Operationalisierung des Konstrukts Unternehmensreputation und Konzeption eines vollständigen qualitativen Interviewleitfadens

Einsendeaufgabe , 2020 , 30 Seiten , Note: 1,3

Psychologie - Methoden

Gegenstand der ersten Teilaufgabe der vorliegenden Einsendearbeit ist es, die Operationalisierung des Konstrukts Unternehmensreputation und die Konzeption eines vollständigen qualitativen Interviewleitfadens. Ziel des Interviewleitfadens ist es, diesen bei der Befragung zur Unternehmensreputation der wichtigsten Stakeholder eines Unternehmens einzusetzen. Als Unternehmen wurde die British Airways PLC gewählt.

Verzerrungen im Interview sind oft nicht vermeidbare unerwünschte Nebeneffekte von Interviews. Trotz größten Bemühungen verhindert ein hoher Grad an Standardisierung und Objektivität keine Verzerrungen in Befragungen. Die Einflüsse können sowohl von Seiten des Befragten als auch des Interviewers ausgehen. Im zweiten Kapitel möchte ich sowohl die Ursachen, die auf den Befragten, als auch die, die auf den Interviewer zurückzuführen sind, beleuchten. Anschließend werden Möglichkeiten erörtert, die den Grad der Verzerrung bei Interviews verringern können.

Ziel der Inhaltsanalyse ist es, aus einer Kommunikation stammendes Material zu analysieren. Hierbei geht es jedoch nicht nur um die reine Betrachtung des Inhaltes, sondern auch um formale Aspekte. Zu diesen Formalien zählen bspw. Wort- oder Satzkorrekturen, unvollständige Sätze oder Wiederholungen bestimmter Wörter. Gegenstand der Inhaltsanalysen ist also das was von Menschen gesprochen und geschrieben wird. Menschen drücken durch Wort und Schrift ihre Absichten, Einstellungen, Wissen und Annahmen über die Umwelt aus. Da diese durch das soziokulturelle System mitbestimmt werden, spiegeln die gesprochenen beziehungsweise geschriebenen Worte nicht nur die Persönlichkeitsmerkmale der Autoren wider, sondern auch der umgebenden Gesellschaft. Zudem ermöglicht die Inhaltsanalyse es, Rückschlüsse von sprachlichem Material auf nicht-sprachliche Phänomene zu ziehen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Aufgabe B1
1.1 Das Qualitative Interview
1.2 Das Konstrukt Unternehmensreputation
1.3 Operationalisierung des Konstrukt
1.4 Konzeption des Interviewleitfadens
1.5 Durchführung und Aufbau
1.6 Auswahl der Stakeholder
1.7 Sampling

2. Aufgabe B2
2.1 Interviewereffekte
2.2 Befragteneffekte
2.3 Minimierung von Verzerrungen

3. Aufgabe B3
3.1 Inhaltlich strukturierende Inhaltsanalyse
3.1.1 Ablauf einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse
3.2 Evaluative Qualitative Inhaltsanalyse
3.1.2 Ablauf einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse
3.3 Unterschiede beider Analysemethoden

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bspw. Beispielsweise

bzw. Beziehungsweise

bzgl. bezüglich

d.h. das heißt

ggfs. gegebenenfalls

S. Seite

u.a. unter anderem

usw. und so weiter

Vgl. Vergleiche

z.B. Zum Beispiel

z.T. zum Teil

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Techniken der Stichprobenziehung bei qualitativer Forschung

Abbildung 2: Ablaufschema einer inhaltlich strukturierten Inhaltsanalyse

Abbildung 3: Sechs Formen der einfachen und komplexen Auswertung bei einer inhaltlich strukturierten Inhaltsanalyse

Abbildung 4: Ablaufschema einer evaluativen Inhaltsanalyse

Abbildung 5: Sieben Formen der einfachen und komplexen Auswertung bei einer evaluativen Inhaltsanalyse

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Leitfaden

1.Aufgabe B1

Gegenstand der ersten Teilaufgabe der vorliegenden Einsendearbeit ist es, die Operationalisierung des Konstrukt Unternehmensreputation und die Konzeption eines vollständigen qualitativen Interviewleitfaden. Ziel des Interviewleitfaden ist es, diesen bei der Befragung zur Unternehmensreputation der wichtigsten Stakeholder eines Unternehmens einzusetzen. Als Unternehmen wurde die British Airways PLC gewählt.

1.1 Das Qualitative Interview

Das Leitfadeninterview ist als qualitative Methode vergleichsweise gut ausgearbeitet und ausdifferenziert, um qualitative Daten zu erheben. Wie der Name bereits verrät, ist die Führung des Interviews über einen vorbereiteten Leitfaden gestaltet¹. Das Leitfadeninterview kann auch als halbstrukturiertes Interview bezeichnet werden². Die Gestaltung der Interviewsituation ist sehr ausschlaggebend , da hiervon die Güte und Brauchbarkeit der erzeugten Daten abhängen. Eine zentrale Frage bei der Erzeugung von Inhalten in einem Interview ist, inwiefern das Sprechen der interviewten Person gesteuert und/oder beeinflusst wird, indem der Interviewablauf gezielt geformt und strukturiert wird³. Eine weitere, auf diese Frage aufbauende Frage betrifft die Rollengestaltung der am Interview beteiligten Personen. Das Rollenverhältnis in einem solchen Interview ist asymmetrisch und entspricht nicht der üblichen Alltagssituation. Der Interviewer spricht die interviewte Person in einer bestimmten Rolle an, während die Interviewten ihre eigene Rolle und ihr Verhältnis zum Interviewer und zur Situation deuten und einordnen⁴.

Der Leitfaden dient als eine vorstrukturierte Vorgabe zur Gestaltung des Interviews. Ein Leitfaden kann recht unterschiedlich angeordnet sein, enthält als Elemente aber immer Aufforderungen, vorformulierte Fragen oder Stichworte für frei formulierbare Fragen. Der Leitfaden vertritt die bewusste methodologische Entscheidung, eine maximale Offenheit einzuschränken, folgt allerdings dem Prinzip, das Interview so offen wie möglich und so strukturiert wie nötig zu gestalten. Dies geschieht aus Gründen des Forschungsinteresses⁵. Das Leitfadeninterview bietet einen gewissen Handlungsspielraum für den Interviewer, ohne dass die Daten unstrukturiert erhoben werden, dadurch werden die Daten vergleichbar. Der Interviewer kann auch Fragen umformulieren oder zu einem anderen Zeitpunkt stellen, wodurch die nötige Offenheit gewährleistet wird, ohne dass wesentliche Aspekte der Forschungsfrage verloren gehen⁶. Durch die Festhaltung der Fragereihenfolge im Interviewleitfaden, entspricht dieser auf formeller Ebene dem Fragebogen. Es werden diejenigen Fragen zusammengestellt, die während des Interviews auf jeden Fall angesprochen werden sollten. Ferner bietet der Leitfaden dem Interviewer eine Übersicht über das Thema und kann ihn davor bewahren, wichtige Bereiche auszulassen⁷. Gewöhnlich besteht ein Leitfaden aus einem Titel, einführenden Fragen, dem eigentlichen Leitfaden gemäß Forschungsthematik und aus abschließenden Fragen und Hinweisen⁸. In der Regel wird allen Interviews derselbe Leitfaden zugrunde gelegt, wenn das Leitfadeninterview die ausgewählte Methode für eine Forschungsfrage darstellt. Die Interviews werden dadurch vergleichbar, weil z.B. gleiche oder sehr ähnliche Fragen gestellt werden und die Antworten somit sehr aussagekräftig werden. Der Leitfaden wird schriftlich festgehalten und üblicherweise dem Ergebnisbericht als Anlage zugefügt. Ein Interviewleitfaden kann aus vorgegebenen und in fester Reihenfolge stehenden Fragen bestehen, oder aus mehreren Erzählaufforderungen. Beide Varianten lassen sich auch kombinieren. Die Fragen können unter Vorgabe der Flexibilität vorgegeben sein, oder die Interviewenden können Themen während des Interviews flexibel ansprechen. Hierbei dienen die Stichpunkte des Leitfadens nur als Erinnerung⁹.

Die Durchführung des Leitfadeninterviews kann persönlich, telefonisch oder online, mit Laien oder Experten, durchgeführt werden. Der Fokus kann auf bestimmten Problemlagen oder auf konkreten Medienangeboten liegen. Je nachdem handelt sich um ein problemzentriertes oder fokussierendes Interview. Charakteristisch für das Leitfadeninterview sind Einzelinterviews, obgleich Paar- und Gruppeninterviews ebenfalls möglich sind¹⁰.

Der Interviewleitfaden wird anhand der inhaltlichen Themen und Fragestellungen der Studie entwickelt, bzw. anhand der konkreten Forschungsfrage. Anschließend wird er durch Probe-Interviews (Pretests) überprüft und bei Bedarf überarbeitet. Am Anfang des Interviews werden meist biografische Grundinformationen erfragt, damit der Interviewende sich ein Bild seines Gegenübers machen kann. Es folgen allgemeine Fragen und detaillierte Fragen zum Forschungsthema. Sollte es intime oder heikle Fragen geben, werden diese am Ende des Interviews gestellt, um eine möglichst vertrauensvolle Atmosphäre zwischen befragter Person und Interviewer zu gewährleisten. Ein Interviewleitfaden enthält in der Regel zwischen 8-15 Fragen auf 1-2 Seiten. Es gibt eine Unterteilung der Fragen in Hauptfragen und Differenzierungsfragen. Sie können entweder wörtlich oder stichpunktartig aufgeführt sein¹¹.

Der formale Aufbau des Leitfadens folgt einem Prinzip bestehend aus drei Aspekten. Zunächst wird der befragten Person die Möglichkeit gegeben, sich so frei wie möglich zu äußern. Dazu wird die Erzählaufforderung so gewählt, dass eine möglichst große Chance darauf besteht, dass viele für die Forschung interessante und relevante inhaltliche Aspekte angesprochen werden. Nachfolgend werden Aspekte erfragt, welche im ersten Schritt keine oder unzureichend Daten bzw. Texte erzeugten. Abschließend werden strukturierte und vorgegebene Fragen gestellt¹².

Weitere Anforderungen an einen Leitfaden sind Offenheit als Priorität, Übersichtlichkei t und das Anpassen an den Erzählfluss. Offenheit bedeutet, dass Äußerungsmöglichkeiten so offen wie möglich gehandhabt werden müssen und gleichzeitig, so beschränkt sein sollen wie es die Forschungsfrage verlangt. Der Leitfaden muss übersichtlich sein, im besten Falle so übersichtlich, dass er sogar im Kopf behalten werden kann¹³. Ergänzend muss beachtet werden, dass zu viele Fragen die notwendige Erzählzeit beschränken. Der Ablauf des Leitfadens sollte dem Argumentationsfluss folgen und nicht zwischen Fragen und Themen hin- und her springen. Fragen oder Zögern seitens der Interviewten Person sollten nicht übergangen werden.

Ein Leitfadeninterview eignet sich immer dann, wenn in einem Interview mehrere unterschiedliche Themen behandelt oder aber auch wenn einzelne genau bestimmbare Informationen erhoben werden müssen¹⁴. Aus diesem Grund eignet sich das Leitfadeninterview sehr gut, um die Unternehmensreputation der British Airways PLC zu identifizieren. Dadurch wird sichergestellt, dass alle relevanten Dimensionen des Konstrukt Unternehmensreputation auch ausreichend erfragt und untersucht werden. Die Entwicklung von Interviewleitfäden ist ein komplexes und vielschichtiges Unterfangen, welches in der Praxis oftmals noch zu wenig reflektiert umgesetzt wird. Die Konzeption eines Leitfadens baut auf einem Vor-Verstehen auf. Dies bedeutet, dass der Forschende wissen muss, worum es geht, um zu wissen was wie gefragt werden soll¹⁵. Die Operationalisierung des zu ermittelnden Konstrukt ist somit unabdingbar.

1.2 Das Konstrukt Unternehmensreputation

Um den Begriff Reputation zu präzisieren, bedarf es einer näheren Betrachtung des Wortes an sich und seiner unterschiedlichen Definitionen. Übersetzt aus dem Englischen bedeutet „Reputation“ Ansehen, (guter) Ruf und Ruhm¹⁶. Diese Übersetzung beschreibt das Wort auf einfachste Weiße und bedarf doch einer näheren Erläuterung. In der Literatur gibt es viele Ansätze, um den Begriff Reputation zu umschreiben. Es existiert jedoch keine allgemeingültige Definition¹⁷. Dennoch taucht ein Name in Zusammenhang mit Reputationsmanagement immer wieder auf: Dr. Charles J. Fombrun, Gründer und Vorsitzender des Reputation Institute, New York. Er definiert 1996 in seinem Buch Reputation. „Realizing Value from the Corporate Image” den Begriff Reputation wie folgt: „A perceptual representation of a company’s past actions and future prospects that describe the firm’s overall appeal to all its key constituents when compared to other leading rivals” (Fombrun, C.: Reputation. Realizing Value from the Corporate Image, S.72). Dabei zeigt Fombrun auf, dass die Unternehmensreputation auf der Wahrnehmung der Mitarbeiter, Kunden, Investoren und anderen Stakeholder beruht.

1.3 Operationalisierung des Konstrukt

Grundlage eines jeden Interviewleitfaden ist die Operationalisierung des Konstrukt, was untersucht werden möchte. Eisenegger (2008) postulieren in seinem Modell zur Untersuchung der Unternehmensreputation eine Gliederung in drei Dimensionen: sozial, funktional und expressiv¹⁸.

Soziale Reputation

Die soziale Reputation befasst sich mit den Werten und Normen und bewertet u.a. die Legitimität und Integrität des Handels der Akteure. Dies wird daran festgemacht wie sehr diese gesellschaftlichen Normen und Werte befolgen, um ihre Ziele zu erreichen. Reputationsverluste auf der sozialen Ebene machen sich auch auf der funktionalen Ebene bemerkbar. Von der Öffentlichkeit wahrgenommene ethische Defizite lassen sich meist nur durch radikale Maßnahmen wiedergutmachen, z.B. durch Schuldeingeständnisse¹⁹. Folgende Indikatoren ergeben sich auch dieser Definition: Soziale Verantwortung, Wohlergehen der Mitarbeiter, Ressourcen und Umweltmanagement.

Funktionale Reputation

Die funktionale Reputation beschreibt das Handeln des Reputationsträgers in der objektiven Welt und wird bspw. anhand der Leistungsziele der Politik, Wirtschaft oder Wissenschaft bemessen. Ebenso beschreibt die funktionale Reputation die Fachkompetenz des Trägers und beschreibt, wie gut dieser die Rolle ausführt. Überdies kann anhand dieser Dimension beschrieben werden, wie gut eine Organisation ihren Zweck erfüllt²⁰.Demnach lassen sich, entnommen aus der Aufgabenstellung, folgende Indikatoren zusammenfassen: Produkt- und Dienstleistungsqualität, Wirtschaftlicher Erfolg, Managementqualität bzw. Kompetenz der Führung, Innovationsfähigkeit und Bedeutung/Marktposition.

Expressive Reputation

Die expressive Reputation befasst sich mit der emotionalen Attraktivität eines Unternehmens, d.h. welche emotionale Bindung ein Kunde, Mitarbeiter oder Lieferant mit dem Unternehmen verbindet. Diese entwickelt sich nicht alleinstehend, sondern kann auch durch die funktionale oder soziale Reputation beeinflusst werden²¹.Daraus resultieren folgende Indikatoren: Sympathie, Faszination der Marke und des Unternehmens.

1.4 Konzeption des Interviewleitfadens

In der qualitativen Forschung hält der Leitfaden die Steuerungs- und Strukturierungsfunktionen inne, er fungiert als „roter Faden“ bei der Erhebung von verbalen Daten. Durch das Verwenden eines Leitfadens werden alle relevanten Themen, die im Interview angesprochen werden müssen, aufgelistet. Außerdem wird eine bessere Vergleichbarkeit der Daten durch die thematische Rahmung erreicht und der Kommunikationsprozess wird besser strukturiert. Themenbereiche, die durch einen Interviewleitfaden erforscht werden sollen, weisen oftmals mehrere Themenblöcke bzw. Dimensionen auf. Diese Dimensionen dienen als Grundlage für die Konzeption des Leitfadens²². Die Operationalisierung des Begriffes „Unternehmensreputation“ ist somit Grundlage für den im Anhang beigefügten Leitfaden. Grundsätzlich beginnt ein Interviewleitfaden nicht mit der ersten inhaltlichen Frage, sondern mit einer „Eisbrecherfrage“ oder auch „Warming-Up“-Frage. Dies ermöglicht eine Vorbereitung der Gesprächssituation und der Befragte kann sich „warm reden“. Diese Frage kann bereits inhaltlich gestaltet oder „Small-Talk“ sein²³. Danach wird mithilfe von offenen Fragen der Einstieg in die Interviewsituation und in das Forschungsthema erleichtert. Offene Fragen laden den Interviewpartner zum Erzählen ein und die anfängliche Scheu wird dadurch abgelegt. Nach der Aufwärmphase geht es schließlich darum, die relevanten Themenblöcke im Austausch zu erörtern. Zum Abschluss des Interviews ist es wichtig, den Befragten explizit dazu aufzufordern, von noch nicht erwähnten aber relevanten Informationen zu berichten²⁴. Der entwickelte Leitfaden ist im Anhang ab Seite 23 zu finden.

1.5 Durchführung und Aufbau

Zunächst finden die oben genannten Pretests statt. Ferner sind auch Vorbereitungen in Bezug auf die Räumlichkeiten, vor dem Interview zu treffen. Um sicherzustellen, dass die genannten Informationen auch alle berücksichtigt werden, wird es empfohlen, das Interview auf Tonband aufzuzeichnen und anschließend zu transkribieren²⁵. Aus diesem Grund sollte vorab ein geeigneter Raum bereitgestellt werden. Misoch (2015) gliedert den Aufbau des Interviews in vier Phasen: Informationsphase, Auswärm- und Einstiegsphase, Hauptphase und Ausklang- und Abschlussphase. In der ersten Phase wird der Befragte über die Zielsetzung informiert und auch darauf hingewiesen, dass die Daten anonymisiert verwertet werden. Außerdem sollte in dieser Phase die Einverständniserklärung unterschrieben werden. In der zweiten Phase findet der Einstieg in die Situation mittels Eisbrecherfrage statt. In der Hauptphase werden die Fragen zu den relevanten Themenblöcken gestellt. Die letzte Phase reflektiert nochmals das gesamte Interview. Der Befragte wird nochmals nach nicht erwähnten, jedoch relevanten Informationen gefragt. Zum Schluss wird sich beim Befragten für die Teilnahme bedankt und damit endet das Interview²⁶.

1.6 Auswahl der Stakeholder

Unter Stakeholder wird jemand oder eine Gruppe verstanden, der/die Interesse und Einfluss an den Entscheidungen und dem Erfolg eines Unternehmens haben²⁷. Für die vorliegende Einsendearbeit wurde die British Airways PLC als Organisation ausgewählt. British Airways PLC ist ein weltweit operierender Luftfahrkonzern und beschäftigt etwa 45.000 Mitarbeiter. Als die wichtigsten Stakeholder wurden daher die Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten bzw. andere Dienstleister ermittelt. Darüber hinaus gibt noch weitere Stakeholder, die Aktionäre und Investoren. Diese werden jedoch bei der Befragung nicht berücksichtigt.

1.7 Sampling

Als Sampling oder Stichprobe wird die Auswahl der Befragten bezeichnet. In der qualitativen Forschung bedeutet Sampling, die Auswahl der Subjekte, die in Bezug auf die Forschungsfrage reichhaltige Informationen geben können²⁸. Eine Vollerhebung, also die Befragung von allen Stakeholdern, erweist sich nur dann als sinnvoll, wenn die Zahl der Befragten relativ klein ist. Dahingegen erweisen sich Stichproben als vorteilhaft, da es kostengünstiger und zeitsparender ist. Außerdem liegen Ergebnisse schneller vor. Sampling bedeutet in qualitativer Forschung, die Ziehung derjenigen Subjekte, die sich als inhaltlich adäquat im Hinblick auf die Forschungsfrage erweisen²⁹. Es haben sich in der qualitativen Sozialforschung verschiedene Sampletechniken etabliert, um bewusst und inhaltlich systematisch die zu befragenden Elemente zu ziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Techniken der Stichprobenziehung bei qualitativer Forschung (eigene Darstellung in Anlehnung an Misoch (2019), S. 204

Um die Unternehmensreputation der British Airways PLC herauszufinden werden sieben Mitarbeiter, sieben Kunden und fünf Lieferanten befragt. Bei den Mitarbeitern wird darauf geachtet, dass diese in unterschiedlichen Gehaltsstufen und Verantwortungsbereiche tätig sind. Bei den Passagieren wird ebenfalls darauf geachtet, dass neben den Vielfliegern und Statuskunden auch Neukunden einbezogen werden. Ebenso findet eine Differenzierung bei den Lieferanten statt. Es wird zwischen neuen Lieferanten und langjährigen Geschäftsbeziehungen unterschieden.

2. Aufgabe B2

Verzerrungen im Interview sind oft nicht vermeidbare unerwünschte Nebeneffekte von Interviews. Trotz größten Bemühungen verhindert ein hoher Grad an Standardisierung und Objektivität keine Verzerrungen in Befragungen. Die Einflüsse können sowohl von Seiten des Befragten als auch des Interviewers ausgehen. Im nachfolgenden Kapitel möchte ich sowohl die Ursachen, die auf den Befragten, als auch die, die auf den Interviewer zurückzuführen sind, beleuchten. Anschließend werden Möglichkeiten erörtert, die den Grad der Verzerrung bei Interviews verringern können.

2.1 Interviewereffekte

Der Begriff Interviewereffekt, beschreibt den unerwünschten Einfluss des Interviewers auf die erhobenen Ergebnisse. Das Problem bei den, durch die Interviewer, verursachten Verzerrungen ist Großteils fehlerhaftes, forschungstechnisch unerwünschtes Verhalten. Durch das Phänomen der Verallgemeinerungsfähigkeit, weichen die Umfragedaten immer stärker von den tatsächlichen Aussagen beziehungsweise Gegebenheiten ab³⁰.

[...]

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¹ Vgl. Helfferich (2019), S.669

² Vgl. Döring, Bortz (2016), S.372

³ Vgl. Helfferich (2019), S.670

⁴ Vgl. Helfferich (2019), S.670

⁵ Vgl. Helfferich (2019), S.670

⁶ Vgl. Reinhardt, Ornau (2015), S.14

⁷ Vgl. Reinhardt, Ornau (2015), S.19

⁸ Vgl. Reinhardt, Ornau (2015), S.19

⁹ Vgl. Helfferich (2019), S.675

¹⁰ Vgl. Döring, Bortz (2016), S.372

¹¹ Vgl. Döring, Bortz (2016), S.372

¹² Vgl. Helfferich (2019), S.667-677

¹³ Vgl. Helfferich (2019), S.677

¹⁴ Vgl. Gläser, Laudel (2010), S. 111

¹⁵ Vgl. Kruse (2014), S. 230

¹⁶ Vgl. http://www.leo.org; Stichwort: “Reputation“

¹⁷ Vgl. Eisenegger, Imhof (2008), S.3

¹⁸ Vgl. Eisenegger, Imhof (2008), S. 4-6

¹⁹ Vgl. Eisenegger, Imhof (2008), S. 4-5

²⁰ Vgl. Eisenegger, Imhof (2008), S. 4

²¹ Vgl. Eisenegger, Imhof (2008), S. 5-6

²² Vgl. Kruse (2014), S. 217

²³ Vgl. Kruse (2014), S. 223

²⁴ Vgl. Misoch (2015), S. 68-69

²⁵ Vgl. Mayer (2004), S. 44-45

²⁶ Vgl. Misoch (2015), S. 68-69

²⁷ Vgl. Kruse (2014), S. 223

²⁸ Vgl. Misoch (2015), S.185-186

²⁹ Vgl. Misoch (2019), S.200

³⁰ Vgl. Hillmann, K. H.(1994), S. 391

• Hochschule: SRH Fernhochschule
• Note: 1,3
• Autor: Xenia Rosewood (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2020
• Seiten: 30
• Katalognummer: V1363848
• ISBN (PDF): 9783346896148
• ISBN (Buch): 9783346896155
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: operationalisierung, konstrukts, unternehmensreputation, konzeption, interviewleitfadens