Organisationen unterliegen einem ständigen Wandel. Sei es durch veränderte Rahmenbedingungen, globalisierte Märkte, damit neu entstehende internationale Konkurrenz, veränderte Gesetzeslagen, wirtschaftliche Krisen oder neue Innovationen. Damit ein Unternehmen erfolgreich ist und bleibt, muss es für sogenannte Change Prozesse offen sein und ein funktionierendes Change-Management aufbauen.
Veränderungsverläufe sind von Organisation zu Organisation verschieden und betreffen die Mitarbeiter in unterschiedlichen Art und Weisen. Trotz dieser Unterschiede lassen sich die Veränderungsprozesse jedoch in drei Hauptkategorien untergliedern. Erstens können Veränderungen in der Aufbauorganisation und Struktur auftreten. Konkret bedeutet dies, dass beispielsweise bestimmte Abteilungen eines Unternehmens zusammengeführt, umstrukturiert oder sogar aufgelöst werden können.
Zweitens gibt es Veränderungen in der Ablauforganisation. Es werden beispielsweise neue Prozesse eingeführt, Mitarbeiter bekommen neue Aufgaben oder Zuständigkeitsbereiche und/oder alte Aufgaben erhalten veränderte Schwerpunkte. Ferner können sich die sozialen Strukturen und das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern einer Organisation verändern. An dieser Stelle sind vor allem veränderte Rahmenbedingungen wie beispielsweise eine höhere Vergütung, flexible Arbeitszeiten oder neue Führungsinstrumente von großer Bedeutung. Anzumerken ist, dass obwohl sich die Veränderungsprozesse zwar in diese drei Hauptkategorien einteilen lassen, meistens auf allen drei Ebenen gleichzeitig einwirken, diese jedoch unterschiedlich stark beeinflussen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Aufgabe Bl
1.1 Change Prozesse in Unternehmen
1.2 Herausforderungen und Risiken
1.3 Unterstützungsmöglichkeiten der Unternehmen
1.3.1 Stress-Resistenz-Trainings
Aufgabe B2
2.1 Coaching in Unternehmen
2.2 Online-Coaching
2.2.1 Vorteile und Nachteile von Online-Coaching
2.3 Angemessenes Coaching in Veränderungsprozessen
Aufgabe B3
3.1 Evaluation
3.2 Probleme und Dilemmata bei der Evaluation von Personalmaßnahmen
3.3 Evaluationsprozess für Coaching-Maßnahmen
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 7: Lemzonen-Modell nach Senninger (2000), Quelle: Eigene Darstellung mit Anlehnung an Landes & Steiner (2014)
Abbildung 2: Welche Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung bietet ihr Unternehmen/ Ihre Organisatin an? Quelle: Statista https://de.statista.com/statistik/daten/studie/940715/um- frage/weiterbildungsmassnahmen-in-deutschen-untemehmen/
Abbildung 5: Wie wichtig sind Ihnen folgende Maßnahmen zur Entwicklung der Persönlichkeit in einem Unternehmen? Quelle: Statista https :// de. statista.com/ statistik/daten/ stu- die/940725/umffage/wichtigkeit-von-weiterbildungsmassnahmen-in-deutschen-untemehmen/ Genderhinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsneutrale Differenzierung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter. Die verkürzte Sprachform beinhaltet keine Wertung.
Aufgabe B1
1.1 Change Prozesse in Unternehmen
Organisationen unterliegen einem ständigen Wandel. Sei es durch veränderte Rahmenbedin-gungen, globalisierte Märkte, damit neu entstehende internationale Konkurrenz, veränderte Ge-setzeslagen, wirtschaftliche Krisen oder neue Innovationen. Damit ein Unternehmen erfolg-reich ist und bleibt, muss es fur sogenannte Change Prozesse offen sein und ein funktionieren-des Change-Management aufbauen (Stolzenberg & Heberle, 2006, S.
2). Veränderungsverläufe sind von Organisation zu Organisation verschieden und betreffen die Mitarbeiter in unterschiedlichen Art und Weisen. Trotz dieser Unterschiede lassen sich die Ver-änderungsprozesse jedoch in drei Hauptkategorien untergliedern. Erstens können Veränderun-gen in der Aufbauorganisation und Struktur auftreten. Konkret bedeutet dies, dass beispiels-weise bestimmte Abteilungen eines Unternehmens zusammengeführt, umstrukturiert oder so-gar aufgelöst werden können. Zweitens gibt es Veränderungen in der Ablauforganisation. Es werden beispielsweise neue Prozesse eingeführt, Mitarbeiter bekommen neue Aufgaben oder Zuständigkeitsbereiche und/oder alte Aufgaben erhalten veränderte Schwerpunkte. Ferner kön-nen sich die sozialen Strukturen und das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern einer Organisation verändern. An dieser Stelle sind vor allem veränderte Rahmenbedingungen wie beispielsweise eine höhere Vergütung, flexible Arbeitszeiten oder neue Führungsinstrumente von großer Be-deutung. Anzumerken ist, dass obwohl sich die Veränderungsprozesse zwar in diese drei Hauptkategorien einteilen lassen, sie meistens auf allen drei Ebenen gleichzeitig einwirken, diese jedoch unterschiedlich stark beeinflussen (Stolzenberg & Heberle, 2006, S. 3f).
Bei Veränderungen kann zwischen zwei Seiten unterschieden werden, die es gilt zu bei einem Change Prozess zu beachten. Zum einen gibt es die fachliche Seite der Veränderung, die meist im Fokus steht und zum anderen die überfachliche Seite. Die fachliche Seite der Veränderung
folgt einem strengen, bis ins Detail geplanten Verlauf. Ein Team aus Fachleuten, das eine Veränderung in einer Organisation plant, orientiert sich an Zielen und konzipiert darüber hinaus Veränderungen in Strukturen und Prozessen. Die überfachliche Seite andererseits umfasst die individuellen Reaktionen der Mitarbeiter und Führungskräfte, die durch die fachliche Veränderung hervorgerufen wird. Dies beinhaltet auch fachlich nicht plan- und umsetzbare Erfolgsfaktoren wie beispielsweise die Akzeptanz der fachlichen Inhalte, die Bereitschaft der Mitarbeiter an Veränderungen beizutragen und die Überzeugung, dass die Veränderung notwendig war (Stolzenberg & Heberle, 2006, S.4). Meist sind die Mitarbeiter, obwohl sie von einer Veränderung direkt betroffen sind, gar nicht oder nur kaum an der Entscheidung beteiligt. Sie fühlen sich oft übergangen und reagieren mit Unverständnis und wenig Begeisterung darauf, nicht mit in den Entscheidungsprozess einbezogen worden zu sein und nun ungefragt neue, teils praxisfremde Konzepte umsetzen zu müssen. Das ist der ausschlaggebende Punkt, an dem Veränderungsprojekte häufig scheitern oder zumindest einen Großteil der erhofften Wirkung verlieren. Nun stehen die Leiter dieser Change Prozesse, die sogenannten Veränderungsmanager oder Change Manager, vor der Aufgabe, die Veränderung bestmöglich auf der überfachlichen Seite zu unterstützen und die Mitarbeiter zu betreuen (Stolzenberg & Heberle, 2006, S. 5-6).
Im Rahmen dieser ständig erforderlichen Change Prozesse ist der Begriff des sogenannten Change-Managements entstanden. Er beschreibt eine optimale Ausgestaltung eines zielführenden Weges aber umfasst nicht die inhaltlichen Definition des Ziels selbst oder die Entwicklung von Methoden, um an dieses Ziel zu gelangen. Der Fokus liegt eindeutig auf der Gestaltung des Weges. Die Umsetzung von Wandel ist kein rein mechanischer Prozess, weshalb sich Change- Management Prozesse auf die Bedürfnisse, Einstellungen, Emotionen und Erwartungen der Mitarbeiter konzentrieren, da nur mit der Unterstützung der Mitarbeiter das erwünschte Ziel erreicht werden kann. Oft sehen sich Führungskräfte als autonome Gestalter, die ihre Mitarbeiter und somit ihr Unternehmen nach Belieben leiten können. Das Anerkennen der Existenz und der Individualität der Mitarbeiter kommt dort häufig zu kurz, was aus offensichtlichen Gründen nicht zielführend sein kann. Change-Management kann also nicht nur als eine Sozialtechnik, sondern auch als eine spezifische Untemehmensfuhrung dienen. Aus diesem Grund steigt die Anzahl der Unternehmen, die diese Art von Untemehmensfuhrung als zentral und sinnvoll erachten stetig (Lauer, 2014, S.3-5).
1.2 Herausforderungen und Risiken
Wie bereits erwähnt müssen Organisationen und Unternehmen wegen des stetigen Wandels flexibel bleiben und häufig Change Prozesse durchgehen. Im Rahmen dieser Change Prozesse kommt es häufig zu Umstrukturierungen oder Neustrukturierung von spezifischen Teams. Die Mitarbeiter bekommen teilweise neue Zuständigkeitsbereiche oder Arbeitsfelder, was häufig Herausforderungen für diese darstellt. Besonders eine Umstellung von Teams kann oft zu Widerstand der Mitarbeiter führen. Jedoch stoßen Veränderungen in der Untemehmensstruktur nicht nur auf Winderstand der Mitarbeiter, sondern auch bei den Führungskräften. Dafür gibt es verschiedene Gründe. Zum einen kann es an rationalen Gründen bedingt sein, wie z.B. Nichtübereinstimmungen des Managements über Ziele, Wege und Strategien. Außerdem definieren Führungskräfte Konsistenz als eine wichtige positive Führungseigenschaft, die durch Meinungsänderungen der Manager, häufig von der Geschäftsführung in Frage gestellt werden kann. Ferner besteht eine Tendenz, einmal getroffenen Entscheidungen treu zu bleiben, da das Überdenken von Entscheidungen häufig fälschlich als eingestehen von Fehlem interpretiert wird (Landes & Steiner, 2014, S.3-5).
Der Widerstand gegen Veränderung oder Neues allgemein, kann aufgrund der Gewohnheit bestehen. Menschen halten häufig an Gewohnheiten fest, da sie sich eine Art Komfortzone eingerichtet haben, was bei Mitarbeitern und ihrem Arbeitsplatz ebenfalls der Fall sein kann. Basierend auf dem Lemzonen-Modell von Senninger (2000), kann eine Umstrukturierung des Arbeitsplatzes zu Unsicherheit der Mitarbeiter fuhren. Mit neuhinzukommenden Aufgaben, müssen Mitarbeiter sich aus ihrer Komfortzone hinaus in eine Wachstumszone begeben, was aufgrund negativer Erwartungshaltungen an ihre eigene berufliche Leistung schnell dazu fuhren kann, dass sie in die Panikzone rutschen (Landes & Steiner, 2014, S.7). Die Abbildung 1 soll das Modell etwas verdeutlichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Lernzonen-Modell nach Senninger (2000), Quelle: Eigene Darstellung mit Anlehnung an Landes & Steiner (2014)
Ein weiteres Phänomen, was bei beruflichen Veränderungen häufig zunächst zu Ablehnung führt, ist die die sogenannte Betriebsblindheit oder auch funktionale Gebundenheit. Dies bedeutet, dass Veränderungen den Alltag stören und aus diesem Grund und wegen dem Durchdringen der eigenen Komfortzone als nicht relevant gesehen werden.
Im Rahmen der kognitiven Dissonanz bekommt ein weiteres Modell eine große Bedeutung, was Risiken von Change Prozessen beschreibt. Diese Theorie geht davon aus, dass Menschen stets ein Gleichgewicht in ihrem eigenen kognitiven System anstreben, was von ihnen als komfortabel empfunden wird. Kommt es jedoch dazu, dass zwei Kognitionen widersprüchlich zueinander sind, empfinden Menschen ein unangenehmes Gefühl, welches sie dann versuchen, zu reduzieren. Dabei werden die Kognitionen mit dem geringsten Änderungswiderstand reduziert. Meist weisen konstante Kognitionen und gewohnte Abläufe einen hohen Änderungswiderstand auf, weshalb diese nur ungern verändert werden. Je veränderungsbereiter ein Mitarbeiter ist, desto geringer sind die empfundene Dissonanz und Spannung (Landes & Steiner, 2014, S. 8- 9). Die Motivationshöhe der von Veränderung betroffenen Mitarbeitern ist ebenfalls von Bedeutung. Haben Mitarbeiter eine hohe Motivation, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, kommt für sie häufig nur noch eine einzige Möglichkeit in Frage, dies zu tun. Es kommt zu einer Fixierung auf nur einen Lösungsweg, obwohl es sogar schnellere oder effektivere Mittel gibt, diese Ziele zu erreichen.
Ferner ist die Verteidigung des Selbstbildes bei der Begründung von Widerstand zu beachten. So kann beispielsweise eine Kränkung erlebt werden, wenn eigene Pläne, Theorien oder Konzepte hinterfragt werden, da diese tief ins Selbstbild integriert sind.
Die Reaktanz beschreibt die Situation, bei welchem Mitarbeiter durch Veränderung eines bestimmten Prozesses, beispielsweise durch das Wegfällen eines Arbeitsablaufes das Gefühl haben, in ihrer eigenen Freiheit eingeschränkt zu werden (Landes & Steiner, 2014, S. 10).
Die emotionale Reaktion auf Change Prozesse ist oft von ablehnender Natur. Die Mitarbeiter haben häufig Angst vor Überforderung, was zu einer erheblichen Stresssituation fuhren kann. Sie werden mit etwas Neuem konfrontiert, was bedeutet, dass die das Vertraute und Sichere verlassen müssen. Aus diesem Grund sind Veränderungen oft unmittelbar negativ belegt (Landes & Steiner, 2014, S. 13).
1.3 Unterstützungsmöglichkeiten der Unternehmen
Der Verlauf von Veränderungsprozessen in Unternehmen kann, wie bereits erwähnt, einen enormen Einfluss auf den Erfolg oder auch Misserfolg eines Unternehmens haben. Somit besteht ein positiver Verlauf eines Change-Prozesses in dem Interesse sowohl des Arbeitgebers aber auch des Arbeitnehmers. Die Aufgabe eines Unternehmens besteht folglich darin, seine Mitarbeiter bei solchen Prozessen bestmöglich zu unterstützen und als aktive Hilfe zu dienen. Die Arbeitnehmer auf der anderen Seite sollten so offen wie möglich für Veränderungen bleiben und in stressigen Situationen die Unterstützung des Unternehmens suchen. Zu Beginn muss die Untemehmensfuhrung klar und offen kommunizieren, was genau sich für die Mitarbeiter verändert, warum sich dies verändert und wie genau diese Veränderung aussehen wird, damit die Angestellten sich nicht vergessen fühlen (Landes & Steiner, 2014, S. 5-7).
Damit Change-Prozesse erfolgreich absolviert werden, müssen sich Führungskräfte also bei der Ankündigung und Planung der Veränderungsprozesse in die Lage ihrer Angestellten versetzen. Es gilt auch das Lemzonen-Modell zu bedenken und zu beachten, dass die Mitarbeiter nicht in die Panikzone geraten (siehe Abbildung 1). Damit dies gelingt, ist es notwendig, dass sie langsam an die neuen Aufgabenbereiche, Technologien, Teams oder andere Veränderungen herangeführt werden und ihnen die Vorteile und vor allem die Notwendigkeit dieser Maßnahmen erläutert werden. Somit kann deren Verunsicherung gedämmt werden und sie erlangen ein neues Verantwortungsgefühl seitens des Unternehmens. Sie fühlen sich mehr wertgeschätzt und akzeptieren die Change-Prozesse dementsprechend besser (Landes & Steiner, 2014, S. 5-7).
Laut Hohl (2012) können Teamentwicklungsmaßnahmen Arbeitnehmern Unterstützung bei Change-Prozessen geben. Dies wird vor allem durch eine verbesserte Kommunikation, neue Konfliktbewältigungsstrategien und eine stärkere Bindung zwischen den Kollegen ermöglicht (Hohl, 2012, S.61).
1.3.1 Stress-Resistenz-Trainings
Die Zahl der Mitarbeiter, die aufgrund psychischer Erkrankungen auf der Arbeit ausfallen oder sogar aus dem Arbeitsleben ausscheiden, steigt in den letzten Jahren immer weiter an. Im Jahr 2014 waren die Ausfälle wegen psychischen Störungen mit 11,7% der zweithäufigste Grund aller Arbeitsunfähigkeitstage (Wendland & Jansen, 2018, S.70). Wendland und Jansen untersuchten in 2018 anhand einer Studie den Zusammenhang zwischen Stressreaktivität und dem Erleben von chronischem Stress bei Mitarbeitern. Der Begriff Stressreaktivität beschreibt die Disposition einer Person, Belastungen mit schnellen, intensiven und lang andauernden Stressreaktionen zu beantworten. Als erhöhtes Risiko für Stressreaktivität gelten ungünstige Ausprägungen von verschiedenen Persönlichkeitsmerkmalen angenommen. Dazu gehören hohe Besorgnisneigung, negatives Selbstkonzept eigener Fähigkeiten, hohe Erregbarkeit des Zentralnervensystems und hohe Negative Affektivität.
Um die Stressreaktivität in dieser Studie zu untersuchen wurden Mitarbeiter eines Call-Centers gewählt, die über einen knapp zweimonatigen Zeitraum per Online-Fragebogen erforscht wurden. Die Studie zeigt, dass chronischer Stress nicht nur zu psychischen Symptomen sondern auch zu physischen Symptomen führt, die zu Arbeitsunfähigkeit der Arbeitnehmer führen kann. Ferner hat chronischer Stress einen Einfluss auf die Schlafregulierung, sämtliche Lern- und Gedächtnisprozesse sowie auf das Immunsystem. Er macht uns auch anfälliger für psychische Auffälligkeiten und Störungen. Stehen einem Angestellten nicht genügend innere oder äußere Ressourcen, zur Bewältigung von Stress, zur Verfügung, steigt diese Anfälligkeit für psychische Erkrankung und psychosomatische Krankheiten (Wendland & Jansen, 2018, S.71-73). Zu den Ressourcen an dieser Stelle zählen z.B. die Familie, Kollegen, Selbstwirksamkeit, Kontrollüberzeugungen und noch einige mehr.
Unternehmen und Arbeitgeber werden sich den Gefahren von Stress immer bewusster und entwickeln dementsprechend spezielle Schulungen und Trainingsmethoden, um die Mitarbeiter, insbesondere bei Change-Prozessen, vor solchen Risiken zu schützen. Ein bekanntes Beispiel dafür ist das Stress-Resistenz-Training, auch SRT abgekürzt. Dieses Trainingsprogramm wurde in 2005 von Jansen entwickelt. Es handelt sich um ein Gruppentrainingsprogramm mit dem Hauptziel die Stressresistenz der Teilnehmer zu stärken.
[...]
- Citar trabajo
- Xenia Rosewood (Autor), 2021, Change Prozesse und Coaching in Unternehmen. Probleme und Dilemmata bei der Evaluation von Personalmaßnahmen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1363841
-
-
-
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X.