Diese Einsendeaufgabe ist unterteilt in drei Einzelabschnitte bzw. Unterthemen.
Block 1 gibt einen Überblick über die Betriebliche Gesundheitspolitik und nachfolgend deren Aufgabenfelder nach Badura. Näher dargestellt wird die Wirksamkeitspyramide des BGM mit jeweils einer Maßnahme (Sozialkapital, Unterforderung, Wiedereingliederung und Arbeitsunfälle).
Block 2 beschäftigt sich mit Stakeholdern im BGM sowie einer Stakeholderanalyse einer Beispielfirma im Logistikbereich.
Block 3 stellt Mindeststandards im BGM theoretisch dar und setzt diese am Fallbeispiel um.
Inhaltsverzeichnis
Aufgabe 1
1 Betriebliche Gesundheitspolitik
1.1 Aufgabenfelder des BGF
1.2 Aufgabenfelder der BGP nach Badura
1.3. Die vier Wirksamkeitsstufen
1.4 Wirksamkeitsstufen und ihre Umsetzung
1.4.1 Wirkungsstufe 1, der Sockel
1.4.2 Wirkungsstufe 2
1.4.3 Wirkungsstufe 3
1.4.4 Wirkungsstufe 4, die Spitze
1.5 Zusammenfassung
Aufgabe 2
2 Anspruchsgruppen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement
2.1 Stakeholder
2.2 Stakeholderanalyse
2.3 Exemplarische Stakeholderanalyse der Logistikfirma "MeyerSchmidt"
2.4 Betrachtung einzelner Stakeholder der Firma "MeyerSchmidt"
2.5 Zusammenfassung
Aufgabe 3
3 Erfolgreiches Handeln im BGM
3.1 "Mindeststandards" Überblick
3.2 "Mindeststandards" in Theorie und Praxis
3.2.1 Formulierung von Zielen
3.2.2 Schriftliche Vereinbarungen
3.2.3 Lenkungsausschuss
3.2.4 Ressourcen
3.2.5 Personelle Verantwortlichkeiten
3.2.6 Qualifizierung
3.2.7 Beteiligung und Befähigung
3.2.8 Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
3.2.9 Internes Marketing
3.2.10 Kernprozesse
3.2.11 Die Logistikfirma "MeyerSchmidt"
3.3 Diskussion
4 Literatur- und Quellenangaben
5 Abbildungsverzeichnis
In der folgenden Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich das generische Maskulinum verwendet.
Aufgabe 1
1 Betriebliche Gesundheitspolitik
Zu Betrieblicher Gesundheitspolitik lassen sich verschiedene Definitionen und Ansatzpunkte finden. Unter Leitbegriffen der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BZgA) beispielsweise: “Als Betriebliche
Gesundheitsförderung (BGF) wird die Gesamtheit der systemischen Interventionen in privaten und öffentlichen Betrieben verstanden, durch die gesundheitsrelevante Belastungen gesenkt und Ressourcen vermehrt werden sollen.” (Hartung et. al. 2021, leitbegriffe.bzga.de)
In die Tiefe gehend bedeutet dies, dass Betriebliches Gesundheitsmanagement: “ (...) nicht ausschließlich technische und psychomentale Belastungen zu analysieren und zu senken” hat, sondern: “Es soll den Blick auch auf gesundheitsfördernde Potentiale lenken, (...)”. (Hans BöcklerStiftung 2003, S. V)
1.1 Aufgabenfelder des BGF
Im Allgemeinen werden die Aufgabenfelder im Betrieblichen
Gesundheitspolitik unterteilt in:
> Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), welches unter Anwendung von Managementstrategien Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu “steigern” versucht.
> Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) zielt auf eine gesundheitsfördernde Organisationsentwicklung ab.
> Der Arbeitsschutz nach § 2 ArbSchG beschäftigt sich mit Maßnahmen zur Verhütung von Unfällen oder arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren. (BZgA- Leitbegriffe: Betriebliche Gesundheitsförderung )
Zusätzlich dazu wird auch die betriebliche Wiedereingliederung im Zuge der betrieblichen Gesundheitspolitik genannt.
Dabei werden grundsätzlich mit verschiedenen Strategien mehrere Ziele verfolgt. Generell sollen gesundheitsgerechte und persönlichkeitsförderliche Arbeitsbedingungen geschaffen werden, um die Gesundheitssituation und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten zu verbessern. Unter Berücksichtigung der verschiedenen Belegschaftsgruppen (z. B. Büro, Hausmeisterservice, Außendienst, Fließbandarbeiter, etc.) soll das Gesundheitspotential und die Ressourcen der Mitarbeiter gestärkt und erweitert werden. Zusätzlich dazu liegt ein Hauptaugenmerk auf der Vermeidung von Unfällen sowie der Beseitigung von Gesundheitsbeeinträchtigungen und Gefahren. Wirtschaftlich versucht das Unternehmen mit den Maßnahmen Fehlzeiten der Beschäftigten zu verringern oder gar zu vermeiden. (Wienemann 2012, S. 179)
1.2 Aufgabenfelder der BGP nach Badura
Badura et al (2010) definieren die betriebliche Gesundheitspolitik als:” (...) Prioritäten zum Schutz und zur Förderung von Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter.” (S. 1) Dabei wird das Verständnis von Gesundheit näher betrachtet und definiert und die angenommenen Wirkungsketten festgelegt. Hauptziele sind den Autoren zufolge:
> Das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern (um damit),
> die Betriebsergebnisse zu verbessern und
> die Kosten der sozialen Sicherung zu dämpfen. (Badura et al 2010, S.1)
Die Weiterentwicklung der pathogenetischen (Gefährdung, Risiken und Kosten) Gesundheitspolitik wird um einen salutogenetischen (Was hält gesund?) Blickwinkel ergänzt. Es soll die ganze Organisation betrachtet werden. Dazu gehören u.a. die Führung, die Unternehmenskultur und die sozialen Beziehungen. Angestrebt wird mitarbeiterorientiertes Handeln. Ein Hauptaugenmerk wird auf die psychische Gesundheit der Beschäftigten gelegt, da diese Auswirkungen auf die persönliche Lebensqualität und damit auf das Leistungsvermögen der Mitarbeiter hat. Badura et al betonen im Vorwort besonders: die Angestellten als Wertschöpfer zu sehen und nicht als Kostenfaktoren, (ebd., S.2). Nur so kann eine effiziente betriebliche Gesundheitsförderung umgesetzt werden.
1.3. Die vier Wirksamkeitsstufen
Die Autoren bauen die Aufgabenfelder der Betrieblichen Gesundheitspolitik bottom up in Form einer Pyramide auf. Diese Pyramide hat vier Wirksamkeitsstufen. Die Wirksamkeit nimmt bei diesem Modell von unten nach oben ab. Der Sockel der Pyramide beinhaltet Sozialkapital, Wohlbefinden, Unternehmensbindung und Beschäftigungsfähigkeit. Auf der Stufe darüber werden Über- und Unterforderung, medizinische Risikofaktoren, Mobbing, innere Kündigung, Burnout und Präsentismus angesiedelt. Darüber finden sich der Absentismus und die Wiedereingliederung. Die Spitze der Pyramide bilden abschließend Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten. Die Effizienz und Wirksamkeit der Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung sind am Sockel der Pyramide am größten. Hier sollte ein Großteil der Maßnahmen umgesetzt werden. Die geringste Wirksamkeit findet sich an der Spitze.
Trotz der abfallenden Wirksamkeit sollte auf allen Stufen eine Umsetzung der betrieblichen Gesundheitsförderung angestrebt werden.
1.4 Wirksamkeitsstufen und ihre Umsetzung
Nachfolgend soll ausjeder Wirksamkeitsstufe ein Aufgabenfeld erläutert werden. Dabei wird auf Inhalt, Zielgruppen, mögliche Maßnahmen und die zu erwartende Wirkung eingegangen.
1.4.1 Wirkungsstufe 1, derSockel
Der ersten Wirkungsstufe werden Sozialkapital, Wohlbefinden, Unternehmensbindung und Beschäftigungsfähigkeit zugeordnet, (ebd., S.2) Eingegangen wird hier näher auf das Sozialkapital.
Sozialkapital
“Der Begriff Sozialkapital dient der Identifizierung von Qualitätsmerkmalen des sozialen Systems einer Organisation, die dazu geeignet sind, ihre Leistungsfähigkeit ebenso wie die Gesundheit ihrer Mitglieder vorherzusagen.” (ebd., S. 5)
Es ist:” (...) ein intangibler (nicht- greifbarer) Vermögenswert.” (Fuchs 2010, S. 95)
Inhalt
Das soziale Kapital eines Unternehmens unterscheidet sich grundlegend vom Grundbegriff des Kapitals im betriebs- oder volkswirtschaftlichen Sinne. Die Volkswirtschaftslehre sieht Kapital als Produktionsfaktor (neben Arbeit und Boden). Die Betriebswirtschaftslehre betrachtet das Kapital meist in Form von Bilanzen. (Wohltmann et al, Kapital ♦ Definition | Gabler Wirtschaftslexikon)
Das Sozialkapital eines Unternehmens findet sich in den “weichen Faktoren”. Dazu gehören beispielsweise Werte und Regeln in der Organisation, Umfang und Qualität der internen Vernetzung, gemeinsame Überzeugungen (der Mitarbeiter) und die Führungsqualitäten der leitenden Angestellten und der Firmenleitung. Investitionen von Firmen in ihr Sozialkapital (welches der Gesundheit dient) sind auch immer den Unternehmenszielen dienlich. Durch die betriebliche Gesundheitsförderung im Unternehmen kann Sozialkapital aufgebaut werden. Damit wird die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert und Leistungsschwächen verhindert. (Badura et al 2010, S. 6)
Die Investitionen in das Sozialkapital streben Gesundheit der Arbeitnehmer durch mitarbeiterorientierte Gestaltung von Kultur, Klima und Führung an. Daraus folgen sinkende Prozess- und Koordinierungskosten, bedingt durch hohes gegenseitiges Vertrauen, Zusammenarbeit, schnellen Informationsfluss und Wissensaustausch. Dieses wirkt sich nachfolgend auf das Kapital im betriebs- und volkswirtschaftlichen Sinne über sinkende Fehlzeiten und weniger Fluktuation von Mitarbeitern aus. Durch eine hohe Identifikation der Angestellten mit ihrer Arbeit und der Organisation können Qualifizierungskosten gespart (welche durch ständig neue Mitarbeiter anfallen), Betriebsstörungen (durch fehlende Mitarbeiter) vermieden und Fehlerraten reduziert werden. Zusätzlich ergibt sich eine stabilere Beziehung zu Kunden, (ebd, S.6, Goldgruber2012, S. 122)
Zielgruppen
Nach den vorangegangenen Ausführungen kann gesagt werden, dass die Zielgruppen der ersten Stufe der Pyramide, das Sozialkapital betreffend, alle Mitarbeiter im Unternehmen sind.
Die Führungsebene muss sich mit verschiedenen Maßnahmen auseinandersetzen, die beispielsweise den Führungsstil oder die Weiterleitung von Informationen betreffen.
Das mittlere Management und die Abteilungsleiter sind ebenso “betroffen” wie beispielsweise Sacharbeiter, Kommissionierer, Fahrer und andere Mitarbeiter.
Verschiedene Maßnahmen sind auf die unterschiedlichen Bereiche im Idealfall punktuell abzustimmen.
Maßnahmen und Wirkungen
Eine der wichtigsten Maßnahmen ist die sozialen Beziehungen der Mitarbeiter zu stärken. Faller (2010) stellt treffend fest: "Dadurch werden nicht nur der Austausch von Kommunikation und die eigentlichen Handlungen produktiver, (...), sondern sie fühlen sich auch wohler.” (S. 100)
Eine wichtige Maßnahme ist das Stärken des Beziehungsnetzwerkes der Mitarbeiter. Dies ist eine wertvolle soziale Ressource, welche nicht zu unterschätzen ist. (Borgetto 2010, S. 339) Umsetzen lässt sich dies u.a. mit dem Einrichten von Tee- oder Kaffeeküchen, Gesprächsecken oder Sitzgelegenheiten auf dem Freigelände des Unternehmens. An diesen Punkten können sich die Angestellten Firma treffen und austauschen; sowohl beruflich als auch privat. Dabei werden die sozialen Beziehungen, welche wie weiter oben beschrieben, indirekt die Produktivität erhöhen, gepflegt.
Des Weiteren ist eine gute Ausbildung der Mitarbeiter anzustreben. Das Unternehmen sollte eigene Auszubildende anstellen und diese dazu ermutigen, sich in das Unternehmensgeschehen einzubringen. Dies kann beispielsweise das Umsetzen eines eigenen Projektes sein. Damit kann die Identifikation mit der Firma erhöht und das Vertrauen gestärkt werden. Zusätzlich dazu eigenen sich die Auszubildenden Wissen und spezielle Fähigkeiten im Prozess an. Die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Arbeitskraft im Unternehmen verbleibt, ist hoch.
Ständige Aus- und Weiterbildung von allen Mitarbeitern sollte eine hohe Priorität haben. Die Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden zu unterstützen ist eine Investition der Firma in ihr Sozialkapital. Maßnahmen diesbezüglich könnten eine Führungstraining für die Abteilungs- und Teamleiter sein oder Qualitätssicherungsseminare für Sacharbeiter.
Zusätzlich können Ideen für firmeninterne Sommerfeste, Weihnachtsfeiern oder teambildende Maßnahmen (gemeinsames Kochen, Aktion im Hochseilgarten, etc.) von den Angestellten selbst entwickelt werden. Jeder Mitarbeiter wird dazu ermutigt eigene Ideen einzubringen und damit das soziale Gefüge und den Zusammenhalt sowie die Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen.
1.4.2 Wirkungsstufe 2
In der zweiten Wirkungsstufe werden Über- und Unterforderung, medizinische Risikofaktoren, Mobbing, innere Kündigung, Burnout und Präsentismus angesiedelt. (Badura 2010, S.2)
Nachfolgend soll näher auf die Unterforderung eingegangen werden.
Unterforderung
Eine Unterforderung am Arbeitsplatz kann auch als “Boreout” bezeichnet werden. Dabei leiden die Mitarbeiter an Langeweile (engl. boredom) und Unterforderung im Job. Ihr eigentliches Potenzial bleibt ungenutzt und wird nicht ausgeschöpft. Es wird unterschieden in qualitative (das Wissen und die Fähigkeiten bleiben ungenutzt) und quantitative (es gibt zu wenig zu tun) Unterforderung. (Boreout - Wenn Langeweile zur Belastung wird | Die Techniker - Firmenkunden (tk.de), Meyer et al 2014, S.467)
Inhalt
Oftmals entsteht eine Unterforderung bei Arbeitnehmern, wenn von der Führungskraft zu wenige Aufgaben delegiert werden. Dies trifft sowohl auf qualitative wie auch auf quantitative Unterforderung zu. Im Grunde muss demzufolge die organisatorische und personale Arbeitsgestaltung näher betrachtet werden, (ebd.)
Unterforderte und gelangweilte Angestellte spielen oftmals vor, dass sie viel zu tun hätten oder “strecken” Aufgaben über einen längeren Zeitraum als nötig und erbringen weniger bzw. mindere Leistung. Im Zuge dessen, werden sie von leitenden Angestellten bei interessanten Aufgaben übergangen.
Von Unterforderung betroffene Mitarbeiter leiden oftmals, trotz geringen
Arbeitspensums, an Erschöpfung und haben kein Interesse mehran ihrer Arbeit.
Grundsätzlich ist eine Unterforderung auch auf eine fehlende Kommunikation bei allen Beteiligten zurückzuführen. Um Unterforderung von Mitarbeitern zu vermeiden und damit auf Arbeitskraft zu verzichten müssen Maßnahmen entwickelt werden, (ebd.)
Zielgruppen
Zu betrachtende Zielgruppen bei einer Unterforderung sind zum einen die “einfachen” Angestellten, da diese oftmals an einer Unterforderung leiden können. Zum anderen immer der jeweilige Teamleiter bzw. die entsprechende Führungskraft. Diese Person ist verantwortlich für das Arbeitspensum und die Aufgaben der ihm unterstellten Mitarbeiter.
Maßnahmen und Wirkung
Um eine Unterforderung der Angestellten der Firma zu vermeiden sind verschiedene Maßnahmen zu treffen und umzusetzen.
Eine der wichtigsten Maßnahmen ist eine stetige Kommunikation zwischen allen Beteiligten. Bei einer regelmäßigen und vor allem guten Kommunikation, kommt es in der Regel weder zu einer Über- noch einer Unterforderung bei den Mitarbeitern. Das Unternehmen muss dementsprechend an einer offenen Kommunikationskultur und Dialogführung arbeiten. Bester Ansatzpunkt hier sind die Führungskräfte. Mit Kommunikationsseminaren und -trainings können sie die “richtigen” Methoden lernen, um aktiv und zugewandt mit den Angestellten zu reden.
Kommunikationsseminare können auch den Mitarbeitenden des Betriebes dabei helfen, sich besser auszudrücken und zu formulieren welche Probleme sie beschäftigen. Durch die Artikulation der Unterforderung, hat die Führungskraft die Möglichkeit Aufgaben besser und zielführender zu verteilen oder den Mitarbeiter unternehmensintern auf einen anderen Posten zu versetzen, der seinen Interessen und Fähigkeiten mehr entspricht. Eine gut entwickelte Idee lässt sich mit externen Experten gut in der Firmenzentrale als “Workshop” umsetzen.
Vertrauensbildende- und Teamfindungsmaßnahmen sollten immer wieder angeboten werden. Dies stärkt die Mitarbeiter des Unternehmens und steigert das oben beschriebene Sozialkapital und demzufolge auch die Produktivität.
Es kommt auf eine angstfreie Kommunikation zwischen vorgesetzten Mitarbeitern und Angestellten an! Angestrebt wird eine gegenseitige Kooperation, da diese das Betriebsklima positiv beeinflusst. (Fürstenberg 1996, S. 125)
1.4.3 Wirkungsstufe 3
Die dritte Stufe besetzen Badura et al (2010) mit der Wiedereingliederung und dem Absentismus. (S.2)
Wiedereingliederung
“Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) will Arbeitsunfähigkeit von Beschäftigten beenden und sie durch ein gezieltes und systematisches Vorgehen wieder dauerhaft in den Arbeitsprozess eingliedern.” (Seel 2010, S. 190)
Inhalt
Oftmals wird die betriebliche Eingliederung nur mit der schrittweisen Erhöhung der Arbeitszeit nach langer Krankheit in Verbindung gebracht. Es gibt jedoch vielfältige andere Maßnahmen, die ergriffen werden können, um den Arbeitnehmer bei der Rückkehr in das Berufsleben zu unterstützen.
Grundsätzlich wird das Betriebliche Eingliederungsmanagement gesetzlich über § 167 SGB IX gesteuert. “Zweck des Betrieblichen Eingliederungsmanagements ist es, den Ursachen von Arbeitsunfähigkeitszeiten einer oder eines Beschäftigten nachzugehen und nach Möglichkeiten zu suchen, künftig Arbeitsunfähigkeitszeiten zu vermeiden oder zumindest zu verringern.” (BEM | Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) | Deutsche Rentenversicherung (deutsche-rentenversicherung.de)
Um dies umzusetzen werden erforderliche Unterstützungsmaßnahmen ermittelt und durch betriebsinterne und externe Partner umgesetzt. Dabei ist zu beachten, dass die betriebliche Eingliederung immer das Einverständnis und die Kooperation des Beschäftigten voraussetzt. Der Mitarbeiter ist immer in den Prozess eingebunden und hat das Recht die Maßnahmen abzubrechen.
Arbeitsunfähigkeit belastet nicht nur den Arbeitgeber, sondern auch den betroffenen Arbeitnehmer, die anderen Mitarbeiter und das Sozialversicherungssystem. Dem Arbeitgeber entstehen Kosten, für welche er keine entsprechende Arbeitsleistung bekommt (oder durch das Einstellen von Vertretungskräften). Der betroffene Arbeitnehmer wird aus dem Prozess der Arbeit “entfernt” und wechselt in die Medizin und Rehabilitation. Die gesunden Mitarbeiter müssen eventuell Mehrarbeit leisten, wodurch das Betriebsklima gestört werden kann und das Sozialversicherungssystem springt nach sechs Wochen Krankheit für die Lohnfortzahlung ein.
Es ist demzufolge für alle Beteiligten naheliegend und wichtig den betroffenen Angestellten, schnell und schonend zurück in den Arbeitsprozess einzugliedern. Die arbeitsunfähigen Beschäftigten sollen sich schrittweise wieder an die gegebene Arbeitsbelastung gewöhnen. Die geschieht immer in Abstimmung mit dem behandelnden Arzt, dem Arbeitgeber und dem Betroffenen. (Seel 2010, S. 190; Stufenweise Wiedereingliederung (vdek.com)) Zu beachten ist, dass nicht nur “kranke” Angestellte von der betrieblichen Wiedereingliederung profitieren, sondern auch Schwerbehinderte und gleichgestellte behinderte Menschen.
Zielgruppen
Als Zielgruppe können an dieser Stelle die direkt betroffenen (kranken, Schwerbehinderten) Mitarbeiter genannt werden. Trotzdem müssen auch die übrigen Angestellten und Führungspersonen als Zielgruppe gelten, wenn auch nur indirekt.
Die direkt Betroffenen profitieren auch direkt von der Betrieblichen Wiedereingliederung, so sie denn damit einverstanden sind.
Die indirekten Personen helfen beim Umsetzen der getroffenen Vereinbarungen und Maßnahmen. Wichtig ist der ständige Austausch der Parteien, da das betriebliche Eingliederungsmanagement immer ein Kooperationsprozess ist.
Maßnahmen und Wirkung
Das betriebliche Eingliederungsmanagement ist in der Regel eine Einzelfallbetrachtung. Um Schritte zu planen, empfiehlt Seel (2010) Unternehmen jeglicher Größe dringend ein strukturiertes Vorgehen. Dazu gehören die Kontaktaufnahme, nach der Feststellung einer mehr als sechs- wöchigen Krankheit, und ein Erstgespräch mit dem Mitarbeiter. Nachfolgend soll es eine Fallbesprechung geben und Unterstützungsmöglichkeiten gefunden werden. Danach folgt die Umsetzung der Maßnahmen und schlussendlich die Überprüfung ihrer Wirkung. (Seel 2010, S. 192)
Hilfe bei der Umsetzung können sich die Beteiligten beispielsweise bei derzuständigen Integrationsstelle oder der Rentenversicherung holen. In größeren Unternehmen liegt es nahe ein Integrationsteam zu bilden, welches beispielsweise aus Betriebsarzt, Betriebsratsmitglied, Vertreter der Schwerbehinderten und weiteren innerbetrieblichen Akteuren bestehen kann. Wichtig ist das Klären von Verantwortungsbereichen und der Mitwirkungspflicht aller Beteiligten, sowie eine regelmäßige Überprüfung und Auswertung der Maßnahmen und Hilfeleistungen. (Seel 2010, 193f)
Bungart (2010) schlägt folgende Maßnahmen vor, um das Betriebliche Eingliederungsmanagement effektiv zu gestalten, dies gilt auch für Menschen mit seelischer oder drohender seelischer Behinderung.
Job- Stripping-, meint das Herauslösen von Tätigkeiten oder Um-/ Strukturierung des Arbeitsplatzes und Job- Carving: das Hinzuziehen geeigneter weiterer Tätigkeiten.
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- Citar trabajo
- Jacqueline Sander (Autor), 2023, Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Unternehmenspolitik, Gesetze und Standards, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1363814
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