In the business environment projects are becoming more and more important. By doing business in form of projects, the entrepreneurs are trying to face the rising competitive pressure, the increasing environment dynamic and the development of customer needs towards tailored solutions, in a prepared and confident way. Thereby the success of a project is significantly codetermined by an effective and efficient controlling. In this context, the diploma thesis will develop and implement a concept for operative controlling of projects in a medium-sized company by considering its size alongside the personal, financial and other restrictions.
The analysis ranges over projects within the Research and Development area. Previously the management and the control of projects were technical oriented. The controlling of the economic aspects was neglected.
The diploma thesis develops models for standard interpretation of project terms within the company, for operational planning and control of projects as well as for internal and external reporting. The regulations about responsibilities for new tasks are also part of the diploma thesis.
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Projekte gewinnen in der Wirtschaftswelt zunehmend an Bedeutung. Mit Hilfe von Projekten versuchen Unternehmen dem ansteigenden Wettbewerbsdruck, der zunehmenden Dynamik der Umwelt und der Entwicklung der Kundenwünsche von Standard- zu Individuallösungen vorbereitet und kompetent zu begegnen. Der Projekterfolg wird dabei nicht geringfügig durch das wirksame Projektcontrolling mitbestimmt. In diesem Kontext wird ein Konzept zum operativen Projektcontrolling in einem mittelständischen Unternehmen unter der Berücksichtigung der Unternehmensgröße und personeller, finanzieller oder sonstiger Restriktionen entwickelt und partiell umgesetzt.
Die durchgeführte Analyse erstreckt sich im Kern auf die Projekte im Bereich Forschung- und Entwicklung. Im Status Quo sind das Management und die Kontrolle dieser Projekte stark technisch geprägt. Das Controlling der kaufmännischen Seite der Projekte kommt hierbei zu kurz.
In diesem Zusammenhang werden im Rahmen der Diplomarbeit ein einheitliches Begriffsverständnis sowie Modelle zur operativen Projektplanung, zur operativen Projektkontrolle und zum internen und externen Reporting ausgearbeitet. Die Regelungen über die Verantwortlichkeiten für die neu entstehenden Aufgaben sind ebenfalls Bestandteil dieser Arbeit.
INHALTSVERZEICHNIS
MANAGEMENT SUMMARY (E NGLISH )
MANAGEMENT SUMMARY (D EUTSCH )
VORWORT
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 Einleitung
1.1 Einführung zum Thema
1.2 Ausgangssituation im Unternehmen
1.3 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Projekt
2.2 Projektmanagement
2.3 Projektcontrolling
3 Projektmanagement bei K. GmbH
3.1 Projektarten
3.2 Zusammensetzung des Projektteams
3.3 Projektphasen und Projektablauf
4 Konzeption und Implementierung des operativen Projektcontrollings
4.1 Vorgehen
4.2 Einheitliches Begriffsverständnis
4.2.1 Anforderungen an die Begriffsdefinition
4.2.2 Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation
4.2.3 Rahmenbedingungen
4.2.4 Modellentwicklung
4.2.4.1 Projekt
4.2.4.2 Projektleiter
4.2.4.3 Projektkosten
4.2.5 Praktische Umsetzung
4.2.6 Fazit und Handlungsempfehlung
4.3 Operative Projektplanung
4.3.1 Anforderungen an die operative Projektplanung
4.3.2 Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation
4.3.3 Rahmenbedingungen
4.3.4 Modellentwicklung
4.3.4.1 Klassifizierung der Projekte
4.3.4.2 Projektziele
4.3.4.3 Aufwandsschätzung
4.3.4.4 Terminplanung
4.3.4.5 Ressourcenplanung
4.3.4.6 Kosten- und Erlösplanung
4.3.5 Praktische Umsetzung
4.3.6 Fazit und Handlungsempfehlung
4.4 Operative Projektkontrolle
4.4.1 Anforderungen an die operative Projektkontrolle
4.4.2 Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation
4.4.3 Rahmenbedingungen
4.4.4 Modellentwicklung
4.4.4.1 Erfassung der Istdaten
4.4.4.2 Zielkontrolle
4.4.4.3 Leistungskontrolle
4.4.4.4 Kostenkontrolle
4.4.4.5 Terminkontrolle
4.4.5 Praktische Umsetzung
4.4.6 Fazit und Handlungsempfehlung
4.5 Reporting
4.5.1 Adressaten
4.5.2 Anforderungen an das Reporting
4.5.3 Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation
4.5.4 Rahmenbedingungen
4.5.5 Modellentwicklung
4.5.5.1 Internes Reporting
4.5.5.2 Externes Reporting
4.5.6 Praktische Umsetzung
4.5.7 Fazit und Handlungsempfehlung
4.6 Organisation und Koordination
5 Abschlussbetrachtung
5.1 Herausforderungen bei der Implementierung
5.2 Schlusswort und Ausblick
QUELLENVERZEICHNIS
ANHANG
MANAGEMENT SUMMARY (ENGLISH )
In the business environment projects are becoming more and more important. By doing business in form of projects, the entrepreneurs are trying to face the rising competitive pressure, the increasing environment dynamic and the development of customer needs towards tailored solutions, in a prepared and confident way. Thereby the success of a project is significantly codetermined by an effective and efficient controlling. In this context, the diploma thesis will develop and implement a concept for operative controlling of projects in a medium-sized company by considering its size alongside the personal, financial and other restrictions.
The analysis ranges over projects within the Research and Development area. Previously the management and the control of projects were technical oriented. The controlling of the economic aspects was neglected.
The diploma thesis develops models for standard interpretation of project terms within the company, for operational planning and control of projects as well as for internal and external reporting. The regulations about responsibilities for new tasks are also part of the diploma thesis.
The developed concept becomes partially implemented. Due to personal or financial restrictions parts, not immediately implemented, are to be considered as recommended.
MANAGEMENT SUMMARY (DEUTSCH )
Projekte gewinnen in der Wirtschaftswelt zunehmend an Bedeutung. Mit Hilfe von Projekten versuchen Unternehmen dem ansteigenden Wettbewerbsdruck, der zunehmenden Dynamik der Umwelt und der Entwicklung der Kundenwünsche von Standard- zu Individuallösungen vorbereitet und kompetent zu begegnen. Der Projekterfolg wird dabei nicht geringfügig durch das wirksame Projektcontrolling mitbestimmt. In diesem Kontext wird ein Konzept zum operativen Projektcontrolling in einem mittelständischen Unternehmen unter der Berücksichtigung der Unternehmensgröße und personeller, finanzieller oder sonstiger Restriktionen entwickelt und partiell umgesetzt.
Die durchgeführte Analyse erstreckt sich im Kern auf die Projekte im Bereich Forschung- und Entwicklung. Im Status Quo sind das Management und die Kontrolle dieser Projekte stark technisch geprägt. Das Controlling der kaufmännischen Seite der Projekte kommt hierbei zu kurz.
In diesem Zusammenhang werden im Rahmen der Diplomarbeit ein einheitliches Begriffsverständnis sowie Modelle zur operativen Projektplanung, zur operativen Projektkontrolle und zum internen und externen Reporting ausgearbeitet. Die Regelungen über die Verantwortlichkeiten für die neu entstehenden Aufgaben sind ebenfalls Bestandteil dieser Arbeit.
Das ausgearbeitete Konzept wurde im Unternehmen partiell implementiert. Die aufgrund zeitlicher, personeller oder finanzieller Restriktionen nicht umgesetzten Teile des Konzepts sind als Handlungsempfehlung zu betrachten.
VORWORT
Die vorliegende Diplomarbeit entstand bei K. GmbH1 und ist Teil meines Studiums der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Management und Controlling an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz.
Das Interesse für das Thema Controlling von Projekten wurde in der Lehrveranstaltung Projektcontrolling, die ich während meines Studiums als Wahlpflichtfach belegt habe, geweckt. Das Schreiben der Diplomarbeit bei der K. GmbH eröffnete mir die Möglichkeit, mich mit dem Thema intensiver auseinander zu setzen. Der Schwerpunkt der Arbeit wurde auf das operative Projektcontrolling gelegt.
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Warum Projekte scheitern
Abbildung 2: Projekttypen bei K. GmbH
Abbildung 3: Projektphasen bei K. GmbH
Abbildung 4: Ablauforientierter PSP bei K. GmbH
Abbildung 5: Klassifizierung der Projekte
Abbildung 6: Kriterien für die Zuordnung der Istdaten
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Einführung zum Thema
„Projektcontrolling kostet Geld.
Kein Projektcontrolling kostet noch mehr Geld!“
Rudolf Fiedler2
Die Bedeutung von Projektarbeit nimmt in der Unternehmenspraxis rasant zu. Komplexität und Individualität der Kundenaufträge, die eine fachübergreifende Zusammenarbeit erfordern, die ansteigende Dynamik der Umwelt, verkürzte Produktlebenszyklen und der Wettbewerbsdruck sind einige der Gründe dafür, dass Aufgaben verstärkt in Form von Projekten abgewickelt werden3. Das Bewusstsein für die Bedeutung von Projekten ist jedoch kein Garant für deren Erfolg. Nach einer im Jahr 2002 veröffentlichten Studie von Droege & Comp, bei der 164 deutsche Großunternehmen befragt wurden, gehen diesen aufgrund nicht termingerecht abgeschlossener oder frühzeitig abgebrochener Projekte jährlich insgesamt rund 41 Milliarden Euro verloren. In 55 Prozent der Fälle werden demnach die Ziele verfehlt und lediglich 15 Prozent aller Projekte werden fristgerecht und erfolgreich abgeschlossen. Bei jedem dritten Projekt kommt es zu Terminverzögerungen4. Als Grund für das Scheitern der Projekte wurde von den Befragten vor allem schlechtes oder kein Projektcontrolling angegeben (vgl. Abbildung 1).
Im Mittelstand ist die Nutzungsintensität des Projektcontrollings auch nicht höher. Laut der 2008 veröffentlichten Studie vom Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg zum Thema „Unternehmensführung und Controlling im Mittelstand: Einflüsse von Unternehmensgröße und Leitungsstruktur“ hat das Controlling für den Mittelstand in den letzten Jahren zwar immer mehr an Bedeutung gewonnen, dem Projektcontrolling wird jedoch weiterhin zu wenig Beachtung geschenkt5.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Warum Projekte scheitern
Quelle: WirtschaftsWoche 40/2002, S. 120, Zugriff über WISO (Lesedatum 11.12.2008) [2]
Der Erfolg eines Projekts ist also an eine Reihe von Voraussetzungen geknüpft. Er setzt ein funktionierendes und gut abgestimmtes Projektmanagement (PM) sowie Projektcontrolling (PC) voraus. Das PC übernimmt dabei die unterstützende Funktion des PM und beschäftigt sich mit zwei grundsätzlichen Fragen: 1) Machen wir die richtigen Projekte? und 2) Machen wir die Projekte richtig? Die Beantwortung der ersten Frage ist die Aufgabe des strategischen Projektcontrollings. Die zweite Frage wird durch das operative Projektcontrolling gestellt und beantwortet6.
Im Rahmen des operativen PC werden die Planwerte den Istwerten gegenübergestellt, die Abweichungen analysiert und geeignete Maßnahmen zur Gegensteuerung abgeleitet. Das Management wird zur richtigen Zeit mit entscheidungsrelevanten Informationen versorgt. Das Projekt wird auf die Zielerreichung hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten hingesteuert. Dadurch wird nicht nur sichergestellt, dass Projekte erfolgreich abgeschlossen werden, sondern auch, dass aussichtslose Projekte rechtzeitig abgebrochen und die Mittel für andere Projekte freigesetzt werden. Hiermit soll eine nutzenmaximierende Allokation der Ressourcen im Unternehmen erreicht und das Unternehmensergebnis maximiert werden.
Vor allem für projektorientierte Unternehmen, deren Unternehmenserfolg sich als Puzzle aus den Erfolgen einzelner Projekte zusammensetzt, führt kein Weg an der Intensivierung der Nutzung des Projektcontrollings vorbei. In Zeiten eines wirtschaftlichen Aufschwungs wird das PC oft als nicht notwendig angesehen. Spätestens jedoch in Krisenzeiten kann die Verfügbarkeit oder das Fehlen des Projektcontrollings unter Umständen über die Existenz eines Unternehmens entscheiden.
1.2 Ausgangssituation im Unternehmen
Die K. GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen mit 260 Mitarbeitern (MA) und Teil eines Konzerns, eines der weltweit führenden Hersteller elektromagnetischer Komponenten. Das Unternehmen ist strategisch auf das Projektgeschäft ausgerichtet. Im Jahr 2008 hat die K. GmbH über 270 F&E-Projekte initiiert. Knapp 18 Prozent der Projekte waren dabei Neuentwicklungsprojekte7.
Die Organisation der Projekte erfolgt in Form einer Matrixorganisation. Die Kompetenzen sind zwischen dem Projektleiter (PL) und dem Linienverantwortlichen aufgeteilt. Die Verwaltung der F&E-Projekte erfolgt mit Hilfe einer hauseigenen Projektmanagementsoftware „MS8-Projektverwaltung“. Für das Programm wird synonym der Begriff Projektdatenbank (PDB) benutzt. Momentan wird die PDB ausschließlich zur Verwaltung der F&E-Projekte eingesetzt9. Die projektbezogenen Daten werden unter der jeweiligen Projektnummer in der PDB erfasst und fortlaufend von den Projektteammitgliedern gepflegt. Die PDB ist nur begrenzt mit b210, dem eingesetzten ERP-System, verknüpft, deshalb erfolgt die Pflege der Daten in der PDB manuell 11. Das Management des Projektportfolios liegt in der Verantwortung des F&E-Leiters. Es besteht die Möglichkeit, die Daten mit Hilfe von in der PDB integrierten Excelberichten auszuwerten. Diese Excelberichte und die manuell gepflegten Werte in der PDB dienen als Grundlage zur Kontrolle der Projekte.
Die Projektsitzungen finden wöchentlich statt. An diesen nehmen die jeweiligen Projektteammitglieder, der F&E-Leiter und ggf. der Vertriebsleiter teil. Die zehn wichtigsten Projekte werden monatlich in einem Business Review der Geschäftsführung präsentiert. An diesen Sitzungen sind die Geschäftsführung, der F&E-Leiter, der Vertriebsleiter, der Einkaufsleiter und bei Bedarf die PL der jeweiligen Projekte beteiligt. Seit Ende 2008 nimmt auch das Controlling an diesen Besprechungen teil.
1.3 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Das Controlling von Projekten erfolgt derzeit unregelmäßig und unsystematisch. Aus Sicht des Controllings fehlt es an der Transparenz der Daten. Aus der manuellen Erfassung und Pflege der Istdaten resultieren Eingabefehler und eine nicht ERP-getreue Abbildung der projektbezogenen Geldströme. Fehler fallen zu spät oder gar nicht auf. Die Kommunikation zwischen Vertrieb, Einkauf und Entwicklung einerseits und dem Controlling andererseits ist optimierungsfähig.
Als Ansatz zur Lösung der genannten Probleme hat diese Diplomarbeit zum Ziel, ein Konzept zum systematischen Projektcontrolling zu erarbeiten, Teile davon zu implementieren und eine Erfolgskontrolle der implementierten Maßnahmen durchzuführen. Der Fokus der Arbeit richtet sich auf die Projekte des Bereichs Forschung- und Entwicklung. Die Benutzung des Begriffs Projekt bezieht sich im Rahmen dieser Arbeit auf die F&E-Projekte. Die Arbeit begrenzt sich auf das operative Controlling laufender Projekte. Das Controlling vor dem Projektstart wird hier nicht beleuchtet. Das Konzept soll unter der Prämisse der mangelnden personellen Ressourcen entwickelt werden.
1.4 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Kapiteln. Im ersten Kapitel wurde nach einer kurzen Einführung die Ausgangssituation im Unternehmen geschildert, sowie die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit erläutert. In diesem Abschnitt wird ein Überblick über die Struktur der Diplomarbeit gegeben.
Das zweite und dritte Kapitel beschäftigen sich jeweils mit den theoretischen Grundlagen zum Thema und dem Projektmanagement im Unternehmen. Punkt vier stellt den Schwerpunkt der Arbeit dar. In diesem Abschnitt wird ein Konzept zum operativen Projektcontrolling entwickelt. Es werden Problemlösungen zu definierten Themenblöcken erarbeitet und partiell umgesetzt. Die Arbeit schließt mit einer Abschlussbetrachtung ab.
Einzelne Analysen werden am Beispiel eines Kundenprojekts durchgeführt. Dies ist ein großes Neuentwicklungsprojekt für ein weltweit führendes Unternehmen der Elektrobranche mit den geplanten Projektkosten im sechsstelligen Bereich und dem geplanten Gesamtumsatzvolumen im siebenstelligen Bereich. Die einzelnen Untersuchungen werden nicht beschrieben. Die Erkenntnisse aus den Analysen fließen jedoch in die Arbeit mit ein.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Projekt
Das Deutsche Institut für Normung definiert ein Projekt als ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“12. Die Einmaligkeit der Bedingungen bezieht sich u.a. auf die Zielformulierung, Begrenzungen (zeitlicher, personeller, finanzieller oder anderer Art), eine projektspezifische Organisationsform sowie eine klare Abgrenzung zu anderen Vorhaben.13 Projekte können nach Reichweite, Inhalt, Größe, Branche, Stellung des Auftraggebers und anderen Kriterien klassifiziert werden14.
2.2 Projektmanagement
Nach DIN 69 901 wird das Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projekts“15 definiert. In der Literatur sowie in der Praxis existieren jedoch zahlreiche Definitionen des Begriffs, bei denen je nach Kontext und Perspektive unterschiedliche Aspekte des Projektmanagements betont werden. Eine, nach Meinung der Verfasserin, gelungene Definition des Begriffs nennt ZIELASEK. Nach seiner Definition ist Projektmanagement ein Führungskonzept für eine fachübergreifende Koordination von Planungs-, Steuerungs-, Entscheidungs-, Realisierungs- und Überwachungsprozesse bei interdisziplinären Aufgabenstellungen16.
2.3 Projektcontrolling
Das Deutsche Institut für Normung beschreibt Projektcontrolling als Regelkreis zur Sicherung der Zielerreichung durch Erfassung der Ist-Daten, Soll-Ist-Vergleich, Feststellung und Analyse der aufgetretenen Abweichungen, Bewertung deren Auswirkungen, Vorschlagen von Gegensteuerungsmaßnahmen sowie Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle ihrer Durchführung17.
Ein effizientes PC bedeutet jedoch nicht nur ex-post die Abweichungen festzustellen, sondern das Entstehen der Abweichungen antizipativ zu verhindern18. Durch das Projektcontrolling wird ein Frühwarnsystem aufgebaut und die Transparenz des gesamten Leistungserstellungsprozesses gewährleistet19. Das Projektcontrolling soll das Management unterstützen, die zunehmende Komplexität und Bedeutung von Projekten zu beherrschen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern20.
3. Projektmanagement bei K. GmbH
3.1 Projektarten
Das Unternehmen unterscheidet folgende Projekttypen: Neuentwicklung, Abwandlung, Produktpflege/KVP, TSS-Neuanlage, Wiederbelebung und Verlagerung (vgl. nachfolgende Abbildung). Fast ein Drittel aller in der PDB verwalteten Projekte sind Abwandlungen, ein Viertel sind Neuentwicklungen, ein Fünftel sind Wiederbelebungsprojekte. TSS-Neuanlagen und Verlagerungen machen zusammen ca. 20 Prozent aller Projekte aus und Produktpflege/KVP liegt anzahlmäßig bei etwa vier Prozent. Diese zahlenmäßige Verteilung korreliert jedoch nicht mit der Budgetverteilung und dem Projektumsatz. So wird z.B. mehr als die Hälfte des durch Projekte generierten Umsatzes durch Neuentwicklungsprojekte erwirtschaftet21.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten22 23 24
Abbildung 2: Projekttypen bei K. GmbH
Quelle: modifiziert übernommen aus MS-Projektverwaltung Benutzerhandbuch, Teil 2, S. 7
3.2 Zusammensetzung des Projektteams
Die heterogene Zusammensetzung des Projektteams leistet einen wichtigen Beitrag zum Projekterfolg. Die Zusammenarbeit von Teammitgliedern technischer und kaufmännischer Bereiche verhindert eine einseitige Zielverfolgung und lässt Problemlösungen erarbeiten, die sowohl technische, als auch kaufmännische Aspekte berücksichtigen25. Ein Projektteam bei K. GmbH setzt sich sowohl aus kaufmännisch als auch technisch orientierten Mitarbeitern zusammen. Der Projektleiter wird durch den F&E-Leiter bestimmt. Das restliche Projektteam wird von dem F&E-Leiter in Abstimmung mit dem PL zusammengestellt.
Es sind meist dieselben Personen, die die Rolle des PL in den unterschiedlichen Projekten übernehmen. Dies hat den Vorteil, dass die in den unterschiedlichen Projekten gesammelten Erfahrungen als Projektleiter in andere Projekte mit eingebracht werden.
3.3 Projektphasen und Projektablauf
Ein Projekt bei K. GmbH durchläuft in der Regel folgende Projektphasen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Projektphasen bei K. GmbH
Quelle: modifiziert übernommen aus MS-Projektverwaltung Benutzerhandbuch, Teil 3, S. 8
Die Phasen sind nach dem Wasserfallmodell sequentiell angeordnet, jedoch ist eine zeitliche Überlappung der Phasen in der Praxis möglich.
Ein Projekt wird in der Regel auf Anfrage des Kunden durch den Vertrieb initiiert und kommt durch die Freigabe des Vertriebsleiters und des F&E-Leiters zustande. Vor der Freigabe analysieren diese die Projektattraktivität und die Ressourcenverfügbarkeit.
In der PDB sind die Projektphasen und die Aufgaben zu den einzelnen Phasen standardmäßig hinterlegt und können beim Anlegen und im Zuge der Planung des Projekts ausgewählt werden. Neue, nicht hinterlegte Aufgaben können hinzugefügt werden. Der Projektstrukturplan (PSP) ist bei K. GmbH ablauforientiert, dem Entwicklungsprozess entsprechend, aufgebaut:
Phase: Projekt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Aufgabe:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Ablauforientierter PSP bei K. GmbH
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die MS-Projektverwaltung
Jeder Aufgabe wird durch den Projektleiter oder den Projektmanager ein Verantwortlicher zugewiesen, der die Aufgabe bis zum festgelegten Termin erledigen soll. Dies stellt gleichzeitig die Terminplanung dar. Wenn die Aufgabe erledigt ist, wird dies von dem verantwortlichen Teammitglied durch die Rückmeldung der Aufgabe in der PDB kenntlich gemacht. Wichtige Projektschritte wie Prototypantrag, Investitionsantrag und Serienfreigabe müssen durch die zuständigen Stellen genehmigt werden. Ab einem bestimmten Volumen ist die Genehmigung der Geschäftsführung erforderlich. Die drei Anträge sind wichtige Meilensteine eines Projekts. Ein Projekt endet, wenn das Produkt in Serie geht. Zurzeit werden keine Abschluss- oder Erfahrungsberichte nach dem Projektabschluss erstellt.
4 Konzeption und Implementierung des operativen Projektcontrollings
4.1 Vorgehen
Die Erarbeitung eines Konzepts zum operativen Projektcontrolling basiert auf dem gewünschten Soll-Zustand. Um den Soll-Zustand zu formulieren, wird zunächst eine Bedarfsanalyse im Unternehmen durchgeführt. Dabei werden die Anforderungen an das PC im Unternehmen identifiziert und unter Heranziehen von Fachliteratur analysiert. Als Ergebnis werden Themen bestimmt, bei denen aufgrund der Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis (Ist-Zustand) Handlungsbedarf besteht. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit werden nur jene Themen bearbeitet, die für das Unternehmen eine hohe Priorität haben. Die ausgewählten Themen werden zu folgenden Blöcken zusammengefasst: „Einheitliches Begriffsverständnis“, „Operative Projektplanung“, „Operative Projektkontrolle“, „Reporting“ und „Organisation und Koordination“. Die Themen werden in den nachfolgenden Abschnitten untersucht.
4.2 Einheitliches Begriffsverständnis
4.2.1 Anforderungen an die Begriffsdefinition
In verschiedenen Unternehmen kann der Projektbegriff und andere projektbezogene Begriffe unterschiedlich ausgelegt und verwendet werden26. Dabei ist eine von der üblichen Verwendung der projektbezogenen Termini abweichende Definition unkritisch, solange innerhalb des Unternehmens ein einheitliches Begriffsverständnis herrscht. Dies soll eine gemeinsame Basis und die Voraussetzung für die Projektarbeit bilden. Um dies zu gewährleisten, sind die einheitlichen Begriffe nicht nur festzulegen, sondern auch unternehmensweit zu kommunizieren. Die Begriffe Projekt, Projektleiter und Projektkosten stehen im Fokus der Betrachtung dieses Abschnitts.
4.2.2 Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation
Der Projektbegriff wird sowohl in Literatur27 unterschiedlich definiert, als auch in der Praxis vieldeutig verwendet28. In der Praxis fehlt es zudem oft an greifbaren Regeln, die ein Projekt von anderen Vorhaben abgrenzen29. Bei K. GmbH wurde bislang keine einheitliche, an das Unternehmen angepasste Definition der projektbezogenen Termini festgelegt und kommuniziert, woraus das Defizit eines einheitlichen Verständnisses dieser Fachausdrücke resultiert.
Die Analyse der einzelnen Projektarten30 in der PDB ergab, dass die Projekte die Kriterien der Einmaligkeit in Bezug auf Zielformulierung, Begrenzungen, projektspezifische Organisation und Abgrenzung zu anderen Vorhaben nach DIN 69 901 erfüllen. Trotzdem sind nicht alle Mitarbeiter davon überzeugt, dass alle in der PDB erfassten Vorhaben Projekte sind. Viele Mitarbeiter koppeln den Projektbegriff an die Umsatzerwartungen oder an die Projektart. Vor allem herrschen Unstimmigkeiten über die Projektarten Produktpflege, TSS-Neuanlage und Wiederbelebung. Die F&E-Leitung versteht dagegen jedes Vorhaben, das die F&E-Ressourcen benötigt, unabhängig von dessen Größe, als Projekt.
Der Projektleiterbegriff wird zurzeit ebenso unterschiedlich ausgelegt. Verantwortlich dafür sind die unterschiedlichen Rollen des Projektleiters in einzelnen Projekten. Abhängig von der Projektgröße und -bedeutung werden die PL-Aufgaben von dem PL, dem PM oder den Teammitgliedern wahrgenommen. Bei Großprojekten übernimmt der PL das ganze Spektrum der gängigen PL-Aufgaben, bei Kleinprojekten lediglich die Koordination der Aktivitäten31. Das unterschiedliche Verständnis des Projektleiters und seines Zuständigkeitsbereichs hat unterschiedliche Erwartungen und Ansprüche an die Funktion zufolge. Es herrschen vor allem Unklarheiten über die Träger der Projektverantwortung.
Die Projektkosten werden von einzelnen Funktionen und MA unterschiedlich aufgefasst und behandelt. Dies hat einerseits zufolge, dass Projekte hinsichtlich der Kosten nicht immer richtig beurteilt und untereinander verglichen werden können. Andererseits ergibt sich als Resultat der unterschiedlichen Auslegung des Projektkostenbegriffs eine uneinheitliche Erfassung der Projektkosten im ERP-System. Dies macht eine eindeutige Zuordnung der Kosten den einzelnen Projekten im Nachhinein gar nicht oder nur mit einem erheblichen Aufwand möglich.
4.2.3 Rahmenbedingungen
In der PDB werden momentan alle Vorhaben verwaltet, die aus Sicht der Entwicklung als Projekte eingestuft werden. Da der F&E-Bereich vorwiegend projektorientiert arbeitet, dient die MS-Projektverwaltung zur Steuerung des F&E-Bereichs. Diese Funktion der PDB soll erhalten bleiben.
Der Begriff des PL und sein Aufgabenspektrum sind unter Einbezug der begrenzten PL-Ressourcen zu definieren.
Die Einführung des einheitlichen Projektkostenbegriffs kann nicht rückwirkend erfolgen. So können z.B. die abgeschlossenen Bestellungen nicht mehr im ERP-System geändert und die nicht projektbezogen verbuchten Lagerentnahmen nicht rückwirkend den Projekten zugeordnet werden.
4.2.4 Modellentwicklung
4.2.4.1 Projekt
Nach FIEDLER gehört es zur Obliegenheit des Projektcontrollings, eindeutige Kriterien für ein Projekt zu definieren32. Da das Projektcontrolling momentan nicht strukturiert erfolgt und die Träger des Projektcontrollings nicht eindeutig identifiziert werden können, ist es empfehlenswert, die Verantwortung für diese Aufgabe dem Unternehmenscontrolling zu übertragen. Hierbei ist festzuhalten, dass die Durchführung dieser Aufgabe durch das Controlling ohne Mitwirken anderer Funktionen zur fehlenden Akzeptanz der Ergebnisse führen kann.
Da das Projektmanagement in der Verantwortung der F&E-Leitung liegt und die PDB als Steuerungsinstrument für den F&E-Bereichs genutzt wird, ist es sinnvoll bei der Definition in erster Linie auf das Begriffsverständnis des F&E-Bereichs einzugehen.
CASUTT empfiehlt genaue Projektmerkmale zu definieren und ggf. Grenzen33 nach unten und nach oben festzulegen. Dadurch soll zum einen die Gestaltung kleinerer Vorhaben „verschlankt“, und zum anderen die „Überfrachtung“ der Projekte verhindert werden34. Die Verfasserin dieser Arbeit schließt sich jedoch der Meinung von ZIELASEK an, der davon abrät, den Projektbegriff zu eng auszulegen. Dies raubt nämlich die Möglichkeit, Vorhaben, die zunächst nicht als Projekte eingestuft werden, dennoch bei Bedarf als Projekte durchzuführen35. Das Durchführen von Vorhaben in Form von Projekten ist durchaus unabhängig von deren Größe sinnvoll. Bei der Definition des Projektbegriffs ist daher der Fokus auf die qualitativen Merkmale zu legen und von der Festlegung der quantitativen Ober- oder Untergrenze bestimmter Merkmale abzusehen. Zu Effizienzzwecken wird jedoch empfohlen, die Tiefe der Planung und des Controllings von der Projektgröße abhängig zu machen. Zu diesem Zweck ist es sinnvoll, Projekte zu klassifizieren36.
4.2.4.2 Projektleiter
Der Begriff des Projektleiters mit seinen Aufgaben lässt sich nicht allgemeingültig definieren. Wegen des unterschiedlichen Maßstabs der laufenden Projekte ist die Übertragung der klassischen PL-Aufgaben, wie sie in der Literatur beschrieben werden, für alle Projekte in gleichem Maße aus Kapazitätsgründen nicht möglich37. Da bei der K. GmbH ein Projektleiter diese Funktion für mehrere Projekte unterschiedlicher Größe gleichzeitig wahrnimmt, ist je nach Projekt die Delegation der PL-Aufgaben für eine effiziente Projektdurchführung notwendig. Der PL soll aber für das Wahrnehmen der delegierten Aufgaben verantwortlich sein38. BURGHARDT sieht in einem PL die Personifizierung der Verantwortung39. Dies ist nach Meinung der Verfasserin die wesentliche Funktion des PL. Das Aufgabenspektrum des PL kann projektabhängig durchaus variieren, der PL sollte aber, unabhängig von der Projektart und -größe, als Ansprechpartner für projektbezogene Fragen agieren und das Projekt gegenüber der Geschäftsleitung und den anderen Funktionen vertreten. Deshalb macht es Sinn, die Rolle des PL im Unternehmen eindeutig und verbindlich zu kommunizieren, um die bestehenden Unklarheiten zu beseitigen.
4.2.4.3 Projektkosten
Um die Kosten und die Wirtschaftlichkeit eines Projekts richtig beurteilen zu können und die Vergleichbarkeit der Projekte untereinander zu gewährleisten, ist die Zusammensetzung der Projektkosten einheitlich zu definieren. Es ist festzulegen, welche Kostenarten in die Projektplanung einfließen und projektbezogen erfasst werden sollen und welche Kosten nicht den Projekten zugerechnet werden.
Die Definition und Verwendung des Projektkostenbegriffs hat unmittelbare Auswirkungen auf die Erfassung der Kosten im ERP-System. Daher müssen verbindliche Regeln definiert werden, wie projektbezogene Kosten in b2 erfasst werden sollen. Die Regelungen sollen eine jederzeitige eindeutige Zuordnung der direkten Kosten den einzelnen Projekten ermöglichen40. Die indirekten Kosten, wie z.B. Verwaltung, Controlling, IT-Leistungen, Raummieten usw. spielen an dieser Stelle keine Rolle, da sie nicht projektbezogen erfasst und deshalb nicht als zuordenbare Projektkosten definiert werden. Die Zuordnung der indirekten Kosten zu den einzelnen Projekten ist schwierig. Deren Berücksichtigung findet daher wie bisher bei der Kalkulation der Herstellkosten (HK) und bei der Angebotskalkulation in Form von Zuschlägen statt.
4.2.5 Praktische Umsetzung
Ausgehend von der DIN-Norm 69 901 und dem Begriffsverständnis der F&E-Leitung wird der einheitliche Projektbegriff mit genauen qualitativen Merkmalen definiert41. Die Begriffe Projektleiter42 und Projektkosten43 werden ebenso festgelegt und mit der Führungsebene abgestimmt. Die Mitarbeiter werden über die einheitlichen Begriffe informiert und über die einheitliche Verwendung des Projektkostenbegriffs geschult bzw. unterwiesen.
Die Begriffe werden in dem Benutzerhandbuch der MS-Projektverwaltung dokumentiert und die Mitarbeiter über die Verfügbarkeit der Dokumente informiert.
4.2.6 Fazit und Handlungsempfehlung
Allgemein betrachtet bildet das einheitliche Begriffsverständnis die Grundvoraussetzung für jede Teamarbeit. Erst wenn bei jedem Teammitglied das gleiche Begriffsverständnis herrscht, kann eine missverständnisfreie Kommunikation stattfinden. Da jedes Projekt in einer interdisziplinären Teamarbeit abgewickelt wird, bildet das gemeinsame Begriffsverständnis in der Projektarbeit das Fundament, auf dem die Projektplanung, Projektdurchführung und das Projektcontrolling aufbauen kann. Allerdings ist nach Meinung der Autorin illusorisch zu glauben, dass durch die Definition und Kommunikation der einheitlichen Begriffe, diese sofort in den Köpfen verankert werden. Es braucht Zeit, bis diese auch gelebt werden.
Da sich die Nutzung der PDB als Steuerungsinstrument des F&E-Bereichs bewährt hat, wird zum Zweck der Erhaltung dieser Funktion empfohlen, zunächst nur jene Projekte in der PDB zu verwalten, welche die definierten Merkmale aufweisen. Wenn jedoch im Unternehmen zukünftig zunehmend Projekte außerhalb des F&E-Bereichs initiiert werden, ist es zu empfehlen, künftig auch diese Projekte in die PDB aufzunehmen und die Vorteile der MS-Projektverwaltung zu nutzen. Damit die PDB weiterhin zur Steuerung des F&E-Bereichs verwendet werden kann, soll jedoch die Möglichkeit der Verwaltung von F&E-Projekten getrennt von sonstigen Projekten gewährleistet werden.
Durch die einheitliche Definition und Erfassung der Projektkosten in b2 werden die Projektkosten transparenter gemacht. Außerdem wird dadurch die Basis für die automatische Erfassung der Istdaten in der PDB geschaffen, was zur Fehlerfreiheit und Aktualität der Daten, sowie zur Reduzierung des Aufwands für manuelle Datenpflege beitragen soll44.
4.3 Operative Projektplanung
4.3.1 Anforderungen an die operative Projektplanung
Projektplanung gilt als Grundvoraussetzung für das Projektcontrolling45. Ein Vergleich von Ist- zu Plandaten, die Analyse von Abweichungen und die Ableitung von Maßnahmen zur rechtzeitigen Gegensteuerung sind nur dann möglich, wenn sowohl die Ist- als auch die Plandaten tatsächlich vorliegen.
Die Planung soll nicht einmalig, sondern projektbegleitend erfolgen46. Die im Laufe des Projekts gewonnenen Erkenntnisse, die neuen Kundenwünsche, sowie die ständigen Umweltveränderungen sollen in die Planung einfließen. Die Planung ist so zu gestalten, dass der dafür notwendige Aufwand und der daraus resultierende Nutzen in einem zumutbaren Verhältnis zueinander stehen47. Kleinere Projekte benötigen mit Sicherheit weniger Formalismus als große Projekte48. Es ist daher sinnvoll, den Umfang und die Tiefe der Planung in Abhängigkeit von der Größe, Dringlichkeit und Komplexität der Projekte zu gestalten.
Je nach Projektphase soll der Detaillierungsgrad der Planung unterschiedlich gestaltet werden. Am Anfang des Projekts können meist nur Grobschätzungen vorgenommen werden, die sehr stark schwanken können49. Je fortgeschrittener das Projekt ist, desto detaillierter soll die Planung sein. Die Planung in den einzelnen Phasen soll mindestens so detailliert sein, wie detailliert die Kontrolle erfolgen soll. Dabei sollte die Planung nicht detaillierter sein als nötig, weil der Detaillierungsgrad unmittelbar den Aufwand der Planung beeinflusst50.
4.3.2 Status Quo und eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation
In Projekten unterscheidet die K. GmbH zwischen Termin-, Kosten- und Erlöszielen. Während die Termin- und Erlösziele bereits bei der Initiierung festgehalten werden, erfolgt die Festlegung der Kostenziele erst in der Konzeptphase eines Projekts. Diese werden in die Planfelder der PDB eingetragen und bei Plananpassung meist überschrieben. Die Dokumentation der ursprünglichen Ziele erfolgt durch den Ausdruck des Projektblatts51 in der Anfangsphase des Projekts aus der PDB heraus. Der Papierausdruck ist insofern wichtig, da bei jedem Aufruf des Projektblatts in elektronischer Form aktuelle Daten aus der PDB gezogen werden. Qualitätsziele für das Produkt sind im Pflichtenheft dokumentiert. Während die gesamten Projektdaten laufend in der MS-Projektverwaltung verfolgt werden, besteht nach Meinung der Verfasserin die Gefahr, dass die auf Papier dokumentierten und abgelegten anfänglichen Ziele vergessen werden. Die Aufwandsschätzung wird vom Leiter des F&E-Bereichs ggf. mit Unterstützung anderer Stellen vorgenommen. Die Schätzung basiert auf Erfahrungswerten und geht von abgeschlossenen Projekten aus, falls vergleichbare Projekte vorliegen.
Die Terminplanung findet erstmalig in der Anfangsphase des Projekts statt und wird je nach Erkenntnissen im Projektfortschritt und Kundenwünschen laufend angepasst. Dabei erfolgt die Planung der Termine je Meilenstein und Aufgabe in Form einer Terminliste in der PDB52. In großen Projekten werden zusätzlich die Terminierungen in Form von Balkenplänen durch den PL vorgenommen. Dadurch werden die Abhängigkeiten der einzelnen Aufgabenpakete berücksichtigt, was in der PDB nicht ersichtlich ist. Der Balkenplan wird außerhalb der PDB im Excelformat abgelegt.
Die Planung der Ressourcen findet lediglich für den F&E-Bereich statt, da dieser den strategischen Engpass darstellt53. Die Ressourcenplanung für weitere an den Projekten beteiligten Stellen findet nicht statt. Wegen der überschaubaren Größe des F&E-Teams erfolgt die Ressourcenplanung durch persönliche Gespräche der F&E-Leitung mit den F&E-Mitarbeitern. Die Planung wird nicht schriftlich fixiert. Das Ergebnis der Planung ist jedoch in der PDB sichtbar, indem die F&E-Leitung laufend Angaben über die Kapazitätsauslastung des F&E-Bereichs macht. Die Verfasserin geht davon aus, dass mit zunehmender Anzahl der Projekte die Ressourcenplanung in der bisher praktizierten Form an ihre Grenzen stoßen wird. Der Fokus der Ressourcenplanung auf den F&E-Bereich und das Ausklammern anderer beteiligten Stellen aus dieser Planung birgt nach Meinung der Verfasserin das Risiko der Verschiebung des Engpasses auf andere Bereiche. Da jedoch die Wahrscheinlichkeit der Verschiebung sehr gering ist, wird dieser Aspekt nach Absprache mit der zuständigen Stelle in dieser Arbeit vernachlässigt.
Für jede Projektart ist standardmäßig ein bestimmtes Projektbudget festgelegt. Das Budget kann im Zuge der Planung angepasst werden. Die Plankosten setzen sich einerseits aus dem Personalaufwand bewertet mit dem kalkulierten Stundensatz, und andererseits aus den geplanten Investitionen, Fremdleistungen und Material bewertet mit dem geschätzten Faktorpreis zusammen. Dies sind die direkten Kosten, die für die einzelnen Projekte geplant werden.
Die Erlösplanung basiert auf der zu erwartenden Absatzmenge multipliziert mit dem zu erzielenden Stückpreis. Die möglichen Rabattgewährungen sowie Lieferbedingungen werden bei der Planung ebenso wenig wie Kursschwankungen und sonstige mögliche Risiken berücksichtigt, was nach Meinung der Verfasserin die Gefahr einer unerwarteten Erlösschmälerung birgt.
4.3.3 Rahmenbedingungen
Die PDB als Plan- und Kontrollinstrument soll den Anspruch auf die Übersichtlichkeit und Schnelligkeit nicht verlieren. Dies bedeutet, die PDB kann nur begrenzt um weitere Felder erweitert werden. Das Anhängen von Dokumenten54 in der PDB ist nicht erwünscht, da dies das System erheblich verlangsamen würde. Die Ressourcen des Projektmanagements und des PL stehen begrenzt zur Verfügung. Für die Änderungen der PDB werden die IT-Ressourcen benötigt, die ebenfalls nur begrenzt vorhanden sind.
4.3.4 Modellentwicklung
4.3.4.1 Klassifizierung der Projekte
Um eine effiziente Projektplanung und ein gezieltes und effizientes Controlling und Reporting zu gewährleisten, ist die Klassifizierung der Projekte in Abhängigkeit von den unten angeführten Kriterien in Klein-, Mittel- und Großprojekte sinnvoll55:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten56
Abbildung 5: Klassifizierung der Projekte Quelle: eigene Darstellung
Die Zuordnung zur höheren Kategorie erfolgt, wenn mindestens ein Merkmal zutrifft. Die Projektklasse soll die Tiefe und den Umfang der Planung, der Kontrolle und des Reportings bestimmen57. Dies soll zum effizienten Einsatz personeller Ressourcen beitragen.
Durch diese Aufteilung fallen die Projekte TSS-Neuanlage und Wiederbelebung zum Großteil in die Kategorien Klein- und Mittelprojekte. Abwandlungen gibt es in jeder Kategorie, jedoch sind die meisten Abwandlungen ebenso Klein- oder Mittelprojekte. Neuentwicklungs-, Produktpflege- und Verlagerungsprojekte werden augrund der oben festgelegten Merkmale zum Großteil als Mittel- oder Großprojekte eingestuft58.
4.3.4.2 Projektziele
Der Erfolg eines Projekts wird anhand dessen Zielerreichung beurteilt. Dies setzt voraus, dass Ziele formuliert werden. Dies soll stets vor der Lösungssuche und nicht nachträglich erfolgen, um z.B. bestimmte Ereignisse zu rechtfertigen59. Wenn jedoch im Projektverlauf neue Erkenntnisse gewonnen werden, die Auswirkungen auf die Zielerreichung haben, die Kundenanforderungen oder Rahmenbedingungen sich ändern, müssen Ziele entsprechend den neuen Anforderungen und dem aktuellen Wissenstand angepasst werden. Dabei ist die Dokumentation der Historie der Zielanpassung sicherzustellen. Die Führung der Historie soll die Zieländerungen nachvollziehbar machen, zur Transparenz beitragen und eine Erfolgsmessung nach Projektabschluss ermöglichen.
In der PDB werden die Planfelder für Termine, Kosten und Erlöse bei Planänderungen überschrieben und eignen sich deshalb nicht zur Dokumentation der Ziele. Das gilt auch für den Papierausdruck des Projektblatts, der zwar die anfänglichen Ziele, jedoch nicht die Anpassungsschritte dokumentiert. Zur Dokumentation der Historie in der PDB sind zwei Lösungswege denkbar:
1) Die anfänglichen Ziele werden nicht nur in die Planfelder der PDB eingetragen und durch den Ausdruck des Projektblatts dokumentiert, sondern auch im Feld Beschreibung festgehalten. Jede Anpassung wird mit Datum und Begründung dokumentiert.
2) Die PDB wird um zusätzliche Felder ergänzt, in welche bei Plananpassung die neuen Werte eingetragen werden. Die alten Ziele werden somit nicht überschrieben und bleiben zur Historienführung erhalten. Um die Dokumentation der Anpassungsschritte zu sichern, wird empfohlen, die alten Zielfelder bei Anlage neuer Zielfelder automatisch für weitere Bearbeitung zu sperren.
Der erste Lösungsweg hat den Nachteil, dass die Daten doppelt gepflegt werden müssen (in den Planfeldern und in der Beschreibung), was einen zusätzlichen manuellen Aufwand bedeutet und der angestrebten Automatisierung der PDB-Pflege entgegenwirkt. Der zweite Lösungsweg bedeutet wiederum eine Erweiterung der PDB um zusätzliche Felder, was zum einen die Benutzeroberfläche weniger übersichtlich machen könnte und zum anderen die anderweitig eingesetzten IT-Ressourcen für die Programmierung benötigt.
Leistungs-, Kosten- und Terminziele stehen in einem ständigen Spannungsverhältnis zueinander und werden daher in der Literatur oft als das „magische Dreieck“ bezeichnet60. Im Interesse eines stimmigen Zielbündels sollen die Zielinhalte unter der Berücksichtigung der Zielinterdependenz vereinbart werden. Zur Gewährleistung der operativen Umsetzbarkeit der Ziele müssen diese gewisse Eigenschaften aufweisen. Nach DEMLEITNER ist es notwendig, dass Ziele abgestimmt, konkret, messbar, schriftlich fixiert, transparent, realistisch und verbindlich sind61. Es wird empfohlen, die Ziele vor deren Festhaltung in der PDB auf die Erfüllung der oben genannten Kriterien zu prüfen.
4.3.4.3 Aufwandsschätzung
Die Aufwandsschätzung eines Projekts bildet das Fundament für essenzielle Entscheidungen und wird benötigt, um die Durchführbarkeit eines Projekts zu beurteilen, die Ressourcenverfügbarkeit zu prüfen, das Projekt mit anderen Projekten zu vergleichen und zu priorisieren. Fehlerhafte Aufwandsschätzungen können somit zu Fehlentscheidungen führen62. Ferner bildet eine Aufwandschätzung die Basis für die Termin- und Kostenplanung eines Projekts63.
In der Fachliteratur werden zahlreiche Methoden zur Aufwandsschätzung genannt wie die Analogiemethode, die Expertenschätzung, die Multiplikatormethode, die Prozentsatzmethode, die Function-Point-Methode, um einige davon zu erwähnen64. In der Praxis greift man auf unterschiedliche Methoden zurück. Welche davon die verlässlichste ist, kann nicht allgemeingültig bestimmt werden. Es hängt von der Unternehmensstruktur und Projektspezifikation ab und muss unternehmens- und projektspezifisch entschieden werden. In dieser Arbeit werden die Analogiemethode und die Expertenschätzung aufgegriffen, da sie aus Sicht der Verfasserin am besten den Anforderungen und Möglichkeiten des Unternehmens entgegen kommen.
[...]
1 Das analysierte Unternehmen wird in dieser Arbeit als K. GmbH bezeichnet.
2 Fiedler, 2008, S. 32.
3 Vgl. Beiderwieden/Pürling, 2008, S. 9 f.
4 Vgl. WirtschaftsWoche 40/2002, S. 120, Zugriff über WISO (Lesedatum 11.12.2008) [1].
5 Die Studie basiert auf der Befragung von 63 mittelständischen Unternehmen, Erhebungszeitraum Mai bis Juli 2008, Quelle: CONTROLLING-Portal.de, Artikel: „Die zwei Gesichter des Controlling im Mittelstand“ (Lesedatum 02.02.2009) [3].
6 In Anlehnung an Sommerlatte in: Steinle/Daum (Hrsg.), 2007, S. 709.
7 Quelle: Excelbericht „Anzahl_Projektanträge.xls“ aus der MS-Projektverwaltung, Auswertung vom 02.02.2009. Projektarten bei K. GmbH werden unter 3.1 erläutert.
8 Magnetic Systems.
9 Zum Zeitpunkt der Analyse befanden sich über 400 F&E-Projekte in der Projektdatenbank.
10 b2® ist das ERP-Basissystem von Sage Bäurer, das speziell für den Mittelstand entwickelt wurde.
11 Die PDB hat zur Auswahl der im ERP angelegten Kunden- und Teilenummern eine Schnittstelle zum ERP-System.
12 DIN-Norm 69 901 vom August 1987.
13 Vgl. DIN-Norm 69 901 vom August 1987.
14 Vgl. Kessler/Winkelhofer, 2004, S. 32 ff; Casutt in: Litke (Hrsg.), 2005, S. 12; Schreckeneder, 2005, S. 19.
15 DIN-Norm 69 901 vom August 1987.
16 Vgl. Zielasek, 1995, S. 9.
17 Vgl. Schreckeneder, 2005, S. 40; vgl. Fiedler, 2008, S. 11.
18 Vgl. Bergmann/Garrecht, 2008, S. 229.
19 Vgl. Koreimann, 2005, S. 177.
20 Vgl. Kuster u.a., 2008, S. 155.
21 Auswertung basiert auf Daten aus der PDB vom 28.01.2009.
22 Der Begriff KVP wird hier nicht im klassischen Sinne verwendet. KVP wird als Projekt mit Anfangs-und Endzeitpunkt durchgeführt.
23 TSS = Teilestammsatz.
24 Die Wiederbelebung wird als Projekt durchgeführt. Dabei werden Produktdaten überprüft, ggf. neue Stücklisten, Arbeitspläne, Zeichnungen und Kalkulationen erstellt oder sonstige Maßnahmen getroffen, die den Produktverkauf wieder ermöglichen. Das Projekt endet mit der Produktfreigabe im ERP-System.
25 Vgl. Littkemann, zfo 2/1998, S. 71.
26 Vgl. Kühn in: Hirzel/Kühn/Wollmann (Hrsg.), 2006, S. 46.
27 Vgl. Projektdefinitionen in der Literatur: Burghardt, 2001, S. 18 f; Demleitner, 2006, S. 1 ff; Fiedler, 2008, S. 2 ff; Koreimann, 2005, S. 20; Kuster u.a., 2008, S. 4 f; Mörsdorf, 1998, S. 49 ff; Patzak/Rattay, 2004, S. 18 f; Zielasek, 1995, S. 6 f.
28 Vgl. Demleitner, 2006, S. 1.
29 Vgl. Fiedler, 2008, S. 4.
30 Vgl. Kapitel 3.1 Projektarten, Abbildung 2.
31 Quelle: persönliches Interview mit Herrn S., Team Leader R&D International Projects, K. GmbH.
32 Vgl. Fiedler, 2008, S. 4.
33 Z.B. aufgewendete Personalstunden, Projektdauer, Gesamtbudget, sonstige Grenzen.
34 Vgl. Casutt in: Litke (Hrsg.), 2005, S. 9.
35 Vgl. Zielasek, 1995, S. 7.
36 Vgl. Kapitel 4.3.4.1 Klassifizierung der Projekte.
37 Vgl. Aufgaben der Projektleitung in der Literatur: Burghardt, 2001, S. 63 f; Kuster u.a., 2008, S. 100 f; Patzak/Rattay, 2004, S. 108 ff; Peipe, 2005, S. 22; Zielasek, 1995, S. 74 f.
38 Vgl. Kuster u.a., 2008, S. 101.
39 Vgl. Burghardt, 2001, S. 63.
40 Vgl. Kapitel 4.4.4.1 Erfassung der Istdaten.
41 Vgl. Anhang A: Begriffsdefinition Projekt.
42 Vgl. Anhang B: Begriffsdefinition Projektleiter.
43 Vgl. Anhang C: Begriffsdefinition Projektkosten.
44 Dies wird unter dem Punkt 4.4.4.1, Erfassung der Istdaten, erarbeitet.
45 Vgl. Zielasek, 1995, S. 165.
46 Vgl. Fiedler, 2008, S. 100.
47 Vgl. Blazek/Zillmer, 2001, S. 92.
48 Vgl. Kuster u.a., 2008, S. 18.
49 Vgl. Kuster u.a., 2008, S. 40.
50 Vgl. Kuster u.a., 2008, S. 141 f.
51 Vgl. Anhang D: Projektblatt.
52 Vgl. Anhang F: Terminplanung im Workflow, PDB.
53 Quelle: persönliches Interview mit Herrn W., F&E-Leiter, K. GmbH.
54 Z.B. Zeichnungen, Kalkulationen usw.
55 Abstimmung mit Herren G., Leiter Finanzen & Controlling, und W., F&E-Leiter, K. GmbH.
56 Projekte mit einem Planumsatz von unter 3.000 Euro werden nicht mehr angenommen; Quelle: Herr W., F&E-Leiter, K. GmbH, 24.03.2009.
57 Vgl. Anhang X: Richtlinien für Projektplanung, -kontrolle und -reporting.
58 Vgl. Anhang E: Auswertung der Projekte nach Projektklasse und Projektart.
59 Vgl. Kuster u.a., 2008, S. 353.
60 Vgl. Fiedler, 2008, S. 8; Koreimann, 2005, S. 13; Kuster u.a., 2008, S. 68.
61 Vgl. Demleitner, 2006, S. 114.
62 Vgl. Kindler/Jahnke/Schneyder, projektMANAGEMENT aktuell 1/2005, S. 14.
63 Vgl. Kuster u.a., 2008, S. 142.
64 Für nähere Informationen zu einzelnen Methoden vgl. u.a. Demleitner, 2006, S. 132-140; Fiedler, 2008, S. 117-121.
- Quote paper
- Ludmilla Rast (Author), 2009, Konzeption und Implementierung des operativen Projektcontrollings in einem mittelständischen Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/135951
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