Die vorliegende Bachelor-Thesis befasst sich vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, des Fachkräftemangels und dem daraus resultierenden "War for Talents" mit der zunehmend an Aufmerksamkeit gewinnenden Generation Z. Diese zeichnet sich gemäß der einschlägigen personalwirtschaftlichen Literatur durch andere Wertorientierungen und Verhaltensweisen aus als ihre Vorgänger. Aufgrund des verstärkten Arbeitskräfteengpasses ist der Arbeitsmarkt in Deutschland heute mehrheitlich von den Bewerbern bestimmt. Für Unternehmen ist es daher unumgänglich, einen durchweg positiven Eindruck bei potenziellen Kandidaten zu erwecken. Dazu zählt auch die Candidate Experience von Bewerbern, die sich zu einem wichtigen Instrument für das Gewinnen und Binden von potenziellen und qualifizierten Nachwuchskräften entwickelt hat. Das Ziel in der vorliegenden Arbeit ist es zu beantworten, mit welchen Maßnahmen die Candidate Experience der Generation Z vor, während und nach dem Bewerbungsprozess optimiert werden kann. Die übergeordnete Forschungsfrage lautet: Wie kann es einem Unternehmen in Zeiten des "War for Talents" sowie unter den besonderen Anforderungen der Generation Z gelingen, eine positive Candidate Experience zu gestalten? Um die Forschungsfrage beantworten zu können, wurde eine umfassende Recherche der relevanten Fachliteratur und Studien vorgenommen und daraus abgeleitet konkrete Vorschläge zur Optimierung der Candidate Experience der Generation Z erarbeitet.
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung
Abstract
Vorwort und Danksagung
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Themenrelevanz
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 „War for Talents“
2.1.1 Der demografischeWandel in Deutschland
2.1.2 Fachkräftemangel
2.2 Das Generationenkonzept
2.2.1 Definition „Generation“
2.2.2 Übersicht der Generationen auf dem deutschen Arbeitsmarkt
2.2.3 Generation Z
2.2.3.1 Einordnung der Generation Z
2.2.3.2 Äußere Rahmenbedingungen des Aufwachsens
2.2.3.3 Merkmale und Charakteristika
2.2.3.4 Anforderungen an den Arbeitgeber
3 Vorschläge zur Optimierung der Candidate Experience
3.1 Die Bedeutung der Candidate Experience für Unternehmen
3.1.1 Definition und Herleitung des Begriffs Candidate Experience
3.1.2 Das 6-Phasen-Modell der Candidate Journey
3.1.3 Candidate Experience Management
3.2 Fakten der Studie: „Generation Z - die Arbeitnehmer von morgen“
3.3 Vor dem Bewerbungsprozess
3.3.1 Online-Stellenanzeige
3.3.2 Unternehmenshomepage und Karrierewebseite
3.3.3 Social Recruiting
3.3.4 Active Sourcing
3.3.5 Mobile Recruiting
3.3.6 Arbeitgeberbewertungsportale
3.3.7 HR-Chatbots
3.3.8 Virtuelle Karrieremessen
3.3.9 Mitarbeiterempfehlungen
3.4 Während des Bewerbungsprozesses
3.4.1 Online-Bewerbung
3.4.2 Online-Assessment
3.4.3 Digitales Vorstellungsgespräch
3.5 Nach dem Bewerbungsprozess
3.5.1 Onboarding
3.5.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.5.3 Work-Life-Separation
3.5.4 Weiterbildung und Entwicklungsmöglichkeiten
3.5.5 Arbeitsstrukturierung
3.6 Weitere Erfolgsfaktoren für eine positive Candidate Experience
3.6.1 Vertrauens- und Beziehungsaufbau
3.6.2 Anreizsystem zur Motivation
3.6.3 Arbeitsumfeld als Wohlfühlort
3.7 „Peer Recruiting“ als neuer T rend
3.8 Candidate Experience als Erfolgsfaktor für die Employer Brand
4 Fazit und Ausblick
4.1 Fazit
4.2 Ausblick
Anhang
Anhang 1: Phasen des demografischen Übergangs in Deutschland
Anhang 2: Protypische Candidate Journey Map
Anhang 3: Das Themenspecial „Generation Z - die Arbeitnehmer von morgen“
Anhang 4: Audi-Stellenangebote über „Google Jobs“
Anhang 5: Die kommerzielle Jobbörse „monster.de“
Anhang 6: Audi Bewerbungs-FAQ
Anhang 7: Arbeitgeberbewertungsportal „kununu“
Anhang 8: Virtuelle Karrieremesse „IT-Jobmesse“
Anhang 9: Das angenehme Vorstellungsgespräch
Anhang 10: Onboarding-Plan für die Generation Z
Anhang 11 : Onboarding-Prozess der Generation Z
Kurzfassung
Die vorliegende Bachelor-Thesis befasst sich vordem Hintergrund des demografischen Wandels, des Fachkräftemangels und dem daraus resultierenden „War for Talents“ mit der zunehmend an Aufmerksamkeit gewinnenden Generation Z. Diese zeichnet sich gemäß der einschlägigen personalwirtschaftlichen Literatur durch andere Wertorientierungen und Verhaltensweisen aus als ihre Vorgänger. Aufgrund des verstärkten Arbeitskräfteengpasses ist der Arbeitsmarkt in Deutschland heute mehrheitlich von den Bewerbern bestimmt. Für Unternehmen ist es daher unumgänglich, einen durchweg positiven Eindruck bei potenziellen Kandidaten zu erwecken. Dazu zählt auch die Candidate Experience von Bewerbern, die sich zu einem wichtigen Instrument für das Gewinnen und Binden von potenziellen und qualifizierten Nachwuchskräften entwickelt hat. Das Ziel in der vorliegenden Arbeit ist es zu beantworten, mit welchen Maßnahmen die Candidate Experience der Generation Z vor, während und nach dem Bewerbungsprozess optimiert werden kann. Die übergeordnete Forschungsfrage lautet: Wie kann es einem Unternehmen in Zeiten des „War for Talents“ sowie unter den besonderen Anforderungen der Generation Z gelingen, eine positive Candidate Experience zu gestalten? Um die Forschungsfrage beantworten zu können, wurde eine umfassende Recherche der relevanten Fachliteratur und Studien vorgenommen und daraus abgeleitet konkrete Vorschläge zur Optimierung der Candidate Experience der Generation Z erarbeitet. Die finalen Ergebnisse zeigen, dass Zier mit den digitalen Medien aufgewachsen sind und sich demnach auch von Unternehmen eine gezielte Ansprache überdas Internet wünschen. Online-Stellenanzeigen, Active Sourcing, Arbeitgeberbewertungsportale sowie Mitarbeiterempfehlungen spielen für die Kandidatenansprache der Generation Z eine gewichtige Rolle. Weiterhin beanspruchen Zier einen insgesamt schnelleren und einfacheren Bewerbungsprozess. Unternehmen sollten die Möglichkeit bieten, Bewerbungen online per E-Mail, mittels einer One-Klick-Bewerbung oder einem komprimierten Online-Bewerbungsformular einzureichen. Zudem legen die Vertreter der Generation Z hohen Wert auf Sicherheit und fordern eine sinnstiftende Arbeit mit ausreichend Freiheiten und Gestaltungsspielräumen. Im Gegensatz zu vorangegangenen Generationen ist die Generation Z von einer geringen Arbeitgeberloyalität gekennzeichnet. Work-Life-Separation, Weiterbildungsmöglichkeiten sowie ein Betriebliches Gesundheitsmanagement sieht die Generation Z als Selbstverständlichkeit an. Diese und weitere Umstände sollten von Unternehmen berücksichtigt werden, um im „War for Talents“ bestehen zu können.
Schlagwörter: Generation Z, Candidate Experience, „War for Talents“, Generationenkonzept, demografischer Wandel, Fachkräftemangel
Abstract
Against the backdrop of demographic change, the shortage of skilled workers and the resulting “War for Talents”, this Bachelor's thesis deals with the increasingly popular Generation Z. According to the relevant literature on human resources management, this generation is characterized by different values and behaviours than its predecessors. Due to increased labour shortages, the job market in Germany today is dominated by applicants. It is therefore essential for companies to create a consistently positive image among potential candidates. This also includes the Candidate Experience of applicants which has become an important tool for attracting and retaining potential and qualified young professionals. The aim of this paper is to answer which measures can be taken to optimize the Candidate Experience of the Generation Z before, during and after the application process. The overarching research question is: How can a company manage to create a positive Candidate Experience in times of “War for Talents" under the special requirements of Generation Z? In order to answer the research question, a comprehensive research of the relevant literature and studies was carried out and concrete suggestions for optimizing the Candidate Experience of Generation Z have been developed. The final results show that Zier grew up with digital media and therefore would like companies to address themselves specifically via the internet. Online job advertisements, active sourcing, employer evaluation portals and employee recommendations play an important role in addressing Generation Z candidates. Furthermore, Zier demand an overall faster and simpler application process. Companies should offer the possibility to submit applications online via e-mail, a one-click application or a compressed online application form. In addition, the representatives of Generation Z attach a great importance to safety and demand meaningful work with sufficient freedom and scope for design. Unlike previous generations, Generation Z is characterized by a low level of employer loyalty. Generation Z takes work-life-separation, training opportunities and company health management as a matter of course. These and other circumstances should be taken into account by companies in order to be able to compete in the “War for Talents”.
Keywords: Generation Z, Candidate Experience, “War for Talents”, Generational Concept, Demographic Change, Skill Shortage
Vorwort und Danksagung
Während meines Dualen Studiums bei der Gemeindeverwaltung Wenden habe ich bereits erste Erfahrungen im Bereich Personalmanagement sammeln können. Im Rahmen des Studiums habe ich ein dreimonatiges Erasmus-Auslandssemester an der Fachhochschule Kärnten in Österreich absolviert. Dort habe ich das Modul Personal-Vertiefung besucht und die Thematik der Candidate Experience kennenlernen dürfen. Während der Lehrveranstaltungen habe ich mir zunehmend die Frage gestellt, wie die Candidate Experience in Zeiten des „War for Talents“ optimiert werden kann, um weiterhin qualifizierte Nachwuchskräfte zu gewinnen und diese auch langfristig zu halten. Es war mir daher eine Freude, mich im Rahmen der Bachelor-Thesis ebendieser Thematik anzunehmen und das Thema im Hinblick auf die besonderen Anforderungen der Generation Z zu konkretisieren.
Ich möchte allen danken, die mich bei der Erstellung meiner Bachelor-Thesis durch aufmunternde Worte oder Ratschläge unterstützt haben. Ein ganz besonderer Dank gebührt meinen Eltern, die mich während des gesamten Studiums stets bestärkt und ermutigt haben. Besonders danken möchte ich ebenso meinem Bruder Jonas und meinem Freund Jannik, die mir in stressigen Zeiten immer den Rücken freigehalten haben und zur Seite standen.
Weiterhin danke ich vornehmlich meinem Betreuer und Begutachter Herrn Prof. Dr. Christoph Erdenberger, der bei Fragen immer ein offenes Ohr für mich hatte und mich darüber hinaus jederzeit unterstützt hat. Für die hilfreichen Anregungen bei der Erstellung der Arbeit möchte ich mich herzlich bedanken.
Danken möchte ich zudem meinem Vetter Christian und meiner Arbeitskollegin Nicole, die mir hilfreiches und konstruktives Feedback gegeben haben.
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Struktur und Zielsetzung der Arbeit
Abbildung 2: Die „alte“ und „neue“ Realität
Abbildung 3: Gallup-Engagement-Index 2020
Abbildung 4: Altersstruktur 1950, 2020, 2060
Abbildung 5: Lebensphasen der einzelnen Generationen
Abbildung 6: Generationsüberblick
Abbildung 7: Entwicklungen in der formativen Phase der Generationen
Abbildung 8: Einflussfaktoren der Generation Z
Abbildung 9: Eigenschaften und Wertehaltung der Generation Z
Abbildung 10: Definition Customer Experience
Abbildung 11: Drei Grundlagen von Candidate Experience
Abbildung 12: Prozesskette Candidate Journey
Abbildung 13: Das 6-Phasen-Modell einer Candidate Journey
Abbildung 14: Candidate Touchpoints
Abbildung 15: Charakteristika einer modernen Candidate Journey
Abbildung 16: Social-Media-Kanäle
Abbildung 17: Onboarding in drei Phasen
Abbildung 18: Vertrauensaufbau der Candidate Experience
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Generationenmerkmale Babyboomer, Generation X, Generation Y
Tabelle 2: Arbeitssituations- und organisationsbezogene Einflussfaktoren
Tabelle 3: „Must-have"-Benefits für die Generation Z
Genderhinweis:
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Thesis an Stellen, wo keine geschlechtsneutrale Sprachform verwendet werden kann, die maskuline Sprachform angewandt. Es wird darauf hingewiesen, dass in diesen Fällen die Verwendung der maskulinen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.
1 Einleitung
Das folgende Kapitel führt den Leser an das Thema der Arbeit heran und legt dessen Relevanz und Aktualität dar. Mit Hilfe der Zielsetzung sowie dem Aufbau und der Herangehensweise der vorliegenden Bachelor-Thesis wird dem Leser ein erster Überblick über die Thematik verschafft.
1.1 Ausgangslage und Themenrelevanz
„Die Zukunft hängt davon ab, was wir heute tun“.1 Dieses Zitat von Mahatma Gandhi verdeutlicht, dass Unternehmen ihre gegenwärtige Recruiting2 -Strategie überdenken müssen. Unternehmen sollten ihre Strategie zeitgemäßer und vor allem benutzerfreundlicher gestalten, um den zunehmenden Herausforderungen des Personalmanagements der Zukunft gerecht zu werden. Selbst erfahrene Personaler verlieren bei den Begriffen „War for Talents“, Generation Z und Candidate Experience nach einer gewissen Zeit den Überblick über die alten und neuen Modewörter des Personalmanagements. Die unaufhaltbaren Megatrends3 wie der demografische Wandel, ein stets zunehmender Fachkräftemangel sowie der Generationenwechsel, stellen Personalabteilungen vor neue Herausforderungen und bieten Anlass für eine stetige Neuinterpretation des bisherigen Arbeitsverständnisses.4 Ein großer Teil der älteren Arbeitnehmergeneration wird in naher Zukunft aus dem Arbeitsmarkt austreten. Gleichzeitig werden jedoch nur wenige junge Nachwuchskräfte in den Arbeitsmarkt eintreten, sodass das deutsche Erwerbspotenzial kontinuierlich abnehmen wird. Diese Entwicklungen ziehen verschiedene Konsequenzen für deutsche Unternehmen und ihr Personalwesen mit sich. Zum einen wandelt sich der Arbeitsmarkt von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt, in dem Personal zur Engpassressource wird und sich Unternehmen verstärkt um potenzielle Bewerber bemühen müssen. Der sogenannte „War for Talents“, also der Wettbewerb zwischen Unternehmen um qualifizierte und junge Fachkräfte, spitzt sich in speziellen Teilsegmenten des Arbeitsmarktes zu. Zum anderen müssen vermehrt Stellen mit der derzeit jüngsten Arbeitnehmergeneration besetzt werden. Die Vertreter der Generation Z weisen jedoch aufgrund gesellschaftlicher, historischer und technologischer Entwicklungen andere Präferenzen, Bedürfnisse sowie eine andere Erwartungshaltung an den Arbeitgeber auf als ihre Vorgänger.5 Insgesamt 12 Millionen Zier werden in den nächsten Jahren vollständig im deutschen Arbeitsmarkt integriert sein und die Arbeitskultur nachhaltig verändern.6 Unternehmen müssen daher neue und zukunftsfähige Wege gehen, um vakante Positionen erfolgreich besetzen zu können. Eine Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertag e.V.7 zeigt, dass im Jahr 2020 rund 47 % der deutschen Unternehmen offene Stellen aufgrund fehlenderoderungeeigneter Arbeitskräfte längerfristig nicht besetzen konnten. Dieser negative Trend wird sich auch in Zukunft weiterentwickeln und verschärfen.8 Viele Generationen konnten es sich in der Vergangenheit nicht leisten, hohe Ansprüche an den Arbeitgeber zu stellen. Anders ist dies bei der Generation Z, die wegen des Fachkräftemangels und dem daraus resultierenden „War for Talents“ in eine angenehme Lage versetzt wird, in der sich die Vertreter aufgrund des vorherrschenden Personalmangels ihren Wunscharbeitgeber selbst aussuchen können. Werden die Forderungen der Generation Z nicht erfüllt, sind diese sehr schnell dazu bereit, ihren Job zu kündigen und zu einem anderen Arbeitgeber zu wechseln.9 Um die wenigen qualifizierten Kandidaten zu rekrutieren und langfristig an das Unternehmen zu binden, müssen sich Arbeitgeber daher positiv in das Blickfeld der Bewerber rücken. Zur erfolgreichen Begegnung dieser Herausforderungen sowie zur Motivation der besten Talente der Generation Z sollten Unternehmen nunmehr verstärkt auf die Anforderungen und Bedürfnisse der jungen Bewerber eingehen und die Candidate Experience an die Zielgruppe anpassen. Gleichzeitig sollten besonders die Erfahrungen, die die Bewerber vor, während und nach dem Bewerbungsprozess sammeln, betrachtet werden.10 Eine positive Candidate Experience der Generation Z gewährleistet, dass neue Arbeitnehmer gewonnen werden können und die Employer Brand eines Unternehmens gestärkt wird. Im Unternehmen können nur dann Leistungen erbracht, Aufgaben erfüllt sowie Ziele erreicht werden, wenn qualifizierte Mitarbeiter in ausreichender Zahl zur Verfügung stehen. Qualifizierte Arbeitnehmer stellen somit die Basis eines Unternehmens dar, die für den Erfolg und Erhalt des Betriebes unentbehrlich sind. Daher sollten sich Unternehmen auf die Arbeitnehmer einlassen und die spezifischen Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen berücksichtigen.11
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Die demografische Entwicklung und der Generationenwechsel in Deutschland erschwert es Unternehmen heute und in Zukunft, junge, qualifizierte sowie motivierte Arbeitnehmer für sich zu gewinnen und diese auch langfristig zu halten. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit der Rolle der Candidate Experience in Zeiten des „War for Talents“. Das übergeordnete Ziel dieser Arbeit ist es herauszuarbeiten, wie ein Unternehmen die Candidate Experience an die besonderen Anforderungen der jüngsten Arbeitnehmergeneration Z optimieren kann. In diesem Zusammenhang soll festgestellt werden, mit weichen Maßnahmen ein Unternehmen speziell die Zielgruppe der Generation Z erreichen und binden kann. Daraus abgeleitet ergibt sich für die vorliegende BachelorThesis folgende Forschungsfrage:
Wie kann es einem Unternehmen in Zeiten des „War for Talents“ sowie unter den besonderen Anforderungen der Generation Z gelingen, eine positive Candidate Experience zu gestalten?
Um die Inhalte der formulierten Forschungsfrage systematisch zu erarbeiten und die einzelnen Schwerpunkte der Arbeit konkreter nachzuvollziehen, wird diese in weiterführende Subfragen untergliedert. Folgende Fragestellungen sollen daher unterstützend beantwortet werden:
- Welche Auswirkungen hat der „War for Talents“ für Unternehmen?
- Welche Generationen existieren derzeit auf dem deutschen Arbeitsmarkt?
- Was sind konkrete Charakteristika und Merkmale der Generation Z?
- Welche Anforderungen stellt die Generation Z an ihren Arbeitgeber?
- Welche Bedeutung hat die Candidate Experience für Unternehmen?
- Mit welchen Maßnahmen können Vertreter der Generation Z vor, während und nach dem Bewerbungsprozess erreicht werden?
- Bestehen weitere Erfolgsfaktoren, die zu einer erfolgreichen Candidate Experience der Generation Z führen können?
- Was beschreibt der neue Trend des „Peer Recruitings“?
- Welche Auswirkungen hat eine negative oder positive Candidate Experience auf die Employer Brand?
Das übergeordnete Ziel dieser Arbeit bildet einen Beitrag zum derzeitigen Forschungsstand der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der Gewinnung und Bindung von jungen Fachkräften der Generation Z. Zur Realisierung dieses Bestrebens erfolgt auf Basis einer umfassenden Recherche der relevanten Fachliteratur und Studien die Erarbeitung von konkreten Vorschlägen zur Gestaltung einer positiven und zielgruppenadäquaten Candidate Experience. Die Ergebnisse dieser Arbeit sollen Unternehmen Handlungsmöglichkeiten aufzeigen, wie der Personalbedarf heute und zukünftig mit qualifizierten Arbeitnehmern der Generation Z gedeckt werden kann. Weiterhin soll dargelegt werden, mit welchen gezielten Maßnahmen Unternehmen bereits bestehende Mitarbeiter an das Unternehmen binden können. Nicht Teil dieser Arbeit ist eine nähere Betrachtung der Erfolgskennzahlen und Messmöglichkeiten der Candidate Experience sowie der Vergleich der Candidate Experience im internationalen Kontext. Die konkrete Vorgehensweise zur Beantwortung der formulierten Fragestellungen wird im folgenden Abschnitt dargestellt.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Bachelor-Thesis gliedert sich in insgesamt vier Kapitel. Im ersten Kapitel werden zu Beginn einführende Gedanken zu den Themen „War for Talents“, Generation Z und Candidate Experience dargestellt sowie die Themenrelevanz, das Ziel der Arbeit und die zentralen Problemstellungen vorgestellt.
Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel zunächst die wesentlichen Begrifflichkei- ten definiert und erläutert, um ein theoretisches Grundlagenwissen zu vermitteln. In diesem Themenblock wird der Begriff „War for Talents“ erklärt und anschließend das Generationenkonzept vorgestellt. Neben einer allgemeinen Definition des Generationenbegriffs werden die aktuell am Arbeitsmarkt vorherrschenden Generationen nachvollziehbar erläutert. Der Schwerpunkt des Themenblocks wird auf die Generation Z und ihre besonderen Merkmale und Anforderungen an das Personalmanagement gelegt.
Nach einer detaillierten begrifflichen Auseinandersetzung im zweiten Kapitel werden im dritten Kapitel Möglichkeiten zur Optimierung der Candidate Experience im Hinblick auf die besonderen Anforderungen der Generation Z dargelegt. Anfangs wird die Bedeutung der Candidate Experience für Unternehmen beleuchtet. Hier werden zum einen die Begriffe Candidate Experience, Candidate Journey und Candidate Experience Management definiert und zum anderen das 6-Phasen-Modell der Candidate Journey erläutert. Anschließend werden aufbauend auf den Fakten des Themenspecials „Generation Z - die Arbeitnehmer von morgen“ der Studie „Recruiting T rends 2020“ konkrete Vorschläge zur Optimierung der Candidate Experience gegeben sowie weitere Erfolgsfaktoren für eine positive Candidate Experience aufgezeigt. Abschließend wird der neue Trend des „Peer Recruitings“ erklärt sowie die Auswirkungen einer positiven und negativen Candidate Experience auf die Employer Brand eines Unternehmens diskutiert.
Das vierte Kapitel bildet den Abschluss der wissenschaftlichen Ausarbeitung. In einem Fazit wird das gewonnene Wissen komprimiert dargelegt und die wesentlichen
Erkenntnisse in Bezug auf die zu Beginn formulierte Forschungsfrage aufgezeigt. Außerdem folgt zum Schluss ein Ausblick auf die fortführende Forschung. Die Struktur und Zielsetzung der Arbeit ist zur Veranschaulichung in Abbildung 1 visualisiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Struktur und Zielsetzung der Arbeit
(Quelle: Eigene Darstellung.)
In der vorliegenden Bachelor-Thesis wird keine empirische Untersuchung durchgeführt. Es handelt sich vielmehr um eine Literaturarbeit, in der analysiert wird, wie die Candidate Experience unter den Herausforderungen des „War for Talents“ und den veränderten Anforderungen der Generation Z optimiert werden kann. Dabei soll primär festgestellt werden, wie Unternehmen qualifizierte und geeignete Bewerber für sich gewinnen und langfristig als Mitarbeiter binden können. Eine mögliche Strategie, den Herausforderungen des Personalmanagements positiv zu begegnen, stellt das Entwickeln und Umsetzen eines zeitgemäßen Handlungskonzeptes zur Optimierung der Candidate Experience der Generation Z dar. In der vorliegenden Arbeit werden daher zielgruppenadäquate Handlungsmöglichkeiten für Unternehmen näher erläutert.
2 Begriffliche Grundlagen
Zu einem besseren Verständnis und zur Vermittlung eines theoretischen Grundlagenwissens über die der Arbeit zugrundeliegenden relevanten Begriffe, werden in diesem Kapitel zunächst die begrifflichen Grundlagen dargestellt. Schwerpunktmäßig werden in diesem Themenblock die Themenbereiche „War for Talents“ und das Generationenkonzept behandelt.
2.1 „War for Talents“
In der Personalwirtschaft wird entweder von einem Arbeitnehmer-oder Arbeitgebermarkt gesprochen, der je nach wirtschaftlicher Lage die Spielregeln für die Rahmenbedingungen einer neuen Position stellt.12 In Deutschland wird sich der Arbeitsmarkt in naher Zukunft auf schwerwiegende Weise verändern. In den 1960er-Jahren war die Geburtenrate nahezu doppelt so hoch wie in den 2000er-Jahren. Die Erwerbspersonen, die in den 1960er-Jahren geboren wurden, werden in den nächsten Jahren vollständig in den Ruhestand gehen. Dies führt zu einer deutlichen Abnahme der Erwerbspersonen, primär im Bereich der hochqualifizierten Fachkräfte. Das Personal, welches früher im Überfluss vorhanden war, wird demnach zukünftig zum Engpass werden. Der Arbeitgebermarkt entwickelt sich zu einem Arbeitnehmermarkt, bei dem sich Unternehmen bei potenziellen Kandidaten bewerben müssen.13 Der Mismatch zwischen dem wachsenden Bedarf und dem sinkenden Angebot an qualifizierten und engagierten Arbeitskräften führt zu einem verstärkten Wettbewerb der Unternehmen um qualifizierte „High Potentials“14 und Fachkräfte.15 Folge ist der durch Steven Hankin, einem Mitarbeiter der Unternehmensberatung McKinsey, im Jahr 1997 verwendete und begründete Begriff „War for Talents“.16 Für Unternehmen wird es zukünftig immer schwieriger werden, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und langfristig an das Unternehmen zu binden. Unternehmen stehen daher zunehmend vor der Herausforderung, sich im direkten Wettbewerb um geeignete Mitarbeiter durchzusetzen.17 Ein gutes Arbeitgeberimage eines Betriebes reicht somit nicht mehr aus, um passende Arbeitskräfte für sich zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund müssen sich Unternehmen neu definieren und ggf. Arbeitnehmer bei anderen Unternehmen abwerben. Eine schwierige Position haben insbesondere kleine Unternehmen, deren ambitionierteste Mitarbeiter durch das präsentere Image von Großunternehmen abgeworben werden können.18 Die Veränderungen in der „alten“ und „neuen“ Realität, die gegenwärtig die Personalabteilungen von Unternehmen prägen, werden in Abbildung 2 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die „alte“ und „neue“ Realität
(Quelle: in Anlehnung an Rechsteiner (2019), S. 26.)
Aufgrund zunehmender Wechselwilligkeit der Arbeitnehmer gestaltet sich auch das Binden der bestehenden Belegschaft immer schwieriger und stellt somit eine zentrale Herausforderung für Unternehmen dar. Eine Studie des Gallup-Instituts19 unterstreicht die Notwendigkeit der effizienten Bindung von Mitarbeitern an die Unternehmen. Die Ergebnisse des Engagement-Index 2020 zeigen, dass in Deutschland lediglich 17% der Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber aufweisen. Die überwiegende Mehrheit von 68% fühlt sich hingegen nur gering emotional gebunden und 15% der Mitarbeiter haben bereits „innerlich gekündigt“.20 Die Ergebnisse des Gallup-Engagement-Index 2020 sind in Abbildung 3 skizziert.
Gallup Engagement-Index 2020
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Gallup-Engagement-Index 2020
(Quelle: in Anlehnung an Gallup Engagement-Index (2021), S. 5.) Neben der sinkenden Anzahl an potenziell verfügbaren Arbeitskräften steigt auch das Durchschnittsalter der Belegschaft an. Unternehmen müssen sich daher neue Differenzierungsmöglichkeiten überlegen, um sich auf dem Bewerbermarkt erfolgreich zu positionieren und Wettbewerbsvorteile zu generieren. Sie werden zukünftig vermehrt darauf angewiesen sein, die Potenziale älterer Mitarbeiter zu erschließen und lebenslanges Lernen zu ermöglichen.21 Gleichzeitig müssen Unternehmen auch die veränderten Anforderungen der jüngsten Arbeitnehmergeneration Z erkennen. Vor diesem Hintergrund wird von Unternehmen eine noch detailliertere Kenntnis über die anzusprechenden Zielgruppen einschließlich der für die potenziellen Kandidaten entscheidenden Werte erwartet.22 Der „War for Talents“ wird vorrangig durch die Megatrends des demografischen Wandels und dem verschärften Fachkräftemangel begünstigt, die in den folgenden Abschnitten näher betrachtet werden.
2.1.1 Der demografische Wandel in Deutschland
Der demografische Wandel ist in Deutschland längst angekommen und stellt die Bundesrepublik vor vielfältige Herausforderungen. Unter dem Begriff „Demografie“ wird etymologisch die Beschreibung der Zusammensetzung einer Bevölkerung im Hinblick auf ein zu einem bestimmten Zeitpunkt messbares Merkmal, wie z.B. das Geschlecht, das Alter, der Beruf oder der Wohnort der Mitglieder einer Population, verstanden.23 Das Schlagwort des demografischen Wandels beschreibt insofern die Entwicklung und zahlenmäßige Veränderung der Zusammensetzung der Bevölkerungsgröße und -Struktur einer Gesellschaft, der sich mittel- bis langfristig auf alle Lebensbereiche der Bevölkerung auswirkt. Die demografische Entwicklung eines Landes wird durch die drei Parameter Fertilität (Geburtenrate), Mortalität (Sterberate) sowie Migration (Wanderungssaldo) beschrieben und analysiert. In Deutschland wurde der demografische Wandel vor etwa 100 Jahren mit dem demografischen Übergang eingeleitet, dereinen langsam verlaufenden historischen Umbildungsprozess des Zusammenwirkens von Geburtenhäufigkeit und Sterblichkeit beschreibt (vgl. Anhang 1, S. 72). Der demografische Übergang wird heute durch eine anhaltend niedrige Geburtenrate von ca. 1,5 Kindern pro Frau sowie einem kontinuierlichen Anstieg der Lebenserwartung und die damit verbundene Überalterung bedingt. Einerseits wird der Anteil an jüngeren Menschen in der deutschen Gesellschaft immer geringer und andererseits nimmt der Anteil an älteren Menschen stetig zu.24 Im Jahr 2020 hat Deutschland noch eine Einwohnerzahl von 83,4 Millionen Einwohnern verzeichnet. Nach der Bevölkerungsvorausrechnung des Statistischen
Bundesamtes wird die Einwohnerzahl von Deutschland im Jahr 2060 voraussichtlich auf etwa 74,4 Millionen Einwohner sinken.25 Der demografische Wandel zeigt sich in Deutschland daher in einem allmählichen Bevölkerungsrückgang.26 Entsprechend der Phasen des demografischen Übergangs veränderte sich neben der Bevölkerungszahl auch die Altersstruktur in Deutschland. Mitte des 20. Jahrhunderts entsprach die Altersstruktur in Deutschland der Form einer Pyramide mit einer relativ breiten Basis an jungen Menschen. Im Jahr 2020 ist von der Pyramidenform nicht mehr viel zu erkennen. Den Großteil der Bevölkerung bilden heute Menschen im mittleren Alter. Gründe für diese Entwicklung sind einerseits der sogenannte „Baby-Boom“ der 1950er- und 1960er-Jahre und andererseits der Einbruch der Geburtenrate zu Beginn der 1970er-Jahre sowie die insgesamt zunehmende Lebenserwartung. Heutzutage gleicht die Altersstruktur daher eher einer russischen Puppe „Matrjoschka“, bei der die Altersgruppe der 50- bis 59-Jährigen den größten Anteil an der Gesamtbevölkerung darstellt.27 Die ursprüngliche Form der Altersstruktur wird sich in Deutschland aufgrund der steigenden Zahl an älteren Menschen auch künftig weiter verändern, sodass diese im Jahr 2060 bereits der Form eines „Pilzes“ ähneln wird.28 Die Entwicklung der Altersstruktur in Deutschland von 1950 bis 2060 wird in Abbildung 4 dargestellt.
Anm. der Red.: Diese Abb. wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.
Abbildung 4: Altersstruktur 1950, 2020, 2060
(Quelle: aus Bund-Länder Demografie Portal (o.J.), o.S.)
Im Bereich des Personalmanagements sind die Auswirkungen der demografischen Veränderung unmittelbar spürbar. Neben einer allgemeinen Abnahme der Gesellschaft wird künftig auch die Anzahl der Erwerbstätigen sinken. Die derzeit ältesten Arbeitnehmer
der„Babyboomer“-Generation werden in naher Zukunft aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden.29 Gleichzeitig werden aufgrund der konstant niedrigen Geburtenrate jedoch nur sehr wenige Nachwuchskräfte in den Arbeitsmarkt eintreten. Dieser Wandel führt zu einem geringeren Arbeitskräftepotenzial, welcher allein durch Zuwanderung nicht ausgeglichen werden kann. Daher wird das Management des demografischen Wandels sowie die Rekrutierung von jungen Fachkräften zunehmend komplexer und schwieriger. Ein insgesamt hohes Durchschnittsalter in der Belegschaft kann zudem dazu führen, dass die Innovationskraft eines Unternehmens leidet und sich dieser Umstand auf die Geschäftschancen auswirkt.30 Diese als schleichend empfundenen Prozesse werden sich in naher Zukunft deutlich beschleunigen. Neben dem demografischen Wandel verschärft auch der zunehmende Fachkräftemangel den „War for Talents“ und wirkt sich auf die Personalarbeit von Unternehmen aus.
2.1.2 Fachkräftemangel
In Deutschland besteht heute noch kein flächendeckender und umfassender Fachkräftemangel.31 Nach der Definition der Bundesagentur für Arbeit beschreibt der Fachkräftemangel den Zustand einer Volkswirtschaft, in dem eine bedeutende Anzahl an Arbeitsplätzen durch Mitarbeiter mit bestimmten Fähigkeiten nicht besetzt werden kann. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass auf dem Arbeitsmarkt keine ausreichende Anzahl entsprechend qualifizierter Fachkräfte zur Verfügung stehen.32 Angesichts des demografischen Wandels wird die quantitative und qualitative Verfügbarkeit an Erwerbspersonen auch in Deutschland künftig abnehmen, sodass in den kommenden Jahrzehnten viele Unternehmen dem Problem des Fachkräftemangels gegenüberstehen werden.33 In einzelnen technischen Berufsfeldern sowie in Gesundheits- und Pflegeberufen gibt es bereits heute personelle Engpässe. Im letzten Quartal des Jahres 2020 konnten am deutschen Arbeitsmarkt rund 1,2 Millionen offene Stellen nicht besetzt werden. Demgegenüber standen 4,6 Millionen Menschen, die entweder als arbeitslos gemeldet waren oder krankheitsbedingt als arbeitssuchend galten. Diese wiesen jedoch nicht die entsprechenden Fähigkeiten für die offenen Positionen auf, sodass eine Vielzahl an Stellen nicht besetzt werden konnte.34 Zukünftig werden immer mehr ältere Arbeitnehmer der „Babyboomer“-Generation aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden. Gleichzeitig treten jedoch immer weniger junge Nachwuchskräfte in den Arbeitsmarkt ein, sodass Arbeitgeber zunehmend vor der Herausforderung stehen werden, freie Stellen mit qualifiziertem Personal zu besetzen.35 Zum einen bereitet die Rekrutierung von bereits qualifizierten Arbeitskräften Probleme und zum anderen besteht auch kein Überangebot mehr an potenziellen Auszubildenden. Viele Unternehmen beklagen daher Schwierigkeiten bei der Besetzung von Stellen oder der Nachfolgeplanung.36 Durch eine generelle Verknappungssituation von Berufseinsteigern sowie von qualifizierten Fachkräften ist die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen gefährdet.37 Die Auswirkungen des Fachkräftemangels sind für die Zukunft eines Unternehmens entscheidend. Bei einer langfristigen Nichtbesetzung von Schlüsselpositionen können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Außerdem kann der Personalengpass zu einem Wachstumshemmnis führen, obwohl eine Ausdehnung der Geschäftstätigkeit aufgrund bestehender Angebote grundsätzlich möglich wäre.38 In Zukunft wird sich der Trend des Fachkräftemangels weiter verschärfen und sich auf den „War for Talents“ um die wenigen hoch qualifizierten Talente auswirken.39 Im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung lässt sich in der heutigen Gesellschaft zudem ein Wertewandel beobachten. Die nachrückende Generation Z stellt völlig andere Anforderungen an ihren Arbeitgeber als frühere Generationen.
2.2 Das Generationenkonzept
Zu einer wesentlichen Grundlage dieser wissenschaftlichen Arbeit zählt das Generationenkonzept. Im Folgenden wird zunächst der Begriff „Generation“ definiert, um anschließend eine Übersicht über die verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt zu geben und auf die Merkmale dergenerationalen Altersgruppen einzugehen. Im Speziellen wird die Generation Z beleuchtet, die mitunter den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet.
2.2.1 Definition „Generation“
Der Begriff „Generation“ wird im alltäglichen Sprachgebrauch sowie in den wissenschaftlichen Disziplinen durchaus unterschiedlich verwendet. Höpflinger differenziert zwischen dem genealogischen, dem pädagogisch-anthropologischen sowie dem historisch-gesellschaftlichen Generationenbegriff.40 Während eine Generation im genealogischen Sinne der Unterscheidung von Abstammungsfolgen in einer bestimmten Familie dient, beschreibt der pädagogisch-anthropologische Generationenbegriff hingegen das Grundverhältnis der Erziehung sowie das Verhältnis zwischen vermittelnder und aneignender Generation.41 Vorliegend eignet sich der von dem Soziologen Karl Mannheims im Jahr 1928 formulierte historisch-gesellschaftliche Generationenbegriff am besten. Mannheim stellte basierend auf seinen Beobachtungen fest, dass Menschen, die in einem bestimmten Kulturkreis in einer bestimmten Zeit leben, ähnliche Erfahrungen machen und diese gemeinsamen Erlebnisse die Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen einer Generation beeinflussen. Generationenkonzepte beruhen dabei grundlegend auf der Sozialisationshypothese nach Ronald Inglehart. Diese besagt, dass jede Generation maßgeblich von der äußeren Umgebung und von den in der Kindheit und Jugend erlebten historischen Schlüsselereignissen in Politik, Wirtschaft und Technologie geprägt wird.42 Unternehmen sollten die einzelnen Lebensphasen und die Veränderungen, die das Bewusstsein und die Lebensbedingungen der Vertreter der jeweiligen Generationen geprägt haben, analysieren. Nur bei einer näheren Betrachtung der Lebensphasen können Arbeitgeber ein Verständnis für die jeweilige Generation entwickeln.43 Die einzelnen Lebensphasen der verschiedenen Generationen sind in nachstehender Abbildung 5 abgebildet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Lebensphasen der einzelnen Generationen
(Quelle: aus Klaffke (2021), S. 20.)
Durch die Zugehörigkeit zu einer Generation können Unternehmen ihre Mitarbeiter bewusst kategorisieren und differenziert behandeln. Dies kann einerseits Komplexität reduzieren und andererseits ein allgemeines Verständnis wichtiger Tendenzen in der Gesellschaft fördern. Darüber hinaus können Unternehmen die Werte, Normen und Erwartungen ihrer Mitarbeiter besser verstehen. Unternehmen sollten hierbei jedoch beachten, dass nicht alle Vertreter einer Generation dem jeweiligen Stereotyp einer bestimmten Generation entsprechen müssen. Die Generationenzugehörigkeit kann somit nicht das alleinige Erklärungsmuster für divergierende Verhaltens- und Denkweisen
darstellen. Auch das Geschlecht, die geographische Herkunft oder der sozioökonomische Hintergrund haben Einfluss auf das individuelle Verhalten eines Mitarbeiters.44 In der vorliegenden Arbeit spiegelt der Begriff „Generation“ somit Menschen wider, die innerhalb bestimmter „Jahrgangskohorten“45 geboren worden sind, dieselben Geschehnisse prägen sowie ähnliche Verhaltensweisen aufzeigen.
2.2.2 Übersicht der Generationen auf dem deutschen Arbeitsmarkt
Fraglich ist, welche Generationen derzeit auf dem deutschen Arbeitsmarkt anzutreffen sind und wie ihre gesellschaftlichen Prägungen aussehen. Für den deutschsprachigen Raum hat sich noch keine einheitliche wissenschaftliche Gliederung der Generationen nach dem Zweiten Weltkrieg herausgebildet. In praxisnaher Literatur werden i.d.R. die US-amerikanischen Idealtypen der Generationenforschung auf den europäischen Kontext übertragen.46 Nach Klaffke stoßen auf dem Arbeitsmarkt heute vorwiegend vier bundesdeutsche Generationen aufeinander, die in Abbildung 6 aufgezeigt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Generationsüberblick
(Quelle: in Anlehnung an Klaffke/Schwarzenbart (2013), S. 45.)
Neben den „Babyboomern“ und den Generationen X, Y und Z sind auf dem deutschen Arbeitsmarkt darüber hinaus noch wenige Vertreter der Nachkriegs-Generation vorhanden. Diese wurden vor dem Jahr 1955 geboren und stehen heute größtenteils an der Grenze zum Ruhestand. Jede Generation blickt auf kollektive Erfahrungen und Erinnerungen zurück, von denen sie in ihrer Jugend- und frühen Erwachsenen-Zeit beeinflusst wurden. Der Sozialisationshypothese folgend entstehen die grundlegenden Wertvorstellungen eines Menschen weitgehend in der Sozialisation und reflektieren die während der formativen Phase vorherrschenden Bedingungen. Entscheidend sind demnach besonders diejenigen historischen, sozialen und kulturellen Ereignisse, die der älteste Vertreter einer Generation ab einem Alter von 13 Jahren erlebt hat. Da die Aufnahmebereitschaft für derartige Impulse in diesem Zeitraum am größten ist, werden die Individuen zu dieser Zeit in besonderem Maße geprägt.47 Abbildung 7 skizziert die wichtigsten Entwicklungen in der formativen Phase der einzelnen Generationen aus west-deutscher Sicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Entwicklungen in der formativen Phase der Generationen
(Quelle: in Anlehnung an Klaffke (2021), S. 24.)
Die jeweiligen Generationen bringen aufgrund ihrer erlebten Sozialisation und Lebenserfahrung bestimmte allgemeine und arbeitsbezogene Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Wertesysteme mit an den Arbeitsplatz, die ein gewisses Konfliktpotenzial enthalten. Diese können durch die Art der Sprache, das äußere Erscheinungsbild, über Umgangsformen sowie Arbeitstugenden geäußert werden.48 Unterschiedliche Ansichten und Verhaltensweisen können auch zu Unstimmigkeiten zwischen den Vertretern verschiedener Generationen führen. Diese Spannungen können sich wiederum negativ auf die Produktivität eines Teams oder auf das gesamte Betriebsklima auswirken. Der Zusammenhalt und das Miteinander aller Beteiligten ist für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend und sollte daher von HR-Managern hergestellt werden.49 Um die gegenwärtig gelebten Verhaltensweisen der jeweiligen Generationen verstehen zu können, werden im Folgenden die relevanten Generationenmerkmale der „Babyboomer“-Generation sowie der Generationen X und Y erläutert. Die Betrachtung der Generation Z erfolgt im darauffolgenden Abschnitt.
Die Babyboomer:
Der Begriff „Babyboomer“ wurde hauptsächlich in den USA geprägt, wo nach dem Krieg eine explosionsartige Zunahme der Geburten stattfand. In Deutschland setzte dieser Geburtenboom einige Jahre später ein und bezeichnet die geburtenstarke Generation des Zeitraums von 1956 bis 1965.50 Die „Babyboomer“-Generation umfasst somit die dominante Kohorte der deutschen Nachkriegszeit bis Anfang der 1960er- und 1970er- Jahre, die lange das Rückgrat der deutschen Erwerbsbevölkerung bildeten und die größte Population aller Generationen aufweist.51 Der „Babyboom“ hatte im Jahr 1964 inmitten des Wirtschaftswunders in der Nachkriegszeit und des damit einhergehenden Konjunkturaufschwungs mit etwa über einer Millionen Neugeborenen seinen absoluten Höhepunkt. Im darauffolgenden Jahr sank die Geburtenrate mit der Einführung der Antibabypille jedoch wieder stark ab. Geprägt durch den Wiederaufbau nach dem Zweiten Weltkrieg zeichnen sich „Babyboomer“ durch christliche Werte, Zukunftsgläubigkeit und Hoffnung aus.52 Darüber hinaus sind Vertreter der „Babyboomer“-Generation größtenteils von Idealismus, wachsender Stabilität und steigendem Wohlstand bestimmt. Aufgrund der neuen Gesellschaftsordnung und dem deutschen Wirtschaftswunder eröffneten sich für die „Babyboomer“ zahlreiche Bildungsmöglichkeiten, sodass ein Großteil hohe berufliche Karriereziele verfolgte. Die Mehrheit der „Babyboomer“ besuchte die Universität, um vor allem auch den Erwartungen der Eltern gerecht zu werden. Familien setzten sich zu dieser Zeit traditionell aus einem verheirateten Elternpaar und mehreren Kindern zusammen. Auch die Rollen innerhalb der Familie waren klassisch besetzt. Während der Vater einer Erwerbstätigkeit nachging und die Familie mit finanziellen Mitteln versorgte, ordnete sich die Mutter ihrem Ehemann unter und war hauptsächlich für den Haushalt und die Erziehung der Kinder verantwortlich.53 In Bezug auf das Arbeitsverhalten werden Vertreter dieser geburtenstarken Kohorte auch als leistungsorientierte und strebsame Konformisten angesehen.54 „Babyboomer“ sind vermutlich von der Urerfahrung der Masse geprägt, da diese bereits im frühen Jugendalter lernen mussten, sowohl ihren beruflichen Weg als auch ihre Karriereambitionen mit hoher sozialer Kompetenz zu verfolgen.55 Darüber hinaus sind „Babyboomer“ pflichtbewusst, konsensorientiert und stellen ihr Privatleben für das Erfüllen von beruflichen Zielen zurück. Vertreter der „Babyboomer“-Generation sind weiterhin von einer hohen Arbeits- und Leistungsorientierung sowie von Disziplin und Teamorientierung gekennzeichnet. Sie weisen i.d.R. eine hohe Arbeitgeberloyalität auf und legen Wert auf Beständigkeit. Dabei präferieren sie vertikale Hierarchien und eine konsequente top-down Führung. „Babyboomer“ werden unter anderem auch als „Workaholics“ bezeichnet, da die Arbeit den Mittelpunkt ihres Lebens bildet.56 Bis ca. 2030 wird die „Babyboomer“-Generation sukzessive die Regelruhestandsgrenze erreichen und aus dem Arbeitsmarkt austreten. In naher Zukunft wird somit ein erheblicher Rückgang der deutschen Erwerbsbevölkerung hervorgerufen werden. Mit dem Ausscheiden aus dem Erwerbsleben entstehen nicht nur enorme Belastungen der Rentenkassen, sondern es geht darüber hinaus ein Großteil des Wissens in den Unternehmen verloren. Viele Unternehmen werden es demnach zukünftig schwer haben, das Ausscheiden dieser großen demografischen Gruppe durch nachfolgende Generationen aufzufangen.57
Die Generation X:
Den „Babyboomern“ folgt die Generation X, die die Geburtenjahrgänge des Zeitraums von 1966 bis 1980 umfasst. Der Begriff geht auf den Kanadier Douglas Coupland zurück, der in seinem sozialkritischen Episodenroman „Generation X - Geschichten für eine immer schneller werdende Kultur“ aus dem Jahr 1991 das Lebensgefühl dieser Generation nachzeichnete und die Wohlstandssituation der 1970er- und 1980er-Jahre kritisierte.58 Im Gegensatz zu ihren Vorgängern musste die Generation X selbständig, ehrgeizig und rational sein. Aufgrund der Berufstätigkeit der Eltern sind Xler i.d.R. als „Schlüsselkinder“59 aufgewachsen und waren größtenteils sich selbst überlassen.60 Vertreter der Generation X haben in ihrer Kindheits- und Jugendphase neben der Automatisierung verschiedenster Fertigungsprozesse auch die Gefahren der steigenden (Jugendarbeitslosigkeit im Zuge der „New Economy“, die Ölkrise sowie zunehmende Umweltprobleme wie die Tschernobyl-Katastrophe miterlebt.61 Im Beruf verhalten sich die Arbeitnehmer der Generation X gegenüber ihren Vorgesetzen selbstbewusst und lassen sich nicht einschüchtern. Sie haben darüber hinaus das Verlangen, den materiellen Wohlstand der „Babyboomer“ zu erhalten. Ihre arbeitsbezogenen Werte sind daher von Ehrgeiz, Skeptizismus und vom Streben nach Entwicklungsmöglichkeiten gekennzeichnet.62 Neben den Vertretern der „Babyboomer“-Generation nehmen somit auch Generation X-Be- schäftigte oberste Führungspositionen ein.63
Die Generation Y:
Mitglieder der Generation Y wurden im Zeitraum zwischen 1981 und 1995 geboren und stellen im Wesentlichen die Kinder der „Babyboomer“ dar. Dieser Altersgruppe werden auch weitere Bezeichnungen wie die ersten „Digital Natives“64, „Millenials“ oder „Nex- ters“ zugeschrieben. Außerdem wird die Generation Y auch als Generation Why (deutsch: „warum“) bezeichnet. Diese Bezeichnung soll verdeutlichen, dass es sich bei der Generation Y um eine Generation handelt, die kritische Fragen stellt und regelmäßig die Sinn- und Vorteilhaftigkeit potenziellen Handelns für das Erreichen eigener Ziele überprüft.65 Die Eltern der Yler schenkten ihren Kindern bereits im jungen Lebensalter Aufmerksamkeit, Anerkennung sowie Wertschätzung. Darüber hinaus wurden die Ge- neration-Y-Kinder für jede kleine Anstrengung gelobt und für jedes Fehlverhalten von den Eltern in Schutz genommen.66 Prägende gesellschaftliche Ereignisse der Generation Y sind der Entwicklungsgang des Internets und der digitalen Medien sowie die insgesamt zunehmende Globalisierung.67 Die „Millenials“ sind somit im Zeitalter des Internets groß geworden und konnten aufgrund der Schnelllebigkeit des Alltags ihre Wünsche, Bedürfnisse und Ziele sofort befriedigen.68 Sie gelten weiterhin als optimistisch, leistungsbereit sowie technik-affin und streben das Verbessern der Welt an.69 Yler sind selbstbewusst und haben anspruchsvolle Erwartungen sowohl an ihren Arbeitsgeber als auch an ihre Tätigkeit. Darüber hinaus fordern Vertreter der Generation Y im Beruf Erfüllung, Anerkennung sowie Mitbestimmung.70 Eine Übersicht über die wesentlichen Merkmale und Eigenschaften der verschiedenen Generationen vermittelt Tabelle 1.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Generationenmerkmale Babyboomer, Generation X, Generation Y
(Quelle: in Anlehnung an Scholz (2014b), S. 24 f.; Ruthus (2013), S. 16.)
2.2.3 Generation Z
Bestens ausgebildet strömen nun auch junge und motivierte Arbeitskräfte der Generation Z auf den Arbeitsmarkt, die sich von den bisherigen Generationen deutlich unterscheiden. Nach einer allgemeinen Einordnung der Generation Z werden im folgenden Abschnitt die Rahmenbedingungen des Aufwachsens sowie die charaktertypischen Merkmale, Eigenschaften und Anforderungen der Generation Z erläutert. Dieser Abschnitt bildet mitunter die Wissensbasis für das nachfolgende Kapitel.
2.2.3.1 Einordnung der Generation Z
Die derzeit jüngste Generation auf dem Arbeitsmarkt wird Generation Z, „Generation Internet“ bzw. „¡Generation“ bezeichnet. Mit dem Namen Generation Z wird an die Namen der vorherigen Generationen X und Y alphabetisch angeknüpft. Nach Scholz schließt die Generation Z all diejenigen Menschen mit ein, die nach 1995 geboren wurden und mit der Verbreitung des Internets aufgewachsen sind.71 Heute sind es Jugendliche und junge Erwachsene, die erste Berufsentscheidungen treffen.72 Derzeit gehören etwa 13,5 % der deutschen Bevölkerung zu den Angehörigen der Generation Z. Bei einer Bevölkerungszahl von zurzeit ca. 83 Millionen Menschen entfallen demnach rund 11 Millionen potenzielle Arbeitnehmer auf diese Generation. Das Gewicht der Generation Z für den deutschen Arbeitsmarkt nimmt bei einer Betrachtung der Überalterung der deutschen Gesellschaft sowie einem zunehmenden Fachkräftemangel nochmals deutlich zu.73
2.2.3.2 Äußere Rahmenbedingungen des Aufwachsens
Zur Entwicklung eines Verständnisses für die Denk- und Verhaltensweisen der Generation Z steht zunächst die analytische Betrachtung der prägenden Ereignisse in der formativen Phase der Generation Z im Mittelpunkt. Derzeit kann jedoch noch nicht abschließend bestimmt werden, mit welchen kollektiv prägenden historisch-gesellschaftlichen Ereignissen die Generation Z konfrontiert ist, da sich ein Großteil der Vertreter noch in bzw. vor der Phase der Sozialisation befindet. Eltern prägen die Sozialisation von Generationen erheblich. Besonders die Generation Z wird wie keine andere Generation zuvor von ihren „Helikopter-Eltern“74 behütet und umsorgt. Daher ist bereits eine Tendenz zur Kinderzentrierung sowie zu einer stärkeren gesellschaftlichen Beachtung erkennbar, die sich auch auf die Werte und das Verhalten der Generation Z auswirken. Diese dauerhafte Umsorgung hat letztlich auch Einfluss auf die Erwartungen der Generation Z an das Arbeitsleben.75 Die prägendsten Einflussfaktoren werden im Folgenden mit Hilfe einer „PESTEL“-Analyse76 näher betrachtet, ohne dabei Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Diese Einflussfaktoren werden in Abbildung 8 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Einflussfaktoren der Generation Z
(Quelle: in Anlehnung an Kleinjohann/Reinecke (2020), S. 15 f.)
Politisch:
Politisch sind Zier vor allem von Instabilität geprägt, da seit deren Kindheit weltweit politische Spannungen bestehen. Die ehemalige Bundeskanzlerin Angela Merkel begleitete die Anhänger der Generation Z zwar durchgehend während ihrer 15-jährigen Jugendzeit. Gleichzeitig nahmen jedoch links- und rechtspopulistische Parteien an den politischen Rändern der Gesellschaft einen immer größeren Stellenwert ein. Darüber hinaus wurde die Generation durch Flüchtlingskrisen, der Finanzkrise in Griechenland sowie dem Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union geprägt und verunsichert. Außenpolitisch spitzte sich die Lage im Nahen Osten und in der Ukraine weiter zu.77 Weiterhin hat die Politik heute aufgrund einer schlechten Kosten-Nutzen-Relation nur wenig Interesse an der Generation Z, da die Anzahl potenzieller Wähler dieser Generation sehr gering ausfällt. Diese fehlende Bindung zwischen Politikern und der jüngeren Generation führt dazu, dass die Generation Z maßgeblich eine politikfreie Generation darstellt.78
Wirtschaftlich:
Die Generation Z lebt in einer Welt auf, die wirtschaftlich zunehmend von Stabilität geprägt ist. Krisen sind für die Generation Z zwar allgegenwärtig. Nach der Finanzkrise im Jahr 2008 entwickelte sich die Wirtschaft jedoch wieder in einen konjunkturellen Aufschwung. Ein Grund hierfür könnte die steigende Bedeutung des „E-Commerce“79 sein, der den Handel beschleunigt und vereinfacht hat. Außerdem gewinnt Online-Shopping an Bedeutung und ergänzt das Offline-Shopping wachsend.80
Sozio-kulturell:
Die Generation Z wird des Weiteren von vielen verschiedenen sozio-kulturellen Faktoren beeinflusst. Neben einer zunehmenden Geschlechtergleichheit nimmt auch eine formal und gesellschaftliche Akzeptanz des „dritten Geschlechts“ sowie die Vielfalt an Ethnien in der deutschen Gesellschaft zu. Die Alterskohorte der Generation Z wird in zahlreichen Lebensbereichen nicht nur durch den demografischen Wandel geprägt, sondern auch durch eine starke Nutzung von Social-Media-Kanälen von sogenannten „Peer Groups“81 und Influencern.82
Technologisch:
Technologisch betrachtet wird die Generation Z vehement durch die Digitalisierung der Medien- und Kommunikationstechnik beeinflusst, die auch in der Corona-Pandemie weiter vorangeschritten ist. Die Generation Z stellt die erste Generation dar, dessen Vertreter als „Digital Natives 2.0“ von Geburt an mit der digitalen Technik aufgewachsen sind. Zier sind mit einer Vielzahl an Social-Media-Kanälen groß geworden, die ein bislang nie dagewesenes ubiquitäres und omnitemporäres Kommunikations- und Konsumportfolio bilden: Zu diesen Kanälen gehören unteranderem Facebook (seit 2004), Instagram (seit 2010), Snapchat (seit 2011) oder TikTok (seit 2016), Kommunikationsservices wie Skype (seit 2003) oder WhatsApp (seit 2011) sowie Videoplattformen wie YouTube (seit 2005). Smartphones, Tablets und Smartspeakers wie die Amazon Alexa (seit 2014) bieten seit jeher eine permanente Kommunikationsgrundlage für die Generation Z. Auch in Zukunft wird sich die digitale Technik z.B. durch künstliche Intelligenz weiterentwickeln und das Lebensumfeld der jungen Generation beeinflussen.83
Ökologisch-geografisch:
Die Einstellungen und das Verhalten der Generation Z werden zudem durch den allgegenwärtigen Klimawandel und die Erderwärmung geprägt. Die Vertreter dieser Generation setzen sich engagiert für einen umfassenden Klimaschutz ein und nehmen beispielsweise an sozialen Bewegungen wie „Fridays for Future“ für eine lebenswerte Zukunft teil. Eine zunehmende Nachhaltigkeit in Produktion und Konsum erlebt die Generation Z insgesamt stärker als frühere Alterskohorten.84
Rechtlich:
Aus rechtlichem Blickwinkel wird das Lebensumfeld der jungen Generation besonders durch Datenschutz (z.B. DSGVO), Cybersicherheit und allgemein dem hohen Wert von persönlichen Daten geprägt.85
Diese zahlreichen Einflussfaktoren in der Kind- und Jugendzeit prägen die psychografischen Merkmale, die ethischen Werte sowie das Kommunikationsverhalten der Generation Z in verschiedener Form. Die Merkmale und Charakteristika werden im Folgenden erläutert.
2.2.3.3 Merkmale und Charakteristika
Die Generation Z verkörpert nur sehr wenige Merkmale der vorangegangenen Generation Y. Ähnlich wie die Vertreter der Generation Y werden auch Zier als „Digital Natives“ bezeichnet. Im Gegensatz zur Generation Y wurden Vertreter der Generation Z jedoch bereits im frühen Kindheitsalter mit digitalen Medien konfrontiert, sodass Zier die ersten „100% Digital Natives“ darstellen. Das prägendste Kennzeichen der Generation Z stellt demnach die angeborene Digitalisierung dar. Der selbstverständliche Umgang mit dem Computer, Internet oder Smartphone wirkt sich deutlich auf das Kommunikationsverhalten aus: Zier empfinden das Kommunizieren über Chats einfacher und unkomplizierter, als von Angesicht zu Angesicht zu kommunizieren. Daher findet die Kommunikation der Generation Z-Vertreter überwiegend online statt. Das Smartphone ist als Kommunikations-, Recherche-, Interaktions- und Transaktionsmedium zum ständigen Begleiter der Generation Z geworden. Es ermöglicht ihnen, zu jeder Zeit und ortsunabhängig erreichbar zu sein.86 Die Generation Z ist derzeit die sicherheitsbewussteste, erfolgsorientierteste, wissbegierigste, digital-affinste und autonomste Kohorte am Arbeitsmarkt. Gleichzeitig gehören Zier aber auch der sensibelsten, ängstlichsten und psychisch labilsten Generation an.87
[...]
1 Linke (2021), S. 347.
2 Die Begriffe „Recruiting“, „Rekrutierung“, „Personalgewinnung“, „Personalbeschaffung“ und „Personalmarketing“ werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet und bezeichnen die Suche und Bereitstellung von Personalressourcen zur Deckung von Personalbedarf.
3 Megatrends sind besonders tiefgreifende und nachhaltige Trends, die gesellschaftliche und technologische Veränderungen betreffen und sich weltweit auswirken.
4 Vgl. Holste (2012), S. 1; vgl. Wunderlin (2021), S. 9; vgl. Feichtner/Dietzel (2019), S. 33.
5 Vgl. Weise (2011), S. 15; vgl. Bruch/Kunze/Böhm (2010), S. 92; vgl. Berthel/Becker (2022), S. 408.
6 Vgl. Schlotter/Hubert (2020), S. 1.
7 Der Industrie- und Handelskammertag e.V. ist ein privatrechtlich eingetragenerVerein und hat die Aufgabe, das Interesse der gewerblichen deutschen Wirtschaft gegenüber Bundespolitik, Verwaltung und Öffentlichkeit zu vertreten.
8 Vgl. Deutscher Industrie- und Handwerkskammertag (2020), S. 5; vgl. Schlotter/Hubert (2020), S. 1 f.
9 Vgl. Hesse u.a. (2019), S. 81 f.
10 Vgl. Steiner (2009b), S. 84; vgl. Fliegen (2020), S. 69.
11 Vgl. Hausmann/Braun (2021), S. 1, 49.
12 Vgl. Troger (2019), S. 44.
13 Vgl. Schlotter/Hubert (2020), S. 5.
14 „High Potentials“ sind junge, ehrgeizige Menschen mit einer außergewöhnlich hohen Fach-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz.
15 Vgl. Troger (2019), S. 44; vgl. Berthel/Becker (2022), S. 408.
16 Vgl. Troger (2019), S. 62.
17 Vgl. Immerschitt/Stumpf (2019), S. 5.
18 Vgl. Hummel (2012), S. 72.
19 Das Gallup-Institut erstellt jährlich eine Studie über die emotionale Bindung der Beschäftigten an das Unternehmen.
20 Vgl. Gallup Engagement-Index (2021), S. 5.
21 Vgl. Immerschitt/Stumpf (2019), S. 7.
22 Vgl. Kochhan/Kitze/Bolduan (2021), S. 122 f.
23 Vgl. Pfeil (2017), S. 39.
24 Vgl. Günther (2014), S. 5; vgl. Schröder-Kunz (2019), S. 8f.; vgl. Salmen (2012), S. 24.
25 Vgl. Statistisches Bundesamt (2021), o.S.
26 Vgl. Krüger (2018), S. 12 f.
27 Vgl. Nagel-Jachmann (2016), S. 2.
28 Vgl. Ehrentraut/Moog/Sulzer (2021), S. 115; vgl. Klingholz (2016), S. 5; vgl. Werding (2019), S.
29 Vgl. Holste (2012), S. 5.
30 Vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer (2016), S. 12.
31 Vgl. Kanning (2017), S. 8.
32 Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2021), S. 6.
33 Vgl. Biernoth (2016), S. 4; vgl. Ullah/Witt (2015), S. 8.
34 Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2021), S. 6.
35 Vgl. Schröder-Kunz (2019), S. 12 f.
36 Vgl. Mangelsdorf (2015), S. 11.
37 Vgl. Immerschitt/Stumpf (2019), S. 4.
38 Vgl. Demary/Erdmann (2012), S. 6.
39 Vgl. Engelhardt/Engelhardt (2019), S. 135; vgl. Salmen (2012), S. 27.
40 Vgl. Höpflinger (1999), S. 6.
41 Vgl. Otto/Remdisch (2015), S. 49.
42 Vgl. Klaffke (2014a), S. 9; vgl. Franken (2019), S. 285; vgl. Scholz (2014a), S. 39; vgl. Mangelsdorf (2015), S. 12; vgl. Engelhardt/Engelhardt (2019), S. 13.
43 Vgl. Klaffke (2014a), S. 10.
44 Vgl. Klaffke (2014a), S. 10; vgl. Scholz (2014a), S. 16 ff.
45 Der Begriff „Jahrgangskohorte“ fasst Menschen zusammen, die innerhalb der gleichen Zeitspanne geboren sind und gemeinsame Lebenserfahrungen der Zeit, ihrer Umstände und Ereignisse teilen.
46 Vgl. Bruch/Kunze/Böhm (2010), S. 94.
47 Vgl. Latz (2016), S. 14; vgl. Franken (2019), S. 285.
48 Vgl. Oertel (2021), S. 48.
49 Vgl. Mangelsdorf (2015), S. 11.
50 Vgl. Troger (2019), S. 124.
51 Vgl. Oertel (2021), S. 48; vgl. Geißler (2005), S. 17; vgl. Klaffke (2021), S. 21.
52 Vgl. Hank (2013), o.S.
53 Vgl. Mangelsdorf (2015), S. 14.
54 Vgl. Schneck (2010), S. 5.
55 Vgl. Klaffke (2021), S. 21.
56 Vgl. Immerschitt/Stumpf (2019), S. 8; vgl. Biernoth (2016), S. 16.
57 Vgl. Troger (2019), S. 125.
58 Vgl. Mangelsdorf (2015), S. 12; vgl. Scholz (2014b), S. 24; vgl. Klaffke (2021), S. 21 f.
59 „Schlüsselkinder“ sind Kinder, die nach Schulschluss von den Eltern beispielsweise aufgrund einer ganztägigen Berufstätigkeit nicht betreut werden können.
60 Vgl. Oertel (2007), S. 168.
61 Vgl. Klaffke (2021), S. 22.
62 Vgl. Biernoth (2016), S. 16; vgl. Zeylmans van Emmichoven (2019), S. 124.
63 Vgl. Klaffke (2021), S. 22.
64 „Digital Natives“ sind Menschen, die eine Welt ohne Internet oder mobile Endgeräte nicht mehr kennengelernt haben.
65 Vgl. Klaffke (2021), S. 22.
66 Vgl. Mangelsdorf (2015), S. 18 f.
67 Vgl. Klaffke/Parment (2011), S. 9.
68 Vgl. Mangelsdorf (2015), S. 19.
69 Vgl. Scholz (2014a), S. 37 f.
70 Vgl. Biernoth (2016), S. 16; vgl. Mangelsdorf (2015), S. 18; vgl. Dannhäuser (2015), S. 16; vgl. Enderle (2008), S. 12.
71 Vgl. Scholz (2014a), S. 33; vgl. Klaffke (2014b), S. 69.
72 Vgl. Brademann/Piorr (2019), S. 347.
73 Vgl. Meyer (2020), S. 5.
74 Als „Helikopter-Eltern“ werden überfürsorgliche Eltern bezeichnet, die sich ständig in der Nähe ihrer Kinder aufhalten, um diese zu behüten und zu überwachen.
75 Vgl. Klaffke (2016), S. 214; vgl. Scholz (2014a), S. 41-44.
76 „PESTEL“ ist ein Akronym und steht für die politischen (political), wirtschaftlichen (economic), sozio-kulturellen (social), technologischen (technological), ökologisch-geografischen (environmental) sowie rechtlichen (legal) Einflussfaktoren, die auf die Zielgruppe einwirken.
77 Vgl. Kleinjohann/Reinecke (2020), S. 15.
78 Vgl. Scholz (2014a), S. 44-48.
79 „E-Commerce“ umfasst den elektronischen Handel, Kauf und Verkauf von Waren und Dienstleistungen im Internet.
80 Vgl. Kleinjohann/Reinecke (2020), S. 15; vgl. Scholz (2014a), S. 55 f.
81 Eine „Peer Group“ ist eine soziale Gruppe von gleichaltrigen Jugendlichen, in der das Individuum soziale Orientierung sucht und die ihm als Bezugsgruppe mit eigenen Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen dient.
82 Vgl. Kleinjohann/Reinecke (2020), S. 15.
83 Vgl. ebd., S. 16.
84 Vgl. ebd.
85 Vgl. ebd.
86 Vgl. Hesse u.a. (2019), S. 71-76; vgl. Kleinjohann/Reinecke (2020), S. 17 f.; vgl. Wunderlin (2021), S. 84; vgl. Scholz (2014a), S. 75.
87 Vgl. Wunderlin (2021), S. 133; vgl. Zeylmans van Emmichoven (2019), S. 127.
- Citation du texte
- Anonyme,, 2022, "War for Talents". Vorschläge zur Optimierung der Candidate Experience unter Berücksichtigung der besonderen Anforderungen der Generation Z, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1361097
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