derartige Veranstaltung durch (vgl. DeGefest: 6).

Für den Tourismus sind diese Arten von Veranstaltungen bedeutend, da die Veranstaltungs­orte i.d.R. außerhalb des gewohnten Arbeitsumfeldes liegen und die Teilnehmer demnach tou­ristische Leistungen (wie z.B. Transport und Beherbergung) in Anspruch nehmen (vgl. ebd.). Im Jahr 2019 war Barcelona weltweit die wichtigste Kongress-Stadt - rund 157.000 Kongress- und Tagungsteilnehmer wurden verzeichnet (vgl. ICCA, 2019). In Deutschland ist die wich­tigste Kongress-Stadt Berlin - Deutschlands Hauptstadt nimmt im weltweiten Ranking Platz 6 ein und verzeichnete im Jahr 2019 ca. 85.000 Teilnehmer (vgl. ebd.).

Der letzte der vier großen Bereiche der Geschäftsreiseformen sind die Messen und Ausstel­lungsreisen (Exhibitions). Die Messen und Ausstellungsreisen intensivieren die Reisetätig­keit der Geschäftsreisen gleichermaßen wie Kongresse und Tagungen. Betroffen sind hiervon einerseits die Aussteller, die zu den Veranstaltungen anreisen, um ihre Produkte oder Dienst­leistungen zu vermarkten. Andererseits sind die Fachbesucher betroffen, die sich über die aktuellen Entwicklungen in der entsprechenden Branche informieren oder die auf der Messe angebotenen Produkte kaufen möchten (Freyer 2006: 21 f). Messen und Ausstellungen wer­den nach Freyerwie folgt kategorisiert (2006: 22):

- Handelsmessen oder -ausstellungen (Zusammenkunft von Verkäufern verschiedener Branchen und Käufern der angebotenen Produkte)
- Publikumsmessen oder-ausstellungen (öffentlich zugänglich)
- Kombinierte Handels-/Publikumsmessen und -ausstellungen (spezielle Fachbesucher­tage oder -Zeiten
- Private Ausstellungen (einzelne Unternehmen organisieren eigene Ausstellungen, um einen geladenen Personenkreis ihre Produkte zu demonstrieren)
- Produkteinführungen (Einführungen neuer Waren oder Dienstleistungen im Rahmen von Handelsmessen und/oder privaten Ausstellungen).

Je nach Reichweite können Messen oder Ausstellungen national oder international bekannt sein und stattfinden. Dabei sind diese stark saisonabhängig: bevorzugt werden die Herbst-, Winter- und Frühjahrsmonate. Meistens finden Messen in 1-4-jährigen Abständen statt (Freyer 2006: 22).

Nach der ICCA wurden im weltweiten Vergleich im Jahr 2019 am meisten Messen und Kon­gresse in den USA veranstaltet (934). Deutschland lag mit 714 Messen im Jahr 2019 auf Platz 2. Im Städteranking hingegen lag Paris mit 237 Messen im Jahr 2019 auf dem ersten Platz des weltweiten Messe-Städte-Rankings. Die deutsche Hauptstadt verzeichnete 180 Messen und lag somit auf dem dritten Platz des Rankings der ICCA.

2.3 Nutzen und Funktionen von Geschäftsreisen

2.3.1 Für das Unternehmen

„Eine Geschäftsreise dient vor allem dem Aufbau oder der Gestaltung von Geschäftsbezie­hungen innerhalb oder zwischen Unternehmen, bei denen, bedingt durch unterschiedliche Orte, eine räumliche und zeitliche Distanz überbrückt werden muss“ (Espich 2001: 1). In die­sem Zitat wird die Verbindungsfunktion von Geschäftsreisen deutlich, da diese „als Kenn­zeichen von Produktionsprozessen einer wissenschaftlichen Ökonomie und in Bezug aufden Austausch von Ressourcen (im weitesten Sinne) zwischen internen und externen Bestandtei­len des Beziehungsgefechts eines Unternehmens“ (Eisenstein et. al. 2019: 71) angesehen werden. Diese Verbindungsfunktion wird i.d.R. durch beruflich bedingte Zusammentreffen er­füllt und ist je nach Unternehmen mehr oder weniger stark ausgeprägt. Zudem ist diese mit einer unterschiedlich hohen Frequenz von Geschäftsreisen verknüpft (vgl. VDR 2018). Ge­schäftsreisen und Reiseausgaben können aus Sicht des Unternehmens als Investition ange­sehen werden, da die Reise als Teil der Produktion, Investition oder Vorleistung für den ge­samtwirtschaftlichen oder betrieblichen Produktionsprozess betrachtet werden kann (vgl. Freyer 2006: 5). Letzner unterscheidet zwei große Gruppen der Geschäftsreisen, abhängig davon, ob die Reise vor oder nach dem Vertragsschluss mit dem Kunden erfolgte (2010: 69f). Alle Reisen, die dem (noch bevorstehendem) Produktverkauf dienen, werden als Geschäfts­reisen zur Akquise erfasst. Alle Reisen, die hingegen im Auftrag des Kunden zur Leistungser­stellung beitragen, erfasst Letzner als Geschäftsreisen als Produkt.

Eine von dem DRV durchgeführte Studie im Jahr 2015 bestimmte den Netzwerkaufbau, das Fördern von Geschäftsabschlüssen sowie das bessere Kennenlernen und die persönlichen Zusammenkünfte der Geschäftspartner als die wichtigsten Gründe für Geschäftsreisen.

Zudem teilte eine Studie von Oxford Economics USA die Vorteile der Geschäftsreisen in vier Kategorien ein: „keeping customers, converting prospects, building relational networks and investing in people“ (2009: 5). Zudem stellte die gleiche Untersuchung fest, dass die Ge­schäftsreisen die Kommunikation und den Ideenaustausch der Geschäftspartner verbessert, sondern und die Motivation der Mitarbeiter positiv beeinflusst (vgl. Oxford Economics USA 2009: 23).

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Geschäftsreisen einen relevanten Beitrag zum Unternehmenserfolg beisteuern können (vgl. Eisenstein et. al. 2019: 73). Eine Geschäftsreise leistet einen Beitrag zur Leistungserstellung, dient dem Vertrauensaufbau und der-pflege so­wie der Neukundengewinnung und Kundenbindung. Zudem generiert diese Geschäftsab­schlüsse, Umsätze und Gewinne. Außerdem qualifiziert und motiviert die Geschäftsreise den Mitarbeiter und es entstehen wesentliche Geschäftsideen und Innovationen (vgl. ebd.).

2.3.2 Für den Reisenden

Dass die Geschäftsreise für das Unternehmen als Investition gesehen werden kann, bedeutet nicht gleich, dass der Reisende selbst positive Aspekte mit der Geschäftsreise assoziiert. Für den Reisenden sind die Geschäftsreisen eine Arbeitsleistung und nur, für ein erfolgreichen Geschäftsabschluss oder zur beruflichen Weiterentwicklung, Mittel zum Zweck (vgl. Freyer 2006: 5). Dabei stehen die privaten oderkonsumorientierte Interessen im Hintergrund, obwohl Geschäftsreisen häufig mit allgemeinen touristischen Aktivitäten verbunden werden (vgl. ebd.). Zudem bringen Geschäftsreisen Belastungen mit sich, wie z.B. den Verzicht des übli­chen Tagesablaufes oder der Trennung von der gewohnten Umgebung und nahestehenden Personen. Ebenso wird eine Geschäftsreise häufig mit Stress verbunden. Stress kann direkte Auswirkungen auf den Reisenden, wie z.B. Angst, Unsicherheit, Frustration, Müdigkeit und Erschöpfung mit sich bringen (vgl. Eisenstein et. al. 2019: 300). Dabei hat eine Studie vom DRV ergeben, dass fast jeder vierte Geschäftsreisende das Stresslevel auf Geschäftsreisen als hoch oder sehr hoch einstuft (vgl. 2019: 15). Zu den größten Stressoren auf Geschäftsrei­sen gehören Ausfälle und Verspätungen derTransportmöglichkeiten sowiefehlende Informa­tionen zu solchen Vorfällen (vgl. DRV 2019: 19). Zudem können Nachteile für das geschäftli­che Umfeld durch Mehrarbeit von Kollegen, die die Aufgaben vom Reisenden kompensieren müssen, auftreten (vgl. Eisenstein et. al. 2019: 74).

Nichtsdestotrotz können Geschäftsreisen nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für den Reisenden von Vorteil sein. Dabei kann die Geschäftsreise soziale Funktionen für den Reisenden erfüllen (vgl. ebd.) und nimmt demnach einen hohen Stellenwert bei den Reisenden ein.

Im Jahr 2015 gaben lediglich 26% bei einer Studie vom DRV an, dass die Geschäftsreise einen besonders hohen Stellenwert hat und den Beruf besonders attraktiv macht, im Jahr 2019 waren es doppelt so viele (54%) (2019: 10). Geschäftsreisen bieten dem Reisenden erstens Möglichkeiten der räumlichen Mobilität, sodass ihm der Besuch von Reisezielen, die er auf­grund von ökonomischen oder sozialen Einschränkungen möglicherweise nicht privat hätte bereisen können, ermöglicht wird (vgl. Eisenstein et. al. 2019: 75f).

Zweitens können Businesstätigkeiten und Freizeitaktivitäten auf Geschäftsreisen vermischt werden, was im normalen Berufsleben größtenteils nicht möglich wäre. Der Reisende kann die restliche Zeit des Aufenthaltes in der Destination, z.B. für den Besuch von kulturellen At­traktionen oder für Shopping, nutzen (vgl. ebd.). Zudem eröffnet das Reisen die Möglichkeit, neue Menschen zu treffen und andere oder neue Kulturen kennenzulernen.

Es besteht die Möglichkeit, dass dadurch das kulturelle Bewusstsein und das Verständnis für kulturelle Andersartigkeiten wächst. Hierdurch können interkulturelle Kompetenzen gefördert werden. Soziale Kompetenz sowie Anpassungsfähigkeit in einer unbekannten Situation kann in einer globalen Wirtschaft wichtig sein (vgl. Eisenstein et. al. 2019: 76f). Des Weiteren bieten Geschäftsreisen eine Verbesserung der Karrierechancen, da der Mitarbeiter durch die Reise neue berufliche Erfahrungen sammeln und Erfolge, Perspektiven, Produktideen sowie Ge­schäftspraktiken, Betätigungsfeldern und Aktivitäten erreichen kann (vgl. ebd.). Durch Erfolgs­erlebnisse kann die Geschäftsreise das Selbstwertgefühl des Reisenden steigern (vgl. Schnei­der 2009: 45), den jeweiligen Arbeitsplatz attraktiver machen und bereichern (vgl. Prümper et. al 2016: 7) sowie die Arbeitszufriedenheit fördern (Oxford Economics USA 2009:4). Außerdem kann der Auf- bzw. Ausbau von einem sozialen Netzwerk nützlich für den Reisenden sein, sei es für das Unternehmen oder für eigene Karrierepläne (vgl. Eisenstein et. al. 2019: 77). Da der Geschäftsreisende auf einer Reise den normalen Arbeitsplatz verlässt und gezwungen ist, Eigenverantwortung für das Unternehmen zu übernehmen, kann das als Vorteil angesehen werden und zur Mitarbeitermotivation führen (vgl. Brandes 2010: 11). Außerdem erhält ein Mitarbeiter, der auf Geschäftsreisen geht, möglicherweise hohe Wertschätzung (vgl. Roller 2018: 29). Gerade durch z.B. Business-Class-Flüge und luxuriöse Hotels kann ein Geschäfts­reisender von Außenstehenden als privilegiert wahrgenommen werden (vgl. Kesselring, Vogl 2010: 125), somit kann eine Geschäftsreise gewissermaßen als ein Statussymbol angesehen werden (vgl. Eisenstein et. al. 2019: 81).

Rückblickend wird deutlich, dass Geschäftsreisen nicht nur Unternehmenszwecken dienen, sondern für den Geschäftsreisenden viele Vorteile mit sich bringen (vgl. Eisenstein et. al. 2019: 82). Nichtsdestotrotz ist das Empfinden jedes einzelnen Geschäftsreisenden individuell.

Um die individuellen Auffassungen, Motivationsfaktoren und Wünsche zu den gerade erläu­terten Aspekten herauszufinden, wurden für diese Arbeit sechs Geschäftsreisende interviewt. Die Ergebnisse sind dem 5. Kapitel zu entnehmen.

2.4 Auswirkungen der Corona-Pandemie auf den Geschäftsreisemarkt

Im Jahr 2020 löste die Corona-Pandemie einen Schock für die Weltwirtschaft aus. Sie übertrifft nicht nur die globale Finanzkrise aus 2008, sondern auch die Große Depression nach 1929 (vgl. Goudz, Erdogan 2021: 11). In Wuhan, eine chinesische Millionenstadt, traten am 31. De­zember 2019 erstmals mehrere Lungenentzündungen auf. Am 07. Januar 2020 wurde das Corona-Virus als Ursache identifiziert und wurde vorläufig als 2019-nCov bezeichnet (Weltge­sundheitsorganisation 2020). Nach einiger Zeit wurde dieses COVID-19-Virus genannt.

Am 11. März 2020 wurde das Virus aufgrund der schnellen globalen Zunahme der Fallzahlen zu einer Pandemie erklärt (vgl. ebd.). Es handelt sich um eine globale Krise, von der jedes Land und jede Gesellschaft betroffen ist (Goudz, Erdogan 2021: 12).

Die Pandemie hat sich neben der Gesundheit auch deutlich auf die Wirtschaft ausgewirkt. Europa erlebte einen enormen wirtschaftlichen Einbruch. Es wurden internationale Lieferket­ten gestört, Produktionsabläufe verändert, die globale Nachfrage nach Gütern und Dienstleis­tungen sank und Investitionen wurden gestrichen (Goudz, Erdogan 2021: 13). Es entstanden bedeutende Aufgaben, die bewältigt werden mussten: Ausgangsbeschränkungen, Grenzkon­trollen, Kurzarbeit, soziale Distanz, Einhaltung derCorona-Schutzmaßnahmen (Goudz, Erdo­gan 2021:11 f), sowie Reiserestriktionen. Auch den Geschäftsreisemarkt stellte die Pandemie vor enormen Herausforderungen. Die Anzahl und Struktur der Geschäftsreisen wurde stark verringert bzw. verändert. Nur absolut notwendige Reisen fanden statt. Tagungen, Kongresse, Incentives und Messen (MICE) wurden nahezu ersatzlos gestrichen oder virtuell durchgeführt (vgl. IHA 2020: 1). 2019, ein Jahr vor dem Start der Pandemie, fanden in Deutschland über 190 Mio. Geschäftsreisen statt (vgl. ebd.). Im Jahr 2020 waren es hingegen nur noch 32,7 Millionen (vgl. VDR 2022: 7). Gleichzeitig wurden im Jahr 2019 noch 55,3 Milliarden Euro für Geschäftsreisen in deutschen Unternehmen ausgegeben, im Jahr 2020 waren es hingegen 10,1 Milliarden Euro (vgl. VDR 2022).

Hunderttausende Mitarbeiter sind in Deutschland in der Geschäftsreisebranche tätig. Zudem ist die Branche ein bedeutender Faktor für den Umsatz im touristischen Sektor (vgl. VDR 2020: 1). Durch den enormen Rückgang der Nachfrage nach Geschäftsreisen haben viele Mitarbei­ter dieses Sektors den Arbeitsplatz verloren.

Auch der Umsatz in dem Tourismus verringerte sich: der Hotelverband Deutschland gab bei einer Stellungnahme im Deutschen Bundestag am 07. Oktober 2020 an, dass das Statistische Bundesamt für die ersten sieben Monate des Jahres 2020 ein Umsatzminus von 45% in der gesamten deutschen Hotellerie feststellte (vgl. 2020: 1). Zudem wurden im Jahr 2020 1.775 Insolvenzen im Gastgewerbe beantragt, was eine Veränderung von minus 17,7% im Vergleich zu 2019 ausmacht (Alter et. al. 2021: 67).

Obwohl die Wirtschaft und der touristische Markt stark unter der Pandemie gelitten hat, ergab eine Umfrage von AirPlus im Jahr 2021 folgendes: 48% der Befragten gaben bezüglich der Prognose der weltweiten Entwicklung des Geschäftsreisevolumens im Jahr 2021 an, dass mehr Reisen wie vor Covid-19 durchgeführt werden. Es stellt sich nun die Frage, inwiefern diese Prognosen rückblickend der Wahrheit entsprechen.

Die Geltungsdauer der Rechtsgrundlage für die meisten Schutzmaßnahmen zur Bekämpfung des Covid-19-Virus endete zum 19.März 2022 (vgl. Deutscher Bundestag 2022:1) und mitein­hergehend wurden Reiserestriktionen größtenteils aufgehoben, sodass das Reisen weniger eingeschränkt wieder möglich war. Der touristische Markt erholte sich langsam, aber nicht völlig von der Pandemie. Die Geschäftsreisen nahmen im Jahr 2021 lediglich gering zu: ca. 26% (41,4 Mio.) mehr Reisen wurden im Vergleich zu 2020 unternommen (vgl. VDR 2022). Das macht circa ein Viertel von dem Geschäftsreisevolumen aus dem Jahr 2019 aus. Der VDR geht davon aus, dass Geschäftsreisen aus mehreren Beweggründen dauerhaft reduziert wer­den (2022: 4). Allerdings lassen sich verschiedene Trends erkennen. Zum einen steigt die Dauer von Geschäftsreisen in allen Unternehmensgrößen an. Diese beträgt insgesamt 2,3 Tage, was eine erste Erholung für die Auslastung der Beherbergungsbetriebe darstellt (vgl. VDR 2022: 5). Zudem bündelt nun die Mehrheit der Unternehmen die Verantwortungen rund um betriebliche Mobilität. Ebenso erweitert die EU mit dem Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) die Berichterstattung zur Nachhaltigkeit. Gleichzeitig wird das nachhaltige Wirtschaften immer wichtiger und immer mehr Unternehmen setzen sich aktiv für die Nach­haltigkeit im Geschäftsreisebereich ein (vg. ebd.). Zudem wurde die Digitalisierung pandemie­bedingt in 82% der Unternehmen beschleunigt und ebenso werden neue und flexible Arbeits­zeitmodelle umgesetzt (vgl. ebd.).

Diese Trends können allerdings auch eine Herausforderung für den Geschäftsreisemarkt dar­stellen. Durch die immer stärker zunehmende Digitalisierung und der neuen Arbeitsmodelle (bspw. Home-Office) besteht die Gefahr, dass die Nachfrage nach Geschäftsreisen sinkt, da wesentliche Gespräche zwischen Geschäftspartner, Tagungen, Workshops und sogar Mes­sen perVideokonferenz veranstaltet werden können. Eine Befragung des Deutschen Instituts für Tourismusforschung in dem Jahr 2021 hat gezeigt, dass 67% der Befragten Messen und Ausstellungen noch immer als Geschäftsreise präferieren.

Auch Konferenzen/ Tagungen (51%), Besuche der Firmenzentrale/-niederlassung (52%) und Vertriebs-/verkaufsbesuche (54%) sollen nach den Befragten weiterhin mit einer Geschäfts­reiseverbunden werden. Planung und Projektbesprechungen (46%) sowie Seminare und Fort­bildungen (44%) würden die Befragten eher in Form einer Videokonferenz präferieren (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Geschäftsreise oder digitale Alternative (eigene Darstellung in Anlehnung an den Deutschen Tourismusverband e.V. 2022, S. 19)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Heutzutage ist die am häufigsten eingesetzte Maßnahme zur Förderung der Nachhaltigkeit die Reduzierung der Anzahl an Geschäftsreisen - 66% der Unternehmen, die der VDR 2022 be­fragte, setzt diese Maßnahme bereits ein und 17% der Unternehmen haben diese Maßnahme geplant (2022: 19).

Im Laufe der vergangenen zwei Jahre ist die Bedeutung von Geschäftsreisen als Wirtschafts­faktor sehr deutlich geworden (vgl. VDR 2022: 4). Ob geschäftlich oder privat - viele Orte, Regionen und Länder sind von den Touristen und den Ausgaben abhängig (vgl. ebd.). Zu­nächst hat die Pandemie die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt und doch langfristig gesehen Positives bewirkt: gewohnte Abläufe mussten überprüft werden und neuen Arbeitsmodellen wurde eine Chance gegeben (VDR 2022: 24). Claudia Müller, MdB, Koordinatorin der Bun­desregierung für die maritime Wirtschaft und Tourismus sagte bei einem Interview vom VDR, dass Müller davon ausgeht, dass es weiterhin Geschäftsreisen geben wird. Die Herausforde­rung besteht in Müllers Augen darin, „ein gutes Gleichgewicht zu finden, zwischen den Reisen, die wirklich notwendig sind und der Flexibilität und Offenheit auch weiterhin virtuelle Formate zu nutzen“ (VDR 2022: 20). Der Geschäftsreisemarkt sollte demnach in den kommenden Jah­ren weiter beobachtet werden.

3 Mitarbeitermotivation

3.1 Motivation und Motive

3.1.1 Motivation: Eigenschaften und Definitionen

Die Motivation ist ein Begriff, welcher sehr bekannt ist. Nahezu jeder Mensch hat bewusste und unterbewusste Berührungspunkte mit der Motivation und doch assoziiert jeder Mensch die unterschiedlichsten Dinge. Nach Becker (2019: 19) sind die folgenden alltagspsychologi­schen Sichtweisen besonders verbreitet: eine Sichtweise besagt, dass die Motivation einem Verhaltensergebnis gleicht. Von einer mangelnden Motivation wird bei dieser Sichtweise ge­sprochen, wenn ein Mitarbeiter schlechte Arbeitsergebnisse liefert. Eine weitere Sichtweise besagt, dass die Motivation ein Einfluss auf das Verhalten eines Menschen oder Mitarbeiters hat. So soll mit einem „Bonusprogramm die Leistung der Mitarbeiter oder die Loyalität von Kunden“ (2019: 19) gesteigert werden. Die letzte alltagspsychologische Sichtweise ist, dass die Motivation als „innere Energiequelle“ (2019: 19) betrachtet wird, welche die Mitarbeiter zu bestimmten Verhaltensweisen antreiben soll.

Edelmann hingegen unterscheidet bezüglich der Motivation zwischen kognitive, emotionale und motivationale Prozesse. Durch kognitive Prozesse (Wahrnehmung, Denken, Sprache) kann der Mensch von der Umwelt Wissen aufnehmen. Emotionen können kurzzeitige Gefühle (Freude, Ärger etc.) oder länger andauernde Stimmungen (Trauer, Missmut etc.) sein. Motiva­tionen sind aktivierende Prozesse, wobei das Interesse an einer Sache oder Person den Men­schen zu einer Handlung veranlasst (2003:1). Nach Edelmann sind diese Prozesse verknüpft. Besonders stark ist aber der Zusammenhang zwischen Motivationen und Emotionen. Ergeb­nisse des kognitiven Lernens werden auch stark durch die emotional-motivationalen Prozesse beeinflusst.

Es gibt zahlreiche verwandte alltagstypische Synonyme wie der Anreiz, Antrieb, Ursache, Ver­anlassung (vgl. Duden 2022), sodass es also bedarf, den Begriff Motivation wissenschaftlich klar zu definieren: „Motivation ist die Richtung, Intensität und Ausdauer einer Verhaltensbereit­schaft hin zu oder weg von Zielen“ (Becker 2019: 19). Nach der wissenschaftlichen Definition entspricht die dritte oben aufgeführte Sichtweise am ehesten der Motivation. Zudem gehören Richtung, Intensität und Ausdauer bei Mitarbeitern zu den zentralsten Wirkungen auf das Ver­halten (vgl. Kanfer et al. 2008).

3.1.2 Intrinsische und extrinsische Motivation

Die Motivation wird zwischen intrinsischer (von innen kommende) und extrinsischer (von au­ßen hinzugefügte) Motivation unterschieden (vgl. Edelmann 2003: 1). Bei der intrinsischen Motivation handelt es sich um einen inneren Anreiz, der in der Tätigkeit selbst liegt (Maier 2018). Ferner wird der Mensch durch ein in sich selbst entstandenen Anreiz (wie z.B. Freude oder Spaß) motiviert, Leistung zu erbringen, wie z.B. die Aufgaben auf der Arbeit oder eine Geschäftsreise. Nur wenn der Mensch allein für das Erledigen der Aufgaben ohne Bezug zu einem Leistungskriterium belohnt wird, kann sich die intrinsische Motivation für diese Tätigkeit verringern. Solang ein Bezug zu einem Leistungskriterium besteht und der Mitarbeiter belohnt wird (z.B. Geld), vermindert sich diese nicht (vgl. Maier 2018). Im Gegensatz dazu bezieht sich die extrinsische Motivation auf einen Zustand, „bei dem wegen äußerer Gründe, d.h. wegen der Konsequenzen der Handlungsergebnisse“ (Maier 2018) (z.B. Bonusprogramm, Beförde­rung) Leistung erbracht wird. Der Unterschied wird in Tabelle 3 nochmals klargestellt.

Tabelle 3: Intrinsische und extrinsische Motivation (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.3 Motive: Eigenschaften und Definitionen

Von der Motivation sind Motive abzugrenzen, welche von Becker wie folgt definiert werden: „Motive sind einzelne, isolierte Beweggründe menschlicher Verhaltensbereitschaft“ (2019:20). Beispiele für isolierte Motive können das Motiv nach Anerkennung oder nach Leistung sein. Die verschiedenen Motive zeigen sich in individuellen Präferenzen der Mitarbeiter mit be­stimmter Wirkung für Verhaltensweisen und Ziele (Becker 2019: 20). Somit ist die Motivation abhängig von aktuell aktiven Motiven bei einem Menschen oder Mitarbeiter. Die Motivation, eine (Arbeits-)Tätigkeit auszuführen kann aus den verschiedensten Motiven, wie z.B. Leistung, Macht oder sozialen Kontakt, hervorkommen (vgl. Becker2019: 20).

Die einzelnen Motive weisen verschiedene Eigenschaften auf, welche in der Abbildung 3 ge­zeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:Eigenschaften von Motiven (eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, 2019, S. 22)

Die erste Eigenschaft von Motiven ist die Herkunft, welche angeboren (z.B. Durst) oder erlernt (z.B. Wunsch nach bestimmten Lebensrnitteln) sind. Zudem unterscheiden sich Motive in der Stärke', so sind manche Motive sehr stark ausgeprägt, andere hingegen schwächer. Je stärker ein Motiv ist, desto einflussreicher ist es auf das Verhalten des Menschen oder Mitarbeiters (Becker 2019: 20). Diese Motive rufen einen starken gedanklichen Fokus hervor und kontrol­lieren die Aufmerksamkeit des Menschen. Unter der Persistenz fallen Motive, die eher lang­fristig aktiv sind (z.B. Leistung) und Motive, die kurzzeitig auftreten und nach Befriedigung wieder abflachen (z.B. Hunger). Grundsätzlich soll im Unternehmen der Fokus darin liegen, langfristige Motive anzusprechen, um die Mitarbeiter langfristig motivieren zu können (vgl. Be­cker 2019: 23). Eine weitere Eigenschaft von Motiven ist die Frequenz und der Kontext, einige Motive treten in hoher Frequenz (z.B. atmen), andere hingegen mit geringeren Frequenzen (z.B. essen) auf. Die Aufgabe eines Arbeitgebers besteht darin, die Frequenz zu erhöhen, mit der bestimmte Motive auftreten, indem Kontexte mit Motiven intensiv verknüpft werden, um ein Verhalten zu motivieren (Shiffrin und Dumais 1981; Wood und Neal 2007). Außerdem wer­den Motive durch die unterschiedlichsten Anreize geweckt. Hier ist es wichtig, die Anreize nach einer Zielgruppe oder einzelnen Personen zu steuern, um die richtigen Reize einsetzen zu können, sodass die Zielperson so stark wie möglich motiviert wird (Becker 2019: 23). Darüber hinaus sind Motive in eine Hierarchie verknüpft - hier liegen Motive hinter anderen Motiven. Beispielsweise hat eine Führungskraft das Motiv Macht, wohinter das Motiv Status steht, ohne dass die Führungskraft bewusst das Motiv Status verfolgt, da die dahinterstehenden Motive dem Menschen meist nicht ganz bewusst sind. Die letzte hier aufgeführte Eigenschaft ist das Bewusstsein. Es gibt Motive, welche völlig bewusst sind, aber auch Motive die (noch) gänzlich unbewusst sind.

Grundsätzlich bleiben die meisten Motive vorerst unbewusst, bis diese eine gewisse Schwelle erreicht haben oder automatisch durch Gewohnheit umgesetzt werden (vgl. Becker 2019: 24). Ein Beispiel hierfür ist Hunger: der Mensch denkt nicht konstant an Essen, sondern erst, wenn der Hunger eintritt. Nach Wood et al. ist ungefähr die Hälfte des täglichen Verhaltens durch derartige Gewohnheiten geprägt (2005). Auf der Arbeit können diese Gewohnheiten große Herausforderung hervorrufen: so könnten unbewusste schlechte Gewohnheiten (z.B. Un­pünktlichkeit) sinnvolleVeränderungen verhindern (vgl. Becker 2019: 24).

Für die vorliegende Arbeit ist nun wichtig zu klären, was genau die Auswirkungen von moti­vierten Mitarbeitern sind, wieso kein Unternehmen und keine Führungskraft die Mitarbeitermo­tivation vernachlässigen sollte und wieso die Motivation von Mitarbeitern immer wichtiger wird. In diesem Kapitel wurde die Definition von Motivation und Motiven, die Eigenschaften von Mo­tiven erläutert. Dabei wurde besonders der Fokus auf den Mitarbeiter gelegt, welches die For­schungsfrage welche Motive bewegen Mitarbeiter dazu, auf Geschäftsreisen zu gehen ein theoretisches Fundament gab, sodass in dem folgenden Kapitel dieses Fundament weiter aus­gebaut werden kann.

3.2 Die wachsende Bedeutung der Mitarbeitermotivation

Wieso ist die Motivation der Mitarbeiter wichtig und wieso wächst die Bedeutung immer weiter? Die Anzahl der Mitarbeiter, die eine Führungskraft betreut, ist in den industriell geprägten Na­tionen stark gewachsen, es wird auf Teamarbeit sowie selbstständige und kompetente Mitar­beiter gesetzt (vgl. Becker 2019: 2). Zudem wurde die Arbeit komplexer und es kam dazu, dass Mitarbeiter häufig mehr praktisches oder theoretisches Wissen haben als die Führungs­kräfte, was die Kontrolle erschwerte (vgl. ebd.). Zusätzlich sind Mitarbeiter häufiger räumlich von der Führungskraft distanziert. Nach Beckerführt all das „zu einerAufwertung von Motiva­tion als Basis für Leistung - wo keine Kontrolle ist, ist die innere Steuerung wichtiger“ (Becker 2019: 3). Ebenso werden Unternehmen mit ständigen Herausforderungen, wie dem kontinu­ierlichen Wandel, technische Umbrüche, neue Generationen und andere Werte konfrontiert, weshalb es erfolgsentscheidend ist, die Mitarbeiter zu motivieren, um dem Wandel stand zu halten (vgl. ebd.). Zudem soll die Motivation die Bindung der Talente an das Unternehmen steigern. Auch moderne Führungsansätze, wie die transformationale Führung, verfolgen eine psychologische Wirkung. Es wird versucht die Einstellungen, Werte und Motive der Mitarbeiter aktiv umzugestalten, sodass die Ziele des Unternehmens die Ziele der Mitarbeiter werden (siehe Kapitel 3.4.) (vgl. ebd.).

3.3 Motivationstheorie: Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie

Die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation von Frederick Herzberg aus dem Jahr 1959 be­schäftigt sich mit der Frage, was Motivation zerstört und was Motivation fördert. Diese Theorie hat einen bedeutsamen Perspektivwechsel vorangetrieben - Ziel der Theorie war nicht, alle möglichen wichtigen Motive von Menschen herauszufinden (wie in vorherigen Theorien unter­sucht wurde), sondern vielmehr die äußeren Einflüsse, warum ein Mitarbeiter bei der Arbeit motiviert bzw. demotiviert ist (Herzberg et. al. 1959). Dieser Perspektivwechsel lies viele Un­ternehmen und Führungskräfte handlungsfähiger werden, da diese konkreten Aspekte ge­nannt bekommen haben, wie die Mitarbeitermotivation am besten gefördert werden kann (vgl. Becker 2019: 57). Herzberg und sein Team befragten hierzu zahlreiche Arbeiter aus den un­terschiedlichsten Branchen und Hierarchie-Ebenen nach konkreten Situationen im Arbeitsle­ben (Critical Incident Technique) (ebd.). Zum einen sollten die Befragten Situationen schildern, in denen sie besonders zufrieden waren. Zum anderen sollten die Mitarbeiter schildern, in welchen Situationen sie sich unzufrieden fühlten (vgl. ebd.). Das Team erstellte folglich Häu­figkeitslisten, was die Mitarbeiter zur Zufriedenheit und Unzufriedenheit angegeben haben. Anhand dessen grenzten die Forscher zwei Faktoren voneinander ab: Hygienefaktoren, die vor allem im Zusammenhang mit der Unzufriedenheit genannt wurden und Motivatoren, die die Mitarbeiter im Zusammenhang mit ihrer Zufriedenheit nannten (vgl. Becker 2019: 58). Ein Überblick der inhaltlichen Aspekte der Hygienefaktoren und Motivatoren sind der Tabelle 4 zu entnehmen.

Tabelle 4: Hygienefaktoren und Motivatoren (eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, 2019, S. 58)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Forscher leiten hiervon ab, dass Unzufriedenheit und Zufriedenheit zwei verschiedene Di­mensionen darstellen und nicht nurGegenpole derjeweiligen Dimension sind (vgl. ebd.).

Die Dimension der Hygienefaktoren beschreibt das Umfeld der Arbeit (wie z.B. die Arbeitsbe­dingungen und Führung).

Sobald die Hygienefaktoren günstig ausgeprägt sind, besteht keine Unzufriedenheit, was al­lerdings nicht bedeutet, dass die Mitarbeiter zufrieden oder motiviert sind (vgl. ebd.).

Die Dimension Motivatoren beschreibt hingegen die Arbeit an sich (wie z.B. das Leistungser­leben oder die Verantwortung). Diese Faktoren können Zufriedenheit und Motivation herstel­len, aber allerdings erst, wenn die Hygienefaktoren vorliegen und ausreichend ausgeprägt sind (vgl. ebd.). „Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist daher nach Herzberg nicht Zufriedenheit, sondern nur das Ausbleiben von Unzufriedenheit“ (ebd.). Vier Zustände lassen sich nach der Theorie von Herzberg abgrenzen (vgl. Becker2019: 60):

1. Der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht und die Motivation ist gering ausgeprägt. Hier sind die Mitarbeiter unzufrieden und lassen sich kurzfristig nicht motivieren. Wahr­scheinlich sind hier eine hohe Fluktuation, geringe Anwesenheiten sowie Arbeitsleis­tungen.
2. Der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, aber die Motivatoren sind stark ausge­prägt. Die Mitarbeiter mögen Ihre Arbeitstätigkeit, allerdings demotiviert ein schlechtes Umfeld sowie eine schlechte Bindung zur Führungskraft den Mitarbeiter.
3. Der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, allerdings sind die Motivatoren nur gering ausgeprägt. Die Mitarbeiter befinden sich in einem guten Umfeld mit gutem Klima so­wie guten Beziehungen mit Führungskraft und Kollegen. Allerdings bereitet die Arbeits­tätigkeit den Mitarbeiter keine Freude.
4. Der Zustand der Hygienefaktoren ist gut und die Motivatoren sind stark ausgeprägt. Hier entsteht nach Herzberg die nachhaltige Motivation. Die Mitarbeiter befinden sich in einem guten Umfeld und sind zufrieden mit Ihrer Arbeitstätigkeit, sodass die Mitar­beiterwirklich motiviert sind.

Die Abbildung 4 stellt dar, dass die Übergänge der vier Zustände fließend verlaufen. Sie zei­gen, dass bei Unzufriedenheitjede Motivation ins Leereführt (vgl. Becker2019: 61).

Abbildung 4:Motivatoren, Hygienefaktoren und Motivation (Becker, 2019, S. 60)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Obwohl die Theorie von Herzberg international großen Einfluss auf die zugewonnene Wirkung bei der Mitarbeitermotivation hatte, stellte Becker einzelne kritische Faktoren fest. Zum einen ist Becker der Meinung, dass die Kategorien noch immer etwas abstrakt sind. Seiner Meinung nach sollte nach dem Blick auf das Umfeld der Mitarbeiter ein weiterer Blick darauf geworfen werden, wie nun eine motivierende Führung genau aussieht und wie Arbeitsaufgaben konkret gestaltet werden sollen, sodass diese motivieren. Ohne diese Betrachtung bietet die Theorie nach Becker lediglich ein eingeschränktes Praxisnutzen. Zudem kritisiert Becker, dass die Zu­friedenheit am Arbeitsplatz mit der Arbeitsmotivation gleichgesetzt wird. Somit gibt es nen­nenswerte Abweichungen von der Annahme, wie z.B., dass ein Mitarbeiter zufrieden ist, wenn dieser wenig geleistet hat oder leisten muss. Des Weiteren kritisiert Becker das einseitige Kon­zept der Hygienefaktoren, die nur demotivieren können und der Motivatoren, die nur motivieren können. Die Führung wird von Herzberg ausschließlich der Hygienefaktoren zugeordnet, al­lerdings haben neuere Ansätze von Bass und Riggio im Jahr 2006 gezeigt, dass transforma­tionale Führung die Möglichkeiten verfolgt, Mitarbeiter durch die Führungskraft stark zu moti­vieren.

Zusammenfassend hat Herzberg mit seiner Zwei-Faktoren-Theorie wichtige Aspekte der Mit­arbeitermotivation entdecken können, allerdings auf einer relativen abstrakten Ebene. Dabei wird aber nicht gezeigt, wie genau eine motivierende Führung aussehen sollte oder wie eine Führung demotivieren kann. Um tiefer in die Materie gehen zu können, sollen die folgende Kapitel die motivierende Führung, sowie die Folgen von fehlender Mitarbeitermotivation dar­stellen.

3.4 Folgen fehlender Mitarbeitermotivation

Grundsätzlich bestehen Zusammenhänge bei motivierten Mitarbeitern zur Arbeitsleistung (Shantz et. al. 2013), Innovationen (Hakanen et. al. 2008), reduzierten Fehlverhalten am Ar­beitsplatz (Shantz et. al. 2013), geringeren Fehlzeiten (Schaufeli et. al. 2009), weniger Fehlern (Prins et. al. 2009) sowie verringerten Arbeitsunfällen (Hansez und Chmiel 2010) und sogar zu der Gesundheit der Mitarbeiter (Schaufeli et. al. 2008). Ebenso bestehen Zusammenhänge zwischen der Motivation der Mitarbeiter und der gesamten Organisation. Hierzu zählt Profita­bilität, Produktivität, Fluktuation und Kundenzufriedenheit (Haderet, al. 2002). Das Unterneh­men selbst kann dadurch von einem schnelleren Wachstum und einer höheren Wettbewerbs­fähigkeit profitieren (Stairs und Galpin 2010).

Allerdings wird immer häufiger beobachtet, dass die Mitarbeitermotivation in vielen Unterneh­men vernachlässigt und kaum Beachtung geschenkt wird.

Dabei ist dem Unternehmen und der Führungskraft meist nicht bewusst, welche gravierenden Folgen aus fehlender Mitarbeitermotivation entstehen können. Die fehlende Motivation der Mitarbeiter schadet nicht nur dem Arbeitsklima, sondern auch dem Unternehmen (Handelsblatt 2013). Das ergab eine Studie von Gallup, ein US-Beratungsunternehmen, welches jährlich seit dem Jahr2001 den Engagement Indexfür Deutschland erstellt. 5,7 Mio. Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt. Aus diesem Grund belaufen sich die dadurch entstandenen volkswirt­schaftlichen Kosten auf eine Summe zwischen 96,1 und 113,9 Milliarden Euro (2021: 6).

68% der Befragten weisen eine geringe emotionale Bindung zum Unternehmen auf (2021: 5). Auch die Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer hat in den letzten Jahren stark zugenommen: lediglich 61% beabsichtigten 2020 in einem Jahr noch bei dem aktuellen Arbeitgeber angestellt zu sein, im Jahr 2018 gaben dies hingegen 17% mehr Befragte an (2021: 9). Dabei hat die Studie einen Zusammenhang zwischen einer höheren Wechselbereitschaft sowie erhöhten Fehlzeiten und Mitarbeiter, die keine Bindung zum Unternehmen aufweisen, festgestellt (2021: 10f.).

Obwohl das Fürsorgeverhalten in der Pandemie gestiegen ist, fühlen sich dennoch ein Drittel der Mitarbeiter nicht gesehen. Zudem stellt Kurzarbeit ein großes Risiko für Unternehmen dar (Gallup 2021: 23) - Mitarbeiter, die in Kurzarbeit arbeiten, waren größtenteils mit dem Unter­nehmen unzufrieden und suchen aktiv nach einem neuen Arbeitsplatz (Gallup 2021: 18f.). In der Pandemie, aber auch im allgemeinen Kontext, ist die Führungskraft für das Wohlbefinden der Mitarbeiter zuständig. Allerdings vergessen diese, vor allem in der Pandemie, die Stärken der Mitarbeiter. Die Orientierung der Stärken könnte daher als Hebel zur Steigerung von emo­tionaler Bindung und Resilienz fungieren (Gallup 2021: 22f.).

Die Folgen fehlender Mitarbeitermotivation wirken sich nicht nur negativ auf das Unternehmen aus, sondern auch auf die Gesundheit des Mitarbeiters, das zeigte der Gesundheitsreport aus dem Jahr 2022 von BARMER. Die Branchen mit den meisten AU-Fällen und AU-Tagen im Jahr 2021 waren Verkehr und Lagerei, sonstige wirtschaftliche Dienstleister und das Gesund- heits- und Sozialwesen (2021: 34). Die häufigsten verzeichneten Krankheitsarten waren das Muskel-Skelett-System (22,3%) und die Psyche (22,2%) (2021: 45). Im Kontrast dazu konnten im Jahr2009 gerade einmal 10,8% der Krankschreibungen auf psychische Erkrankungen zu­rückgeführt werden (DAK 2009: 27). Somit verdoppelte sich die Zahl der Krankschreibungen aufgrund von psychischen Erkrankungen in den vergangenen 12 Jahren.

Diese Krankheitsfälle können teilweise mit dem Arbeitsplatz, dem Unternehmen und der Füh­rungskraft in Verbindung gebracht werden. Um dies vorzubeugen, sollte das Arbeitsumfeld des Mitarbeiters gesundheitsgerecht und -förderlich sein. Eine gute Ausstattung des Arbeits­platzes ist hierfürfundamental. Ferner helfen interessante Aufgabenbereiche, Handlungsspiel­räume, persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, die Einbeziehung in Entschei­dungsprozesse sowie die Anerkennung und Unterstützung der Führungskraft (vgl. Hurrelmann et al. 2014: 333). Somit ist wichtig zu klären, wie eine Führung gestaltet werden kann, um die Mitarbeiter optimal motivieren zu können.

3.5 Motivierende Führung

Eine richtige Führung kann und sollte im Idealfall den Mitarbeiter motivieren. Zunächst sollte der Begriff Führung allerdings geklärt werden. Nach Becker ist die Führung „die zielgerichtete Beeinflussung des Erlebens und des Verhaltens von Einzelpersonen und von Gruppen inner­halb von Organisationen“ (2019: 77). Diese Beeinflussung wird meist durch die Motivation ab­gewickelt, wodurch deutlich wird, dass Führung und Motivation stark verbunden sind. Füh­rungskräfte tragen einen bedeutenden Anteil zu der motivierenden Gestaltung des Arbeitsum­feldes bei, da diese Motivationshindernisse wie Konflikte oder Bürokratie verringern können. Zudem kann die Führungskraft die Entwicklung der Mitarbeiter, das Klima und den Zusam­menanhalt am Arbeitsplatz fördern, motivierende Ziele und Aufgaben geben und wirkungsvolle Anreizsysteme setzen (vgl. Becker 2019: 77 f). Für die Mitgestaltung der Mitarbeitermotivation gibt es viele Führungsinstrumente, wie z.B. die Zielvereinbarung, Lob, Anerkennung und wert­schätzende Rückmeldungen zu einer Arbeitstätigkeit (vgl. ebd.). Nach modernen Perspektiven gibt es zwei Formen der Führung, die stark zur Mitarbeitermotivation beitragen: die transfor­mationale Führung und die charismatische Führung (Shamir et. al. 1993; Judge und Piccolo 2004).

Die transformationale Führung strebt an, dass sich die Mitarbeiter anstatt von äußeren Anrei­zen (wie z.B. die Bezahlung) durch innere Verbundenheit für das Unternehmen und dessen Ziele einsetzen. Dabei konzentriert sich die transformationale Führung nicht direkt auf klassi­sche Ziele wie die Arbeitsleistung der Mitarbeiter, sondern auf die Mitarbeiter selbst. Mit dieser Transformation der Mitarbeiter lassen sich somit überlegende Ergebnisse erzielen. Mitarbeiter dertransformationalen Führung zeigen z.B. eine höhere Arbeitsmotivation (Aryee et. al. 2012), mehr Kreativität (Shin und Zhou 2007), Engagement über den eigenen Tätigkeitsbereich hin­aus (Sosik 2005) uvm. Transformationale Führungskräfte wirken mit vier zentralen Ansatz­punkten auf die Motivation der Mitarbeiter (Bass 1985; Bass und Riggio 2006; Moss 2009). Erstens wirkt die Führungsart mit emotionalisierenden und ambitionierten Visionen der Zukunft (vgl. Becker 2019: 79), sodass die Mitarbeiter ihre Arbeit als wichtiger ansehen und so stärker motiviert sind (vgl. Bono und Judge 2003). Zweitens vermittelt die transformationale Führung über den Eigennutz der Mitarbeiter die Bedeutsamkeit und den Sinn hinter einer Tätigkeit (vgl. May et. al. 2004). Somit werden Führungskräfte darin gefordert eine kollektive Beschreibung der Tätigkeit zu entwickeln, die die Mitarbeiter emotional stark anspricht, sodass diese sich damit identifizieren können, was im gleichen Zuge zur Motivation führt (Babcock-Roberson und Strickland 2010). Drittens regt die transformationale Führung immerwiederzur Hinterfra- gung aktueller Denkmodelle, Normen und Sichtweisen an, sodass eine tiefergehende Verän­derung im Denken der Mitarbeiter und eine intellektuelle Stimulierung erreicht werden kann. Letzens berücksichtigt die Führungsart Gefühle, Motive und Entwicklung jedes einzelnen Mit­arbeiters. Sie berücksichtigt die Tatsache, dass Menschen unterschiedlich sind und ist somit in der Lage, mehr Leistung zu erschaffen (vgl. Becker2019: 80).

Die charismatische Führung ist hingegen unabhängig von einer moralischen und subjektiven Wertung (vgl. Becker 2019: 84). Charismatische Führungspersönlichkeiten (wie z.B. Osama Bin Laden oder Adolf Hitler) haben starken Einfluss auf Ihre Anhänger, sodass diese aus in­nerer Überzeugung das gewünschte Verhalten zeigen und das ganz ohne materielle Anreize (vgl. ebd.). Die Charakteristiken von Führungspersönlichkeiten werden durch stark kommuni­kative Fähigkeiten, eine klare Vision, großes Selbstvertrauen, symbolisches Verhalten ausge­zeichnet und sprechen gleichzeitig die Emotionen der Geführten an. Ebenso haben diese Per­sönlichkeiten hohe Erwartungen an die Geführten (vgl. ebd.). Diese Aspekte sind teilweise angeboren, können aber auch erworben werden (vgl. ebd.). Allerdings polarisieren charisma­tische Führungskräfte oft. Somit besteht die Gefahr, dass Ziele und Vorteile des Unterneh­mens aus den Augen verloren werden und die eigenen Ziele über die des Unternehmens ge­stellt werden.

Es besteht die Diskussion, ob die charismatische Führung und die transformationale Führung die gleichen Führungsarten sind. Nach Becker ist die beste Antwort vermutlich, dass „Cha­risma eine wichtige Basis für transformationale Führung ist“ (2019: 86). Dabei gelingt die Transformation von Menschen den charismatischen Führungskräften besser, da diese mehr Überzeugungskraft für die Vermittlung von Visionen und die Verankerung von Ideologien vor­weisen.

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¹ In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulin verwendet. Weib­liche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich miteinbezogen.

• Universidad: University of Applied Sciences Braunschweig / Wolfenbüttel; Salzgitter
• Año de publicación: 2023
• Páginas: 129
• No. de catálogo: V1364398
• ISBN (PDF): 9783346889850
• ISBN (Libro): 9783346889867
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: motivation, Herzberg , Geschäftsreisen, Tourismus, Führung, Mitarbeitermotivation, Business Travel, Corona-Pandemie, MICE, Motive, Intrinsische Motivation, Extrinsische Motivation, Digitalisierung