Die vorliegende Bachelor-Thesis beschäftigt sich mit dem umfangreichen und vielfältig aufgebauten Outdoor-Erlebnismarkt in Deutschland und dessen Zielgruppen. Naturerleben und ein gesteigertes Gesundheitsbewusstsein haben in der heutigen Erlebnisgesellschaft einen hohen Stellenwert. Deshalb verfolgt diese Arbeit das Ziel, mit Hilfe verschiedener Analysen der Marktforschung, eine Handlungsempfehlung über einen konkreten Produktvorschlag inklusive einer Marketingstrategie für ein Hotel auf Rügen zu geben.
Auf Basis der durchgeführten PESTLE-, Five-Forces und Zielgruppenanalyse konnten wichtige Trends des Outdoor-Erlebnisgeschäftes in Deutschland ermittelt werden. Aufgrund dieser Erkenntnisse und unter Berücksichtigung wichtiger Standortfaktoren der Insel Rügen, wurde eine Unique Selling Proposition definiert. Basierend auf dieser, wurden konkrete Produktvorschläge als Handlungsempfehlung vorgestellt und ein geeigneter Marketingmix konnte erarbeitet werden. Zum Abschluss der Arbeit wurde die Handlungsempfehlung hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit kritisch betrachtet. Zudem werden erste Vorschläge zur Umsetzung der Empfehlung gegeben.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Glossar
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Rahmenbedingungen
1.1 Zielsetzung und Aufbau
1.2 Innovatives Ziel
1.3 Abgrenzung der Thesis
1.4 Methodik und Vorgehensweise
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Tourismus in Deutschland
2.2 Grundlagen der Marktforschun g
2.2.1 Makroumfeld
2.2.2 Mikroumfeld
2.2.3 SWOT-Analyse
2.3 Grundlagen der strategischen Ausrichtung
2.3.1 Ansoff Matrix
2.3.2 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.4 Grundlagen des Marketing
3. Deutschlandweite Analyse im Bereich Outdoor-Erlebnisse
3.1 Untersuchung des Makroumfelds anhand der PESTLE-Analyse
3.2 Untersuchung des Mikroumfelds anhand der Five-Forces-Methode
3.3 Zusammenfassende SWOT-Analyse
3.4 Zielgruppenanalyse
4. Deutschlandweites Produktportfolio
4.1 Klassifizierung des aktuellen Angebotes und Zielgruppenzuordnung
4.2 Anwendung der Methoden zur strategischen Ausrichtung
5. Handlungsempfehlung für den Standort Rügen
5.1 Informationen zur Insel
5.2 Ergänzungen zur SWOT-Analyse
5.3 Analyse Gästestruktur und Zielgruppen
5.4 Handlungsempfehlung
5.4.1 Handlungsempfehlung - Produktportfolio
5.4.2 Handlungsempfehlung - Marketing
6. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anhang
Anhang A: Ergänzung zu den Five-Forces nach Porter
Anhang B: Ergänzung zur Ansoff-Matrix
Anhang C: Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing
Anhang D: Erläuterung zur PESTLE Analyse
Anhang E: Durchführung der Experteninterviews und Ergebnisse
Anhang F: Übersicht über weitere Angebotsbeispiele
Kurzfassung
Die vorliegende Bachelor-Thesis beschäftigt sich mit dem umfangreichen und vielfältig aufgebauten Outdoor-Erlebnismarkt in Deutschland und dessen Zielgruppen. Naturerleben und ein gesteigertes Gesundheitsbewusstsein haben in der heutigen Erlebnisgesellschaft einen hohen Stellenwert. Deshalb verfolgt diese Arbeit das Ziel, mit Hilfe verschiedener Analysen der Marktforschung, eine Handlungsempfehlung über einen konkreten Produktvorschlag inklusive einer Marketingstrategie für ein Hotel auf Rügen zu geben.
Auf Basis der durchgeführten PESTLE-, Five-Forces und Zielgruppenanalyse konnten wichtige Trends des Outdoor-Erlebnisgeschäftes in Deutschland ermittelt werden. Aufgrund dieser Erkenntnisse und unter Berücksichtigung wichtiger Standortfaktoren der Insel Rügen wurde eine Unique Selling Proposition (USP) definiert. Basierend auf der USP wurden konkrete Produktvorschläge als Handlungsempfehlung vorgestellt und ein geeigneter Marketingmix konnte erarbeitet werden.
Zum Abschluss der Arbeit wurde die Handlungsempfehlung hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit kritisch betrachtet. Zudem werden erste Vorschläge zur Umsetzung der Empfehlung gegeben.
Abstract
This bachelor-thesis deals with the extensive and versatile outdoor adventure market in Germany and its target groups. Being close to nature and increased health awareness became very important in our modern event society. Therefore the objective of this thesis is by using different analyses of market research giving a special product and marketing recommendation for a hotel of the island of Rügen.
Based on performed PESTLE-, Five-Forces and target group analyses important trends within the German outdoor adventure business were determined. Due to these findings considering relevant location factors of the island of Rügen an unique selling proposition (USP) was defined. On basis of this USP a concrete product recommendation will be presented and a suitable marketing mixture was established.
Closing this thesis the recommendation regarding to its feasibility was reflected critically. Furthermore, proposals for the implementation of these defined advices have been made.
Abkürzungsverzeichnis
4 Ps Marketing-Mix: Product, Promotion, Place, Price
7 Ps 4 Ps inkl. Personel, Process Management, Physical Facilitys
DINKS Double income no kids
DL Dienstleistungen
LOHAS Lifestyle of health and sustainability
M Mean bzw. Mittelwert
SD Standardabweichung
USP Unique selling proposition
Glossar
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellenverzeichnis
Tab. 2.1: Vereinfachte Darstellung der SWOT-Strategien. Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartel (2009)
Tab. 3.1: Deutschlandweite PESTLE-Analyse in Bezug auf das Erlebnisgeschäft. Eigene Darstellung in Anlehnung an Paxmann (2010)
Tab. 3.2: Nutzwertanalyse über die Branchenattraktivität im Erlebnisgeschäft eigene Darstellung in Anlehnung an (Sztuka, 2011)
Tab. 3.3: Chancen / Risiken Profil des Erlebnismarktes (eigene Darstellung)
Tab. 4.1: Zuordnung der Zielgruppen zu den Marktsegmenten (eigene Darstellung)
Tab. 4.2: Beispiel Angebote Erlebnismarkt (eigene Darstellung)
Tab. 5.1: Eigenschaften des Rügen-Gasts (eigene Darstellung)
Tab. 5.2 Maßnahmen im online und klassischen Marketing (eigene Darstellung)
Anh.Tab. 1. : Interviewleitfaden zur Expertenbefragung
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.1: Bedürfnispyramide nach Maslow mit touristischen Beispielen. Eigene Darstellung in Anlehnung an Myers (2008) und Kirstges (1996)
Abb. 2.2: Die Entwicklung des wirtschaftlichen Wertes (Pine & Gilmore, 1999, S. 22)
Abb. 2.3: Die fünf Kräfte im Wettbewerb nach Porter (Porter, 2013, S. 38)
Abb. 2.4: Ansoff Matrix. Eigene Darstellung in Anlehnung an (Johnson, et al., 2011)
Abb. 2.5: Wettbewerbsstrategien nach Porter (Porter, 2013, S. 79)
Abb. 2.6: Marketingmix, die 4 bzw. 7 Ps (eigene Darstellung)
Abb. 3.1: Gewichtung der Einflussfaktoren (eigene Darstellung)
Abb. 3.2: Stärken / Schwächen Profil des Erlebnismarktes aus Sicht der Brance (eigene Darstellung)
Abb. 3.3: INVENT-Zielgruppenmodell (Schmied, et al., 2009, S. 69)
Abb. 5.1: Geografische Einordnung der Insel Rügen (Lupe Reisen, o. J.)
Abb. 5.2: Profil der Ostseeurlauber (Stiftung für Zukunftsfragen, 2017)
Anh. Abb. 1: Saisonalität nach Landschaftsform in Deutschland. (Deutsche Zentrale für Tourismus e.V. (DZT), 2013)
Anh. Abb. 2: Infrastrukturqualität in Bezug auf die Investitionen. (Woetzel, et al., 2016, S. 9) 83
Anh. Abb.3: Altersaufbau der deutschen Bevölkerung 2015 Informationen auf Basis des Zenus 2011 (Statistisches Bundesamt, 2016a)
Anh. Abb. 4: Die beliebtesten Inlandsreiseziele der Deutschen ab 5 Tage Dauer (Deutsche Zentrale für Tourismus e.V. (DZT), 2013, S 23)
Anh. Abb 5: Von Lifestyle zu Healhtstyle (Sigrist, 2006)
Einleitung
„Erdachtes mag zu denken geben, doch nur Erlebtes wird beleben“ (Paul von Heyse 1830-1914)
Das bewusste Verlangen nach Erleben tritt immer mehr in den Vordergrund. Diese Tatsache findet sich auch im Tourismusbereich wieder. „Erlebnisse waren schon immer Bestandteil des touristischen Angebotes“ (Brunner-Sperdin, 2008, S. 31). Früher wurde etwas Neues zu sehen und die Abwechslung zum Alltag als Reiseerlebnis verstanden. Heute liegen Erlebnisaktivitäten im Trend und werden nicht mehr nur als Nebenleistung anerkannt, sondern sind Ziel des Angebotes geworden. Die Kunden wünschen sich Erinnerungen an intensive, neue und ungewöhnliche Erfahrungen, die im Zusammenhang zu Glück, Spannung und Abenteuer stehen (Brunner-Sperdin, 2008).
Doch was genau reizt die Menschen an diesen Unternehmungen? Diese Fragestellung untersuchte Beier (2002). Insgesamt befragt er 244 Personen über die Gründe zur Ausübung ihrer Aktivität. Ermittelt wurden insgesamt acht Anreizdimensionen, wovon das Naturerleben neben dem Kompetenzerleben und sozialen Wohlbefinden der bedeutendste Anreiz für Outdoor-Aktivitäten ist (Beier, 2002).
Die Bevölkerung ist bereit für einen gesteigerten Freizeitwert zu zahlen. Zusammen mit dem hohen Erlebnisinteresse entstand daraus ein neuer Markt. Outdoor-Aktivitäten sind verkaufbare, innovative und eigenständige Produkte, mit denen Anbieter am Markt bestehen können (Brunner- Sperdin, 2008).
1. Rahmenbedingungen
1.1 Zielsetzung und Aufbau
Im Laufe der Arbeit erfolgt die Zusammenstellung einer Handlungsempfehlung über ein geeignetes Erlebnis-Produktportfolio für ein Hotel, abgestimmt auf den Standort Rügen. Dies erfolgt unter der Maßgabe den Outdoor-Erlebnismarkt, dessen Stakeholder und potenzielle Konsumenten zu analysieren.
Basierend auf verschiedene Theorien, zu denen die Literatur umfängliche Informationen bietet, verfolgt die Thesis insgesamt drei aufeinander aufbauende Ziele.
Ziel 1 ist eine deutschlandweite Markt-, Umfeld- und Zielgruppenanalyse im Bereich Outdoor- / Survival-Erlebnisse.
Ziel 2 ist die Klassifizierung des deutschlandweiten Angebotes an Out- door-Erlebnissen und die Zusammenstellung eines Produktportfolios unter Berücksichtigung der relevanten Zielgruppen.
Ziel 3 ist die Ausarbeitung eines Produktportfolios speziell für ein Hotel auf Rügen und dessen Vermarktungsstrategien auf Basis der gegebenen Standortfaktoren und unter Berücksichtigung der Zielgruppen.
Die Arbeit gliedert sich analog zu den Zielen. Vorausgehend werden unter Kapitel 2 die notwendigen theoretischen Grundlagen vermittelt.
1.2 Innovatives Ziel
Anhand der vorangehenden Analysen werden Informationen gewonnen, welche im Anschluss für den Standort Rügen abgeleitet werden. Durch die gegebenen Standortfaktoren werden diese Ergebnisse mit wichtigen Inhalten ergänzt und eine Unique-Selling-Proposition (USP) definiert. Unter Berücksichtigung dieser wird eine Handlungsempfehlung für ein Produktportfolio speziell für ein Hotel auf der Insel erarbeitet und eine passende Vermarktungsstrategie zum Abschluss dargestellt.
1.3 Abgrenzung der Thesis
Die vorliegende Thesis entwickelt kein pauschales Reiseangebot, sondern fokussiert sich auf das deutschlandweite Angebot an Outdoor- Erlebnissen. Hierdurch kommt es in der Auswahl der zu berücksichtigenden Erlebnisse zu einem Ausschluss des ausländischen Marktes und Indoor-Events wie zum Beispiel Aktionen in Kletterhallen. Zudem werden nur Veranstaltungen berücksichtigt, die mithilfe der Natur inszeniert werden. Ausgeschlossen wird hierdurch beispielsweise House Running. Die Stakeholder Analyse berücksichtigt keine internationalen Einflüsse. Das Ergebnis des innovativen Ziels beinhaltet Erlebnisse auf Basis des bestehenden deutschlandweiten Angebotes. Es werden somit keine vollständig neuen Erlebnis-Konzepte entwickelt, eine Kostenanalyse / -kalkulation der einzelnen Produkte ist nicht vorgesehen. Aufgrund der Vorgabe des Standortes Rügen entfällt eine vollumfängliche Standortanalyse, wie diese in der Marktforschung üblich ist. Die gegebenen Standortfaktoren der Insel werden bei der Zusammenstellung des Produktportfolios berücksichtigt.
1.4 Methodik und Vorgehensweise
Die Sammlung der notwendigen Informationen erfolgte anhand der Fragestellungen:
- Welche Faktoren beeinflussen das Erlebnisgeschäft?
- Welche Merkmale definieren die Zielgruppe?
- Welche Produkte befinden sich aktuell am Markt?
Zur Recherche und Beantwortung dieser Fragestellungen dienten einschlägige Fachliteratur zum Thema Marktforschung und Marketing, Studienergebnisse sowie Veröffentlichungen im Internet. Zusätzlich wurden Experteninterviews, mithilfe des unter Anhang E abgebildeten Fragebogens, geführt. Es wurden sowohl primäre als auch sekundäre sowie quantitative als auch qualitative Daten berücksichtigt.
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Tourismus in Deutschland
Urlaub in Deutschland ist begehrt. Im Jahr 2015 wurde der sechste Übernachtungsrekord in Folge aufgestellt (dpa, 2016). Laut dem statistischen Bundesamt (2016) stammten im Jahr 2015 knapp 80% der Gäste aus Deutschland. Als Grund für die Wahl des Urlaubsortes gaben mehr als 50% der Deutschen die Natur als ausschlaggebendes Merkmal an (dwif e.V. & consulting; 2013). Parallel hierzu liegen Outdoor-Erlebnisse im Trend und sind fest im touristischen Angebot verankert.
Freizeit kann als die Zeit frei von Arbeit definiert werden. Je stärker der Arbeitsdruck oder je negativer der Alltag ist, desto stärker ist der Drang nach Tätigkeiten in der Freizeit und desto höher ist der Konsum im Erlebnistourismus (Weiermair, 2006). Parallel zur Veränderung in der Gesellschaft und den wirtschaftlichen Faktoren lässt sich diese Entwicklung auch mit der Bedürfnispyramide nach Maslow erklären. Maslow (1970) beschrieb diese Prioritäten als Bedürfnishierarchie, beginnend mit den physiologischen, gefolgt von denen nach Sicherheit und psychischen (Myers, 2008).Wie aus Abbildung 2.1 ersichtlich wird, müssen vorgelagerte Verlangen in einem gewissen Ausmaß befriedigt sein, bevor ein höherrangiges wirksam wird (Myers, 2008). Touristen sehen heute die einwandfreie Erfüllung der touristischen Grundbedürfnisse als selbstverständlich an. Das Streben nach Selbstverwirklichung, durch die Suche von Erlebnissen, gestalterische Tätigkeiten, Entdeckungen und sozialer Kontakt stehen mittlerweile im Vordergrund (Kirstges, 1996).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.1: Bedürfnispyramide nach Maslow mit touristischen Beispielen. Eigene Darstellung in Anlehnung an Myers (2008) und Kirstges (1996)
Menschen folgen ureigenen Treibkräften und verlangen deshalb nach Abenteuern. Doch was ist unter Erlebnisaktivitäten zu verstehen? Da der Begriff „Erlebnis“ sehr weit gefasst werden kann und Erlebnisaktivtäten den Untersuchungsgegenstand dieser Thesis darstellen, gilt es diese genauer zu definieren.
Pine und Gilmore (1999) beschreiben Erlebnisse, als Ereignisse im individuellen Leben eines Menschen, das sich vom Alltag so sehr unterscheidet, dass es im Gedächtnis bleibt. Grötsch (2006) fügte hinzu, dass diese sowohl befriedigend, aufregend oder traumatisierend sein können. Letztendlich gibt es keine eindeutige Definition, da es stark vom jeweiligen Umfeld abhängt und subjektiv ist. Trotzdem gibt es heute ein großes Erlebnisgewerbe im Dienstleistungssektor. Bei einem gekauften Abenteuer handelt es sich um ein gewünschtes Erlebnis, das gezielt durch eine Dienstleistung hervorgerufenen wird. Die inszenierte Leistung (Erlebniswert) hilft, das Produkt von der Konkurrenz zu differenzieren, steigert zusätzlich den ökonomischen Wert und somit auch den Preis, den die Kunden bereit sind zu zahlen. Diese geben sogar einen höheren Wert aus. Verursacht wird dies durch das Gefühl mehr geboten zu bekommen, als nur ein Produkt, denn die ausgelösten Emotionen stellen das eigentliche individuelle Erlebnis dar (Pine & Gilmore, 1999). Die nachfolgende Grafik verdeutlicht dieses Phänomen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.2: Die Entwicklung des wirtschaftlichen Wertes (Pine & Gilmore, 1999, S. 22)
Opaschowski (2013) fand heraus, dass in Bezug auf die Lebensqualität neben der Natur auch die Gesundheit einen hohen Stellenwert hat. Er definiert diese Bereiche als Wohlfühlmärkte der Zukunft. Berger (2007) analysierte, dass sich die Bevölkerung immer mehr selbst um den Erhalt ihrer Gesundheit kümmert und bereit ist auch neben den Versicherungsbeitragen dafür zu zahlen. Laut Sigrist (2006) wird der Lifestyle durch die Komponente Gesundheit erweitert und als Healthstyle zu einer wichtigen Kraft im Gesundheitsmarkt. Neben dem Outdoor-Erlebnisgeschäft hat sich deshalb mittlerweile ein weiterer Markt in der Tourismusbranche etabliert. Der Gesundheitstourismus boomt und Deutschland ist für die hohe Qualität im Gesundheitswesen bekannt (Sabine Blindow-Schulen GmbH & Co.KG, 2017). Hedorfer betont, dass es sich um ein Nischensegment mit großem Wachstumspotential handelt (dapd Nachrichtenagentur, 2012). Weshalb der Healthstyle ergänzend zu den Outdoor- Erlebnissen in die Thesis einfließt.
2.2 Grundlagen der Marktforschung
Informationen bilden die Basis von Entscheidungen und die Steuerung eines Unternehmens. Die Untersuchung unternehmensinterner Gegebenheiten und relevanter externer Daten ist wichtig, um am Markt bestehen zu können (Berekoven, et al., 2009). Da die Marktforschung wichtiger Bestandteil der Thesis ist wird diese kurz erläutert.
Koch (2012) beschreibt die Marktforschung als systematische Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Daten über Märkte und Marktbeeinflussungsmöglichkeiten zum Zweck der Informationsgewinnung für Marketingentscheidungen.
Die Einsatzgebiete der Marktforschung sind vielfältig und umfassen alle relevanten Umweltfaktoren eines Unternehmens. Um alle Einflüsse der Unternehmensumwelt erfassen zu können, wird das Firmenumfeld in ein Makro- und Mikroumfeld unterteilt. Diese werden unter Punkt 2.2.1 und 2.2.2 genauer definiert. Die Erhebung und Auswertung der Marktdaten wird ebenfalls in unterschiedliche Verfahren eingeordnet (Bruhn, 2010).
Primärforschung:
Beschreibt die Erhebung neuer Daten.
Sekundärforschung:
Bezieht sich auf verfügbare und bereits erhobene Daten, zum Beispiel Statistiken, welche in einem anderen Zusammenhang erhoben wurden.
Quantitative Marktforschung:
Zahlenmäßige Erfassung von Tatsachen und Analyse anhand mathematisch-statistischer Verfahren (z. B. Umsatzstatistik).
Qualitative Marktforschung:
Messung schwer quantifizierbare Ergebnisse (z. B. Kundenzufriedenheit).
2.2.1 Makroumfeld
Unternehmen handeln in großen gesamtwirtschaftlichen Verbindungen. Hierdurch können Chancen und Risiken entstehen (Kotler, et al., 2011). Das Makroumfeld beschreibt externe Faktoren, die einen Einfluss auf das Unternehmen ausüben, ohne vom Unternehmen selbst gesteuert werden zu können (Hutzschenreuter, 2015). Hierbei kann laut Hutzschenreuter (2015) nach folgenden Elementen unterschieden werden:
- Ökonomisches Umfeld
- Technologisches Umfeld
- Politisch-rechtliches Umfeld
- Gesellschaftliches Umfeld
- Ökologisches Umfeld
PEST-Analyse
Im Zusammenhang mit den genannten Kriterien wird die Untersuchung der globalen Unternehmensumwelt in der Literatur häufig auch als PEST oder erweitert als PESTLE-Analyse bezeichnet (del Marmol, 2015, S.8). Sie zeigt auf, welche Faktoren sich verändern und gibt Indikationen auf die Auswirkungen für das Unternehmen. Die Abkürzung steht für die verschiedenen externen Einflussfaktoren:
- Political (politisch)
- Economical (ökonomisch)
- Social (demografisch)
- Technological (technologisch)
- Legal (rechtlich)
- Ecological (ökologisch)
Die Bedeutung der rechtlichen / ökologischen Faktoren ist von Branche zu Branche verschieden, deshalb können diese zur Vereinfachung auch anderen Kategorien zugeordnet werden, beispielsweise Recht zu Politik (Recklies, 2006).
Die PEST-Analyse dient der Informationsgewinnung. Sie ist nicht dafür geeignet Hinweise auf eine geeignete Unternehmensstrategie zu geben. Bevor eine Untersuchung des Makroumfeldes durchgeführt wird, muss der Markt und das Produkt klar definiert werden. Im Anschluss werden die Informationen gesammelt, den PEST-Einflussgrößen zugeordnet und sortiert. Die Faktoren werden verschieden gewichtet und verglichen, um herauszuarbeiten welche Kräfte von besonderem Interesse in der weiteren Betrachtung sind (Paxmann, 2010).
2.2.2 Mikroumfeld
Das Mikroumfeld beschreibt das engere Umfeld eines Unternehmens. Es besteht aus den Einflüssen des Unternehmens mit allen seinen Teilbereichen, der Lieferanten und Partnern, der Kunden, der Wettbewerber und der am Unternehmen interessierten Öffentlichkeit (Kotler, et al., 2011). Die Branchenkräfte hat Porter (2013) zusammengefasst und das wohl bekannteste Instrument für die Analyse des Mikroumfelds entwickelt.
Five Forces Analyse nach Porter
Die Five-Forces Analyse, die auch Fünf-Kräfte-Modell oder Branchenstrukturanalyse genannt wird, dient dazu die Wettbewerbssituation innerhalb einer Branche zu untersuchen. Porter (2013) ermöglichte anhand dieser Analyse den Unternehmen eine Position zu finden, die sie vor nachteiligen Kräften schützt oder zu dessen Vorteilen beeinflusst. Der aktuelle Wettbewerb innerhalb einer Branche wird in der Literatur in insgesamt fünf Wettbewerbskräften unterteilt, welche in Abb. 2.3 darge- stellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.3: Die fünf Kräfte im Wettbewerb nach Porter (Porter, 2013, S. 38)
Detailliertere Informationen zu den Kräften und deren Beeinflussung der Marktattraktivität können dem Anhang A entnommen werden.
2.2.3 SWOT-Analyse
Im Anschluss an die Untersuchung der Unternehmensumwelt fließen die Ergebnisse bestehend aus internen und externen Faktoren in die soge-
nannte SWOT-Analyse ein. Sie dient dazu, Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) eines Unternehmens und die durch die Umwelt beeinflussten Möglichkeiten (Opportunities) und Risiken (Threats) aufzudecken. Ziel ist es, Chancen rechtzeitig zu nutzen und auf Risiken frühzeitig zu reagieren (Ziegenbein, 2012). Die Ergebnisse der PESTAnalyse werden in Chancen und Risiken strukturiert, Stärken und Schwächen stammen aus dem internen Unternehmensumfeld. Anschließend erfolgt eine Gegenüberstellung der Ergebnisse. Die SWOT-Analyse dient nicht nur zur Untersuchung der aktuellen Situation, sondern auch zur Strategieformulierung. Diese wird vereinfacht in der folgenden Tabelle dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2.1: Vereinfachte Darstellung der SWOT-Strategien. Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartel (2009)
2.3 Grundlagen der strategischen Ausrichtung
Auf welche Produkte beziehungsweise Märkte soll sich ein Betrieb konzentrieren? Diese Fragestellung behandelt die Positionierung eines Unternehmens, deren Grundlage die Marktforschung bildet. Im Hinblick auf die langfristige strategische Ausrichtung lassen sich verschiedene Strategien differenzieren. Im folgenden Abschnitt wird die von Ansoff eingeführte Matrix vorgestellt und ein Überblick über die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter gegeben.
2.3.1 Ansoff Matrix
Die Produkt- beziehungsweise Marktwachstumsmatrix nach Ansoff stellt auf einfache Art und Weise vier grundlegende Ausrichtungen der strategischen Entwicklung dar, welche in Abbildung 2.4 dargestellt werden. Eine genauere Beschreibung der Ausführungen ist dem Anhang B zu entnehmen. Das Unternehmen hat nun die Möglichkeiten einen Markt zu durchdringen, neue Produkte für alte Märkte zu entwickeln, bestehende Produkte in neuen Märkten einzuführen oder eine vollständige Diversifikation mit neuen Produkten auf neuen Märkten anzustoßen (Johnson, et al., 2011).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.4: Ansoff Matrix. Eigene Darstellung in Anlehnung an (Johnson, et al., 2011)
Die Ansoff-Matrix kann bei der Ableitung von konkreten Maßnahmen und Strategieideen unterstützen. Allerdings ist für eine konkrete Handlungsempfehlung eine eindeutige Abgrenzung von Produkt- / Marktkombinationen und Detaillierung notwendig. Neben Ansoff entwickelte auch Porter einen vielversprechenden Ansatz zur Strategiefindung.
2.3.2 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
Porter (2013) beschreibt Wettbewerbsstrategien als die Festlegung von Maßnahmen, um eine gefestigte Branchenposition zu schaffen, erfolgreich mit den Five-Forces fertig zu werden und somit einen höheren Ertrag auf das investierte Kapital zu generieren. Insgesamt bestimmt er drei verschiedene Strategiegruppen.
- Kostenführerschaft:
Ziel ist es, unter allen Wettbewerbern der kostengünstigste zu sein. Diese Strategie ist erfolgreich, wenn das Unternehmen der Kostenführer einer Branche ist, eine kostengünstige Produktion ist alleine nicht ausreichend.
- Differenzierung:
Ziel ist es, das Produkt zu differenzieren und etwas Einzigartiges innerhalb der Branche zu schaffen. Häufig wird ein exklusiver Ruf vorausgesetzt, wodurch ein hoher Marktanteil ausgeschlossen wird.
- Konzentration auf Schwerpunkte:
Diese konzentriert sich auf Marktnischen mit bestimmten Abnehmer, Produkten oder geografisch abgegrenzten Märkten. Sie zielt nicht auf die branchenweite Umsetzung ab, sondern bedient ein bestimmtes Ziel.
(Porter, 2013)
Die unterschiedliche Zielsetzung und Vorteile werden in Abb. 2.5 veranschaulicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.5: Wettbewerbsstrategien nach Porter (Porter, 2013, S. 79)
Porter (2013) empfiehlt die dauerhafte Konzentration auf eine Strategie als Hauptziel. Ein Fehler ist es, in der Mitte stehen zu bleiben (stuck in the middle) beziehungsweise gleichzeitig allen Strategien zu folgen.
2.4 Grundlagen des Marketing
Bruhn (2010) definiert das Marketing als eine unternehmerische Denkhaltung. Ziel ist es, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen, indem die Unternehmensleistung am Kundennutzen ausgerichtet und eine konsequente Kundenorientierung gewährleistet wird. Diese Ziele können nur umgesetzt werden, wenn Informationen über die Märkte vorhanden sind. Auf Basis dieser können Strategien für den Einsatz der Marketinginstrumente entwickelt werden. „Marketinginstrumente sind „Werkzeuge“, die Unternehmen Möglichkeiten eröffnen, auf Märkte gestaltend einzuwirken“ (Bruhn, 2010, S. 27). Sie fließen in den sogenannten Marketingmix ein, dieser setzt sich aus den 4Ps beziehungsweise im Dienstleistungsbereich aus den 7Ps zusammen. Bruhn (2010) und Walsh, et al. (2009) beschreiben diese wie in Abbildung 2.6 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.6: Marketingmix, die 4 bzw. 7 Ps (eigene Darstellung)
Marketing beinhaltet umfangreiche Aufgaben, die nur zum Teil im Rahmen dieser Arbeit berücksichtigt werden. Weitere Informationen zum Dienstleistungsmarketing können dem Anhang C entnommen werden.
3. Deutschlandweite Analyse im Bereich Outdoor- Erlebnisse
Auf Basis des ersten Ziels unterteilt sich dieses Kapitel in die Analyse der Unternehmensumfelder, eine SWOT-Analyse und der Definition der Zielgruppe. Die hierfür notwendigen Informationen stammen sowohl aus primären als auch sekundären Quellen. Die Primärdaten wurden anhand des unter Anhang E beschriebenen Vorgehens, dem Experteninterview, erhoben.
3.1 Untersuchung des Makroumfelds anhand der PEST- LE-Analyse
Wie von Paxmann (2010) empfohlen, wird zunächst eine Übersicht über die externen Einflussfaktoren auf das Erlebnisgeschäft erstellt. In diesem Fall wurden die Faktoren Political und Legal zusammengefasst. Eine genauere Erläuterung der einzelnen Punkte befindet sich im Anhang D.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3.1: Deutschlandweite PESTLE-Analyse in Bezug auf das Erlebnisgeschäft. Eigene Darstellung in Anlehnung an Paxmann (2010)
Folgend wurde der Einfluss der Faktoren bewertet und anhand der Kriterien Bedeutung (Auswirkungen auf das Unternehmen) und Eintrittswahrscheinlichkeit in Abb. 3.1 visualisiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3.1: Gewichtung der Einflussfaktoren (eigene Darstellung)
3.2 Untersuchung des Mikroumfelds anhand der Five- Forces-Methode
Neben dem Makroumfeld werden in diesem Abschnitt die Einflussfaktoren des Mikroumfelds anhand der Five-Forces (siehe Punkt 2.2.3) analysiert.
Die folgende Nutzwertanalyse (Tab. 3.2) gibt einen Überblick über die Ausprägung der Branchenattraktivität, bevor der Einfluss der einzelnen Kräfte genauer erläutert wird. Die Werte wurden anhand der Interviewergebnisse und einer weiteren Recherche von sekundären Quellen festgelegt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3.2: Nutzwertanalyse über die Branchenattraktivität im Erlebnisgeschäft eigene Darstellung in Anlehnung an (Sztuka, 2011)
Die durchschnittliche Branchenattraktivität liegt bei 3,4 und weist auf eine langfristige profitable Entwicklungsmöglichkeit hin. Für die Zukunft (3-5 Jahre) ist aktuell keine drastische Veränderung zu erwarten.
Rivalität unter bestehenden Unternehmen:
- Konzentration der Wettbewerber:
Durch die Recherche konnte festgestellt werden, dass die Anzahl der Erlebnisanbieter beziehungsweise Anbieterplattformen sehr hoch ist. Hieraus lässt sich auf eine extreme Wettbewerbsdichte schließen. Eine genaue Zahl konnte allerdings nicht ermittelt werden. Die Anzahl der Angebote auf großen Anbieterplattformen variiert allerdings zwischen 413 und mehr als 10.200 verschiedenen Erlebnissen (n-tv, 2014). Einen weiteren Hinweis auf eine hohe Dichte gab ein Experte im Interview. Laut ihm meiden einige Konsumenten eine weite Reise seitdem es mehr Anbieter auf dem Markt gibt (vgl. Interviews Anhang E).
- Branchenwachstum:
„Der Erlebnismarkt ist ein Wachstumsmarkt“ (Hilmar, 2006). Der Anstieg im Erlebnismarkt ist laut Schulze (2005) nicht rein durch die Entwicklung der Freizeit und finanziellen Mittel erklärbar.
Laut ihm hinterlassen Erlebnisse Erinnerungen und lösen das Verlangen nach weiteren aus. „Auf unbegrenzte Erlebnisnachfrage antworten die Anbieter mit unendlichen Produktmengen“ (Schulze, 2005). Eine Umfrage der IfD Allensbach (2016) ergab, dass die Anzahl der Deutschen, die es für wichtig hielte, Erlebnisse, Abenteuer und Spannung zu haben, in den letzten zwei Jahren gestiegen ist. Im Jahr 2014 lag die Zahl bei 21,7 Mio. und 2016 bei 23,15 Mio. Personen.
- Preisdruck:
Die Auswertung der Interviews ergab eine unterschiedliche Einschätzung des bestehenden Preisdrucks. Aussagen wie „Durch die Anbieter entsteht ein extremer Preisdruck“ stehen Aussagen wie „Es entstehen Synergieeffekte mit anderen Anbietern“ gegenüber (vgl. Interviews Anhang E). Die Auswirkung der Konkurrenz auf den Preis ist stark von der Region und den angebotenen Produkten abhängig. Beispielsweise ist die Szene im Survivalbereich sehr klein und es herrscht ein geringer Rivalitätsdruck (vgl. Interviews Anhang E). Der Deutsche Tourismusverband stellte fest, dass Anbieter auf regionaler und lokaler Ebene häufig Einheitspreise anbieten und somit eventuell das vorhandene Nachfragepotential nicht optimal ausnutzen (Wilken, et al., 2005).
- Produktdifferenzierung:
Die Produktdifferenzierung im Erlebnisbereich ist sehr hoch. Erlebnisse unterscheiden sich nicht nur im Inhalt, sondern auch in ihrer Dauer und der Buchungsmöglichkeit als Gruppe bezie- hungsweis Einzelperson im Privatbereich oder Businessevents.
- Austrittsbarrieren:
Die Austrittsbarrieren im Erlebnismarkt werden als niedrig eingestuft.
Zusammenfassend kann dem Wettbewerb eine mittlere Intensität zugeordnet werden, welche sich sowohl in den Preis- als auch Leistungswettbewerb unterteilt. Aufgrund der Wachstumsvoraussichten ist der Markt für die Anbieter weiterhin attraktiv und bietet zukünftige Gewinnaussichten. Die niedrigen Marktaustrittsbarrieren sind ein Indiz für geringen Wettbewerbsdruck, ebenso die hohe Produktdifferenzierung. Dennoch können die Wettbewerbsintensität und die Attraktivität von Region zu Region in Deutschland unterschiedlich sein und sind abhängig vom Produktportfolio, das angeboten werden soll.
Bedrohung durch neue Konkurrenten:
- Kapitalbedarf:
Nicht nur der Kauf von nötigem Equipment erfordert Investitionen, sondern auch der Aufbau des Marketings. Laut der Interviewergebnisse ist der Einstieg in den Erlebnismarkt mit einem hohen Zeit- und Kapitalaufwand verbunden (vgl. Interviews Anhang E). Neue Anbieter haben meist keinen Zugang zu Vertriebskanälen. Eine Homepage kann preisgünstig erstellt werden, doch deren Promotion ist kostspielig.
- Regulationen:
Die regulatorischen Barrieren sind sehr unterschiedlich und abhängig davon, wie stark eine Region bereits touristisch geprägt ist. Ein Experte (vgl. Interview Anhang E) gab an, den Eindruck zu haben, dass Sachen erfunden werden, um den Einstieg zu erschweren. Es werden Genehmigungen von verschiedenen Ämtern benötigt. Zudem ist auch auf den Naturschutz und diverse Gesetze zu achten. Sollen spezielle Erlebnisse wie zum Beispiel Klettern angeboten werden, ist ein ausgebildeter Bergführer Pflicht. (vgl. Interviews Anhang E)
- Qualität / Knowhow:
Die Qualität und das Wissen der Anbieter am Markt sind sehr hoch und über viele Jahre erarbeitet. Neueinsteiger können sich nicht langsam entwickeln, sondern müssen sofort da starten wo die Konkurrenz bereits ist. (vgl. Interviews Anhang E)
- Kundenbindung:
Die Bindung der Kunden ist auch für bereits bestehenden Anbieter am Markt schwierig. Eine sogenannte Markentreue, wie bei Konsumgütern, ist nicht so extrem ausgeprägt. Hinzukommt, dass die Konsumenten beim Anbieterwechsel keinerlei Wechselkosten und -aufwände haben.
Trotz der schwierigen Kundenbindung sind die Markteintrittsbarrieren hoch und die Anbieter am Markt fühlen sich durch die neue Konkurrenz kaum bedroht. Laut den Experten dauert die Etablierung am Markt sehr lange, deshalb stellen neue Unternehmen im Erlebnisbereich nicht schlagartig eine Bedrohung dar, sollten aber beobachtet werden.
Verhandlungsmacht der Abnehmer:
- Marktstruktur:
Trotz der vielseitigen Produktdifferenzierung sind aufgrund der Wettbewerbsdichte viele Angebote auch vergleichbar. Eine hohe Anbieterzahl und Vergleichbarkeit kann auf eine starke Verhandlungsmacht der Konsumenten hinweisen.
- Konzentration der Abnehmer:
Die Anzahl der Konsumenten ist ebenfalls sehr hoch. Vor allem an den Wochenenden und in den Ferienzeiten übersteigt die Nachfrage oft das Angebot (vgl. Interviews Anhang E). Die Verhandlungsmacht der einzelnen Kunden ist somit gering. Auch ein Experte (vgl. Interview Anhang E) bestätigte, dass die Macht des Einzelnen zu gering ist und sich die Konsumenten nicht als Gruppe organisieren um an Stärke zu gewinnen.
- Abhängigkeit:
Die Wechselkosten der Abnehmer liegen bei null. Jeder Kunde kann sich für Alternativprodukte oder -anbieter entscheiden. Aufgrund der hohen Angebotszahl können Konsumenten leicht Substitute finden. Der Faktor „Abhängigkeit“ weist auf eine sehr starke Verhandlungsposition hin.
- Informationsstand der Abnehmer:
Erlebniskonsumenten sind sehr gut über die Angebote informiert. Aufgrund der Internetauftritte der Anbieter und diverser Foren und Plattformen wie zum Beispiel Tripadvisor fällte es den Konsumenten leicht Informationen über verschiedene Anbieter zu vergleichen und als Grundlage für ihre Entscheidungsfindung zu nutzen.
Trotz der geringeren Einschätzung der Verhandlungsmacht der Konsumenten durch die Experten wird diese aufgrund der erläuterten Faktoren als mittel stark eingeschätzt. Die Anbieter sind nicht in der Lage einen beliebigen Preis zu verlangen, obwohl die Auftragslage an den Wochenenden beziehungsweise der Ferienzeiten sehr gut ist. In der Nebensaison steigt die Verhandlungsmacht der Konsumenten und es werden zum Teil Rabatte gewährt. Die geringe Anbieterabhängigkeit und der hohe Informationsstand der Konsumenten verstärkt deren Position.
Verhandlungsstärke der Lieferanten:
Die Verhandlungsstärke ist nicht mit der des produzierenden Gewerbes vergleichbar. Im Dienstleistungsbereich kann diese Kraft nur in abgeschwächter Form betrachtet werden. Eine Bündelung des Einkaufsvolumens oder die Gefahr der Vorwärtsintegration ist in diesem Markt nicht gegeben. Im Erlebnisgeschäft liefert der Lieferant den erforderlichen Input zur Erbringung der Unternehmensleistung. Hierbei können zwei Arten von Lieferanten definiert werden.
Zum einem gibt es die, die für die Unternehmensausstattung notwendig sind. Sie verkaufen beispielsweise Kajaks an ein Unternehmen, das Wassererlebnisse anbietet. Die Verhandlungsmacht dieser Lieferanten kann als niedrig eingestuft werden. Aufgrund der hohen Anbieterzahl und den guten Informationsmöglichkeiten, kann das Unternehmen den Anbieter mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis wählen und dessen Produkte kaufen. Die Abhängigkeit von den „Güter“-Lieferanten ist meistens sehr gering.
Des Weiteren gibt es Lieferanten, die Ihre Leistung beziehungsweise Fähigkeiten anbieten. Dies kann ein weiterer Erlebnisanbieter sein, der als „Unterlieferant“ agiert oder ein freier Mitarbeiter, der zum Beispiel sein Können als Bergführer in das Geschäft einbringt. Je nach Geschäftsmodel kann ein Unternehmen stark von seinen Lieferanten abhängig sein, was auf eine stärkere Verhandlungsmacht der Lieferanten hinweist. Gleichzeitig gibt es allerdings wieder viele Substitute am Markt und die Markteintrittsbarrieren, welche eine eher geringe Verhandlungsstärke mit sich bringt.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Verhandlungsstärke der Lieferanten vom jeweiligen Geschäftsmodel abhängig ist. Ist ein Unternehmen nur auf die Güterlieferanten angewiesen, kann die Verhandlungsstärke als gering eingestuft werden. Möchte ein Erlebnisanbieter die Leistungen durch „Unterlieferanten“ erbringen lassen, ist die Verhandlungsmacht höher und kann als mittel eingestuft werden. Lediglich ein Interviewpartner beschäftigte Lieferanten im Rahmen seines Geschäftes. Wie das Unternehmen selbst, verfolgt auch dieser unternehmerische Ziele und agiert gewinnorientiert. Dies weist auf einen gewissen Verhandlungswillen und -stärke der Lieferanten hin.
Bedrohung durch Ersatzprodukte:
Anders als Konsumgüter können Outdoor-Erlebnisse nicht eins zu eins ausgetauscht werden. Beispielsweise können Survial-Erlebnisse nicht einfach ersetzt werden. Sie erhalten eventuell einen anderen Namen, doch der Inhalt wird sich kaum verändern (vgl. Interviews Anhang E). Dennoch gibt es Trends, die sich am Markt bemerkbar machen und Ersatzprodukte darstellen. Hierzu zählt das Stand-up-Paddling (SUP), das seit den vergangenen Jahren boomt und gefühlt alle Gewässer erreicht hat (Hatje, o. J.b). Das SUP könnte zum Beispiel Kanutouren ersetzen. Hinzu kommt, dass die Markentreue, Kundenbindung und die Umstellungskosten für den Konsumenten in diesem Geschäft eher gering sind. Die Experten schätzen die Bedrohung durch die Ersatzprodukte insgesamt eher gering ein. Dennoch wurde der Hinweis gegeben, dass Trends verfolgt und Produkte dementsprechend weiterentwickelt werden müssen. Die Nähe zum Gast und das Wissen darüber was sich die Konsumenten wünschen unterstützt die Produktentwicklung zusätzlich (vgl. Interviews Anhang E).
Unter Berücksichtigung der genannten Faktoren wird die Bedrohung durch Ersatzprodukte ebenfalls als Mittel eingestuft. Die Bedrohung in diesem Markt ist nicht akut, dennoch dürfen Trends und Konsumentenwünsche nicht missachtet werden.
3.3 Zusammenfassende SWOT-Analyse
Wie bereits im Theorieteil beschrieben fließen die Informationen der PESTLE- und ein Teil der Ergebnisse aus der Five-Forces- in die SWOT- Analyse ein. Hierbei muss berücksichtigt werden, dass die Stärken und Schwächen normalerweise aus dem internen Unternehmensumfeld stammen (Hartel, 2009). Da im Rahmen der Thesis kein spezielles Unternehmen sondern eine Branche untersucht wird, wird die SWOT- Analyse in geänderter Form durchgeführt und keine unternehmensinternen Strengths und Weaknesses aufgezählt.
Zunächst wurden die Stärken und Schwächen des Erlebnismarktes aus Branchensicht definiert und bewertet. Eine sehr ausgeprägte Stärke wurde hierbei mit „9“ und eine signifikante Schwäche mit „1“ kodiert. Eine Übersicht über die Faktoren und deren Gewichtung gibt die nachfolgende Grafik.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3.2: Stärken / Schwächen Profil des Erlebnismarktes aus Sicht der Branche (eigene Darstellung)
Des Weiteren wurden die Trends aus der PESTLE-Analyse in ihrer Auswirkung bewertet und als Chance beziehungsweise Risiko gekennzeichnet. „9“ steht hierbei für einen sehr starken, relevanten Trend und „1“ für einen schwachen, eher unwichtigen Trend. Die Bewertung und Einordnung in Chance beziehungsweise Risiko kann der Tabelle 3.3 entnommen werden, wobei die bedeutungsvollsten hervorgehoben wurden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3.3: Chancen / Risiken Profil des Erlebnismarktes (eigene Darstellung)
Im finalen Schritt erfolgt normalerweise die Strategieformulierung für das Unternehmen. Da kein Unternehmen untersucht wird, ist dies nicht zielführend, weshalb darauf verzichtet und lediglich ein Überblick über die am Markt herrschenden Einflüsse gegeben wird.
3.4 Zielgruppenanalyse
Als letzter Teil des Abschnitts erfolgt die Zielgruppenanalyse. Damit ein Produkt der Zielgruppe entsprechen kann, muss diese genauer definiert werden.
Wer genau ist ein Erlebnis-Konsument? Eine allgemeingültige Zielgruppenbeschreibung gibt es bei dieser heterogenen Masse nicht. Dennoch konnte Wilken et al. (2005) folgende Merkmale der NaturerlebnisKonsumenten festlegen:
- Eher älter als jünger
- Vor allem Familien oder ältere Paare
- Neben Natur auch an Kultur interessiert
- Gesundheitsbewusst
- Offen für leicht sportliche Aktivitäten
- Gerne auf eigene Faust unterwegs
Weiter kann die Zielgruppe als neugierig und kontaktfreudig beschrieben werden. Sie fordern Ehrlichkeit und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, sind gut informiert, politisch interessiert und solidarisch mit ländlichen Raum (Forster, et al., 2011).
Durch das Untersuchungsprojekt „Innovative Vermarktungskonzepte nachhaltiger Reiseangebote“ wurden insgesamt sieben Reisetypen definiert (Schmied, et al., 2009).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3.3: INVENT-Zielgruppenmodell (Schmied, et al., 2009, S. 69)
Besonders interessiert an der Natur zeigen die Natur- und Outdoor- Urlauber und die Gruppe der LOHAS (Lifestyle of health and sustainability). Beide weisen die von Wilken et al. (2005) beschriebenen Merkmale auf.
- Natur- und Outdoor-Urlauber:
Sie sind erlebnis- und familienorientiert und wollen aktiv in der Natur sein. Hierfür bevorzugen sie authentische Erlebnisse in möglichst unberührter Natur, wofür sie auch bereit sind mehr Geld ausgeben. Der Typ ist aufgrund der Erlebnisorientierung und Technikaffinität nicht mit einem „Öko“ zu vergleichen. Der Anteil von Männern und Frauen ist ausgewogen, die Altersgruppe ist normal verteilt mit der Tendenz zu den mittleren Altersgruppen. Ein Großteil dieser Gruppe lebt als Familie mit Kindern oder in einer festen Partnerschaft zusammen. Zudem überwiegen in dieser Zielgruppe mittlere und höhere Bildungsabschlüsse und Einkommen. (Schmied, et al., 2009)
- LOHAS:
Die sogenannten LOHAS stellen 15-30 % aller Konsumenten dar und sind eng mit den Natur- und Outdoor-Urlaubern verwand. Sie haben höchste Ansprüche an die nachhaltige Qualität des Angebotes und leben sehr gesundheits- und genussbewusst. Ihr Lebensstil wird oft als widersprüchlich bezeichnet, da sie zum Beispiel zugleich technikaffin und intensiv naturbezogen sind. Tendenziell haben die LOHAS, die in allen Altersklassen zu finden sind, einen höheren Bildungstand und ein erhöhtes Ausgabeverhalten. (Ministerium für Wirtschaft des Landes Brandenburg, 2008)
Siegrist (2009) betont, dass die LOHAS generationsübergreifend sind und eine Zuordnung zur sozialen Schicht anhand des Alters, Geschlechts usw. nicht möglich ist. Dennoch können vier Zielgruppen innerhalb der LOHAS definiert werden (Siegrist 2009; zitiert nach Forster et al., 2011):
- Best Agers:
Die Gruppe der über 50 Jährigen bildet eine zunehmend wichtigere Gruppe. Sie wird aufgrund des demografischen Wandels stark wachsen. Umweltorientierung, Gesundheitsbewusstsein und eine hohe Ausgabefreudigkeit zählt zu ihren Merkmalen.
- Familien mit Kinder:
Sie stellen eine wichtige Zielgruppe dar. Die aktivitätsorientierte Zielgruppe fokussiert sich auf kinderfreundliche Angebote für verschiedene Altersklassen.
- Double income no kids (DINKS):
DINKS beschreibt kinderlose Paare, die sich auf ihre Karriere konzentrieren und gemeinsam ein hohes Einkommen haben. Oft sind Personen aus dieser Gruppe jünger und sportlich.
- Gruppen, Schulen:
Naturnahe Angebote haben oft einen Aspekt der Wissensvermittlung. Daher gibt es auch Gruppen mit dem Ziel der Umweltbildung.
Auch durch das Führen der Experteninterviews stellt sich heraus, dass eine exakte Definition der Zielgruppe für Outdoor-Erlebnisse nicht möglich ist. Mit Ausnahme des Wettbewerbs- und Survivalbereichs gaben die Experten an, dass die Anteile von Männern und Frauen nahezu identisch sind. Das angegebene Durchschnittsalter von 30-50 Jahre ist breit gefächert. Bei einem Großteil deren Konsumenten handelt es sich um Familien oder Gruppen aus der näheren Region beziehungsweise Deutschland. Ausnahme ist hier wieder der Wettbewerbs- und Survivalbereich in dem oft Einzelpersonen zu finden sind.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass anhand der PESTLE-Analyse viele externe Einflüsse festgestellt werden konnten. Im Rahmen des Erlebnisgeschäftes sollte vor allem auf die sozialen, technologischen und ökologischen Faktoren geachtet werden. Die Analyse der Branchenstruktur ergab durchschnittliche Werte und weist auf eine profitable Entwicklungsmöglichkeit hin. Anhand der SWOT-Analyse kristallisierte sich heraus, dass der Trend zur Natur, der technologische Wandel und das Gesundheitsbewusstsein als relevante Chancen und Naturschutz und die Umwelt als signifikante Risiken darstellen. Die Definition der Zielgruppe erwies sich als schwierig. Dennoch konnte anhand der Interviewergebnisse festgestellt werden, dass die Aufteilung nach Siegrist (2009) sinnvoll ist.
4. Deutschlandweites Produktportfolio
Im Abschnitt vier erfolgt die Abarbeitung der unter Ziel zwei definierten Punkte. Auf Basis dessen unterteilt sich das Kapitel in die Klassifizierung des aktuellen Erlebnisangebotes, die Gegenüberstellung der Zielgruppen und Produktklassen sowie die Anwendung der Methoden zur strategischen Ausrichtung.
4.1 Klassifizierung des aktuellen Angebotes und Zielgruppenzuordnung
Die intensive Recherche des aktuellen Angebotes an Erlebnissen ergab, dass dieser Markt sehr vielfältig ist und in kleinere Teilmärkte gegliedert werden kann. Die nachfolgenden Marktsegmente und deren Zielgruppenbeschreibung konnten im Zuge dessen festgelegt werden, wobei weitere Unterteilungen nach anderen Kriterien ebenfalls möglich sind. Zusätzlich wurde der Endkundenpreise je Kategorie abgeschätzt. Aufgrund der Masse an Angeboten auf dem Markt ist es im Rahmen der Thesis nicht möglich eine repräsentative Stichprobe zu erheben. Deshalb werden in Tab. 4.1 je Kategorie nur einige Beispielangebote genannt, die von anderen Anbietern abweichen können. Die Preissegmente wurden als gering, mittel und hoch festgelegt. Anhand der Tab. 4.2 erfolgt die Gegenüberstellung der Erlebnisse zu den Zielgruppen.
Abenteuer:
Hierzu zählen Erlebnisse, die von den Konsumenten etwas Mut und körperliche Fitness abverlangen.
Die Zielgruppe sollte aktiv, sportlich und mindestens im Teenageralter sein. Neben der körperlichen Fitness sollte sie auch über die finanziellen Voraussetzungen verfügen, die für ein solches Erlebnis der mittleren Preisklasse notwendig sind.
[...]
- Quote paper
- Beate Höhn (Author), 2017, Untersuchung zur Entwicklung eines Produktportfolios im Bereich der Outdoor- und Survival-Erlebnisse und deren Marketingkonzeption. Am Beispiel der Insel Rügen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1361794
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