Führung in Vertriebsunternehmen und Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation

Tesis (Bachelor) , 2022 , 93 Páginas , Calificación: 3,0

Gestión de recursos humanos - Motivación de los empleados

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die Führung und ihre Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation in Bezug auf Vertriebsunternehmen und unter dem Aspekt der agilen Unternehmensstruktur zu untersuchen. Die moderne Führung muss auf eine Vielzahl von Umweltfaktoren reagieren, sodass bei einer alleinigen Betrachtung die Führungsperson den universalen Anforderungen nicht mehr gerecht werden kann. Eine agile, dynamische Unternehmensstruktur kann dabei helfen die Führungsaufgaben besser zu verteilen, damit die Führungskräfte mehr Kapazitäten für die Mitarbeitenden sowie für die Spezialisierung in Fachbereiche erhalten. Die ebenfalls damit einhergehende verstärkte unternehmensinterne Kommunikation und eine intensive Teamarbeit fördern die Kreativität, den Zusammenhalt, die Bindung zum Unternehmen und begünstigen eine hoch qualitative, effiziente und innovative Arbeitsweise aller Beteiligten.

Unter der Betrachtung der Motivation und der sozialen Aspekte wird ersichtlich, dass in erster Linie diese Themen eine maßgebliche Bedeutung auf die Unternehmensziele haben. Die Führung kann in diesen Bereichen einen großen Einfluss nehmen und sollte diesen eine erhöhte Aufmerksamkeit widmen. Vor allem die individuellen Bedürfnisse der Angestellten und die Auseinandersetzung mit Motivationsarten gestalten sich unter diesen Betrachtungen als zielführend. Dabei gibt es für die moderne Führungsperson jedoch viele Details wie die Arbeitszufriedenheit und die Mitarbeiterbegeisterung zu beachten, um darüber letztlich die Mitarbeitermotivation zu intensivieren.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Forschungsfrage
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Forschungsvorgehensweise

I. Theoretischer Hintergrund
2 Führung
2.1 Führung, was ist das?
2.2 Unternehmensumwelt im Wandel
2.3 Agilität als Antwort
2.3.1 Explikation der Unternehmensagilität
2.3.2 Kommunikation als zentraler Faktor
2.3.3 Wandel der Unternehmensstruktur
2.3.4 Shared Leadership
2.4 Die Bedeutung des Teams
3 Motivation
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Die Motivationstheorien nach Maslow und Herzberg
3.2.1 Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow
3.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Irving Herzberg
3.3 Motivation im Unternehmenskontext
3.4 Intrinsische und extrinsische Motivation
4 Mitarbeitermotivation
4.1 Zufriedenheit am Arbeitsplatz
4.2 Führungsaufgaben im Sinne der Mitarbeitermotivation
4.3 Akquirierung und Bindung an das Unternehmen
4.4 Mitarbeiterbegeisterung
4.5 Motivation in der Gruppe
4.6 Mitarbeitermotivation als Erfolgsfaktor

II. Empirische Forschung
5 Vertriebsunternehmen Horbach als Praxisbeispiel
5.1 Was ist Horbach für ein Unternehmen?
5.2 Führung im Vertrieb
5.2.1 Das Führungsverständnis
5.2.2 Unternehmensstruktur und Kommunikation
5.2.3 Der Umgang mit Mitarbeiter*innen
5.2.4 Das Vertriebsteam
5.2.5 Perspektive auf die zukünftige Vertriebsführung
5.3 Motivation im Vertrieb
5.4 Mitarbeitermotivation im Vertrieb
5.4.1 Auffassung der Mitarbeitermotivation
5.4.2 Zukünftige Entwicklung
6 Methodik der Arbeit
6.1 Methodik der Literaturarbeit
6.1.1 Datenerhebung
6.1.2 Datenauswertung
6.2 Methodik der Empirik
6.2.1 Datenerhebung
6.2.2 Datenauswertung
6.3 Ergebnisse der beiden Methoden
7 Diskussion
7.1 Zusammenhang der Arbeit
7.1.1 Theoretische Ergebnisse
7.1.2 Empirische Ergebnisse
7.2 Interpretation der Ergebnisse
7.2.1 Interpretation der Forschungsergebnisse
7.2.2 Persönliche Interpretation der Ergebnisse
7.3 Beantwortung der Forschungsfrage
7.4 Fehlerquellen und Schwächen der Arbeit
8 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die Führung und ihre Auswirkung auf die Mitarbeiter­motivation in Bezug auf Vertriebsunternehmen und unter dem Aspekt der agilen Unterneh­mensstruktur zu untersuchen. Die moderne Führung muss auf eine Vielzahl von Umweltfakto­ren reagieren, sodass bei einer alleinigen Betrachtung die Führungsperson den universalen Anforderungen nicht mehr gerecht werden kann. Eine agile, dynamische Unternehmensstruk­tur kann dabei helfen die Führungsaufgaben besser zu verteilen, damit die Führungskräfte mehr Kapazitäten für die Mitarbeiter*innen sowie für die Spezialisierung in Fachbereiche er­halten. Die ebenfalls damit einhergehende verstärkte unternehmensinterne Kommunikation und eine intensive Teamarbeit fördern die Kreativität, den Zusammenhalt, die Bindung zum Unternehmen und begünstigen eine hoch qualitative, effiziente und innovative Arbeitsweise aller Beteiligten.

Unter der Betrachtung der Motivation und der sozialen Aspekte wird ersichtlich, dass in erster Linie diese Themen eine maßgebliche Bedeutung auf die Unternehmensziele haben. Die Füh­rung kann in diesen Bereichen einen großen Einfluss nehmen und sollte diesen eine erhöhte Aufmerksamkeit widmen. Vor allem die individuellen Bedürfnisse der Angestellten und die Auseinandersetzung mit Motivationsarten gestalten sich unter diesen Betrachtungen als ziel­führend. Dabei gibt es für die moderne Führungsperson jedoch viele Details wie die Arbeits­zufriedenheit und die Mitarbeiterbegeisterung zu beachten, um darüber letztlich die Mitarbei­termotivation zu intensivieren.

Das Zusammenwirken dieser Thematiken und die Auswirkungen auf die Vertriebsbranche werden anschließend durch das empirische Beispiel des Unternehmens HORBACH Wirt­schaftsberatung GmbH betrachtet.

Die Resultate der Forschung verdeutlichen noch einmal, welche Rolle die Führung im Umgang mit ihren Angestellten hat und in welchem Maß sie ein positives Arbeitsklima sowie die zielge­richtete Aufgabenbearbeitung beeinflusst. Die permanente Weiterentwicklung der eigenen Mit- arbeiter*innen und die eigene Weiterbildung sowie die Organisation von Kommunikation und Wissensaustausch zur Förderung innovativer Ideen sind nur einige Aufgaben des modernen Führungsportfolios, die sich positiv auf die Motivation der Angestellten auswirken können. Da­raus werden die Komplexität und Wichtigkeit einer kompetenten Führung erkennbar, um im vertriebsökonomischen Kontext die Mitarbeitermotivation zu fördern und ihre Aufrechterhal­tung zu gewährleisten. Ob sich die Erfahrungen mit anderen Unternehmen gleichen, wird sich erst durch weitere Untersuchungen zeigen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow.

Abbildung 2: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al

Abbildung 3: Übersicht verschiedener Faktoren der Mitarbeiterbegeisterung.

1 Einführung

„Suche dir eine Arbeit, die du gerne tust. Dann brauchst du keinen Tag in deinem
Leben mehr zu schuften.“

Dieser Satz könnte heute als Poster in einem Büro, auf einem Buchcover eines „Motivations­coachs“ oder in einer Werbeanzeige eines Unternehmens, das nach Arbeitskräften sucht, ste­hen. Allein diese Vorstellungen zeigen, welche Gültigkeit und Tragweite eine über ca. 2500 Jahre überlieferte Weisheit des Philosophen Konfuzius heute noch besitzt. Wahrscheinlich kennt noch jeder den Spruch „Such dir eine Arbeit, die du gerne tust“, den wir bereits in Kin­derjahren in Hinblick auf die zukünftige Arbeitslaufbahn gesagt bekommen haben. Heute wie damals sind die Menschen bestrebt eine Arbeit zu finden, die sie motiviert, begeistert und in der sie sich selbst verwirklichen können. Aber was motiviert uns eigentlich? Welche Bedingun­gen muss eine solche Arbeit erfüllen? Und wie sieht die Umsetzung in den jeweiligen Unter­nehmen aus? Diese obligatorischen Fragen stellen sich nicht nur die Arbeitnehmer*innen, son­dern auch viele Organisationen und Führungskräfte. Mit einem besseren Verständnis über die Mitarbeitermotivation und -begeisterung verfolgen sie das Ziel, neue qualifizierte Arbeitneh- mer*innen auf dem stark umkämpften Arbeitsmarkt zu akquirieren und langfristig zu binden, um somit den zukünftigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten.¹

Diese Arbeit soll dabei helfen, ein erstes theoretisches Verständnis zur Mitarbeitermotivation aus der Perspektive der Führung zu bekommen. Ein weiteres Ziel ist eine empirische Ausei­nandersetzung der Thematik mit dem Vertriebsunternehmen Horbach.

1.1 Forschungsfrage

Unternehmen in der Versicherungs- und Finanzbranche stehen schon länger in der Kritik durch ihren hierarchischen Aufbau ineffizient zu arbeiten und Änderungsprozesse auszubremsen.²Auch die vorgegebene Arbeitsweise mit teils starren Abläufen, an die die Mitarbeiter*innen in ihren jeweiligen Hierarchiestufen gebunden sind, wirkt sich negativ auf den Entwicklungspro­zess der Unternehmen in den Branchen aus. Erst seit kurzem ist eine zunehmende Verände­rung in den festen Arbeitshierarchien der Vertriebsfirmen zu erkennen.³Durch eine Be­triebshierarchie, die verstärkt horizontal statt vertikal verläuft, kommt es zu einer verstärkten Kommunikation, Erfahrungsaustausch und Zusammenarbeit über die einzelnen Hierarchiestu­fen hinaus. Dadurch werden die Mitarbeiter*innen verstärkt in Veränderungsprozesse inte­griert, was eine gesteigerte Motivation des Personals zur Folge hat.⁴

Das Unternehmen Horbach folgt diesem Prinzip einer horizontalen Unternehmensstruktur und dezentralisiert damit zeitgleich seine Führungskompetenzen. Durch die Ausbildung seiner Mit- arbeiter*innen zu selbstständigen Berater*innen und Vermittler*innen entstehen autonom ar­beitende Standorte, die das Unternehmen eher als Kommunikations- und Fortbildungszentrale identifizieren statt als Führungsorgan für die Berater*innen bzw. als Arbeitgeber für die Ange­stellten im Backoffice.

Diese fundamentale Veränderung in der Versicherungsbranche lässt auf eine neue Führungs­strategie schließen, bei der die Aufteilung von Führungsverantwortung in das Zentrum der Betrachtungen rückt. Somit wird ein verstärkter Austausch von Expertenwissen ermöglicht, da jede Person unabhängig ihrer Stellung im Unternehmen ihr Wissen weitergeben kann. Durch die Einteilung in kleinere Gruppen wird ein rascher und dynamischer Austausch ermöglicht, bei dem sich die jeweiligen Individuen gegenseitig motivieren. Letztlich soll durch dieses Sys­tem eine erhöhte Zufriedenheit, Motivation und Bindung an das Unternehmen sowie eine quantitative und qualitative Leistung der Mitarbeiter*innen erreicht werden.⁵

Die strukturelle Veränderung in der zuvor starren Vertriebsbranche unter dem Aspekt eines dynamischeren und agilen Unternehmensaufbaus und die tatsächlichen Auswirkungen auf die Führung, die Mitarbeiter*innen und ihrer Motivation stellt eine moderne Problematik in den Raum, die es zu untersuchen gilt.

Im Zentrum der Bachelorarbeit steht demnach die folgende, auf den Titel und der Forschungs­lücke basierende, Forschungsfragestellung: Welche Bedeutung haben Führungskräfte bei der Mitarbeitermotivation in einem Vertriebsunternehmen unter dem Aspekt der agilen Unterneh­mensstruktur?

Mit Hilfe dieser Fragestellung soll die moderne Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen untersucht und die Auswirkungen dieser auf die Zufriedenheit, Begeisterung und Motivation aufgezeigt werden. Mit der Fokussierung auf die Vertriebsbranche insbeson­dere für Finanz- und Versicherungsgesellschaften sowie auf die agile Unternehmensstruktur als moderne Führungsform soll eine Spezialisierung der Thematik erfolgen und somit ein Ver­gleich zwischen den theoretischen und empirischen Erkenntnissen ermöglicht werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Beginnend werden die Themen Führung, Motivation und Mitarbeitermotivation als Hauptthe­men der Arbeit in konzeptioneller Reihenfolge betrachtet. Die Auseinandersetzung mit den Thematiken unterliegt dabei der Literaturarbeit und ist rein theoretischer Natur. Zunächst wird die Führung untersucht und dafür der Begriff im modernen Kontext definiert. Die Definition allein reicht jedoch nicht aus, um die Führung in ihrer Gesamtheit und im Sinne dieser Arbeit zu verstehen. Aus diesem Grund folgt zunächst die Betrachtung der Unternehmensumwelt und ihrer Folgen sowie Probleme. Folgend wird die Agilität als eine mögliche Antwort der Prob­lematik analysiert. Unter dieser Prämisse wird vorerst die Unternehmensagilität definiert und unter dem, für die Agilität unentbehrlichen, zentralen Faktor Kommunikation revidiert. Dass daraus entstandene Grundverständnis soll dabei helfen, die darauffolgenden Vorgänge und Hintergründe in der Umstrukturierung eines Unternehmens von einem hierarchischen Füh­rungssystem hin zu einem agilen Organisationsaufbau nachzuvollziehen. Letztlich wird die Untersuchung der Agilität unter dem Gesichtspunkt desShared Leadershiperweitert, um den Sachverhalt besser zu verstehen und offenen Fragen entgegenzuwirken. Letztendlich wird die moderne Rolle des Teams veranschaulicht und somit der theoretische Forschungsgegenstand der Führung beendet.

Als neuer Sachverhalt folgt die Betrachtung der Motivation. Auch diese wird zunächst definiert und thematisch im Sinne der Arbeit eingegrenzt. Demgemäß wird zum einen die Bedürfnispy­ramide von Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg untersucht und somit zwei bedeutsame Motivationstheorien dargelegt. Aus dem daraus folgenden Wissen rund um das Thema „Bedürfnisse“ folgt eine detailliertere Betrachtung der Motivation im Unternehmenskon­text. Diese wird letztlich mit den Forschungsobjekten der intrinsischen und extrinsischen Mo­tivation und ihren Auswirkungen auf Führung und Unternehmen ergänzt.

Nachdem das allgemeine Motivationsverständnis dargelegt wurde, folgt als letzter Teil der Theoriearbeit die spezifische Auseinandersetzung mit der Mitarbeitermotivation selbst. Für die Amplifizierung wird anfangs der Zusammenhang zwischen der Mitarbeitermotivation und -zu­friedenheit hergestellt, um daran anschließend genauer auf die Führungsaufgaben zur Moti­vation der Angestellten einzugehen. Da das Akquirieren und die Bindung von Mitarbeiter*innen eine besondere Relevanz aufweisen, werden diese nachträglich gesondert analysiert. Die aus den vorherigen Faktoren hervorgehende Relevanz der Mitarbeiterbegeisterung wird infolge­dessen impliziert. Schlussendlich wird mit der Betrachtung einiger Erfolgsfaktoren der Mitar­beitermotivation, der Forschungsgegenstand und die theoretische Auseinandersetzung der Li­teraturarbeit insgesamt abgeschlossen.

Darauf aufbauend schließt der empirische Bestandteil der Bachelorarbeit an. Dieser unterliegt den qualitativen Interviews und den eigenen Erfahrungen des Autors. Zu Beginn des Kapitels wird das Unternehmensprinzip von Horbach erklärt. Danach wird auch dieser Teil in die Be­standteile Führung, Motivation und Mitarbeitermotivation eingeteilt und unterliegt damit der gleichen systematischen Vorgehensweise wie der theoretische Teil der Arbeit, um die Nach­vollziehbarkeit bzw. einen verbesserten Nexus zwischen beiden Methoden sicherzustellen. Beginnend mit der Betrachtung der Führung im Vertrieb wird anfangs das Führungsverständ­nis der Befragten dargestellt. Im Anschluss wird der Unternehmensaufbau von Horbach und die damit verbundene Kommunikation zwischen allen Beteiligten veranschaulicht und hinsicht­lich agiler Methoden analysiert. Zusätzlich wird auch der Mitarbeiterumgang und das Vertriebs­team genauer beleuchtet, bevor die Zukunftsperspektive der Führung das selbige Kapitel ab­schließt.

Die Erörterung des allgemeinen Motivationsverständnisses im Vertrieb wird für erste Ansichten der Führungskräfte zu der Thematik genutzt, um ebenfalls anschließend eine signifikantere Sichtweise auf die Mitarbeitermotivation einzunehmen. Demnach wird zunächst erforscht,wel­che Auffassung die Vertriebsführung in Bezug auf Mitarbeitermotivation hat und was diese als essenziellfür eine zielführende Umsetzung ansieht. Eine Aussicht für die künftige Förderung der Motivation ihrer Angestellten wird schlussendlich den empirischen Gegenstand der Arbeit abschließen.

Den Schluss bildet eine Diskussion, in der die Arbeit zusammengefasst und die Ergebnisse erneut veranschaulicht werden. Die anschließende persönliche Interpretation legt die Ansich­ten des Autors dar und leitet die Beantwortung der Forschungsfrage ein. Um die vorliegende Arbeit kritisch zu beurteilen, folgt daraufhin eine Auseinandersetzung mit möglichen Schwä­chen und Fehlerquellen. Ein kurzes Fazit rundet die Bachelorarbeit ab und beendet dieselbe.

1.3 Forschungsvorgehensweise

Im ersten Teil der vorliegenden Arbeit wird die Theorie mittels Literaturarbeit als erste For­schungsmethode analysiert. Die Themen Führung, Motivation und Mitarbeitermotivation mit Nexus zur Vertriebsbranche werden gemäß dem Titel und der Forschungsfrage veranschau­licht. In der Literaturarbeit werden kontinuierlich die einzelnen Themen zunächst allgemein und dann spezifischer betrachtet. Anschließend folgt die Verbindung zu einem der anderen Haupt­themen. Die Literaturarbeit bildet das Fundament der Abhandlung, um ein Grundwissen zu etablieren, worauf die zweite Methode aufbaut. Die zweite Methode beginnt parallel mit dem zweiten Teil der Arbeit. Dieser bezieht sich auf die empirische Forschung. Als Grundlage die­nen drei qualitative Experteninterviews. Diese wurden durch Transkriptionsarbeit analysiert und in die Forschungsarbeit eingebaut. Die Transkripte im Anhang der Arbeit werden somit als empirische Quellen verwendet. Durch das Zusammenspiel der Themendarstellung mittels Theoriearbeit und den Informationen aus der Praxis soll eine bestmögliche Beantwortung der Forschungsfrage sichergestellt werden.

I. Theoretischer Hintergrund

2 Führung

2.1 Führung, was ist das?

Führung wurde bis vor Kurzem als eine Tätigkeit interpretiert, die sich hauptsächlich mit dem Lenken von Mitarbeitenden befasst.⁶Die Bedeutung der Mitarbeiter*innen wurde in diesem Kontext als passiv wahrgenommen, während Führungskräfte mit dem Einbringen von „Inputs“ auf diese einwirkten und somit das Personal steuerten. Die Relevanz der Führung wurde in diesem Konzept wiederholend potenziert,⁷womit das Hauptaugenmerk des konservativen Führungsverständnisses meist nur oder zu einem erheblichen Teil auf den Führungspersonen lag, während die Mitarbeiter*innen kaum oder nur geringfügig betrachtet wurden. Nach diesem Verständnis ist Führung bzw. Führungskompetenz die Fähigkeit „eine andere oder mehrere Personen in ihrem Tun und Handeln oder Verhalten zu beeinflussen“.⁸Neben den bereits be­trachteten Aspekten hat die Führungskraft unter anderem Aufgaben wie die Überprüfung und Modernisierung von Unternehmenswerten, die Organisation von hierarchischen und heterar- chischen Strukturen sowie die Erarbeitung und Lenkung von Geschäftsstrategien.⁹Addierend ist zu ergänzen, dass Führungskräfte durch ihre Beförderung in eine höhere Position eine grö­ßere Verantwortung für ihr Handeln sowie eine verstärkte Verpflichtung gegenüber ihren Un­ternehmen haben. Dies spiegelt sich parallel in ihrer „materiellen und immateriellen Entloh­nung“ wieder.¹⁰Dabei ist zu beachten, dass Personen auf Führungsebenen in ihrer Führungs­art vom Unternehmen beeinflusst werden können, indem dieses bestimmte Führungsstile oder Verhaltensweisen indirekt oder direkt vorgibt. Dies hat zur Folge, dass oft etablierte, aber be­reits veraltete Stile der Führung übernommen werden, anstatt neue innovative Ansätze zu verfolgen.¹¹Dieses Vorgehen kann negative Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben und dazu führen, dass dieses seine Wettbewerbsfähigkeit in der heutigen Unterneh­mensumwelt langfristig verliert.

2.2 Unternehmensumwelt im Wandel

Durch die zunehmenden Veränderungsprozesse in der Unternehmensumwelt, die durch die Globalisierung und Digitalisierung in immer kürzeren Zeitabständen auf die Unternehmen ein­wirken sowie durch das Entstehen neuer Arbeitsformen, werden die konventionellen Füh­rungsansätze neu amplifiziert.¹²Die kontinuierlichen Veränderungen sorgen für ein umfassen­deres Aufgabenspektrum sowie für neue Herausforderungen und Unsicherheiten für die Füh- rungskräfte.¹³Daraus folgt, dass Führungsmodelle mit nur einer Führungsperson der zuneh­menden Komplexität nicht mehr gewachsen sind und nicht mehr als zukunftsweisend gelten. Demnach bedarf es in der heutigen Zeit einer pluralistischen Sichtweise auf die Unternehmen­sumwelt, um ihre Ereignisse besser zu interpretieren und mit den richtigen Strategien zu rea- gieren.¹⁴Moderne Führungsansätze konzentrieren sich vermehrt auf die Teilung der Führung bis hin zu einer Führung im Team, bei der die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen eine zentrale Bedeutung erhalten.¹⁵Auch die Vertriebsbranche ist von diesen Veränderungen betroffen und sieht sich mit zunehmend komplexeren Unternehmenseinflüssen konfrontiert, die sich auf die Kernkompetenzen, Entlohnungssysteme und die Unternehmensstrukturen der Vertriebsunter­nehmen auswirken.¹⁶Aus diesen Veränderungen heraus sind die Vertriebe einem permanen­ten „Wettbewerbsdruck“ ausgesetzt, unter dem sie mittels ständiger Innovationsexpansion um die Kund*innen kämpfen müssen, um diese nicht zu verlieren.¹⁷Gerade aber die Innovations­förderung mit ihrer fundamentalen Relevanz stellt die größte Problematik für Vertriebsunter­nehmen dar und muss durch ein neues Führungsverständnis bewältigt werden.¹⁸

2.3 Agilität als Antwort

2.3.1 Explikation der Unternehmensagilität

Unternehmen sehen sich in den modernen Zeiten mit zunehmender Unsicherheit konfrontiert, die auf der abnehmenden Kontrollierbarkeit sowie erschwerter Beurteilung der sich schnell ändernden Umweltdynamik basieren.¹⁹Zusätzlich geraten die Organisationen auch intern zu­nehmend in Zugzwang, sich mit dem veränderten Arbeitsverständnis der neuen Generation ebenso der bestehenden Angestellten auseinanderzusetzen, um neue Personen zu akquirie­ren und bereits bestehende Beschäftigte zu halten. Die Agilität bietet eine Alternative für Un­ternehmen, um auf diese Probleme zu reagieren.²⁰Dabei versteht man unter der Agilität im Unternehmenskontext bzw. unter der agilen Führung das Überwinden von vertikalen Unter­nehmenshierarchien hin zu einer flachen Unternehmensstruktur. Infolgedessen sollen Mitar­beitende ihren Aufgaben selbstständig nachkommen, ihre Fähigkeiten selbst einschätzen und ihre Ideen in Unternehmensprozesse einbringen.²¹Durch die daraus folgende, schnellere Be­wältigung von Unternehmensprozessen, einer damit einhergehenden höheren Effizienz und Wandlungsfähigkeit des Unternehmens werden agile Unternehmen als zukunftsorientiert be­wertet und ihnen eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit zugesprochen.²²Unter Berücksichtigung dieser Chancen ist es nachvollziehbar, dass agile Methoden auf steigendes Interesse stoßen und die Befürwortung dieser bis in das Top-Management von Unternehmen zunimmt.²³Neben den Vorteilen sind jedoch mit einer agilen Führung auch Probleme verbunden, die ebenfalls berücksichtigt werden müssen. So zeigt sich, dass flexible Aspekte wie Home-Office oder fle­xible Arbeitszeiten, aber auch monetäre Faktoren wie ein Jahresbonus die Mitarbeiterbegeis­terung nur moderat beeinflussen, da diese Aspekte von den Angestellten meist mit der Zeit als selbstverständlich angesehen werden. Ähnlich verhält es sich mit agilen Methoden zur Inno­vationsstärkung. Diese sind bereits aus anderen Unternehmen bekannt und daher erwartbar. Addierend dazu werden Veränderungen des Arbeitsalltags und die damit schwindende Sicher­heit durch Kontinuität nicht von allen Mitarbeiter*innen begrüßt.²⁴Aus dieser Sichtweise lässt sich eine Schwierigkeit einer agilen und demokratischeren Führung erkennen. So gibt es Mit- arbeiter*innen, die die Führung nicht übernehmen wollen und nicht bereit sind, eigene Ent­scheidungen zu treffen. Des Weiteren können auch andauernde Diskussionen über das rich­tige Vorgehen zu einem höheren Zeitaufwand führen und die Effizienz senken. Bei solchen Problemfällen ist die Führungskraft gefordert, selbst eine Entscheidung zu fällen. Demnach ist in Gesprächen, in denen die Mitarbeitenden eigene Meinungen einfließen lassen sollen, stets ein Kompromiss zwischen endlosen Argumentationsketten und der Entscheidung einer allei­nigen Führungsperson anzustreben. Dabei ist zu beachten, dass die Führungskraft je nach Aufgabenbereich auch gewechselt werden kann, um nicht zurück in hierarchische Strukturen zu fallen.²⁵

Unter Berücksichtigung der Definition stellt sich die Frage nach der Legitimation von Führungs­personal, wenn die Mitarbeiter*innen selbstständig arbeiten und Verantwortung übernehmen sollen. Demnach könnte davon ausgegangen werden, dass agile Organisationen keine Füh­rungskräfte mehr benötigen. Jedoch hat sich gezeigt, dass diese nach wie vor erforderlich sind, nur die Führungsaufgaben einer Veränderung unterlagen. Die Führungsaufgaben bezie- hen sich unter anderem auf den Aufbau von „alternativen Entscheidungsstrukturen und offe­nen Kommunikationssystemen“ und einer „Innovations- und Fehlerkultur“.²⁶Auch das Risiko­management, also das frühzeitige Erkennen und Senkungen von Risiken, das Krisenmanage­ment, das sich auf eine dynamische und lösungsorientierte Ausrichtung des Unternehmens in Krisenzeiten fokussiert, die Kombination von internen und externen Wissensquellen für Inno­vationen im Wissens- und Innovationsmanagement sowie dasCorperate GovernanceundChange Managementsind Aufgaben einer modernen und agilen Führung.²⁷Des Weiteren muss die Führung in agilen Unternehmen darauf bedacht sein, den Wandel als kontinuierli­chen Zustand zu interpretieren. Nur so ist sie in der Lage, stets auf Änderungen zu reagieren und folglich ihre Mitarbeiter*innen vorzubereiten sowie die Unternehmensprozesse an neue Begebenheiten anzupassen. Demnach ist die moderne Führung nicht mehr als eine auf Macht aufgebaute Position, sondern als eine Rolle mit ökonomischen und sozialen Aufgaben zu ver- stehen.²⁸Folglich findet die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden auf Au­genhöhe statt, sodass die traditionelle Weitergabe von Aufgaben zum nächst Hierarchieun­tersten nicht mehr stattfindet.²⁹

Werden spezifischer die Vertriebsunternehmen betrachtet, lässt sich erkennen, dass die zent­ralen Aufgaben der agilen Führung branchenübergreifend Bestand haben und ebenso die machtunabhängige Rolleninterpretation der Führung gilt. Jedoch ist auch zu beobachten, dass der zwischenmenschliche Umgang selbst von erfahrenen Führungspersonen als schwierig an­gesehen wird,³⁰obwohl dieser als unerlässlich für eine agile Führung betrachtet werden sollte.

2.3.2 Kommunikation als zentraler Faktor

Der essenziellste Faktor für eine erfolgreiche und innovative, agile Führung ist jedoch eben diese Kommunikation.³¹Die Kommunikation mit Angestellten ist das, was Führung selbst aus­macht. Jede Führungskonstellation ist auf eine Interaktion zwischen zwei oder mehreren Per­sonen angewiesen. Demnach kann vereinfacht formuliert werden: „Führung ist Kommunika- tion“.³²

In diesem Zusammenhang wird das Unternehmen als ein „soziales System“ angesehen, in dem alle Beteiligten unter bestimmten Voraussetzungen durabel miteinander kommunizieren. Die Interaktion der Teilnehmer*innen gilt aufgrund dessen in einer Organisation als Grundlage für den Aufbau und Erhalt von Unternehmensstrukturen, für die Entstehung neuer Vorgehens­weisen, für die Wandlungsfähigkeit, jedoch auch für die Beendigung der Unternehmensexis- tenz.³³Aus dieser Erkenntnis heraus ist es nicht verwunderlich, dass Führungskommunikation als eine fundamentale Führungseigenschaft angesehen wird und für die essenziellen Unter­nehmensverfahren wie die Zielsetzung, die Verteilung von Aufgaben, die Teamarbeit und die Mitarbeitermotivation zuständig ist.³⁴Um diesen Anforderung auch zukünftig gerecht zu wer­den, ist die Führungskraft aufgefordert durch eine qualitative Interaktion unter anderem die Mitarbeiter*innen zu motivieren, wertzuschätzen und Konflikte zu lösen bzw. vorzubeugen.³⁵Die Führungskräfte haben in der Vertriebsbranche die Aufgabe, durch eine präzise Kommuni­kationsfilterung die vielseitigen, bereichsübergreifenden Informationen für die „Verkaufsmitar- beiter*innen“ zu vereinfachen. Weiterhin sollten die Führungskräfte ihre Mitarbeitenden in ih­ren Verkaufsaufgaben unterstützen, indem diese durch einen kontinuierlichen Austausch mit der betriebsinternen Support-Abteilung auf Hilfestellungen zurückgreifen können. Letztlich ge­hört auch die bereichsübergreifende Koordinierung von Informationen und die Lösung der da­mit einhergehenden Probleme zum Aufgabenprofil der Führungskraft.³⁶

Damit eine zielführende Kommunikation jedoch sichergestellt werden kann, bedarf es einer Reihe von Voraussetzungen. So muss sich die Kommunikation an eine jeweilige Zielgruppe richten und auch so strukturiert sein. Demnach sollten die Thematiken und die Art der Kom­munikationsübermittlung an die jeweilige Zielgruppe angepasst sein. Weiterhin sollte möglichst auf eine persönliche Kommunikation zurückgegriffen werden. Diese ermöglicht im Kontrast zu einer unpersönlichen Kommunikation durch digitale Kommunikationskanäle die Schaffung ei­ner vertrauensvollen und wertschätzenden Atmosphäre. Außerdem können Probleme durch einen persönlichen Dialog mit der Möglichkeit nachzufragen schneller beseitigt werden. Es ist ebenfalls darauf zu achten, neue Erkenntnisse und Informationen schnellstmöglich an alle Be­teiligten weiterzugeben, um konfliktvorbeugend zu wirken. Das gemeinsame Erreichen von Zielen sollte ebenfalls zeitnah erfolgen, um motivationsfördernd auf die Angestellten einzuwir- ken.³⁷Ähnliche Faktoren betreffen auch die Vermittlung einer Strategie. Damit eine Strategie auf das Personal richtungsweisend wirken kann und den individuellen Arbeiter*innen die Be­deutung ihrer Arbeit aufzeigt, muss diese für alle konkret und erfassbar kommuniziert werden. Erst wenn sie nachvollziehbar für die Arbeitnehmer*innen ist, kann dies auch zu einer Motiva­tions- und Begeisterungserhöhung führen.³⁸Heutzutage wird von der Führung erwartet, dass sie in der Lage ist, persönliche Gespräche zu führen und auf eine anerkennende Art mit den

Angestellten zu interagieren. Außerdem muss sie konstruktives Feedback an die Mitarbeiten­den übermitteln und kontinuierliche Informationen an die Bezugspersonen koordinieren kön- nen.³⁹

2.3.3 Wandel der Unternehmensstruktur

In Anbetracht des modernen Arbeitsportfolios reichen hierarchische Strukturen nicht mehr aus, um auf die Veränderungsdynamiken effizient einzugehen. Eine zentrale Rolle bekommen jene Unternehmen, die „in der Lage sind, Kollaboration so zu gestalten, dass Autonomieansprüche, Widersprüche, Vielfalt und Flexibilitätsanforderung konstruktiv bearbeitet werden können“.⁴⁰Demnach gilt, dass Unternehmen, die keiner starren Unternehmensstruktur folgen, auf die Umwelteinflüsse dynamischer reagieren können. Zu beobachten ist dabei, dass sich durch die Digitalisierung und dem Aufkommen neuer Kommunikationskanäle der Entwicklungsprozess in den letzten Jahren stark beschleunigte. Die Vorteile des überregionalen, asynchronen und dennoch gemeinsamen Arbeitens unterstützen die Gestaltung einer dynamischeren Unterneh- menslandschaft.⁴¹Meist gestaltet sich die Umstrukturierung von einem hierarchischen Aufbau hin zu einer horizontalen Unternehmensstruktur als ein komplexes und umfangreiches Unter­fangen für die Unternehmen. Während der Dekomposition der zentralgesteuerten Unterneh­mensarchitektur zu einem agilen Unternehmenskonstrukt sollten die Angestellten synchron neue Qualifikationen erlernen, um die neue Arbeitsweise bestmöglich zu bewältigen. Bei einer so fundamentalen Veränderung ist es essenziell, diese in mehrere Etappen zu unterteilen und nicht abrupt durchzuführen.⁴²Schlussfolgernd gilt die Umwandlung von einer hierarchischen zu einer demokratischen Unternehmensstruktur als langanhaltender Prozess.

Zu berücksichtigen ist, dass sowohl eine vollständig autoritäre als auch eine zu demokratische Führung kontraproduktiv ist. Diese beiden Führungsstile werden in der Literatur als „Extrem­punkte“ beschrieben, worauf hin unterschiedliche Stufenmodelle der Mitarbeiterbeteiligung be­schrieben werden. So ist unter der autoritären Stufe zu verstehen, dass die Führung ohne zwischenmenschliche Beziehung, die Aufgaben an das Personal übergibt, dabei die Art und Weise der Erledigung vorschreibt und dies überprüft. Während im anderen Extrem die Aufga­ben in demokratischer Absprache zwischen den Führungspersonen und den Mitarbeiter*innen reflektiert werden und eine Gleichberechtigung unter allen Beteiligten herrscht.⁴³Unter Be­rücksichtigung der beiden Extrema sollten sich Führungskräfte verdeutlichen, dass es weder „den einen richtigen Führungsstil noch das eine richtige Verhalten“⁴⁴gibt. Es sollte sich stets um Misch-Typen handeln, die an die jeweilige Situation angepasst werden, so letztlich auch anhandder Betrachtung von Hierarchien.⁴⁵

Wird zusätzlich die Konstellation von Fachwissen betrachtet, wird offensichtlich, dass mit zu­nehmender Hierarchiestufe in einem Unternehmen das Fachwissen abnimmt, da die jeweili­gen Mitarbeiter*innen in ihren Bereichen durch die tägliche Auseinandersetzung mit den spe­zifischen Abläufen und Aufgaben detaillierteres Wissen haben als ihre Führungskräfte. Statt das Fachwissen in den einzelnen Bereichen vorweisen zu können, sollten Führungskräfte eine verstärkte Sozialkompetenz aufweisen, da sich mit jeder höheren Unternehmensstrukturstufe die Anzahl der Mitarbeitenden, für die sie verantwortlich sind, erhöht.⁴⁶Aus dieser Betrachtung wird ersichtlich, warum demokratischere Strukturen gegenwertig einen so großen Stellenwert einnehmen. Der Innovationsgrad der Mitarbeiter*innen aufgrund ihres spezifischen Wissens aus ihren jeweiligen Abteilungen ist dem Innovationsgrad der Führung überlegen, weshalb die originellsten Konzeptionen meist von den unteren und mittleren Hierarchiestufen entwickelt werden.⁴⁷Die Kommunikation ist fundamental für eine innovative Unternehmenskultur, da die Kreativität erst im Austausch von mehreren Personen und nicht als ein Produkt der Individua­lität entsteht.⁴⁸Um ein innovationsfreundliches Umfeld im Unternehmen zu schaffen, ist die Führungskraft in der Pflicht, mögliche Kreativitätshindernisse zu beseitigen, den Schaffens­prozess zu begleiten und ihn in die Richtung der Unternehmensziele zu lenken. Außerdem muss die Führung in diesem Zusammenhang den verbalen Austausch der Mitarbeiter*innen koordinieren, sie weiterbilden, begeistern und ihre Ideen aufnehmen und mit anderen Mitglie­dern teilen. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, muss das „kreativitätsfördernde Klima“ von dem gesamten Unternehmen unterstützt werden.⁴⁹Wird der Aufbau eines Vertriebsunter­nehmens betrachtet, herrscht die bekannte Pyramidenstruktur vor. Diese unflexible hierarchi­sche Anordnung ist nicht in der Lage, auf moderne Herausforderungen schnell genug zu rea­gieren. Vor allem die „positionsgebundene Macht und Entscheidungsstruktur“ stellen große Probleme dar und haben negativen Einfluss auf die Mitarbeiter*innen. Folglich gilt diese Struk­tur mit ihrem vertikalen Führungsverständnis nicht mehr als zeitgemäß, weshalb neue Ansätze vonnöten sind.⁵⁰

Als Antwort auf die Probleme vertikaler Hierarchien wird oft das Netzwerk als Erweiterung in die Unternehmensstruktur integriert, weshalb diese weit verbreitet ist. Damit wird versucht die Vorteile von heterarchischen und hierarchischen Konzepten zu kombinieren.⁵¹Ein Netzwerk besteht aus mehreren „Organisationseinheiten bzw. Subsystemen [...] die über lose Kopplun­gen miteinander verbunden sind und die sich in einem bestimmten rechtlichen und ökonomi­schen Rahmen weitgehend selbst steuern“.⁵²Die einzelnen Netzwerkfragmente sind über Un­ternehmensprinzipien wie gemeinsame Werte und Ziele miteinander verbunden. Dies sorgt für das Aufkommen von (teil)autonomen Gruppen, die vielseitiger als Angestellte einer Pyrami­denhierarchie agieren können. Die Organisationen zielen mit diesem Aufbau unter anderem auf die „Optimierung der eigenen Ressourcen“, auf eine „Innovationsstrategie“ sowie auf eine „strategische Ausrichtung auf Agilitätskonzepte“ ab.⁵³Durch einen zunehmenden Hierarchie­abbau hin zu einer flacheren Netzwerkstruktur potenziert sich parallel die Notwendigkeit einer verstärkten Interaktion zwischen allen Beteiligten einer Netzwerkgruppe sowie anderen Netz- werkangehörigen.⁵⁴Zusätzlich muss die Führung ihre Fähigkeiten und Qualifikationen in ei­nem Netzwerk durabel demonstrieren, da ihre Position nicht mehr durch eine erhöhte Macht­stellung in der Unternehmensstruktur gestützt wird. Demnach bekommt auch der Umgang und die Bewältigung von Problematiken einen Stellenwert, an dem sich die Führungsperson mes­sen muss.⁵⁵Auch die Vernetzung der einzelnen Führungskräfte untereinander stellt eine es­senzielle Aufgabe dar. Durch die flexiblere Unternehmensstruktur des Netzwerkes kommt es zu ständig neuen Abläufen und Herangehensweisen auf verschiedene äußere und innere Ein­flüsse. Dies kann mit einem permanenten Austausch von Gleichgesinnten bewältigt werden. Dafür bedarf es jedoch ein kontinuierliches Lern- sowie Brückenbaukonzept, um nicht abge­hängt zu werden. Die Fokussierung sollte dabei nicht nur auf das eigene Unternehmensnetz­werk beschränkt sein, sondern branchen- und unternehmensübergreifend erfolgen.⁵⁶

Mit Blick auf die Vertriebsunternehmen wird eine solche Entwicklung von Pyramidenhierar­chien hin zu Netzwerkstrukturen deutlich. Der Ansatz eines Pyramidenaufbaus wird jedoch nicht komplett verschwinden. Dabei gilt, dass der Umbau der Unternehmenshierarchie nicht nach einem bestimmten Schema erfolgen kann, sondern je nach Vertrieb individuell gestaltet werden muss.⁵⁷Bei der Betrachtung der einzelnen Hierarchiestufen ist jedoch zu erkennen, dass die konservativen Denkmuster und Konzepte immer noch in den höheren Unternehmens­stufen verankert sind und den Veränderungsprozess hemmen.⁵⁸Dabei fällt auf, dass durch ein gezieltes Anwerben von qualifizierten Personen und die Ausbildung dieser sowie der eige­nen Führungskräfte in den richtigen Bereichen wie „Innovationsmanagement, Kundenorientie­rung und Prozessmanagement“ ein großes Potenzial in der Vertriebsbranche entfaltet werden kann.⁵⁹Hierbei gilt es jedoch zu beachten, dass die Relevanz der Ausbildung nicht unter­schätzt werden darf. Besonders neue Führungskräfte stoßen zu Beginn auf viele Herausfor­derungen, die von dem richtigen Umgang mit ihrem Team bis zur Koordinierung des Vertriebs­alltags reichen. Des Weiteren sollten Vertriebsunternehmen nicht auf den Irrglauben herein­fallen, dass ihre besten Verkäufer*innen automatisch als eine gute Führungsperson agieren können. Meist liefern diese nicht die gewünschten Ergebnisse als Führungskraft und durch ihre Abwesenheit als Verkäufer*in kommt es parallel zu Umsatzeinbußen, was ebenfalls dem Vertrieb schadet.⁶⁰

Aus der Betrachtung der agilen Führung in einem größeren theoretischen Maßstab wird er­sichtlich, dass es sich bei dieser um eine „praxisbezogene Ausprägungsform desSharedLea­dership“ handelt.⁶¹Eine genauere Auseinandersetzung soll für ein umfangreicheres Verständ­nis sorgen.

2.3.4 Shared Leadership

Der Begriff „Shared Leadership“ kommt aus dem Englischen und kann als „geteilte Führung“ übersetzt werden. Dabei bekommt der Begriff ähnlich der agilen Führung eine elementare Be­deutung, wenn es um Fragen des Führungsverständnisses und insbesondere um Führungs­aufteilungsfragen geht.⁶²Eine universelle Definition des Begriffes existiert in der Fachliteratur jedoch nicht.⁶³Aufgrund verschiedener Eigenschaften und Definitionsansätzen kannShared Leadershipjedoch als ein„sozialer, dynamischer Prozess in einer Gruppe oder Organisation, in welchem Führungseinfluss von mehreren Individuen gleichzeitig oder rotierend auf die Er­reichung eines kollektiven Ziels hin stattfindet. Der Einfluss kann sowohl von formellen als auch informellen Führungskräften ausgehen. Die Richtung der Einflussnahme kann horizon­tale, «Bottom-up»- und «Top-down»-Elemente beinhalten“⁶⁴betrachtet werden. Das Konzept fundiert auf der Grundannahme, dass jede Person bis zu einem bestimmten Punkt Führungs­kompetenzen und Selbstständigkeit assimilieren kann, wenn diese aktiv aufgeteilt werden. Dies soll zu einem verstärkten Wissensaustausch und somit zu einer stärkeren Innovation führen.⁶⁵Egozentrische Denkweisen sind dabei abzulegen, da das Persönlichkeitsprofil der Führung auf zwischenmenschliche Interaktion und Kooperation ausgerichtet sein sollte.⁶⁶Das Vertrauen der Personen untereinander bekommt in diesem Kontext eine wichtige Bedeutung, da ohne dieses keine Zusammenarbeit stattfinden kann. Jedoch ist das gegenseitige Ver­trauen auch mit Risiken verbunden. Es ist z.B. möglich, dass sich die andere Person bzw. das Team nicht so verhält wie es erwartet wurde. Dies kann auf eine undeutliche Kommunikation zurückzuführen sein und damit enden, dass die Interaktion abnimmt. Des Weiteren kann ein zu großes Vertrauen auch dazu führen, dass die Interaktionspartner sich zu sehr aufeinander verlassen und sich somit ein nachlässiges Verhalten etablieren kann, so dass neue Heraus­forderungen übersehen werden.⁶⁷

Zu Beginn einesShared Leadership-Konzepts ist darauf zu achten, dass die Angestellten so­wie das Führungspersonal sich an diesem Prozess beteiligen, um die komplexe Umsetzung zu bewältigen. Während das Personal das selbstständige und verantwortungsvolle Handeln im Unternehmen erlernen muss, kommt der Führung die Aufgabe zu, nach wie vor inspirierend zu agieren und Ziele sowie Visionen vorzuleben und somit die Richtung des Prozesses vorzu- geben.⁶⁸Diese Rolle ist nicht zu unterschätzen, da Angestellte sich hauptsächlich an ihren Vorgesetzten orientieren. Demnach wirkt sich eine Führungskraft, die ihren Aufgaben nicht nachkommt und die Interaktion mit Angestellten nicht pflegt, nachteilig auf alle Beteiligten aus.⁶⁹

Bei der Bewältigung der umfangreichen und gruppendynamischen Aufgaben, die als Grund­lage für dasShared Leadershipgelten, hat die Führungsperson lediglich einen observierenden Charakter inne und schreitet eher selten in die Prozesse ein, wodurch die Zusammenarbeit der Gruppenmitglieder gestärkt wird. Zusätzlich zu der steigenden Identifikation mit dem eige­nen Team und der damit zunehmenden Arbeitszufriedenheit wirkt sich dies auch positiv auf die Qualität und Quantität der Arbeit aus.⁷⁰Ebenso profitieren die Führungskräfte von dem Konzept, da die Führungsaufteilung eine präventive Wirkung auf Überlastungserscheinungen hat und gleichzeitig das moderne „Work-Life-Balance“-Arbeitsverständnis in Verbindung mit mehr Freizeit realisiert wird.⁷¹Daraus resultiert zusätzlich ein Vorteil für das Unternehmen und die einzelnen Prozessabläufe. Durch die Involvierung mehrere Personen in einen Prozessab­lauf kann dieser auch weiter getätigt werden, selbst wenn eine Führungskraft z.B. krankheits­bedingt ausfällt.⁷²Außerdem hat die Entscheidungsfreiheit und das Mitspracherecht einen po­sitiven Einfluss auf die Mitarbeiter*innen. Dadurch wird unter diesen die Kreativität, der Wis­sensaustausch und die Motivation gestärkt. Durch die daraus folgende Förderung des Fach­wissens der Mitarbeiter*innen in Zusammenhang mit den erlernten Führungskompetenzen ist eine „Expertenlaufbahn“ auch für die Angestellten imShared Leadershipdenkbar.⁷³Des Wei­teren stärkt dasShared Leadershipdurch die verstärkte Interaktion die Identifikation der An­gestellten mit der Organisation und beugt somit Kündigungen seitens der Mitarbeiter*innen vor. Das wiederum induziert einen Vorteil für das Unternehmen im Wettkampf um dieHuman Ressource.⁷⁴Es ist zu erkennen, dass dasShared Leadershipin Bezug auf komplexe Aufga­ben eine positive Korrelation vorlegt. Demnach gilt: je diverser die Herausforderung werden, desto essenzieller wird die Bedeutung desShared Leadership.⁷⁵

Trotz dieses Potenzials desShared Leadershipgibt es große branchenabhängige Unter­schiede bei der Nutzung. Während in ca. 2/3 der Unternehmen in der Finanzdienstleistung keine oder nur geringe Ansätze des Konzepts angewendet werden, wird es im Service stärker praktiziert. Jedoch spielt auch die Größe eines Unternehmens eine signifikante Rolle, sodass eine abnehmende Ausprägung desShared-Leadership-Prinzips bei zunehmender Mitarbeiter­anzahl beobachtet werden kann.⁷⁶

2.4 Die Bedeutung des Teams

Die Rolle des Teams gewinnt in der heutigen Unternehmenswelt immer mehr an Bedeutung. Viele Organisationen verlangen von ihren Angestellten und neuen Bewerber*innen eine aus­geprägte Teamkompetenzen, da viele Aufgaben mittlerweile so gestaltet werden, dass diese in Gruppen und nicht von einzelnen Personen bearbeitet werden sollen.⁷⁷Diese Entwicklung lässt sich auf die wachsende Relevanz von agilen Methoden zurückführen. Die Grundlage für diverses Handeln bilden selbstständige Teams, die dennoch aufgabenorientiert im Sinne des Unternehmens handeln. Durch genügend Autonomie haben diese die Möglichkeit, schnell und flexibel auf unterschiedliche Situationen reagieren zu können.⁷⁸Mit Blick auf die verstärkte Volatilität und Komplexität, auch auf den Finanzmärkten, ist es nicht verwunderlich, dass auch in der Vertriebsbranche die Organisationen mit weniger Teamverständnis langfristig gefährdet sind, während die erfolgreichsten Unternehmen ein verstärktes Teamverständnis aufweisen.⁷⁹Im Kontrast zu herkömmlichen Teams in Unternehmen wird von Vertriebsteams ein universel­ler und abteilungsübergreifender Umgang sowohl mit „operativen Routineaufgaben“ als auch mit „dispositiven Aufgaben“ gepaart mit einem stärkeren Digitalisierungsverständnis erwartet. Addierend dazu sehen sich Vertriebsteams oft „schwierigen und konfliktträchtigen Bedingun­gen ausgesetzt“, da diese als Bindeglied zwischen kundennahen Unternehmen und der eige­nen Organisation agieren.⁸⁰Bei der Bewältigung dieser Aufgaben sollte der Fokus auf einer transparenten Arbeitsweise aller Beteiligten des Vertriebsteams liegen, deren Absolvierung in kontinuierlich stattfindenden Teammeetings begutachtet werden sollte. Ein damit verbundenes pragmatisches Feedback der Führungsperson Zusammenhang mit Wertschätzung anstatt An­schuldigung fördert „nachhaltige Lerneffekte bei den Teammitgliedern“.⁸¹Weitere Aufgaben des Vertriebsmanagers sind z.B. die Bereitstellung von modernen digitalen Hilfsmitteln oder die Einführung einer teamgerechten Methode der Bezahlung, nach der die Gruppe gemessen an den gemeisterten Teamzielen und nicht nach individuellen Kennzahlen bezahlt wird etc. Letztendlich sollte die Führungskraft jedoch nie zu stark in die Gruppendynamik eingreifen, sondern lediglich die Richtung vorgeben.⁸²Neben der richtigen Führung ist auch eine zukunfts­orientierte Gruppenkonstellation entscheidend. Folglich sollte ein Team nicht als eine einheit­liche Ansammlung von Personen, sondern als ein Zusammenschluss aus mehreren Indivi­duen, die jeweils unterschiedliche „Ziele, Bedürfnisse, Werte, Erwartungen etc.“ haben, be­trachtet werden.⁸³Der daraus entstehende vielseitige Erfahrungsaustausch und die universel­len Sichtweisen erleichtern zum einen ein innovatives Vorgehen und führen zum anderen zu einem kreativen Umgang mit Herausforderungen. Simultan entwickelt sich dies meist zu einer allgemein aufgeschlosseneren Arbeitskultur gegenüber Neuem.⁸⁴Dieses Diversitätsverständ­nis, bei dem sich die Mitglieder einer Gruppe gegenseitig ergänzen, stellt sich in seiner Um­setzung in Vertriebsunternehmen weitestgehend als schwierig heraus. So gleicht beispiels­weise das Kollektiv einer Vertriebsgruppe oft einer „Ansammlung von Einzelkämpfern oder maximal Arbeitsgruppen, aber keinem echten Team“.⁸⁵Demnach muss sich die Einzel­kämpfermentalität in den Vertriebsorganisationen grundlegend ändern, um mit echten Teams auch zukunftsweisend agieren zu können.⁸⁶Schlussfolgernd steht die Führung hier vor einer großen Herausforderung, die nur mit einer „drastischen Veränderung der dazu erforderlichen Führungskompetenzen“ verwirklicht werden kann. Die Führung muss infolgedessen künftig verstärkt auf die Selbstbestimmung der Teams und gemeinsame Gruppenziele setzen. Zu­sätzlich muss sie darauf achten, die eigene Führungsauslegung an das daraus entstehende Netzwerk der einzelnen Teams anzupassen.⁸⁷In Anbetracht dieser neuen Führungsausrich­tung ist die Führungskraft für die Pflege und Strukturierung der abteilungsübergreifenden Ko- operation der Vertriebsteams zuständig. Durch die Realisierung dieser Aufgabe kann der Ver­trieb seiner essenziellen Rolle als Zugang für „Kunden-, Markt- und Wettbewerbsinformatio­nen“ nachkommen.⁸⁸

3 Motivation

Nachdem sich die Arbeit mit der Führung beschäftigt hat, soll im nächsten Teil die Motivation als ein weiteres Kernthema genauer untersucht und ebenfalls in Bezug auf Vertriebsunterneh­men analysiert werden.

3.1 Begriffsdefinition

In der Literatur wird Motivation als ein abstrakter Begriff angesehen, der als „Treiber für das Tun und Handeln von Personen und auch für ein bestimmtes Verhalten“⁸⁹steht. Die damit einhergehenden Ziele werden durch den dafür benötigten Aufwand wie z.B. monetäre Ausga­ben, Arbeit und Arbeitszeit erreicht. Grundlegend sind die zu erreichenden Ziele individueller Natur, aus denen das Bestreben und die Bereitschaft der jeweiligen Person den jeweiligen Aufwand zu erbringen erfolgt. Die Motivation entsteht aus der Konnexion, das eigene Ziel er­reichen zu wollen und dafür den jeweiligen Aufwand zu überwinden.⁹⁰Der Anreiz zum Handeln folgt in dieser Betrachtung aus den Motivationsquellen, die unter wirtschaftlicher Perspektive durch beispielsweise die Art der Führung, die Unternehmensstruktur oder die Art der Kommu­nikation beeinflusst werden können. Demnach kann sich unter anderem die positive oder ne­gative Sicht auf die Arbeit auch auf die persönliche Motivation auswirken.⁹¹

Unter dieser Betrachtung kann die Arbeit in einer Organisation und die Motivationsentstehung in einer direkten Korrelation gesehen werden. Folglich spielen die Mitarbeiter*innen und ihre Bedürfnisse eine zentrale Rolle in der unternehmensinternen Motivationsgenerierung und kön­nen im theoretischen Kontext durch die Bedürfnispyramide von Maslow analysiert sowie die Komplexität der Motivation veranschaulicht werden.⁹²Ein weiteres Motivationsmodell, das die „Mehrschichtigkeit“ der Motivation untersucht, ist die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.⁹³Beide Theorien sollen im folgenden Absatz näher betrachtet werden um ein differenzierteres Motivationsverständnis zu schaffen und ihre Auswirkungen auf ökonomische Betrachtungen besser nachzuvollziehen zu können.

3.2 Die Motivationstheorien nach Maslow und Herzberg

Allgemein kann unter der Betrachtung von Motivationstheorien von der Grundannahme aus­gegangen werden, dass die Handlungen von Personen auf ihre Motive zurückzuführen sind und das Handeln selbst stets „motiviert“ ist. Dabei können Motivationstheorien ihren For­schungsansatz nur aus der Beobachtung anderer ziehen, da die Motivation wie eingangs er­wähnt ein abstraktes Konstrukt ist. Dementsprechend versuchen Wissenschaftler*innen aus Beobachtungen neue Schlussfolgerungen auf die Motivation zu ziehen, um aus dem abstrak­ten Begriff ein theoretisches Konstrukt zu entwerfen.⁹⁴

3.2.1 Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow

Die Motivationstheorie beschäftigt sich mit verschiedenen Bedürfnissen, die in zwei Haupt­gruppen von Motiven aufgeteilt werden. Man differenziert dabei zwischen den „Defizit- und Wachstumsmotiven“, die einer hierarchischen Rangordnung unterliegen. So müssen zuvor die Bedürfnisse der jeweiligen unteren Klasse befriedigt werden, bevor neue Bedürfnisse einer höheren Stufe „aktiviert“ werden.⁹⁵Von diesen Stufen bzw. Klassen existieren in der Theorie fünf, die wie eine Pyramide aufgebaut sind und unterschiedliche Bedürfnisse beinhalten. Die Basis der Pyramide wird von den „physiologischen Bedürfnissen“ gebildet, die das Überle­benswichtige bzw. die der körperlichen Natur des Menschen geschuldeten Bedürfnisse wie z.B. Essen, Trinken, Gesundheit und eine Unterkunft beinhaltet. Die zweite Stufe bildet das „Sicherheitsbedürfnis“, das aus der Vorstellung entsteht, die Grundbedürfnisse aus der vorhe­rigen Stufe abzusichern und so vor z.B. Krankheiten, Diebstahl und Zerstörung geschützt zu sein. In der Mitte der Pyramide befindet sich die dritte Stufe der sozialen Bedürfnisse. Nach­dem die Grundbedürfnisse befriedigt und abgesichert sind, sehnt sich der Mensch demnach nach sozialen Interaktionen und Gemeinschaften. Die vierte Stufe beschäftigt sich darauf auf­bauend mit dem „Wertschätzungsbedürfnis“. Nachdem die sozialen Beziehungen entstanden sind, möchte das Individuum auch von anderen Personen wertgeschätzt werden, aber auch eigene Wertschätzung gegenüber sich selbst erfahren. An der Spitze steht die fünfte und letzte Stufe, nämlich das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, was mit der „Entfaltung der eigenen Persönlichkeit“ gleichgesetzt werden kann.⁹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow.

Quelle: Vgl. Tiffert 2020, S. 448.

Die unteren drei Stufen gehören in dem Modell zu der Art der Defizitbedürfnisse, deren Erfül­lung einen Zustand von „Zufriedenheit“ auslösen kann. Daran anschließend stehen in den bei­den oberen Stufen die Wachstumsbedürfnisse im Fokus. Sollte eine dieser Bedürfnisarten nicht mehr befriedigt werden, wird der Motivationsaufbau unterbrochen. Jedoch muss in der Betrachtung der Theorie darauf aufmerksam gemacht werden, dass sich Maslow nie spezi­fisch mit der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation beschäftigt hat, sondern die Theorie als allgemeines Konstrukt verstanden werden muss.⁹⁷

Während die Bedürfnispyramide von Maslow die unterschiedlichen Bedürfnisse und Motive betrachtet sowie deren Gruppierungen veranschaulicht, erklärt das Modell nicht, woher die auf die einzelnen Motive wirkenden Anreize kommen und welche von diesen auf die Ökonomie zu implizieren sind. Zusätzlich ist zu ergänzen, dass die Theorie zwar nicht empirisch nachgewie­sen werden konnte, so kann diese jedoch die Führungskräfte auf die verschiedenen Mitarbei­terbedürfnisse aufmerksam machen.⁹⁸

Um die Herkunft der Anreize besser zu verstehen und um die Motivation spezifischer in dem wirtschaftswissenschaftlichen Kontext zu untersuchen, wird im folgenden Absatz die Zwei- Faktoren-Theorie von Herzberg untersucht.

[...]

---

¹Vgl. Hamm et al. 2020, S. 1

²Vgl. Zimmermann 2015, S. 22

³Vgl. Zimmermann 2015, S. 22 f.

⁴Vgl. Zimmermann 2015, S. 288

⁵Vgl. Matzler et al. 2021, S. 204 f.

⁶ Vgl. Lippold 2019, S. 1.

⁷ Vgl. Färber 2019, S. 6.

⁸ Berning 2021, S. 1.

⁹ Vgl. Buchholz und Knorre 2019, 4 f.

¹⁰ Vgl. Berning 2021, 146.

¹¹ Vgl. ebd., 139 f.

¹² Vgl. Färber 2019, S. 1 f.

¹³ Vgl. Regnet 2020, S. 65.

¹⁴ Vgl. Kaudela-Baum et al. 2022, S. 25.

¹⁵ Vgl. Färber 2019, S. 3.

¹⁶ Vgl. Binckebanck 2020, S. 5 f.

¹⁷ Vgl. Hiemeyer und Stumpp 2020, S. 43.

¹⁸ Vgl. Haas 2020, S. 458 f.

¹⁹ Vgl. Hatfield und Winkler 2020, S. 747.

²⁰ Vgl. ebd., S. 748 f.

²¹ Vgl. Lippold 2019, S. 33.

²² Vgl. Hatfield und Winkler 2020, S. 757 f.

²³ Vgl. Lippold 2019, S. 34.

²⁴ Vgl. Hamm und Köhler 2020, S. 76 f.

²⁵ Vgl. ebd., S. 149-155.

²⁶ Vgl. Kaudela-Baum et al. 2022, S. 196 f.

²⁷ Vgl. Buchholz und Knorre 2019, S. 5.

²⁸ Vgl. Kaudela-Baum et al. 2022, S. 200.

²⁹ Vgl. Lippold 2019, S. 31.

³⁰ Vgl. Thonet 2020, S. 165 f.

³¹ Vgl. Lippold 2019, S.35.

³² Vgl. Kaudela-Baum et al. 2022, S. 224.

³³ Vgl. Buchholz und Knorre 2019, S. 7.

³⁴ Vgl. Kaudela-Baum et al. 2022, S. 225. zitiert aus Jonassen 2019, S. 338.

³⁵ Vgl. Regnet 2020, S. 71.

³⁶ Vgl. Binckebanck und Lange Jessica 2020, S. 69 f.

³⁷ Vgl. Lauer 2019, S. 129 ff.

³⁸ Vgl. Hamm und Köhler 2020, S. 71 f.

³⁹ Vgl. Regnet 2020, S. 65.

⁴⁰ Kaudela-Baum et al. 2022, S. 19.

⁴¹ Vgl. Kaudela-Baum et al. 2022, S. 16 f.

⁴² Vgl. ebd., S. 202 f.

⁴³ Vgl. Schreyögg und Koch 2019, S. 528 f.

⁴⁴ Vgl. Berning 2021, S. 141

⁴⁵ Vgl. ebd., S. 141 f.

⁴⁶ Vgl. ebd., S. 153.

⁴⁷ Vgl. Berning 2021, S. 143. Vgl. Regnet 2020, S. 66 f.

⁴⁸ Vgl. Kaudela-Baum et al. 2022, S. 268.

⁴⁹ Vgl. ebd., S. 278 f.

⁵⁰ Vgl. Thonet 2020, S. 113 f.

⁵¹ Vgl. Buchholz und Knorre 2019, S. 93 f.

⁵² Buchholz und Knorre 2019, S. 93.

⁵³ Vgl. ebd., 94 f.

⁵⁴ Vgl. ebd., S. 98

⁵⁵ Vgl. Buchholz und Knorre 2019, S. 130.

⁵⁶ Vgl. Thonet 2020, S. 171 ff.

⁵⁷ Vgl. ebd., S. 114.

⁵⁸ Vgl. Domsch und Ostermann 2020, S. 483 f.

⁵⁹ Vgl. Haas 2020, S. 460.

⁶⁰ Vgl. Krah 2018.

⁶¹ Lippold 2019, S. 33.

⁶² Vgl. ebd., S. 31.

⁶³ Vgl. Färber 2019, S. 21.

⁶⁴ Färber 2019, S. 23.

⁶⁵ Vgl. ebd., S. 4 f.

⁶⁶ Vgl. Amerland 2019.

⁶⁷ Vgl. Wadel 2018, S. 242 f.

⁶⁸ Vgl. Färber 2019, S.138.

⁶⁹ Vgl. ebd., S. 133 f.

⁷⁰ Vgl. Matzler et al. 2021, S. 204 f.

⁷¹ Vgl. Färber 2019, S. 150.

⁷² Vgl. Wadel 2018, S. 243.

⁷³ Vgl. Färber 2019, S. 140.

⁷⁴ Vgl. ebd., S. 139.

⁷⁵ Vgl. ebd., S. 33.

⁷⁶ Vgl. Färber 2019, S. 31.

⁷⁷ Vgl. Schreyögg und Koch 2019, S. 473 f.

⁷⁸ Vgl. Buchholz und Knorre 2019, S. 113 f.

⁷⁹ Vgl. Frenzen 2020, S. 265 f.

⁸⁰ Vgl. ebd., S. 269.

⁸¹ Vgl. ebd., S. 276 f.

⁸² Vgl. Frenzen 2020, 277 f.

⁸³ Vgl. Schreyögg und Koch 2019, S. 479.

⁸⁴ Vgl. Dietz et al. 2022, S. 23.

⁸⁵ Dietz et al. 2022, S. 23.

⁸⁶ Vgl. ebd., S. 115.

⁸⁷ Vgl. ebd., 163 f.

⁸⁸ Vgl. Hölter 2020, 251.

⁸⁹ Berning 2021, S. 2.

⁹⁰ Vgl. ebd., S. 32.

⁹¹ Vgl. ebd., S. 2.

⁹² Vgl. ebd., S. 23.

⁹³ Vgl. ebd., S.32.

⁹⁴ Vgl. Schreyögg und Koch 2019, S. 421 f.

⁹⁵ Vgl. Tiffert 2020, S. 447.

⁹⁶ Vgl. Schreyögg und Koch 2019, S. 445.

⁹⁷ Vgl. Schreyögg und Koch 2019, S. 446.

⁹⁸ Vgl. Tiffert 2020, S. 447.

• Universidad: Martin Luther University
• Calificación: 3,0
• Autor: Niclas Ressel (Autor)
• Año de publicación: 2022
• Páginas: 93
• No. de catálogo: V1362765
• ISBN (PDF): 9783346887900
• ISBN (Libro): 9783346887917
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Führung, Motivation, Mitarbeitermotivation, Vertrieb