Die Arbeit stellt das Konfliktmanagement in theoretischen Grundzügen und aus Sicht einer Führungskraft vor. Vor dem Hintergrund der theoretischen Ausführungen wird eine Konfliktsituation aus dem beruflichen Umfeld des Autors berichtet und diskutiert.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Der Konfliktbegriff
3. Konfliktanalyse
4. Behandlung von Konflikten
4.1 Moderation
4.2 Prozessbegleitung
4.3 Vermittlung
4.4 Machteingriff
5. Wahrnehmung und Kommunikation
6. Beispiel aus der beruflichen Praxis
6.1 Ausgangslage
6.2 Konflikt
6.3 Konflikteskalation
6.4 Vorgehensweise
7. Diskussion
8. Zusammenfassung
Literatur
1. Einleitung
Konflikte sind integraler Bestandteil des menschlichen Zusammenlebens. Natürlich begegnen sie uns auch am Arbeitsplatz. Allerdings tendieren Konflikte zur Entwicklung einer unheilvollen Eigendynamik und sollten deshalb frühzeitig offen angesprochen und gelöst werden. Führungskräfte sollten deshalb über geeignete Konfliktlösungsstrategien verfügen. Gelingt es nicht, den Konflikt zu lösen, droht eine Konflikteskalation, die einer friedlichen, konstruktiven und gewaltfreien Regelung nicht mehr zugänglich ist. Gerade in Unternehmen ist die erfolgreiche Auseinandersetzung mit Konflikten durch Konfliktmanagement deshalb entscheidend für ein gutes Betriebsklima und die Motivation der Mitarbeiter. Die vorliegende Hausarbeit geht daher der Frage nach, worauf ein exzellenter Konfliktmanager in seiner Funktion als Führungskraft in Konfliktsituationen besonders achtet. Dabei wird Bezug genommen zu einem aktuellen Konflikt im beruflichen Umfeld des Autors.
2. Der Konfliktbegriff
Der Konfliktbegriff ist einer der widersprüchlichsten Begriffe der Sozialwissen-schaften. Wegen der verwirrenden Vielfalt von Konfliktbegriffen und –verständnissen ist die Begrifflichkeit selbst schon häufig zum Auslöser von Konflikten geworden.[1] Die vorliegende Arbeit folgt der Definition von Johan Galtung, der Konflikt wie folgt definiert: „Wir definieren Konflikt als eine Eigenschaft eines Systems, in dem es miteinander unvereinbare Zielvorstellungen gibt, so dass das Erreichen des einen Zieles das Erreichen des anderen ausschließen würde.[2]
3. Konfliktanalyse
Der konstruktive Konfliktmanager überlässt die Konfliktlösung nicht dem Zufall. Er analysiert den Konflikt, plant auf Grundlage der Analyse die Vorgehensweise und führt den Plan systematisch aus. Ein bewährtes Instrument der Konfliktanalyse bietet Friedrich Glasl, der den Konflikt in neun Eskalationsstufen unterteilt: [3]
1. Verhärtung
2. Polarisation, Debatte
3. Taten statt Worte
4. Images und Koalitionen
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
7. Begrenzte Vernichtungsschläge
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund.
4 Behandlung von Konflikten
Für die Führungskraft als Konfliktmanager ergeben sich aus der Analyse der Eskalationsstufe unterschiedliche Rollen als Moderator, als Prozessbegleiter, als Vermittler oder als disziplinarischer Vorgesetzter.
4.1 Moderation
Bewegt sich ein Konflikt innerhalb der Eskalationsstufe 1 bis 3 sind die Konfliktparteien grundsätzlich noch in der Lage, ihren Konflikt selbst zu lösen. Zwischen den Konfliktparteien findet noch eine direkte Kommunikation statt. In diesem Fall sollte die Führungskraft in der Rolle eines Moderators auftreten, für einen strukturierten Ablauf des Konfliktgesprächs sorgen und sich auf Klärungs- und Verständnisfragen beschränken. Die Führungskraft unterstützt mit der Moderation quasi die „Selbstheilungskräfte“ der Konfliktparteien.
4.2 Prozessbegleitung
Hat der Konflikt bereits die 4. Eskalationsstufe erreicht, sind die Konfliktparteien vermutlich nicht mehr in der Lage, den Konflikt ohne fremde Hilfe zu lösen. In diesem Falle bietet sich für die Führungskraft die Rolle als Prozessbegleiter beziehungsweise Prozessberater. In dieser Rolle werden neben der Thematisierung von Sachfragen verstärkt Beziehungsfragen in den Mittelpunkt der Konfliktklärung gerückt. Die Konfliktparteien werden von der Führungskraft darin unterstützt, ihre bisherigen destruktiven Kommunikationsformen zu erkennen. Letztlich soll durch die Prozessbegleitung ein beiderseitiges Einverständnis über die gemeinsam erreichten Ziele hergestellt werden. Oftmals wird die Prozessbegleitung durch die Führungskraft nicht möglich sein, da eine Konkurrenz mit anderen betrieblichen Anliegen besteht oder die Führungskraft in den Konflikt involviert ist. Hier ist die Führungskraft gefragt eine externe Prozessbegleitung zu ermöglichen.
4.3 Vermittlung
Für alle Konflikte, die sich zwischen Eskalationsstufe 5 und Stufe 7 bewegen, ist die Führungskraft in der Rolle des Vermittlers gefragt, da persönliche Kontakte zwischen den Konfliktparteien unmöglich geworden sind. Im ersten Schritt führt der Vermittler getrennte Gespräche mit beiden Parteien. Der Vermittler versucht dabei behandelbare Konfliktpunkte herauszuarbeiten und Vorschläge der Konfliktparteien einzuholen, welche als Grundlage für eine erste Verhandlungsrunde dienen.
Während der Verhandlungsrunden ist der Vermittler für die Rahmenbedingungen und die Einhaltung der Spielregeln verantwortlich. Durch die Hilfe bei kommunikativen Hindernissen sorgt er für ein Voranschreiten des Einigungsprozesses. Auch hier ist der Führungskraft gefragt, bei Bedarf eine externe und professionelle Vermittlung zu ermöglichen.
4.4 Machteingriff
Ein Machteingriff ist angezeigt, wenn alle Konfliktregulationsverfahren fehlgeschlagen sind. Konflikte auf der Eskalationsstufe 7 bis zur Stufe 9 können auch zwangsweise durch Machteingriff beigelegt werden. Die Führungskraft in Unternehmen besitzt die hierfür erforderlichen Befugnisse. Machteingriffe werden in eskalierenden Konfliktsituationen angewandt, um die Konfliktparteien über Sanktionen an den Verhandlungstisch zurück zu bringen.
[...]
[1] Vgl. T. Bonacker/P. Imbusck, 2006
[2] vgl. J. Galtung, 1972
[3] Nach F. Glasl, 2002
- Arbeit zitieren
- Martin Rossol (Autor:in), 2009, Konfliktmanagement aus Sicht der Führungskraft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/136071
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