Die Problemstellung der vorliegenden Arbeit liegt darin, die zwei unterschiedlichen Projektmanagement Charakteristika gegenüberzustellen und im Kontext der Projektleitung hierbei wichtige Anforderungen, Kompetenzen und damit einhergehende Herausforderungen, eines klassischen Projektleiters gegenüber der agilen Vorgehensweise, abzuleiten. Um dies korrekt bearbeiten zu können, musste zudem ein geeignetes Vorgehensmodell in der agilen Welt bestimmt werden, da hier der Projektleiter wie man ihn aus dem klassischen Projektmanagement kennt, nicht existiert.
Mit dem Begriff Arbeit 4.0, welcher im Kontext der vierten industriellen Revolution entstand, ist die Veränderung der Arbeitsformen und Arbeitsbedingungen nicht mehr zu ignorieren.1 Die Arbeitswelt untersteht einem stetigen Wandel, wodurch sich in immer mehr Organisationen und Unternehmen den Veränderungen nicht mehr entziehen können. Flexibilität und Schnelllebigkeit rücken mehr in den Fokus und von alten, langwierigen Entscheidungen soll sich verabschiedet werden. Diese Änderungen haben weitreichende Konsequenzen in Bezug auf die Führung von Mitarbeitern und Projektteams. Viele Vorgehensmodelle, welche sich häufig in komplexen Softwareprojekten etablieren, finden nun auch ihren Einsatzgebiet außerhalb der IT. Dieser Wandel erfordert ins besonderem eine Veränderung der bisher primären Rolle des klassischen Projektleiters. Viele Faktoren, welche im klassische Projektmanagement fundamental waren, werden nun gänzlich umgestellt oder erfahren eine komplette Neudefinition. Als primäre Rolle in Projekten, entstehen nun im Kontext der agilen Arbeitsweise diverse Anforderungen, Veränderungen und damit einhergehende Herausforderungen für den klassischen Projektleiter.
Lesen Sie mehr zur Untersuchung der Anforderungen und Kompetenzen an einen Projektleiter im Kontext eines agilen Projektmanagements.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Ziel
2 Projektmanagement
2.1 Klassisches Projektmanagement
2.2 Agiles Projektmanagement
2.3 Vorgehensmodell Scrum
3 Projektleiter im Kontext eines agilen Projektmanagements
3.1 Klassische Projektleiterrolle
3.2 Agile Projektleiterrolle - Product Owner und Scrum Master
3.3 Anforderungen, Kompetenzen und Herausforderungen eines klassischen Projektleiters im agilen Projektmanagement
4 Zusammenfassung
4.1 Kritische Reflexion
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ablauf Scrum in zeitlicher Darstellung
Abbildung 2: Ablauf Scrum in Symbolischer Darstellung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die 4 Werte des agilen Manifests
Tabelle 2: Die 12 Prinzipien des agilen Manifests
1 Einleitung
Mit dem Begriff Arbeit 4.0, welcher im Kontext der vierten industriellen Revolution entstand, ist die Veränderung der Arbeitsformen und Arbeitsbedingungen nicht mehr zu ignorieren.1 Die Arbeitswelt untersteht einem stetigen Wandel, wodurch sich in immer mehr Organisationen und Unternehmen den Veränderungen nicht mehr entziehen können. Flexibilität und Schnelllebigkeit rücken mehr in den Fokus und von alten, langwierigen Entscheidungen soll sich verabschiedet werden. Diese Änderungen haben weitreichende Konsequenzen in Bezug auf die Führung von Mitarbeitern und Projektteams. Viele Vorgehensmodelle, welche sich häufig in komplexen Softwareprojekten etablieren, finden nun auch ihren Einsatzgebiet außerhalb der IT. Dieser Wandel erfordert ins besonderem eine Veränderung der bisher primären Rolle des klassischen Projektleiters. Viele Faktoren, welche im klassische Projektmanagement fundamental waren, werden nun gänzlich umgestellt oder erfahren eine komplette Neudefinition. Als primäre Rolle in Projekten, entstehen nun im Kontext der agilen Arbeitsweise diverse Anforderungen, Veränderungen und damit einhergehende Herausforderungen für den klassischen Projektleiter.
1.1 Problemstellung
Die Problemstellung der vorliegenden Arbeit liegt darin, die zwei unterschiedlichen Projektmanagement Charakteristika gegenüberzustellen und im Kontext der Projektleitung hierbei wichtige Anforderungen, Kompetenzen und damit einhergehende Herausforderungen, eines klassischen Projektleiters gegenüber der agilen Vorgehensweise, abzuleiten. Um dies korrekt bearbeiten zu können, musste zudem ein geeignetes Vorgehensmodell in der agilen Welt bestimmt werden, da hier der Projektleiter wie man ihn aus dem klassischen Projektmanagement kennt, nicht existiert.
1.2 Aufbau und Ziel
Der Aufbau dieser Arbeit gliedert sich in zwei Hauptbereiche sowie eine abschließende Zusammenfassung und kritische Reflexion. In Kapitel 2 soll der Begriff Projektmanagement grundlegend sowie anschließend im Kontext der klassischen und agilen Vorgehensweise erläutert werden. Am Ende des Kapitels, wird Scrum als Vertreter eines agilen Models vorgestellt um die Besonderheiten dieser Vorgehensweise exemplarisch abzubilden . In Kapitel 3 sollen Kompetenzen, Anforderungen und Herausforderungen eines Projektleiters im Kontext der agilen Welt abgeleitet werden. Vorangehend wird hierfür diese Rolle jedoch noch im klassischen und agilen Umfeld kurz beschrieben.
Ziel der Arbeit ist es, mittels der Differenzierung der beiden Projektmanagement Charakteri stiken und den Besonderheiten eines agilen Vertreters, Anforderungen und Kompetenzen sowie daraus resultierende Herausforderungen an einen Projektleiter abzuleiten und aufzuzeigen.
2 Projektmanagement
Anhand der DIN 69901 definiert sich Projektmanagement als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für das Bearbeiten bzw. Abschließen eines Projekts.2 Hierbei wird das Ziel verfolgt, die Projektabwicklung zur Erreichung des Projektziels in der geforderten Qualität, geplanten Zeit und mittels optimalen Einsatzes von Personal- und Kapitalressourcen so effizient wie möglich zu gestalten.3 Nachfolgend soll nun das klassische und agile Projektmanagement vorgestellt und kurz erläutert werden. Anschließend folgt noch eine Beschreibung des Scrum Frameworks (dt.: Ordnungswerk), welches in dieser Arbeit als Vorgehensmodell des agilen Projektmanagement vorgestellt und als Referenz im nächsten Kapitel als Grundlage dienen soll. Hierbei sollen zudem die Besonderheiten des agilen Projektmanagement hervorgehoben werden.
2.1 Klassisches Projektmanagement
Das klassische Projektmanagement, welches unter anderem auch als „monumental“ bzw. „traditionelle“ bezeichnet wird, charakterisiert sich primäre durch standardisierte Vorgehensmodelle und Projektphasen. Diese werden für die Abwicklung eines Projekts zur Planung und Organisation eines betreffenden Vorhabens verwendet. Infolgedessen werden Meilensteine definiert, welche ganz bestimmte Ergebnisse zur Erreichung von Teilzielen abbilden.4 Wichtig ist hierbei, dass zu Beginn eines Projektes bereits folgende Merkmale ermittelt und festgelegt werden. Die Qualität und Quantität der zu erreichenden Ergebnisse, die dafür zu erledigende Arbeit im zeitlichen und fachlichen Kontext, die einzuhaltenden Termine sowie die Kosten- und Finanzbudgets und die nutzbaren sachlichen und personellen Ressourcen.5 Änderungen an diesen Merkmalen sollten im Idealfall nicht während der Projektbearbeitung auftreten, da dies eine bedeutende Projektanpassung nach sich ziehen würde.
2.2 Agiles Projektmanagement
Das agile Projektmanagement umfasst flexible Vorgehensweisen, bei den primäres Augenmerk auf dem Projektziel sowie den Projektergebnissen liegt. Projektleitung sowie das dazugehörige Projektteam haben hierbei immer die Akzeptanz durch den Auftraggeber im Fokus. Um diese Merkmale einzuhalten, bedarf es ein hohes Maß an Mitwirkung des Auftraggebers sowie eine hohe Toleranz in Bezug auf Leistungsumfang, Qualität, Zeit und Kosten während der Projektabwicklung.6
Diverse Frameworks wie Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup oder auch DevOps besitzen nicht nur diverse Überschneidungen, sondern teilen sich auch, mit unterschiedlicher Priorisierung oder Ergänzung, die gleichen Prinzipien. Die wohl bekannteste Aufstellung der Prinzipien ist im Agilen Manifest enthalten und bildet mit den vier Werten den Fokus der agilen Arbeitsweise.7 8 Diese sollen nachfolgend tabellarisch skizziert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Die 4 Werte des agilen Manifests[8]
Die aufgeführten Werte differenzieren sich klar von dem klassischen Vorgehen und Zeigen in kurzer Formulierung bereits welcher primäre Fokus bei der agilen Vorgehensweise verfolgt werden sollte. Es wird bewusst weniger Wert auf den perfekten Ablauf bzw. Planung eines Projekts und präventive Maßnahmen gelegt. Auftretende Änderungen oder Fehlschläge werden als selbstverständlich wahrgenommen und durch schnelle Reaktionsmöglichkeit bzw. Kommunikation gehandelt. Im Folgenden werden nun die 12 Prinzipien in Relation zu den genannten Werten tabellarisch abgebildet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Die 12 Prinzipien des agilen Manifests[9]
Ergänzend zu den Besonderheiten, welche anhand der agilen Werten bereits festgehalten wurden, soll hier noch auf den Menschen als Individuum, welcher explizit durch das 12. Prinzip und implizit durch die Prinzipien 4, 5, 6 und 11 in eine zentrale Rolle gestellt wird, hingewiesen9 werden. Der Wert eines autonomen und motivierten Mitarbeiters sollte im agilen Umfeld immer starke Beachtung erhalten und von der Führungsperson unterstützt werden.
2.3 Vorgehensmodell Scrum
Als populärster Vertreter der agilen Vorgehensmodelle hat sich in den vergangenen Jahren Scrum ausgezeichnet. Dies ist dem Abschlussbericht: Status Quo Agile 2016/2017, mit einem Prozentsatz von 85% der verwendeten agilen Methoden, zu entnehmen.10
Projektrollen
In Scrum gibt es für die Bearbeitung eines Projekts drei wesentliche Rollen: Scrum Master, Product Owner und Entwicklungsteam.11 Der Scrum Master übernimmt organisatorische Tätigkeiten und fungiert als Ansprechpartner für das Entwicklungsteam bei zwischenmenschlichen Problemen. Der Product Owner hingegen ist für die fachliche Zukunft und die damit einhergehenden Entscheidungen des Produkts verantwortlich. Das Entwicklungsteam bearbeitet die anfallenden Aufgaben. Genauer soll hierbei nicht auf die einzelnen Rollen eingegangen werden, da dies für die Erläuterung des Scrum Frameworks ausreicht und in Kapitel 3 ohnehin die beiden Rollen, Product Owner sowie Scrum Master, expliziter vorgestellt werden.
Ablauf
Im Vergleich zu den klassischen Verfahren, welche bereits zu Beginn ein hohes Maß an Planung und Organisation voraussetzen, zeichnet sich hier Scrum durch sein leichtgewichtigen Projektstart aus. In der folgenden Abbildung ist der Ablauf zeitlich dargestellt. Zu Beginn, wird wie im klassischen Projektmanagement auch, das Projekt definiert. Anschließend werden die Projektrahmenbedingungen, wie bspw. die Anzahl und Auswahl der Teammitglieder geplant und Anforderungen an das Produkt in Form eines Product Backlogs erstellt. Mit diesen Schritten ist der Projektstart bereits abgeschlossen und es beginnen die sogenannten Sprints. Ein Sprint beschreibt einen fixierten Zeitumfang, in der Regel zwischen 7 und 30 Tagen, in dem das Ziel verfolgt wird, ein fertiges Produktinkrement auszuliefern.12 Jeder Sprint startet mit einem Planning, was ein zweiteiliges Meeting darstellt. Im ersten Teil bespricht der Product Owner was er bekommen möchte und das Entwicklungsteam gibt eine Vorhersage was es glaubt zu schaffen. Im zweiten Teil bespricht nun das Entwicklungsteam so genau wie möglich, wie diese Aufgaben, bis Sprintende zu erreichen sind. Wichtig an dieser Stelle ist noch zu erwähnen, dass bis auf das Scrum-Team und ggf. Experten, welche notwendiges Wissen für das Planning bereitstellen, keine weiteren Personen an diesem Meeting teilnehmen. Dies würde signifikant bereits durch die Anwesenheit das Denken der Teammitglieder und somit einen wesentlichen Vorteil des Frameworks einschränken.13 Im Anschluss an das Planning, beginnt nun die Entwicklungsarbeit an Entwurf und Realisierung von verschiedenen Anforderungen, welche parallel bearbeitet werden können. Den Abschluss des Sprints machen die Review und Retrospektive Meetings. In der Abbildung ist dies als Validierung gekennzeichnet. Unter Teilnahme der Stakeholder und dem Scrum-Team wird nun das entstandene Produkt überprüft und von beiden Parteien werden Änderungsvorschläge bzw. Änderungsbedarf angebracht. Dieses Meeting ist nicht als Abnahme, sondern mehr als Planungsmeeting zu sehen, wobei in erster Linie vom Product Owner, zeitnahes und echtes Feedback der Stakeholder zum aktuellen Produkt eingesammelt werden kann.
Abschließend zum aktuellen Sprint erfolgt noch die Retrospektive. In diesem Meeting wird der vergangene Sprint aus der Prozesssicht betrachtet und Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit besprochen und festgehalten.14 15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ablauf Scrum in zeitlicher Darstellung[15]
In der folgenden Abbildung soll Scrum noch einmal symbolisch dargestellt werden. Der Darstellung kann das tägliche Meeting Daily entnommen werden. In diesem Termin kommen Scrum Master, Product Owner sowie das Entwicklungsteam zusammen um aufgetretene Probleme oder andere Ereignisse zu besprechen. Ein weiterer wichtiger Punkt, welcher in der Abbildung gut dargestellt ist, ist der grüne Bereich am Ende des Daily-Pfeils. Hiermit soll die Tatsache, die
[...]
1 Vgl. Personio, Arbeit 4.0: Bedeutung, Auswirkung, Herausforderungen, Internetquelle
2 Vgl. Hobel, Schütte, Projektmanagement, Internetquelle
3 Vgl. Hobel, Schütte, Projektmanagement - Ziele, Internetquelle
4 Vgl. von Känel, 2020, S.69
5 Vgl. von Känel, 2020, S.69 ff.
6 Vgl. von Känel, 2020, S.70
7 Vgl. Deutsche Projekt Akademie, Der Leitfaden für mehr Agilität im Unternehmen, Internetquelle
8 Vergleiche Jakoby, 2021, S.358
9 Vergleiche Jakoby, 2021, S.359
10 Vgl. Komus, Abschlussbericht: Status Quo Agile 2016/2017, S.4
11 Vgl. Jakoby, 2021, S.363
12 Vgl. Maximini, 2018, S.197
13 Vgl. Maximini, 2018, S.198
14 Vgl. Maximini, 2018, S.199
15 In Anlehnung an Jakoby, 2021, S.362
- Arbeit zitieren
- Nick Wahrenberger (Autor:in), 2022, Agiles Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1362526
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