Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit der Gestaltung von Teamprozessen aus der Sicht der Leitungskraft am fiktiven Beispiel einer zu organisierenden Feier in einem Familienzentrum.
Dazu geht die Autorin zunächst auf die verschiedenen Phasen der Teamzusammenstellung und der Gruppenplanung ein. Danach folgt die ausführliche Erklärung der theoretischen Durchführung, bei der auch wieder die einzelnen Phasen detailliert besprochen werden. Anschließend wird die Rolle der Leitungskraft noch einmal gesondert diskutiert, bevor auf verschiedene mögliche Teamkonflikte und entsprechende Lösungsansätze eingegangen wird.
Inhaltsverzeichnis
I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1. Falldarstellung und Formulierung der Aufgabenstellung
2. Gruppen und Teams
3. Teamprozess
3.1. Prozessplanung
3.2. Die fünf Entwicklungsphasen von Gruppen und Teams nach Tuckmann & Jensen
3.3. Theoretische Anwendung
4. Weitere Umweltfaktoren
4.1. Aufgabe der Leitungskraft
4.2. Kooperationen
4.3. Teamkonflikte und Lösungsansätze
5. Resümee
II. Literaturverzeichnis
1. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abb. 1: Das Gruppenentwicklungsmodell nach Tuckmann und Jensen, 1977 4
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bonebright, 2010, S.114.
Abb. 2: Der Konfliktlösungsprozess 10
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Niermeyer, 2020, S.177
1.Falldarstellung und Formulierung der Aufgabenstellung
Für das Familienzentrum Sankt Peter e.V. wird zum 20jährigen Bestehen eine Jubiläumfeier geplant. Es ist im Interesse der Leitung und des gesamten Zentrums, dass die Feier zu einem gelungenen Fest und einem Begegnungstreffen für alle Besucher der Stadt wird. Zur Planung und Organisation der Feier wählt die Leitungskraft fünf Mitarbeiter:innen auswählen, die aus verschiedenen Bereichen zusammenkommen und sich neu zu einem Team definieren. Doch wie können sich die genannten Mitarbeiter mit unterschiedlichen Kompetenzen aus heterogenen und diversen (bestehenden) Teams neu zusammenstellen? Diese verhalten sich durch die neue Situation zunächst distanziert und zurückhaltend. Wie kann hierbei das Team von der Leitung unterstützt, gefördert oder gesteuert werden? Was tun, falls Konflikte auftreten?
Die Aufgabenstellung der Fallstudie ist klar definiert. Es sollen folgende Aspekte berücksichtigt und folgende Ziele in der Studie aufgezeigt werden:
- Ein Modell der Gruppensozialisation beschreiben und erläutern, die zur Aufgabenstellung passt.
- Den Prozess/ die Phase der Zusammenstellung des Teams darlegen.
- Weitere Umweltfaktoren der Teamarbeit darstellen und wie diese die Zusammenarbeit beeinflussen können.
- Wie die Leitungskraft die Teamprozesse positiv beeinflussen und die Kooperation zwischen den Gruppenmitglieder unterstützen/fördern/steuern kann.
- Wie Teamkonflikte entstehen, diese vorzeitig wahrgenommen und positive Lösungsansätze miteinander vereinbart werden.
2. Gruppen und Teams
Weltweit sind Menschen Gruppenwesen. Sie werden in Kleingruppen sozialisiert und gehören im Laufe ihres Lebens zu verschiedenen Kleingruppen an, beispielsweise zur Familie, oder Freundeskreisen. Hierbei entsteht eine Verknüpfung zwischen dem Individuum und dem Sozialen. Das Individuum kann in der Gruppe neue Regeln und Hierarchien aufbauen oder das vorhandene System verändern. Dieses physiologische und psychologische Verhalten sichert noch heute das Überleben unserer Spezies. Teams oder Gruppen werden synonym benutzt und stellen meist Teilsysteme einer Organisation dar. Zielsetzungen, Strukturen oder Probleme beeinflussen deren Leistung und dadurch auch die Gruppendynamik und deren Erfolg (Niggemeier, 2020, S.21-22). Eine Gruppe, oder ein Team, ist somit ein gemeinschaftliches Miteinander, wobei vorgegebene Aufgabenstellungen der Organisation behandelt und gelöst werden sollen. Dazu müssen eine bestimmte Anzahl an Personen unter ständiger, gemeinsamer Interaktion auf längere Dauer zusammenarbeiten, Rollen bestimmen, sowie gemeinsame Normen, Werte und Ziele entwickeln und ein sog. „Wir-Gefühl“ entwickeln (v. Rosenstiel, 2014b, S.335).
3.Teamprozess
Bei Aufgaben, die qualitativ oder quantitativ so umfassend und komplex sind, dass sie von einer einzelnen Person der Organisation nicht bewältigt werden kann, führt es dazu, dass sich mehrere Arbeiter:innen zusammentun oder zusammengeführt werden, um ihre Kräfte, Fähigkeiten und Wissen zu bündeln. Gemeinsam kann somit eine Bewältigung der Aufgaben stattfinden (v. Rosenstiel, 2014b, S.328)
3.1. Prozessplanung
Die Teamentwicklung ist ein Gruppenprozess, bei denen alle Mitglieder aktiv beteiligt sind und sich selbstständig zu einem Team zusammenfügen. Dabei fließen Stärken, Schwächen, Persönlichkeiten der Individuen, sowie gruppendynamische Aspekte und Rahmenbedingungen mit in den Prozess ein. Diese Faktoren - Individuum, Gruppe und Aufgabe - wird in der Teamentwicklung miteinander verknüpft und zu einem Gesamten geformt. Aufkommende Fragestellungen und Probleme werden prozessorientiert aufgegriffen und gemeinsam lösungsorientiert gelöst (Gellert & Nowak, 2005, S.11).
Um eine möglichst positive Gruppenbildung zu ermöglichen, sollten folgende Voraussetzungen gegeben sein:
1. Die Gruppengröße sollte sich auf max. zwischen fünf und sieben Mitglieder belaufen, da bei ansteigender Gruppengröße die Beiträge der Einzelnen nicht mehr zu erfassen sind und die lösungsrelevanten Informationen somit zurück gehen (v. Rosenstiel, 2014b, S.331-332).
2. Für die Bearbeitung und Lösung der Aufgabe sollten kompetente Mitglieder ausgewählt werden (v. Rosenstiel, 2014b, S.331-332). Hierbei werden zwischen Fach-, Methoden-, Sozial- und persönlicher Kompetenz unterschieden (Zell, 2017, Kapitel 2.1).
- Fachkompetenz: Hat diese Person fachliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, um die Aufgabe zu meistern? (Zell, 2017, Kapitel 2.1).
- Methodenkompetenz: Verfügt das potenzielle Mitglied über Kenntnisse, die für eine Projektarbeit gefordert sind, z.B. Präsentations- oder ausreichende Kommunikationstechniken? (Zell, 2017, Kapitel 2.1).
- Sozialkompetenz: Dabei werden Kompetenzen gemeint, die sich auf den Umgang der Teammitglieder bezieht, beispielsweise Kooperations-, und Partizipationsfähigkeiten (Zell, 2017, Kapitel 2.1).
- Persönliche Kompetenz: Diese Kompetenzen beziehen sich auf Charakter des Mitgliedes, sowie deren Belastbarkeit oder Kreativität (Zell, 2017, Kapitel 2.1).
3. Die Gruppenmitglieder sollen motiviert sein, um am Prozess und dessen Lösungswegen mitzuwirken. Außerdem sollten im Vorfeld keine persönlichen Diskrepanzen zwischen den Mitgliedern herrschen (v. Rosenstiel, 2014b, S.331-332).
4. Zu Beginn der Arbeit sollten Regeln aufgestellt werden, beispielsweise Kommunikationsoder Dokumentationsregeln, die auch eingehalten werden sollten (v. Rosenstiel, 2014b, S.331-332).
Um auf die Aufgabenstellung der Fallstudie zurückzukehren: Worauf sollte bei einer Teamzusammenstellung geachtet werden?
Für die Prozessplanung muss die Leitungskraft sich bereits vor der aktiven Planung um folgende Punkte Gedanken machen:
5. Sie muss sich darüber klarwerden, welche Aufgaben sie dem Team und welche Ziele daraus resultieren könnten/erwartet werden. In dieser Fallstudie ist die Aufgabe und Zielformulierung bereits klar: Die Planung und Organisation einer Jubiläumsfeier.
6. Die Leitungskraft muss einen Überblick über ihre Arbeiter:innen besitzen:
a. Wessen Personen haben welche Kompetenzen und können diese in der Gruppenarbeit anwenden und sich somit gegenseitig ergänzen?
b. Kann ein harmonischer und produktiver Arbeitsprozess stattfinden?
c. Könnten möglicherweise Konflikte auftreten, da zu unterschiedliche/gleiche Charaktere aufeinandertreffen?
d. Ist diese Person genug motiviert dabei?
e. Besteht die Möglichkeit, diese Arbeiter:innen aus einem bestehendem Team zeitweise zu entfernen, um das geplante „neue“ Team zu besetzen?
7. Das Familienzentrum und die Leitungskraft sollten dem Team eine Räumlichkeit zur Verfügung stellen, damit diese dort in ruhiger Atmosphäre und im privaten Kreis arbeiten kann.
8. Für diesen Prozess sollte es eine „ Deadline“ geben. Eine zeitliche Begrenzung, damit an Tag XY die Jubiläumfeier stattfinden kann. Diese Zeitabsprache wird gemeinsam mit dem Familienzentrum, dessen Angestellten und dem Planungs-Team in einer Team- Sitzung/Konferenz vereinbart.
Es wird vorausgesetzt, dass die Leitung bereits mehrere Jahre im Familienzentrum arbeitet und ein konstantes, stabiles Team führt. Um Teammitglieder für die Planung der Feier zu gewinnen, kann die Leitungskraft die Planung über besagte Jubiläumsfeier in einer gemeinsamen Teamsitzung erläutern und sich freiwillige Personen, die sich dazu melden, aufschreiben. Da die Leitung ihre Mitarbeiter:innen fachlich, sowie persönlich einschätzen kann und sich über deren Fähigkeiten und Kompetenzen im Bilde ist, kann sie zügig ein Team zusammenstellen, damit die Planung in die nächste Phase übergeht.
3.2. Die fünf Entwicklungsphasen von Gruppen und Teams nach Tuckmann & Jensen
Das Modell des Gruppenentwicklungsmodell von Tuckmann (1965) beschreibt den Entwicklungsprozess der Gruppe/des Teams, wobei die vier Phasen durchlaufen werden. 1977 wurde dieses Modell von Tuckmann und Jensen gemeinsam überarbeitet und es wurde eine weitere Phase hinzugefügt (Thomas, 20020, S.23). Dieses Modell eignet sich sehr gut für die beschriebene Fallaufgabenstellung, da die einzelnen Personen bisher keine Berührungspunkte hatten und sich somit erst zu einem Team zusammenfinden müssen. Zur Veranschaulichung für den Leser wurde das Gruppenentwicklungsmodell nach Tuckmann und Jensen nachgestellt. Aus der Abbildung wird nochmal hervorgehoben, wie die einzelnen Phasen angeordnet sind und welchen zeitlichen Ablauf dabei verfolgt wird.
Abbildung 1: Gruppenentwicklungsmodell nach Tuckmann und Jensen, 1977
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bonebright, 2010, S. 114.
1. Phase: Forming - Hierbei geht es um eine höfliche und distanzierte Annäherung der Gruppenmitglieder. Sie tauschen ersten Smalltalk aus, versuchen das Gegenüber erstmalig einzuschätzen, allerdings wird dabei kaum etwas persönliches preisgegeben (Thomas, 2020, S.22). Es herrscht eine gewisse Anspannung, in dieser Phase werden noch keine Konflikte oder Lösungen bestritten. Hinter diesem zurückhaltenden Verhalten liegen oft Rollenkonflikte, die die einzelnen Personen beschäftigen. Einerseits Selbstverwirklichung, anderseits Zugehörigkeit. (Niermeyer, 2020, S.98).
2. Phase: Storming - In dieser Phase wird es bereits persönlicher. Es werden Meinungsverschiedenheiten miteinander besprochen und es findet ehrlicher Austausch statt. Hier kommt es meist zu den ersten Konflikten oder Unstimmigkeiten. Meist wird schnell beschwichtigt, es wird sich angepasst oder die persönliche Meinung wird zurückgezogen. Aufgrund des hohen Harmoniebedürfnisses wird die Phase der Meinungsverschiedenheiten teilweise übersprungen. Wichtiges Augenmerk sollten auf die Gesprächsregeln gelegt werden und ein Moderator oder eine Führungskraft kann hierbei beratend zur Seite stehen (Thomas, 2020, S.22). Mit weiterer Unzufriedenheit darüber, dass der Prozess und die Planung nicht weiter voranschreitet, geben die Teammitglieder ihre Zurückhaltung auf. Diese Zeit kann gemeistert werden, indem die Mitglieder akzeptieren, dass solch eine Phase üblich und notwendig ist, sie den Konflikt als Potenzial wahrnehmen und die verschiedenen Standpunkte ihre Daseinsberechtigung haben (Niermeyer, 2020, S.100)
3. Phase: Norming -In dieser Phase der Gruppenentwicklung wird häufig diskutiert. Die Verschiedenheit der Mitglieder und erste Rollenzuteilungen werden wahrgenommen und übernommen. Eigene Standpunkte werden erläutert und es zeigt sich, wer welche Rolle annimmt. Es kann zu ruhigeren, sachlicheren Diskussionen führen, da die Emotionalität nicht mehr so hoch ist, wie bei der vorherigen Phase. Mitglieder können sich gegenseitig bereits erste Feedbacks geben, die anderen Meinungen hören und akzeptieren. Für die Gruppe ist diese Phase von wichtiger Bedeutung, da sich nun die Stärken und Schwächen der einzelnen Mitglieder zeigen, sich die Rollen formatieren und gegenseitig ergänzen. Dies ist wichtig, da es um die Motivation geht und wie das Team die Diversität der einzelnen Mitglieder kennenlernt. (Thomas, 2020, S.22).
4. Phase: Performing - Die Performing-Phase nutzt die Erkenntnisse und setzt diese produktiv um. Arbeitsprozesse werden gestaltet und jeder arbeitet seinen Stärken und Ressourcen entsprechend. Je nach Thema und Wissensstand stellt sich die Gruppe neu auf, Schwierigkeiten werden gemeinsam gelöst. Sie zeigen sich motiviert, kreativ und bringen neue Ideen ein (Thomas, 2020, S.22-23).
5. Phase: Adjourning - Diese Phase ist für Gruppen und Teams relevant, die nach geleisteter Arbeit und erfolgreichem Leistungsprozess nicht mehr gemeinsam weiterarbeiten und sich somit auflösen (Thomas, 2020, S.23).
Abschließend kann gesagt werden, dass die Phasen sich in vielerlei Dingen überschneiden und es wichtig ist, dass jede Phase in der Gruppenentwicklung ausgelebt wird.
3.3. Theoretische Anwendung
Aufgrund der Fallstudie und dessen Aufgabenstellung wird nun von der Verfasserin der Fallstudie eine theoretische Durchführung geplant und beschrieben. Sie wird nicht fiktiv durchgeführt, da dies nicht ausdrücklich in der Aufgabenstellung gefordert wird.
Wie bereits in der Prozessplanung erläutert, wurden Hintergrundplanungen seitens der Leitung durchgeführt. Sie hat auf Bezug der Teamzusammenstellung auf die einzelnen Mitarbeiter:innen geachtet, einen zeitlichen Rahmen vorgegeben, die Aufgabenstellung und deren Zielformulierung (Jubiläumsfeier) erläutert und stellten geeignete Räumlichkeiten zur Verfügung.
In der Forming-Phase treffen die Mitglieder aufeinander. Sie sind höflich, distanziert und auf der Suche nach ihrem Platz in der Gruppe. Erwartungen und das Bedürfnis, sich in die Gruppe einzugliedern, bestimmen die aktuelle Situation (Zell, 2017, Kapitel 2.4).
In der Storming-Phase beginnen die Mitglieder sich mit der Planung der Jubiläumsfeier auseinanderzusetzen. Erste Planungen, Interessen, Ziele und Meinungen werden deutlich und offen mitgeteilt. Es kann nun zu Reibereien oder den ersten Meinungsverschiedenheiten kommen, die bis zu einem Konflikt führen können. Dabei können Gefühle wie z.B. Verwirrung und Frust aufkommen (Zell, 2017, Kapitel 2.4).
In der Norming-Phase werden erste Projektfortschirrte sichtbar. Das Team hat sich gefunden und es breitet sich ein „Wir-Gefühl“ aus. Gemeinsam, aber auch individuell, können nun Aufgaben zur Planung der Feier weiter gelöst werden, die Motivation der einzelnen Mitglieder steigt. Unzufriedenheit wird abgebaut und mögliche auftretende Meinungsverschiedenheiten halten den Ablauf nicht weiter auf. Sie haben nun einen offenen, respektvolleren Umgang miteinander und geben sich öfters Feedback. Es herrscht eine allgemeine Hilfsbereitschaft (Zell, 2017, Kapitel 2.4).
In der Performing-Phase kennen alle Mitglieder ihre Rolle und ihren Platz. Während der Jubiläumsfeier arbeiten sie miteinander Hand in Hand und zeigen hohes Engagement, welches zum positiven Verlauf der Feierlichkeit führt. Die Teammitglieder sind stolz auf ihre Planung und Durchführung (Zell, 2017, Kapitel 2.4).
In der Adjouring-Phase tritt die durchgeführte Jubiläumsfeier wieder in den Hintergrund. Die Mitglieder sind stolz und erleichtert über die vollbrachte Tätigkeit. Das Team löst sich auf (Zell, 2017, Kapitel 2.4).
4. Weitere Umweltfaktoren
Externe Umweltfaktoren, die den Prozess verändern oder stören könnten, sollten bestenfalls im Vorfeld bereits berücksichtigt werden. Die Leitung sollte, während dem gesamten Teamprozess, das Projektumfeld im näheren Fokus behalten, um dessen Einfluss auf das Team und dessen Zielsetzung zu bewerten. Dies kann entweder intuitiv geschehen oder über eine Methodik messbar gemacht werden. Methodiken können dabei z.B. Checklisten sein, wobei hier Umwelteinflüsse und potenzielle Risiken frühzeitig erkennbar gemacht werden. Diese Methode, um das soziale Umfeld zu analysieren, nennt man Umweltanalyse oder Stakeholder Analysis. Soziale- und sachliche Einflussnahmen, die sich außerhalb des Teams befinden, wären in dem beschriebenen Fallbeispiel, beispielsweisen Behörden, die Öffentlichkeit oder Medien (Patzak & Rattay, 2018, S.94-96). Beispielsweise können Medien oder die Öffentlichkeit das Team insofern beeinflussen, dass ein regionaler Radiosender an der Jubiläumfeier anwesend sein wird, um Gäste und Mitarbeiter zum 20jährigen Bestehen zu interviewen. Dies sollte in der Prozessplanung mitaufgenommen und berücksichtigt werden.
Interne Umweltfaktoren, die den Teambildungsprozess beeinflussen kann, ist beispielsweise die Motivation. Motivation muss aktiv von jedem Teammitglied und deren Persönlichkeit herauskommen und ist nicht direkt von äußeren Reizen gesteuert. Zum einen dient die Begrifflichkeit zur Erklärung von Verhalten - Person X beobachtet Person Y und schließt daraus, dass Person Y so handelt, da es bestimmte bzw. persönliche Motive für die beobachtete Handlungsweise gibt. Zum anderen dient die Motivation auch dazu, Erlebtes zu definieren (v. Rosenstiel, 2014, S.166-167).
Falls ein neues Teammitglied während der Gruppenentwicklungsphase hinzustößt, wird zuallererst das bestehenden Team von der Leitung über den Neuzugang informiert. Sobald das neue Mitglied bei dem Team vorgestellt wurde, beginnt die Vernetzung. Diese Person muss sich recht schnell mit allen Aufgaben und Personen bekannt machen und sich als zugehöriges Teammitglied beweisen. Es wäre hilfreich, dem Neuzugang bereits im Vorfeld Informationen über das Projekt oder mögliche Ansprechpartner zukommen zulassen, damit ein Einblick in die Aufgabenstellung stattfinden und erste Überlegungen und Recherchen betrieben werden kann (Becker, n.D.).
[...]
- Citar trabajo
- Lisa Schwär (Autor), 2023, Leitungsfunktionen bei Teamprozessen. Gruppenplanung und Teamzusammenstellung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1360108
-
-
-
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X.