Corporate-Social-Responsibility-Kommunikation und Nachhaltigkeitsreporting im kulturellen und branchenspezifischen Kontext

Eine vergleichende Studie britischer und deutscher Reiseveranstalter

Masterarbeit , 2021 , 117 Seiten , Note: 2,0

Tourismus - Hotelmanagement

Die Motivation dieser Arbeit besteht in der Prüfung, inwiefern unterschiedliche Werte und Traditionen die Ansätze, Praktiken und Standards beeinflussen, denen die CSR-Kommunikation von Reiseveranstaltern zugrunde liegen. Das Ziel dieser Masterarbeit ist es daher, den Status quo gesellschaftlicher Verantwortung durch britische und deutsche Reiseveranstalter im Bereich der Kommunikation und Berichterstattung zu beleuchten und damit eine vergleichende Studie zwischen Deutschland und Großbritannien durchzuführen. Anhand einer qualitativen Studie werden die Berichtsinhalte und der Webauftritt analysiert, welche britische und deutsche Reiseveranstalter hinsichtlich ihrer sozialen Verantwortung kommunizieren. Die Forschungsstudie konzentriert sich dabei auf Informationen, welche die Untersuchungsobjekte der Öffentlichkeit freiwillig zur Verfügung stellen. Die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit lautet daher: Welche Auswirkungen haben kulturelle Unterschiede auf die CSR-Kommunikation und Berichterstattung zwischen britischen und deutschen Reiseveranstaltern?

Tue Gutes und berichte darüber – Die Bedeutung von Corporate Social Responsibility (CSR) und der damit einhergehenden medialen Berichterstattung stieg vor dem Hintergrund globaler Herausforderungen in den letzten Jahren zunehmend an. Die Forschung hat den Einfluss verschiedener Faktoren wie Unternehmensgröße, Branche oder kultureller Kontext bei der Offenlegung nichtfinanzieller Informationen identifiziert. Die vorliegende Arbeit überprüft deshalb die Auswirkungen branchenspezifischer Aspekte des Tourismus sowie die Bedeutung der britischen und deutschen Kultur. Kaum eine andere Branche ist entlang ihrer Wertschöpfungskette so international vernetzt wie der Tourismus. Als eine der größten globalen Wirtschaftszweige, nimmt die Branche unumstritten eine wichtige Rolle hinsichtlich eines positiven Einflusses auf all seine Stakeholder ein.

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 CSR und Nachhaltigkeit
2.1.1 Definition des CSR-Begriffs
2.1.2 CSR-Handlungsfelder
2.1.3 CSR in der Praxis
2.2 CSR-Kommunikation und Nachhaltigkeitsreporting
2.2.1 Kommunikationsstrategien
2.2.2 Kommunikationsinstrumente
2.2.3 Nachhaltigkeitsreporting
2.2.4 CSR-Kommunikation zwischen Glaubwürdigkeit und Greenwashing..
2.3 CSR im Tourismus
2.3.1 Bedeutung von CSR bei Reiseveranstaltern
2.3.2 Möglichkeiten von CSR
2.3.3 CSR Zertifizierungen und Initiativen
2.4 Kultureller Kontext von CSR und Nachhaltigkeitskommunikation
2.4.1 Deutschland
2.4.2 Großbritannien

3 Empirische Untersuchung
3.1 Beschreibung der ausgewählten Methodik
3.1.1 Auswahl der Stichprobe
3.1.2 Charakteristik der Stichprobe
3.1.3 Auswahl der Analysekriterien und des Kodierschemas
3.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
3.2.1 CSR-Motivation
3.2.2 Berichtsformalitäten und Unternehmensinformationen
3.2.3 CSR-Prozesse
3.2.4 Prozessbeschreibung
3.2.5 Ökonomische Nachhaltigkeit
3.2.6 Ökologische Nachhaltigkeit
3.2.7 Soziale Nachhaltigkeit

4 Schlussfolgerungen und Diskussion der Ergebnisse
4.1 Diskussion und Vergleich mit anderen Studienergebnissen
4.2 Grenzen und Ausblick

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Die Bedeutung von Corporate Social Responsibility (CSR) und der damit einhergehenden medialen Berichterstattung stieg vor dem Hintergrund globaler Herausforderungen in den letzten Jahren zunehmend an. Die Forschung hat den Einfluss verschiedener Faktoren wie Unternehmensgröße, Branche oder kultureller Kontext bei der Offenlegung nichtfinanzieller Informationen identifiziert. Die vorliegende Arbeit überprüft deshalb die Auswirkungen branchenspezifischer Aspekte des Tourismus sowie die Bedeutung der britischen und deutschen Kultur. Um diese Fragestellung zu untersuchen, wird eine qualitative Inhaltsanalyse von Nachhaltigkeitsberichten und Webauftritten von jeweils 15 britischen und deutschen Reiseveranstaltern durchgeführt. Das Kodierungssystem umfasst dabei die Motivation, Berichtsformalitäten, CSR-Prozesse und deren Prozessbeschreibung. Zudem werden relevante tourismusspezifische CSR-Themen und Herausforderungen untersucht. Das Kodierungssystem basiert auf einer Überprüfung der theoretischen und empirischen Literatur und bietet einen konzeptionellen Rahmen zur Analyse des Einflusses der Faktoren Branche und Kultur auf die CSR-Kommunikation und Berichterstattung. Die Ergebnisse zeigen Unterschiede des präferierten Kommunikationsmediums sowie der Themenschwerpunktwahl zwischen den Untersuchungsobjekten auf. Signifikante Übereinstimmungen mit der Literatur zu den Einflussfaktoren von CSR und den Unterschieden in der Kommunikation werden festgestellt. Eine Förderung von CSR im Reiseveranstaltersektor ist vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Signifikanz der Branche, der Rolle innerhalb der Wertschöpfungskette und zunehmender globaler Herausforderungen ratsam.

Keywords: Corporate Social Responsibility - Nachhaltigkeitskommunikation - Berichterstattung - Deutschland - Großbritannien - Reiseveranstalter

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: CSR-Ansatz gemäß Archie B. Carroll (1991)

Abbildung 2: CSR-Reifegradpyramide nach Schneider (2012)

Abbildung 3: CSR-Handlungsfelder nach Loew & Braun (2009)

Abbildung 4: Herausforderungen und Chancen der Berichterstattung

Abbildung 5: Ziele für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen

Abbildung 6: Untersuchungsobjekte nach Unternehmensgröße

Abbildung 7: Motivationsprofile nach Ländern

Abbildung 8: Nennungen der SDGs britischer und deutscher Reiseveranstalter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: CSR-Kommunikationsstrategien nach Esch und Braun (2009)

Tabelle 2: Übersicht der PR-Instrumente für die CSR-Kommunikation

Tabelle 3: Nachhaltige Optimierungsansätze britischer Reiseveranstalter

Tabelle 4: Aussagen deutscher Veranstalter zum Thema Papierverbrauch

1 Einleitung

“[...] once something is pointed out to you, you can either choose to not engage or get involved.” - Bruce Poon Tip (Gründer von G Adventures)

Der Kern des Tourismus besteht seither darin, Menschen von verschiedenen Kulturen zusammenzubringen und Austausch zu ermöglichen. Kaum eine andere Branche ist entlang ihrer Wertschöpfungskette so international vernetzt. Als eine der größten globalen Wirtschaftszweige, nimmt die Branche unumstritten eine wichtige Rolle hinsichtlich eines positiven Einflusses auf all seine Stakeholder ein. Allgegenwärtige Megatrends wie Globalisierung, steigende Mobilität und Digitalisierung verändern auch die Dynamik im Tourismus und machen es für Unternehmen notwendig auf diese innovativ zu reagieren. Bevor die COVID-19-Pandemie ab März 2020 das globale touristische Wachstum stoppte, forcierte die Industrie nachhaltigere Entwicklungsstrategien. „[E]ine nachhaltige Entwicklung und eine äußerst wettbewerbsfähige soziale Marktwirtschaft“¹ können Unternehmen durch die Praktizierung von Corporate Social Responsibility (CSR) sicherstellen. Auf diese Weise hielt auch CSR, als ein Aspekt zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, Einzug in touristische Unternehmen. Bereits vorher verankerte sich dieses strategische Geschäftskonzept in anderen Branchen wie der Bekleidungsindustrie, um soziale und ökologische Herausforderungen zu bewältigen. Fifka zählt in diesem Zusammenhang den „fortschreitende[n] Klimawandel, bedrohliche Ressourcenknappheit, wachsende Einkommensdisparitäten, die sinkende Leistungsfähigkeit des Wohlfahrtsstaates und de[n] demografische[n] Wandel, verbunden mit einer abnehmenden Erwerbsbevölkerung“² als Problemstellungen. Je nach Branchen- und Unternehmensgröße ergibt sich ein variierendes Bild aus CSR-Handlungsfeldern. Die große Anzahl an Stakeholdern der Tourismusbranche verstärkt diesen Effekt.³

Tue Gutes und berichte darüber - in diesem Sinne stieg neben der Bedeutung von CSR auch die Kommunikation und Berichterstellung. Dies wurde durch die 2014 verabschiedete europäische Berichtspflicht für Großunternehmen untermauert.⁴ Doch aufgrund der klein- und mittelständischen Branchenstruktur fallen nur wenige touristische Unternehmen darunter, so z.B. die TUI AG oder Lufthansa. Aber auch Nachhaltigkeitszertifizierungen wie TourCert oder Travelife tragen dazu bei, dass sich touristische Unternehmen - sowohl Destinationen als auch Hotels und Reiseveranstalter - vermehrt mit einem nachhaltigerem Geschäftsansatz auseinandersetzen. Teil dieses Zertifizierungsprozesses sind u.a. die Erstellung eines CSR-Berichtes inklusive der Analyse der betrieblichen Auswirkungen in verschiedenen Bereichen sowie die Formulierung zukünftiger Ziele. Anfangs fand CSR vor allem im Hotelsektor, bedingt durch schlechte Arbeitsbedingungen und andauerndem Fachkräftemangel, Anwendung. Seit einigen Jahren beschäftigen sich jedoch auch zunehmend Reiseveranstalter mit ihrer sozialen Verantwortung und berichten über diese. Wenngleich CSR und deren Kommunikation im Tourismus ein noch junges Thema ist, so sind sie in vielen Branchen schon längst Bestandteil der Geschäftspraktiken. Auf diese Weise haben sich über die Jahre hinweg eine Vielzahl an Berichtssystemen, welche die kulturelle Vielfalt der Länder widerspiegeln, herauskristallisiert. Die Auswirkungen kultureller Unterschiede auf die CSR-Kommunikation im branchenübergreifenden Kontext war bereits Forschungsgegenstand vieler Studien.⁵ Bisher gibt es jedoch noch kaum Untersuchungen, die dies auf den Tourismus Reiseveranstalterbranche übertragen.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Motivation dieser Arbeit besteht in der Prüfung, inwiefern unterschiedliche Werte und Traditionen die Ansätze, Praktiken und Standards beeinflussen, denen die CSR- Kommunikation von Reiseveranstaltern zugrunde liegen. Das Ziel dieser Masterarbeit ist es daher, den Status quo gesellschaftlicher Verantwortung durch britische und deutsche Reiseveranstalter im Bereich der Kommunikation und Berichterstattung zu beleuchten und damit eine vergleichende Studie zwischen Deutschland und Großbritannien durchzuführen. Anhand einer qualitativen Studie werden die Berichtsinhalte und der Webauftritt analysiert, welche britische und deutsche Reiseveranstalter hinsichtlich ihrer sozialen Verantwortung kommunizieren. Die Forschungsstudie konzentriert sich dabei auf Informationen, welche die Untersuchungsobjekte der Öffentlichkeit freiwillig zur Verfügung stellen.

Die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit lautet daher:

Welche Auswirkungen haben kulturelle Unterschiede auf die CSR-Kommunikation und Berichterstattung zwischen britischen und deutschen Reiseveranstaltern?

Die untersuchten Unternehmen sind entweder verpflichtet einen Bericht zu veröffentlichen, bedingt durch ihre Unternehmensgröße, die Zugehörigkeit eines Vereins oder durch eine Nachhaltigkeitszertifizierung, oder stellen jenen aufgrund ihres ganzheitlichen nachhaltigen Geschäftsansatzes einer breiten Öffentlichkeit freiwillig zur Verfügung. Dabei handelt es sich um sowohl klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) als auch Großkonzerne, die sich für eine nachhaltige Tourismusentwicklung engagieren.

Aus diesen Anforderungen lassen sich folgende konkrete Forschungsfragen schlussfolgern:

1. In welchem Ausmaß kommunizieren und berichten Reiseveranstalter in Deutschland und Großbritannien über CSR?
2. Welche Motivationsgrundlage bildet bei britischen und deutschen Reiseveranstaltern die Basis ihrer CSR-Aktivitäten?
3. Welche Managementprozesse nutzen britische und deutsche Reiseveranstalter, um ihre CSR-Initiativen umzusetzen?
4. Welche branchenspezifischen Themen stellen die Hauptziele der CSR-Praktiken von Reiseveranstaltern in Deutschland und Großbritannien dar?

1.2 Aufbau der Arbeit

Zunächst werden die theoretischen Grundlagen gelegt. Diese basieren auf vier Säulen, die sowohl einzeln als auch kontextuell betrachtet werden sollen: Die erste Säule dreht sich um Nachhaltigkeit und CSR. Wie werden Nachhaltigkeit und CSR definiert und wie lässt sich beides im Unternehmen einsetzen? Dabei wird auch behandelt, wie CSR bestenfalls vom Unternehmen kommuniziert werden sollte, da sich hier viele Fehler einschleichen können, die später von der Öffentlichkeit bestraft werden. Strategien und Instrumente sowie bereits bestehende Richtlinien und Vorschriften für eine erfolgreiche Nachhaltigkeitskommunikation werden vorgestellt. Nachhaltiger Tourismus hat, auch trotz der COVID-19-Pandemie, in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung zugenommen. Insbesondere die Schlagwörter Overtourism und Flugangst haben Touristiker und Reisende zuletzt beschäftigt. Aber auch CSR gewinnt im Tourismus zunehmend an Bedeutung. Das spiegelt sich bspw. in den vielfältigen Nachhaltigkeitsinitiativen und -zertifizierungen wider. Auf diese soll deshalb auch eingegangen werden. Zuletzt werden britische und deutsche Sichtweisen von CSR auf Basis verschiedener Faktoren wie Traditionen, Werte, Historie und Wirtschaft herausgearbeitet. Zugleich sollen die jeweilige Entwicklung und Gesetzeslage im Nachhaltigkeitsbereich differenziert werden. Hierbei ist das Ziel, die Unterschiede in den Auffassungen von CSR und Nachhaltigkeit in den einzelnen Ländern herauszustellen. Dies wird für den folgenden Teil der Arbeit, der empirischen Untersuchung, als Grundlage dienen. Zu diesem Zweck wird anfangs die genutzte Methodik, der Untersuchungsgegenstand, die Auswahl der Untersuchungsobjekte und das Vorgehen der Datenerhebung, vorgestellt. Zudem werden die Kriterien dargestellt, anhand derer die Inhaltsanalyse durchgeführt werden. Darauffolgend werden die Ergebnisse der Untersuchung präsentiert. Bevor im letzten Kapitel die wichtigsten Erkenntnisse dieser Untersuchung zusammengefasst werden, werden Grenzen der Studie und ein Ausblick in die zukünftige Entwicklung aufgezeigt.

2 Theoretische Grundlagen

Der erste Teil der vorliegenden Arbeit widmet sich den theoretischen Grundlagen der CSR-Kommunikation und Berichterstattung. Mithilfe einer literarischen Analyse sollen die Strategien und Einflussfaktoren der CSR-Kommunikation und des Nachhaltigkeitsreportings identifiziert werden. Das Fundament der Arbeit soll auf einem Literaturüberblick aufbauen, welches mit einer Betrachtung des CSR- und Nachhaltigkeitsbegriffes von Unternehmen beginnt. Der zweite Eckpfeiler stellt die Bedeutung und Ansätze von CSR Management innerhalb der Reiseveranstalterbranche heraus. Das Kapitel schließt mit einem Überblick der CSR-Entwicklung und einer Charakterisierung des Untersuchungsgegenstandes in Deutschland und Großbritannien ab.

2.1 CSR und Nachhaltigkeit

Das erste Kapitel dient der Einführung in das Thema der Nachhaltigkeit und CSR. Vor dem Hintergrund steigender sozialer und ökologischer Herausforderungen ist die Wirtschaft mit zahlreichen und schwerwiegenden Folgen konfrontiert. Die Unternehmen müssen sich ihren negativen Auswirkungen bewusst sein, um einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung zu leisten. Das Konzept von CSR kann dabei helfen.

2.1.1 Definition des CSR-Begriffs

Während sich die Anfänge des CSR im anglo-amerikanischen Raum durch Bowens „Social Responsibilities of the Businessmen“⁶ befinden, entstand das moderne CSR unter dem Einfluss der Forschung von Archie B. Carroll und Sandra Waddock Mitte der 1990er Jahre.⁷ Dabei baut die gesellschaftliche Verantwortung auf vier Ebenen auf (s. Abb. 1).

Abbildung 1: CSR-Ansatz gemäß Archie B. Carroll (1991)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieser Ansatz lenkt das Augenmerk auf philanthropische Aspekte, d.h. die Überlegung, wie Gewinn generiert werden kann, wird durch die Fragestellung, was das Unternehmen mit ihrem Gewinn macht, abgelöst.⁸ Seitdem haben sich Ansätze entwickelt und durchgesetzt, die CSR im Geschäftskern etablieren. Durch eine strategische Vorgehensweise ergeben sich wirtschaftliche Vorteile, die im Folgenden näher erläutert werden. Namentlich ist hier bspw. der Shared Value Approach von Porter und Kramer zu nennen, welcher die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung zur Bildung gemeinsamer Werte für Unternehmen und Gesellschaft in den Vordergrund stellt.⁹

In Wissenschaft und Praxis existieren verschiedene Definitionen von CSR, welche auf die historischen Entwicklungen und unterschiedliche sprachliche bzw. kulturelle Hintergründe zurückzuführen sind. Auch unter den Akteuren, sprich Unternehmen und Forschungs- oder Bildungseinrichtungen, finden sich differenzierte Interpretationen, die auf individuelle Zwecke ausgerichtet sind.¹⁰ In dem 2001 erschienenem Grünbuch definierte die EU-Kommission CSR als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“¹¹. Gemäß dieser Interpretation fokussiert sich die CSR-Arbeit auf die Belange, die über Gesetzmäßigkeiten und Vorschriften hinausgehen und freiwillig geleistet werden. In ihrer neuen Strategie aus 2011 entwickelte die Kommission den CSR-Begriff weiter, als „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“¹². Demnach wird ein Unternehmen dieser Verantwortung nur gerecht, wenn es auch den Vorschriften und gesetzlichen Grundlagen nachkommt. Dafür bedarf es eines Systems, „mit dem soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden.“¹³ Die in diesem Positionspapier beschriebene Auffassung von CSR entspricht ebenso Porters und Kramers Shared Value Ansatzes, da die Kommission explizit die Entwicklung gemeinsamer Werte aller als Ziel benennt.¹⁴

Gemeinsamkeiten zu den Eckpunkten dieser Definition finden sich ebenfalls in der anerkannten International Organization for Standardization (ISO) 26000 CSR- Management-Leitlinie, welche CSR als „Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das

- zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl eingeschlossen, beiträgt,
- die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt,
- geltendes Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensnormen steht; und
- in der gesamten Organisation integriert ist und in ihren Beziehungen gelebt wird“¹⁵

definiert.

Die Aktivitäten beziehen sich dabei auf Produkte, Dienstleistungen und Prozesse. Beziehungen beschreiben solche, welche in Hinblick auf die Aktivitäten innerhalb ihres Einwirkungsbereichs zustande kommen.¹⁶ Im europäischen Kontext werden die Begriffe Corporate Social Responsibility und Corporate Responsibility sowie der von ISO 26000 geprägten Begrifflichkeit Social Responsibility gleichgesetzt.¹⁷

Verschiedene Konzepte, die den Grad der Entwicklung von CSR im Unternehmen beschreiben, unterstützen bei der Erkenntnis des eigenen Status quo und des noch auszuschöpfenden Potentials. An dieser Stelle soll kurz das Reifegradmodell nach Schneider, welches das Ausmaß an Nachhaltigkeit in vier Schritten unterteilt, genannt werden (s. Abb. 2). Mit dem Erreichen jeder höheren Stufe wachsen die Möglichkeiten zur Mehrwertbringung für die Gesellschaft und das Unternehmen.¹⁸

Abbildung 2: CSR-Reifegradpyramide nach Schneider (2012)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Motivation

Swanson differenziert zwischen drei Kategorien, in derer sich die Motivation CSR zu forcieren klassifizieren lassen. Erstens, gemäß einem utilitaristischen Ansatz, bei dem CSR zur Erreichung von Leistungszielen entsprechender Key Performance Indikatoren (KPIs) wie Rentabilität oder Umsatzes dient („performance-driven“). Zweitens, nach dem sog. Ansatz der negativen Pflicht, um den Erwartungen der Stakeholder mit sozialem Engagement zu erfüllen („stakeholder-driven“). Drittens, gemäß dem Ansatz der positiven Pflicht, bei dem die Motivation einen positiven Beitrag zu leisten selbst vom Unternehmen kommt, wenngleich auch die Gesellschaft keinen Druck ausübt. Dieser auch genannte „value-driven“-Ansatz spiegelt sich zumeist als Teil der Corporate Identity wider.¹⁹

Die Frage, warum ein Unternehmen seine gesellschaftliche Verantwortung tragen soll, wenn es daraus keinen zusätzlichen Gewinn erwirtschaften kann, stellt sich vielen. Zum einen schafft CSR sowohl gegenüber den Stakeholdern als auch Kunden Transparenz, Sicherheit und Vertrauen. Damit wird dem Unternehmen die gesellschaftliche Lizenz („License to operate“) zuteil.²⁰ Das Unternehmen macht sich aber auch angreifbar: Druck von außen kann von vielen Seiten kommen. Neben der Politik oder Kunden decken auch Interessensverbände oder Nichtregierungsorganisationen (NGOs) die Missstände auf und machen sie der Öffentlichkeit zugänglich. In diesem Zusammenhang wird auch den Medien eine wichtige Aufgabe zuteil. Zudem haben Investoren und potentielle Geschäftspartner ebenfalls Verhandlungsmacht, in dem sie bspw. nur in Unternehmen, die soziale Verantwortung tragen, investieren oder nur mit diesen zusammen kooperieren.²¹ Durch das Angebot verantwortungsvoller Produkte und Dienstleistungen können sich Unternehmen vom Wettbewerb abheben und neue Märkte wie z.B. gesundheitstouristische Dienstleistungen erschließen. Eine transparente Verantwortungsübernahme steigert die positive Außenwahrnehmung. Kunden werden langfristig an das Unternehmen gebunden und Neukunden werden angezogen. Auch die interne Wahrnehmung profitiert: Mitarbeiter werden motiviert und langfristig an sich gebunden. Im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte werden Aspekte der sozialen Verantwortung immer relevanter und notwendig. Nicht zuletzt verbessert es die Zusammenarbeit mit Lieferanten und der Gemeinde und spart durch Ökoeffizienzen Kosten ein. Um von all diesen Vorteilen zu profitieren muss CSR jedoch als holistischer und in die Geschäftspraktiken tief verwurzelter Ansatz verstanden werden.²² Ebenso bietet ein funktionierendes CSR-Management Vorteile auf der Suche nach und im Wettbewerb um Investoren, da das Unternehmen bereits kritische Fragestellungen und potentielle Risiken aufgearbeitet hat.²³ Die Vorteile, die ein gut ausgebautes CSR- Management mit sich bringen, stehen in Abhängigkeit der Unternehmensgröße, der Branche (und dessen Wettbewerbssituation), der Integration ins Kerngeschäft, des CSR-Verständnisses des Unternehmens und des (Nicht-) Vorhandenseins staatlicher Förderung von CSR.²⁴

Aus einem weiteren Blickwinkel betrachtet, kann ein Unternehmen nicht nachhaltig geführt werden, wenn es nicht die Verantwortung für sein Handeln gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt übernimmt.²⁵ Dazu benötigt es ein CSR-Konzept mit ausgerichteter Strategie, Maßnahmen und Kontrollen. CSR wurde jahrzehntelang als Last gesehen, bei denen Unternehmen einen Ausgleich für ihre Geschäftstätigkeiten an die Gesellschaft erbringen. Doch das heutige CSR zielt auf Schaffung von gemeinsamen Nutzwerten für alle beteiligten Parteien.²⁶

2.1.2 CSR-Handlungsfelder

Soziale Verantwortung ist - wie auch andere Nachhaltigkeitsthemen - ein komplexes und multidimensionales Konstrukt, dessen Umsetzung von verschiedenen Aspekten abhängt. So spielt vor allem die Unternehmensgröße eine entscheidende Rolle: KMUs können meist nicht alle Nachhaltigkeitsebenen in vollem Umfang behandeln. Insbesondere für die Erstellung eines CSR-Berichtes sind die vorhandenen zeitlichen, monetären und personellen Ressourcen nicht ausreichend, sodass jene oftmals formlos durch verschiedene Initiativen angeschnitten wird. Auch die Branche und Tätigkeit des Unternehmens spielen eine wichtige Rolle.²⁷ So müssen Unternehmen in Branchen mit großen Umweltauswirkungen stärker auf externe Einflüsse reagieren und auf Umweltschutz eingehen als andere Sektoren.²⁸ Verschiedene Studien haben weitere Einflussfaktoren wie Wertvorstellungen des Managers²⁹, Typisierung des Geschäftsführers³⁰ oder die finanziellen Ressourcen und Leistung³¹ identifizieren können.

CSR kann auf diverse Unternehmensbereiche angewendet werden. Der soziale Nachhaltigkeitspfeiler bezieht sich hier auf Menschenrechte und die Behandlungsweise des Personals, d.h. faire Arbeitsbedingungen, die Förderung von Diversität, die Geschlechtergleichstellung und die Gesundheit. Der ökologische Nachhaltigkeitspfeiler widmet sich dem Klimawandel, Umweltverschmutzung, Artenvielfalt und der effizienteren Nutzung von Ressourcen. Ebenso befasst sich CSR mit Korruption, was gerade für Unternehmen mit Stakeholdern in Schwellen- und Entwicklungsländern zu beachten ist. Zudem sind insbesondere bei KMUs Projekte, die die Gemeinschaft vor Ort bspw. durch Spendenaktionen unterstützen, beliebt.³² Während das CSR-Forum der Bundesregierung die Handlungsfelder in Markt, Umwelt, Arbeitsplatz und Gemeinwesen, unterteilt³³, differenzieren Loew und Braun die Handlungsfelder aus einer unternehmerischen Perspektive in Betrieb, Produkt und Absatz, Beschaffung und übergreifende Aspekte (s. Abb. 3).³⁴

Abbildung 3: CSR-Handlungsfelder nach Loew & Braun (2009)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an (Loew & Braun, 2006, S. 9f.) und (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2006, S. 7)

Innerhalb des organisatorischen Dachs steht die interne und externe Kommunikation, die bspw. durch die Erstellung eines Berichtes erfolgt.

Während momentan der Fokus auf klimabedingten Risiken liegt und naturbedingte Risiken noch oft in Vergessenheit geraten, wird Letzteres zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Um diese Risiken verstehen und bewerten zu können, müssen sie von zwei verschiedenen Perspektiven betrachtet werden: zum einen die direkten und indirekten Auswirkungen ihrer Geschäftsaktivitäten auf Klima und Natur und zum anderen die Abhängigkeit des Geschäfts von beidem.³⁵ Die EU-Kommission appelliert außerdem an die Verantwortung im Fachgebiet Steuern, welche sowohl Transparenz als auch fairer Wettbewerb umfasst.³⁶ Ein qualitativ hochwertiger CSR-Ansatz ist langfristig ausgelegt und folgt dem Vorsorgeprinzip, d.h. soziale und ökologische Aspekte werden systematisch beachtet. Künftige Szenarien mit Herausforderungen müssen betrachtet werden (Antizipationsfähigkeit), damit das Unternehmen im Falle von Problemen nicht nur reaktiv handelt. Dies beinhaltet auch die strategische Berücksichtigung von Trends. Die gesamte Wertschöpfungskette soll auf ihre Auswirkungen bewertet werden. Transparenz und Zugänglichkeit zu den Anliegen der Stakeholder stellen weitere wichtige Voraussetzungen dar.³⁷

Das CSR-Konzept soll langfristig ausgelegt sein, um die Entwicklung zukünftiger Produkte und Dienstleistungen auf die Nachhaltigkeitsstrategie auszulegen. Hier soll es aber nicht aufhören: gerade für Unternehmen mit vielen Zulieferern ist es bedeutsam, die Geschäftspartner über die Unternehmensphilosophie und Bedingungen aufzuklären und zu schulen.³⁸ Zumeist fehlt es den Unternehmen jedoch an einem langfristig und auf das Geschäftskonzept ausgelegtes Konzept, sodass die Maßnahmen nur sporadisch oder willkürlich durchgeführt werden, und CSR eher als Brand Tool genutzt wird.³⁹ Ursache hierfür sind ein Mangel an fachlichem Wissen oder auch die Auffassung, dass eine holistische Umsetzung von CSR keine beachtlichen Vorteile gegenüber der Konkurrenz liefert.⁴⁰ Die sog. Strategy Gap beschreibt die häufig anzutreffende Problematik, dass obwohl strategische Ansätze in einzelnen Bereichen des CSR- Verständnisses innerhalb des Unternehmens existieren, diese zumeist nicht aufeinander oder auf das Geschäftskonzept abgestimmt sind.⁴¹

2.1.3 CSR in der Praxis

Um der Strategy Gap nicht Gefahr zu laufen, sind einige Schritte zur Erstellung eines geeigneten und kohärenten CSR-Konzepts notwendig. Das Commitment, die die normative Ebene des strategischen Managements bildet, muss sowohl interne als auch externe Anforderungen an die gesellschaftliche Verantwortung beachten. Die Mitarbeitereinbindung wird bei der letztendlichen Umsetzung den (Miss-) Erfolg bestimmen. Auch die Corporate Governance, „die grundlegende Leitung und Kontrolle eines Unternehmens [...], die sicherstellen soll, dass das Unternehmen im Sinne der Stakeholder geführt wird“⁴², spielt eine wesentliche Rolle. Dies geschieht bspw. durch die Bestimmung von Mitarbeitern als CSR-Verantwortliche. Durch das Stakeholder Management werden alle Personen (-gruppen) und Organisationen identifiziert, auf die das Unternehmen durch sein Geschäft einwirken kann und - umgekehrt - die Personen (-gruppen) und Organisationen auf das Unternehmen. Mit den ausgewählten, bedeutendsten Stakeholdern wird ein offener Dialog angetreten, um die jeweiligen Interessen herauszufinden. Diese werden interpretiert und dienen als Orientierung zur Maßnahmendurchführung, welche letztendlich einem Monitoring- und Kontrollprozesses unterzogen werden und das Ergebnis dokumentiert und an die Stakeholder bspw. in Form eines Nachhaltigkeitsberichtes kommuniziert werden. Basierend auf der Stakeholder- und Umweltanalyse, dessen (Mega-) Trends maßgeblich den Handlungsrahmen für die Geschäftstätigkeit bildet, wird eine Strategie mit SMART­Zielen formuliert. Hier greift nun der klassische Managementzyklus ein, welcher in den nächsten Schritten aus der Maßnahmenumsetzung und Zielmessung mit möglichen Nachbesserungen besteht. Eine kritische Reflexion nicht erreichter Ziele ist unabdingbar.⁴³

Die Europäische Kommission ist der Auffassung, dass bei der Umsetzung von CSR eine Behörde keine Kontroll- sondern Unterstützungsrolle einnehmen soll. Unternehmen sollen eigenständig Konzepte entwickeln und umsetzen. Vorschriften sollen nur dann zum Tragen kommen, wenn die Rechenschaftspflicht gewährleistet werden soll und die Gesetze zur Motivation und Transparenzerhöhung beisteuern sollen.⁴⁴ Die vergangenen Jahre haben jedoch gezeigt, dass der freiwillige Ansatz zur Übernahme der gesellschaftlichen Verantwortung nicht ausreicht. Die Entwicklung zur Berichtspflicht, auf die im Laufe der Arbeit noch kurz eingegangen wird, und des deutschen Lieferkettengesetzes zeigen: ein auf Freiwilligkeit basiertes Verantwortungstragen setzen nur die wenigsten Unternehmen um. Die Unternehmen, die ihren Beitrag leisten möchten, befürworten gesetzliche Richtlinien an denen sie sich orientieren können und die ihnen Transparenz und Sicherheit bieten. Zudem schafft es einen fairen Wettbewerb.⁴⁵ Als Leitfaden für die Erstellung eines CSR-Konzepts können sich Unternehmen verschiedene anerkannte Richtlinien als Basis bedienen:

- OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen
- zehn Grundsätzen des „Global Compact“ der Vereinten Nationen
- ISO-Norm 26000 zur sozialen Verantwortung
- der Dreigliedrigen Grundsatzerklärung des Internationalen Arbeitsamtes (IAA) über multinationale Unternehmen und Sozialpolitik
- die Leitprinzipien der Vereinten Nationen für Unternehmen und Menschenrechte (United Nations Guiding Principles on Business and Human Rights).⁴⁶

Die Leitsätze der Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) bieten multinationalen Unternehmen einen fachkundigen und umfassenden Handlungsrahmen zur Sicherstellung der gesellschaftlichen und ökologischen Sorgfaltspflicht. Die Empfehlungen unterscheiden sich von anderen Leitfäden insbesondere durch ihre Detailliertheit, die operative Vorgehensweise und eine stärkere Verbindlichkeit. Letzteres wird durch die Meldung von Verstößen bei den nationalen Kontaktstellen sichergestellt. Weltweit stellt dieses Regelwerk „den einzigen umfassenden, auf multilateraler Ebene angenommenen Kodex für verantwortungsbewusstes Wirtschaften dar“⁴⁷. Obwohl die freiwillige Anerkennung an multinationale Unternehmen gerichtet ist und bei KMUs weniger praktiziert werden, können sie von ihnen trotzdem als Orientierung zur Einführung eines CSR-Konzepts genutzt werden, da sie von vielen Unternehmen bereits beachtet werden (z.B. bzgl. Diskriminierung, Korruption etc.). Die OECD-Leitlinien fungieren somit als geeignete Mindeststandards für Unternehmen aller Größen.⁴⁸

Die vorliegende Arbeit wird sich aufgrund des begrenzenden Umfangs nicht dem gesamten CSR-Management widmen. Deswegen soll im Weiteren der Fokus auf die Kommunikation von CSR gelegt werden.

2.2 CSR-Kommunikation und Nachhaltigkeitsreporting

Neben der Unternehmens-, Produkt- und Markenkommunikation erweitert die CSR- Kommunikation die Öffentlichkeitsarbeit. Aufgabe ist es, die Auswirkungen der Geschäftstätigkeiten, welche im Rahmen der gesellschaftlichen Verantwortung übernommen werden, abgestimmt auf die Unternehmensstrategie zu vermitteln. Hierbei müssen die durchgeführten Aktivitäten der CSR-Strategie für die Öffentlichkeit verständlich aufbereitet sein. Es sollte ein Bezug zwischen den ausgewählten Aktivitäten, dem Unternehmensgeschäft und den Produkten bzw. Dienstleistungen ersichtlich sein. Fehlt dieser, so sinkt die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit. Durch die Veröffentlichung setzt sich das Unternehmen einem Risiko auf Fragen und Kritik aus. Umso wichtiger ist es deshalb sachliche Informationen zu präsentieren.⁴⁹

2.2.1 Kommunikationsstrategien

Hinsichtlich des Markenmanagements konstatieren Esch und Brunner drei Strategieansätze mithilfe derer CSR implementiert werden kann (s. Tabelle 1).⁵⁰

Tabelle 1: CSR-Kommunikationsstrategien nach Esch und Braun (2009)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an (Esch & Brunner, 2009, S. 42)

Bevor ein Unternehmen seine CSR-Aktivitäten kommuniziert, sind einige Faktoren zu Beginn zu validieren:

- die Bedeutung bzw. Wichtigkeit von CSR in der Branche,
- der Fit zwischen den Aktivitäten und den Produkten bzw. Dienstleistungen inklusive ihrer Eigenschaften,
- der Fit zwischen den Aktivitäten und der Marke sowie
- den Grad der Einbindung in die Markenidentität.

Zusätzlich sollten die Kommunikationskanäle wohl überlegt ausgewählt werden. Die Zusammenarbeit mit unabhängigen Organisationen und Zertifizierungsinstitutionen schafft dabei stärkere Glaubwürdigkeit. Des Weiteren darf die Zielgruppe des Unternehmens nicht in Vergessenheit geraten. Diese müssen sich auch mit den CSR- Maßnahmen identifizieren und positiv bewerten können. Wie auch in der Produktentwicklung dürfen die Aktivitäten nicht austauschbar und leicht kopierbar sein. All diese Faktoren sollten wohl überlegt werden, da CSR-Kommunikation letztlich auch das Image einer langjährig erfolgreich entwickelten Marke und ihrer Produkte schaden kann.⁵¹

2.2.2 Kommunikationsinstrumente

Die nachhaltige Kommunikation basiert auf dem Stakeholder-Ansatz und ist Gegenstand der Public Relations (PR). Gemäß der Identifizierung aller internen und externen Stakeholder und ihrer Erwartungen werden die Kommunikationsinstrumente und - aktivitäten ausgewählt.⁵² Tabelle 1 zeigt die fünf typischen Instrumente, die dem Unternehmen zur Wahl stehen.

Tabelle 2: Übersicht der PR-Instrumente für die CSR-Kommunikation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an (Heinrich & Schmidpeter, 2013, S. 10-11)

2.2.3 Nachhaltigkeitsreporting

Die Varietät der CSR-Bezeichnung spiegelt sich auch in den verschiedenen Namen der Berichte wider. Nachhaltigkeitsbericht, Corporate Responsibility-Bericht oder Umwelt- und Sozialbericht sind dabei im deutschsprachigen Raum am meisten vertreten. Allen ist der Spruch „Tue Gutes und rede darüber“ gemein.⁵³ Die Nachhaltigkeitsberichterstattung dient der unternehmerischen Informationsoffenlegung gemäß der drei Nachhaltigkeitssäulen Ökonomie, Ökologie und Soziales, die quantitativ und qualitativ aufbereitet sind und auf die Stake- und Shareholder abzielt.⁵⁴ Des Weiteren stellen manche Unternehmen ihre CSR-Bestrebungen in integrierten Berichten, d.h. eine Ergänzung des Finanzberichtes um Nachhaltigkeitsaspekte, zur Verfügung.⁵⁵ Ziele und Ergebnisse des CSR-Managements lassen sich durch die Berichterstattung bestens belegen.⁵⁶ Ziel aller Medien ist es, Vertrauen für die unternehmerischen Tätigkeiten mit Hilfe einer regelmäßig stattfindenden, holistischen und transparenten Berichterstattung zu unterstützen.⁵⁷ Die Botschaft muss den stiftenden Wert des Unternehmens gezielt vermitteln.⁵⁸ Auch wenn die Berichtserstellung vornehmlich von großen Unternehmen praktiziert wird, ist es dennoch auch bei KMUs vorzufinden. Um den Erwartungen aller Stakeholder und der Gesellschaft gerecht zu werden, ist ein Einklang von Ansprüchen, Unternehmenswerten und Geschäftstätigkeiten unabdinglich. Die anvisierte, klare Botschaft des Berichts ist dementsprechend, dass diese Kohärenz durch Informationen transparent und glaubwürdig vermittelt werden. Infolgedessen ist der Stakeholder-Dialog essenziell. Während des Dialogs und der für die Berichterstellung systematisch durchgeführten Bestandsaufnahme lassen sich frühzeitig Schwachstellen, Stärken, Risiken und Chancen feststellen.⁵⁹ Dem Nachhaltigkeitsreporting wohnt während des Stakeholder- und des CSR-Managements abschließend sowohl eine Kontroll- als auch Kommunikationsfunktion inne. Auch wenn lange Zeit weder soziale noch ökologische KPIs genutzt wurden, so lassen sich mit deren Hilfe Maßnahmen gezielt steuern, wodurch das CSR-Konzept eine Legitimationsgrundlage erhält. Schwachstellen und mögliche Potenziale lassen sich früher erkennen.⁶⁰

Status quo der Berichterstattung

Das Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG hat 2020 die Nachhaltigkeitsberichterstattung von 5.200 Unternehmen aus 52 Ländern geprüft.⁶¹ Die Studie ergab, dass 80% der weltweiten Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht erstellen, wobei die regionale Berichterstattungsquote in Nordamerika mit 90% am höchsten ist.⁶² Rund 40% der untersuchten Unternehmen erkennen die finanziellen Risiken durch den Klimawandel in ihren Berichten an. Zudem ist ein steigender Trend hin zur Verlinkung von unternehmerischen CO2-Zielen und globalen Klimazielen erkennbar. Eine wesentliche Mehrheit verknüpft die SDGs mit ihren Geschäftspraktiken. Jedoch ist die Berichterstattung dieser Ziele zumeist unausgeglichen und die Verknüpfung nicht konsequent bzw. unterbrochen. Auffallend dabei ist, dass eine Verlinkung des wirtschaftlichen Wachstums, des Klimawandels und des verantwortlichen Konsums zu den SDGs hergestellt wird, während der Schutz der Biodiversität eher im Hintergrund steht.⁶³ Derweil ist der Anteil der 250 weltweit größten Unternehmen, die über ihre CSR-Aktivitäten berichten, von 64% in 2005 auf 96% gestiegen.⁶⁴ Hierbei ist jedoch anzumerken, dass dieses Wachstum in Westeuropa stagniert.⁶⁵ Nichtsdestotrotz demonstrierte die Studie global eine hohe Quote an Nachhaltigkeitsberichterstattung, sodass CSR nicht mehr auf spezielle Regionen beschränkt ist. Gründe dafür sind insbesondere Regulierungen wie die EU- Berichterstattungspflicht und die wachsende Bedeutung und Prüfung von Nachhaltigkeitsaspekten für Investoren oder Managern. Diese Entwicklung wird in den kommenden Jahren zunehmen.⁶⁶

Chancen und Herausforderungen

Abbildung 4 liefert einen Überblick der Chancen und Herausforderungen im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Die Kosten zur Berichterstellung lassen sich genau quantifizieren, nicht jedoch der Nutzen. Deshalb stößt es insbesondere bei Managern mit Vorlieben für Kosten-Nutzen-Analysen auf Widerstand. Die Berichte enthalten sensible Informationen, die zumeist nicht positive Auswirkungen auf das Umfeld darstellen. Das Unternehmen macht sich somit anfälliger für Kritik von außen. Möchte das Unternehmen einen ausführlichen Bericht erarbeiten, so steht es vor weiteren finanziellen und technischen Problematiken, die einen großen Aufwand darstellen. Dies betrifft vor allem die Datenerhebung, die finale Prüfung der Daten durch Externe und die gestalterische Aufarbeitung der Daten.⁶⁷ Auf Seiten der Chancen ist zunächst zu konstatieren, dass das CSR-Reporting mitunter als Notwendigkeit gesehen wird, um die Akzeptanz und die Erwartungen der Anspruchsgruppen zu erfüllen. Bei Nichterstellen eines Berichtes läuft das Unternehmen Gefahr einen Eindruck zu erwecken, dass es Informationen mit Absicht nicht veröffentlicht oder, dass es sich nicht um seine gesellschaftliche Verantwortung kümmert. Ein umfassender Bericht fördert das Image positiv. Nicht zuletzt setzt sich das Unternehmen im Rahmen der Berichterstellung mit allen möglichen Schwachstellen auseinander, sodass Risiken und Verbesserungspotentiale schnell aufgedeckt werden können.⁶⁸

Abbildung 4: Herausforderungen und Chancen der Berichterstattung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Fifka, 2013, S. 124-127)

Zudem üben Stakeholder Druck zur Ausübung der Informationsoffenlegung über negative Auswirkungen und deren Ansätze zur Reduzierung auf Unternehmen aus. Die Nutzung von international anerkannten Leitlinien wie die der Global Reporting Initiative (GRI) bieten einen geeigneten Handlungsrahmen, um den Anforderungen zufrieden zu stellen, und nehmen immer mehr zu.⁶⁹ Das Rahmenwerk der GRI als Hilfsmittel ist dabei das am stärksten genutzte Instrument.⁷⁰ Nachhaltigkeitsberichte bauen auf kontinuierlich durchzuführenden Bestandsaufnahmen, welche durch das Aufzeigen von Stärken und Schwächen Abläufe optimieren können, auf. Sie dienen der „zielgruppenspezifische[n] Kommunikation im Internet und in anderen Unternehmensmedien“⁷¹. Zur Sicherstellung der Informationsrichtigkeit zeigt sich, dass Unternehmen mehrheitlich ihre Nachhaltigkeitsberichte von Dritten prüfen lassen, sodass dieses Vorgehen sowohl für große als auch mittelständische Unternehmen weltweit zum Standard gehört.⁷²

Global Reporting Initiative (GRI)

Die Leitlinien der (GRI) werden weltweit bereits von vielen Unternehmen genutzt.⁷³ Die Kriterien sind international anerkannt und dienen branchenübergreifend als Rahmenwerk.⁷⁴ Dies ermöglicht eine Vergleichbarkeit. Die Kernindikatoren werden anhand von sechs Kategorien - ökonomische Aspekte, Umwelt, Arbeitsbedingungen, Menschenrechte, Gesellschaft und Produktverantwortung - eingeteilt und stetig an neue Gegebenheiten angepasst bzw. erweitert.⁷⁵ GRI liefert zudem Informationen zu den Indikatoren, potentiellen Datenquellen und der Erfassung dieser, sodass eine Vergleichbarkeit geschaffen wird. Der Kriterienkatalog wird um branchenspezifische Leitlinien - auch für den Tourismus - ergänzt.⁷⁶

Weitere gebräuchliche Regelwerke zur Hilfestellung und Schaffung von Transparenz und Glaubwürdigkeit der Berichterstellung stellen das Sustainability Accounting Standards Board (SASB), die International Standards Organization (ISO) und für deutsche Unternehmen die unternehmerische Umweltinitiative future e.V. und Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) zur Verfügung.⁷⁷ Die zwei zuletzt genannten Leitlinien stimmen zu weiten Teilen mit denen der OECD überein.⁷⁸

United Nations Sustainable Development Goals

2015 verabschiedeten die Mitgliedstaaten der Vereinten Nationen die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung, um jetzt und zukünftig Frieden und Wohlstand für jeden zu ermöglichen. Kern dieses Entwurfs sind die 17 Ziele (s. Abb. 5) für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs), die sowohl an Regierungen, Gesellschaft und Wirtschaft aller Industrie- als auch Entwicklungsländer gerichtet sind. Diese Zielerreichung soll bei gleichzeitiger Forcierung von Wirtschaftswachstum auf globale Herausforderungen wie Klimawandel, Armut, Ungleichheit und Biodiversitätsverlust reagieren.⁷⁹

Abbildung 5: Ziele für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen

Anm. der Red.: Diese Abb. wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Quelle: (Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, o.J.)

Zunehmend dienen auch die SDGs Unternehmen als Leitfaden beim Nachhaltigkeitsreporting. Nahezu drei Viertel der weltweit 250 größten Unternehmen tut dies bereits. Dies ist zum einen auf die gesteigerte Durchdringung der Ziele und ihrer Komplexität zurückführbar. Zum anderen herrscht wachsender interner und externer Druck auf die Führungsetage.⁸⁰ Dabei ist jedoch anzumerken, dass ein Gleichgewicht und die Verbindung der SDGs mit den unternehmerischen Aktivitäten und Geschäftszielen innerhalb des Berichts kaum besteht. Vorwiegend werden positive Effekte herausgestellt, während negative Auswirkungen in den Hintergrund rücken oder gar ausgelassen werden.⁸¹ Nicht alle SDGs werden immer von den Unternehmen untersucht. Ein Paradigma bei der Nutzung spezifischer Ziele ist dabei nicht erkennbar. Jedoch lässt sich feststellen, dass insbesondere menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum, Klimaschutz sowie nachhaltiger Konsum und Produktion bei den untersuchten Unternehmen am verbreitetsten sind. Währenddessen finden die Zielkriterien biologische Vielfalt und Leben unter Wasser und an Land wenig Anklang.⁸² Ohne definierte SMART-Ziele oder KPIs läuft das Unternehmen Gefahr durch fehlende Transparenz Vertrauen und letztendlich seine Glaubwürdigkeit zu verlieren. Sofern ein Unternehmen die nachhaltigen Ziele im Bericht lediglich erwähnt und einseitig positiv erwähnt, drohen SDG-washing Unterstellungen.⁸³

Infolgedessen muss jedes Unternehmen sein Auswirkungsumfeld definieren, da nicht alle Ziele jedes Unternehmen betreffen, um für zukünftige CSR-Berichte und Aktivitäten neue unternehmensinterne Ziele festzusetzen. Die vorgestellten Richtlinien schaffen es sowohl Kultur- als auch Ländergrenzen zu überwinden und branchenübergreifend Standards zur CSR-Kommunikation zu liefern. Dadurch sind die enthaltenen Daten und Informationen messbar und global vergleichbar.

2.2.4 CSR-Kommunikation zwischen Glaubwürdigkeit und Greenwashing

„Glaubwürdigkeit ist das Fundament für erfolgreiche CSR.“⁸⁴ Beim Nichtvorhandensein dieser Grundlage kann ein immenser Schaden an Reputation und schlussendlich an dem wirtschaftlichen (Miss-) Erfolg entstehen. Umso wichtiger ist es deshalb, die geplanten Aktivitäten auf ihre Übereinstimmung zum Unternehmenszweck, den -werten und der -strategie zu überprüfen. Transparenz wird von jeder Anspruchsgruppe gefordert. Durch die Offenlegung der CSR-Umsetzung setzt sich das Unternehmen dem Hinterfragen und der Informationsprüfung von Kritikern aus. In diesem Zuge traten in den letzten Jahren immer wieder Fälle von Greenwashing auf.⁸⁵ Diese werden als „Versuch von Unternehmen, durch Marketing- und PR-Maßnahmen ein ,grünes Image' zu erlangen, ohne allerdings entsprechende Maßnahmen im Rahmen der Wertschöpfung zu implementieren“⁸⁶ abgegrenzt. Das Oxford Dictionary geht mir ihrer Definition sogar soweit, dass Unternehmen mit ihren Aktivitäten beim Greenwashing der Umwelt schaden.⁸⁷ Während die ursprüngliche Interpretation des Begriffes sich auf die ökologische Nachhaltigkeit limitierte, finden sich in der Praxis nun auch diverse Greenwashing Tätigkeiten, die auf weitere Aspekte der unternehmerischen Verantwortung abzielen.⁸⁸ In der Literatur haben sich verschiedene Ansätze von Greenwashing Strategien entwickelt. Diese umfassen bspw. die sieben Sünden des Greenwashings („Sins of Greenwashing“) der kanadischen Agentur TerraChoice⁸⁹ oder die zehn Zeichen des Greenwashings („10 signs of greenwash“) im Leitfaden The Greenwashing Guide der britischen Kommunikationsagentur Futerra Sustainability Communications⁹⁰, welche an dieser Stelle nur erwähnt werden sollen.

2.3 CSR im Tourismus

Die Charakteristik der touristischen Dienstleistung - insbesondere durch die Immaterialität, Heterogenität und des Uno-Actu-Prinzips - erfordert Reputationsaufbau, um bei den Reisenden Vertrauen zu schaffen. Die Übernahme der gesellschaftlichen Verantwortung und der Aufbau einer nachhaltigen Geschäftsstrategie können bei dieser wichtigen Aufgabe unterstützen. Auch die gesteigerte Nachfrage nach nachhaltig ausgelegten Produkten und Dienstleistungen in den letzten Jahren, forcieren die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit CSR.⁹¹ Die Branche ist bei ihrer Leistungserbringung abhängig von den sozialen und ökologischen Bedingungen in den Destinationen. Tourismus stellt vor allem in Schwellen- und Entwicklungsländer eine wichtige Einnahmequelle dar, sodass an dieser Stelle mit besonderem Augenmerk Synergieeffekte durch CSR geschaffen werden können. So kann bspw. durch die Förderung von Bildungsprojekten das Unternehmen in Form von qualifizierten Mitarbeitern ein Nutzen ziehen. Auch von einer Stärkung der Infrastruktur profitieren Einheimische und Reisende - und letztendlich auch das Unternehmen.⁹²

Die Charakteristik der Dienstleistung und die Struktur der Branche, die sich durch viele KMUs, hohe Fragmentierung und sektorübergreifende Kooperationen kennzeichnet, stellen zusätzliche Herausforderungen neben denen aus Kapitel 2.2.3 bei der CSR- Umsetzung dar.⁹³

Einer Studie von KPMG gab Ausschluss darüber, dass im Vergleich zu anderen Sektoren wie bspw. der Automobilbranche (83%) oder gegenüber Unternehmen der Technologie, Media und Telekommunikation (84%) nur 71% der untersuchten Unternehmen in der Transport- und Freizeitbranche über ihre Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit berichten. Damit hinkt die Branche anderen hinterher.⁹⁴

2.3.1 Bedeutung von CSR bei Reiseveranstaltern

Gemäß von Dörnberg, Freyer und Sülberg sind Reiseveranstalter „Tourismusbetriebe oder Betriebsteile, die überwiegend Leistungen Dritter zur Befriedigung des zeitweiligen Ortsveränderungsbedürfnisses und damit zusammenhängende anderweitige Bedürfnisse zu einer neuen, eigenständigen Leistung verbinden und diese im eigenen Namen anbieten und in Rechnung stellen.“⁹⁵ Durch seine Geschäftstätigkeiten entstehen in seinem Wirkungsbereich sowohl positive als auch negative soziale und ökologische Auswirkungen. Dabei ist er auf intakte soziale und ökologische Faktoren und Rahmenbedingungen angewiesen, um langfristig wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen.⁹⁶ Auch das wachsende Kundenbewusstsein für ökologisch und sozial verträgliches Handeln, führt zu einem steigenden Druck auf Reiseveranstalter sich mit ihrer gesellschaftlichen Verantwortung auseinanderzusetzen. Auf Basis dieser Faktoren nimmt die Bedeutung von CSR in der Branche zu. Reiseveranstalter stehen hierbei vor einer besonderen Herausforderung, da sie mit etlichen Stakeholdern betreffend den Transport, der Unterkunft und weiterer touristischer Leistungen vor Ort, entlang der touristischen Wertschöpfungskette zusammenarbeiten. Dies hat eine umfangreiche Bewertung der gesellschaftlichen Auswirkungen, die nicht nur das eigene Unternehmen betreffen, sondern auch die der Partner, zu Folge. Zum effektiveren Monitoring und zur Bewertung der CSR-Umsetzungen entstanden einige Zertifizierungssysteme, die sich basierend auf ihrem geografischen und kulturellen Hintergrund unterscheiden. Die Bewertung der Verantwortung hängt dabei von folgenden Faktoren ab:

- der Integration von CSR in das Unternehmensleitbild,
- den Finanzdaten,
- der Anzahl der Mitarbeiter,
- dem Wasser-, Strom- und Energieverbrauch,
- der Mitarbeiterzufriedenheit,
- den Schulungsmaßnahmen und
- dem Kerngeschäft: die angebotenen Reisen.⁹⁷

Wichtige Stakeholder der Reiseveranstalter sind neben den Mitarbeitern, Touristen, Partner der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette, Aktionäre, Investoren, lokale Gemeinden, Regierungsbehörden, NGOs und die Medien.⁹⁸

Bei den meisten touristischen Unternehmen ist ein CSR-Ansatz, der für alle Seiten einen Nutzen erzielt, noch nicht angekommen und dient eher dem Aufhübschen der Unternehmenswebsite. Vereinzelt sind Unternehmen zu finden, die durch die Überzeugung ihrer Wertvorstellung herausstechen. Ebenso nutzen bereits andere CSR um sich von der Konkurrenz abzuheben und um von den zuvor beschriebenen Wettbewerbsvorteilen zu profitieren.⁹⁹ Die Komplexität, Interessenskonflikte, der Widerstand von Mitarbeitern und die nicht ausreichende Zahlungsbereitschaft trotz des Willens nachhaltigere Entscheidungen zu treffen (sog. Attitude-Behaviour-Gap) der Konsumenten, halten Unternehmen an der Entwicklung eines CSR-Programms ab.¹⁰⁰ CSR ist ebenso für Touristen ein umfangreiches und abstraktes Thema, welches ein unterschiedliches Verständnis und dementsprechende variierende Erwartungen hervorruft. Eine kundennahe Kommunikation ist daher unerlässlich.¹⁰¹

2.3.2 Möglichkeiten von CSR

Wie bereits eingangs erwähnt, sieht sich die Branche mit facettenreichen Herausforderungen konfrontiert, die sich nicht durch kurzfristige oder einmalige Wohltätigkeiten lösen lassen. Denn gemäß der Definition der Europäische Kommission, hat CSR einen strategischen Charakter. Dies impliziert, dass Unternehmen im Rahmen dessen ihre Geschäftsziele nicht außer Acht lassen dürfen. Wäre dies nicht der Fall, würde CSR auch nicht langfristig und in effektbringenden Umfang betrieben werden.¹⁰² Der denkbar einfachste Ansatz, CSR in das Kerngeschäft zu integrieren, ist durch die Implementierung einer Unternehmensvision und -mission, welche als Leitsatz für das gesamte Management gilt.¹⁰³

Natur und Biodiversität bilden die Grundlage des touristischen Angebots. Die Tourismusbranche ist daher von einem funktionsfähigen und intakten Ökosystem abhängig. Eine Studie der KPMG ergab, dass lediglich rund ein Viertel der Unternehmen mit hohem oder mittlerem Risiko von Biodiversitätsverlustes, wozu die Tourismusbranche zählt, dieses und deren Auswirkungen in ihren Berichten berücksichtigen. Rund 15% der untersuchten Unternehmen im Transport- und Freizeitbereich ziehen die Risiken des Biodiversitätsverlustes in die Berichterstattung ein.¹⁰⁴

Verschiedene CSR-Instrumente, welche für touristische Leistungsträger in Frage kommen, umfassen:

[...]

---

¹ (Europäische Kommission, 2011, S. 4)

² (Fifka, 2017, S. 3)

³ (Fifka, 2017, S. 3)

⁴ (Europäisches Parlament, 2014, S. 1)

⁵ Siehe hierzu u.a. (Fifka, 2011a), (Fifka & Drabble, 2012), (Idowu, 2015), (Kühn, Stiglbauer, & Fifka, 2018) oder (Maignan & Ralston, 2002).

⁶ (Bowen, 1953)

⁷ (Carroll, 1991, S. 39-48)

⁸ (Loew & Rohde, 2013, S. 8)

⁹ (Porter & Kramer, 2011, S. 5)

¹⁰ (Loew & Rohde, 2013, S. 5)

¹¹ (Europäische Kommission, 2001, S. 7)

¹² (Europäische Kommission, 2011, S. 7)

¹³ (Europäische Kommission, 2011, S. 7)

¹⁴ (Europäische Kommission, 2011, S. 7)

¹⁵ (ISO 26000, 2010, S. 17)

¹⁶ (ISO 26000, 2010, S. 17)

¹⁷ (Loew & Rohde, 2013, S. 19)

¹⁸ (Schneider, 2012, S. 28)

¹⁹ (Swanson, 1995, S. 57)

²⁰ (Fifka, 2017, S. 12)

²¹ (Europäische Kommission, 2011, S. 9)

²² (Fifka & Reiser, 2015, S. 132)

²³ (Fifka, 2017, S. 12), (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2006, S. 13)

²⁴ (Loew & Rohde, 2013, S. 25f.), (Martinuzzi, 2015, S. 1074)

²⁵ (Manente, Minghetti, & Mingotto, 2014, S. 16)

²⁶ (Fifka, 2017, S. 13f.)

²⁷ (Europäische Kommission, 2011, S. 8)

²⁸ (O'Dwyer, 2002, S. 549), (Esrock & Leichty, 1998, S. 316)

²⁹ (Hemingway & Maclagan, 2004, S. 36-39)

³⁰ (Ibrahim, Howard, & Angelidis, 2003, S. 398f.)

³¹ (Pinkston & Carroll, 1996, S. 204f.)

³² (Europäische Kommission, 2011, S. 8f.)

³³ (Heinrich & Schmidpeter, 2013, S. 17)

³⁴ (Loew & Braun, 2006, S. 8-10)

³⁵ (KPMG International, 2020a, S. 34)

³⁶ (Europäische Kommission, 2011, S. 9)

³⁷ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2011, S. 13)

³⁸ (Europäische Kommission, 2011, S. 8)

³⁹ (Galbreath, 2009, S. 110)

⁴⁰ (Fifka, 2017, S. 6)

⁴¹ (Galbreath, 2009, S. 120), (Veleva, 2010, S. 48), (Sharp & Zaidman, 2010, S. 60), (Yuan, Bao, & Verbeke, 2011, S. 88)

⁴² (Fifka, 2017, S. 7)

⁴³ (Fifka, 2017, S. 7-12)

⁴⁴ (Europäische Kommission, 2011, S. 9)

⁴⁵ (Europäische Kommission, 2011, S. 9)

⁴⁶ (Europäische Kommission, 2011, S. 8)

⁴⁷ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2006, S. 9)

⁴⁸ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2006, S. 9f.)

⁴⁹ (Heinrich & Schmidpeter, 2013, S. 6)

⁵⁰ (Esch & Brunner, 2009, S. 42)

⁵¹ (Brunner & Escher, 2013, S. 40f.)

⁵² (Heinrich & Schmidpeter, 2013, S. 10)

⁵³ (Heinrich, 2013, S. 86)

⁵⁴ (Fifka, 2013, S. 121)

⁵⁵ (Heinrich, 2013, S. 87)

Anmerkung: Der International Integrated Reporting Council (IIRC) stellt hierfür ein Rahmenkonzept zur Verfügung.

⁵⁶ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2011, S. 10)

⁵⁷ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2006, S. 13)

⁵⁸ (Heinrich, 2013, S. 86)

⁵⁹ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2006, S. 13)

⁶⁰ (Fifka, 2017, S. 12)

⁶¹ (KPMG International, 2020a, S. 2)

⁶² (KPMG International, 2020a, S. 5)

⁶³ (KPMG International, 2020a, S. 6)

⁶⁴ (KPMG International, 2020a, S. 10)

⁶⁵ (KPMG International, 2020a, S. 11)

⁶⁶ (KPMG International, 2020a, S. 14)

⁶⁷ (Fifka, 2013, S. 124f.)

⁶⁸ (Fifka, 2013, S. 126f.)

⁶⁹ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2011, S. 13), (KPMG International, 2020a, S. 25)

⁷⁰ (KPMG International, 2020a, S. 25)

⁷¹ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2011, S. 13)

⁷² (KPMG International, 2020a, S. 23), (Fifka, 2013, S. 123)

⁷³ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2006, S. 13)

⁷⁴ (Heinrich, 2013, S. 87)

⁷⁵ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2009, S. 10), (Global Reporting Initiative (GRI), 2021)

⁷⁶ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2009, S. 10)

⁷⁷ (KPMG International, 2020a, S. 25), (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2006, S. 13)

⁷⁸ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2006, S. 13)

⁷⁹ (United Nations, o.J.), (Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, o.J.)

⁸⁰ (KPMG International, 2020a, S. 44)

⁸¹ (KPMG International, 2020a, S. 48)

⁸² (KPMG International, 2020a, S. 49)

⁸³ (KPMG International, 2020a, S. 48)

⁸⁴ (Heinrich & Schmidpeter, 2013, S. 7)

⁸⁵ (Heinrich & Schmidpeter, 2013, S. 6f.)

⁸⁶ (Lin-Hi, 2018)

⁸⁷ (Oxford University Press, o.J.)

⁸⁸ (Lin-Hi, 2018)

⁸⁹ (TerraChoice Environmental Marketing Inc., 2007, S. 2-4)

⁹⁰ (Futerra Sustainability Communications, 2009, S. 2)

⁹¹ (Fifka, 2017, S. 12)

⁹² (Fifka, 2017, S. 13)

⁹³ (Dinica, Lund-Durlacher, & Reiser, 2019, S. 22)

⁹⁴ (KPMG International, 2020a, S. 16)

⁹⁵ (Dörnberg, Freyer, & Sülberg, 2017, S. 1)

⁹⁶ (Dörnberg, Freyer, & Sülberg, 2017, S. 301)

⁹⁷ (Lund-Durlacher, 2015, S. 69)

⁹⁸ (Swarbrooke, 1999, S. 17)

⁹⁹ (Fifka, 2017, S. 14)

¹⁰⁰ (Weber, 2017, S. 17)

¹⁰¹ (Weber, 2017, S. 29)

¹⁰² (Fifka, 2017, S. 5)

¹⁰³ (Lund-Durlacher, 2015, S. 65)

¹⁰⁴ (KPMG International, 2020a, S. 29f.)

• Hochschule: Hochschule Heilbronn, ehem. Fachhochschule Heilbronn (Fachbereich International Business)
• Note: 2,0
• Autor: Lena Friebertshäuser (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2021
• Seiten: 117
• Katalognummer: V1363709
• ISBN (PDF): 9783346888303
• ISBN (Buch): 9783346888310
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeitskommunikation, Berichterstattung, Deutschland, Großbritannien, Reiseveranstalter