Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Untersuchung der Führung und Kommunikation in virtuellen Teams. Erfolgreiche virtuelle Teams erfordern Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten auf hohem Niveau. Diese Arbeit untersucht die Vorteile und Herausforderungen, die dabei entstehen können. Ferner wird untersucht, wie virtuelle Führung exzellent gestaltet werden kann, wenn Mitarbeiter und Management geografisch verstreut sind.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anhangsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Gender Erklärung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Die wesentlichen Grundbegriffe
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Merkmale eines effektiven virtuellen Teams
2.2 Vorteile virtueller Teams
2.3 Herausforderungen virtueller Teams
3 Empirie
3.1 Ziel der Erhebung
3.2 Auswahl der Interviewpartner
3.3 Interview - Leitfaden
3.4 Pretest
3.5 Auswertung
4 Ergebnis der Erhebung
4.1 Herausforderungen & Vorteile (F1)
4.2 Kommunikationskompetenzen (F2)
4.3 Methoden & Werkzeuge (F3)
5 Handlungsempfehlungen
6 Diskussion
7 Zusammenfassung & Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abstract
In den vergangenen Jahren hat die Zahl der virtuellen Mitarbeiter zugenommen. Angesichts der konstant wachsenden Zunahme zielte die vorliegende Studie darauf ab, verschiedene Variablen und Merkmale von Führung, Kommunikation und virtuelle Teams zu erforschen, um festzustellen, wo Anstrengungen erforderlich sind und was bereits gut funktioniert.
Die Forschungsarbeit basiert auf einem dreiteiligen theoretischen Rahmen, der verschiedene Ansätze zu Führung und Kommunikation in virtuellen Teams untersucht. Die folgenden Hauptthemen werden behandelt und vorgestellt: Merkmale, Vorteile und Herausforderungen virtueller Teams. Der empirische Teil dieser Studie verwendet eine qualitative Forschungsmethode. Auf Basis eines leitfadengestützten Interviewleitfadens wurden sechs Experten zu deren individuellen Erfahrungswerten befragt. Dabei verdeutlichen die Befunde, dass die Steuerung von virtuellen Teams bestimmte Kompetenzen sowohl von den Mitarbeitenden als auch von den Führungskräften verlangt. Die daraus resultierenden Handlungsempfehlungen basieren auf Ergebnisse, die im Rahmen der empirischen Untersuchung und einer ausgiebigen Literaturrecherche gewonnen wurden.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Effektive virtuelle Teams
Abbildung 2: Vorteile virtueller Teams
Abbildung 3: Herausforderungen virtueller Teams
Abbildung 4: Auszug aus der Auswertungstabelle
Abbildung 5: Kommunikationskompetenzen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Forschungsfragen
Tabelle 2: Interviewpartner
Tabelle 3: Gegenüberstellung der Herausforderungen und Vorteile
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Interviewleitfaden
Anhang 2: Einwilligung
Anhang 3: Transkriptionen
Anhang 4: Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Gender Erklärung
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
1 Einleitung
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Untersuchung der Führung und Kommunikation in virtuellen Teams. Erfolgreiche virtuelle Teams erfordern Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten auf hohem Niveau. Diese Arbeit untersucht die Vorteile und Herausforderungen, die dabei entstehen können. Ferner wird untersucht, wie virtuelle Führung exzellent gestaltet werden kann, wenn Mitarbeiter und Management geografisch verstreut sind.
1.1 Problemstellung
Die Fähigkeit, über Online-Plattformen zu kommunizieren und Daten auszutauschen, hat Organisationen neu definiert.1Mitarbeiter, die physisch voneinander entfernt sind, haben die Möglichkeit sich virtuell auszutauschen und an gemeinsamen Projekten zu arbeiten. Die COVID-19-Pandemie hat Organisationen dazu gezwungen, neue Arbeitsgewohnheiten zu überdenken und virtuelle Lösungen zu entwickeln. Der Anteil aller Erwerbstätigen im Homeoffice hat sich innerhalb der letzten vier Jahre mehr als verdoppelt und stieg von 11% im Jahr 2017 auf 25% im Jahr 2021.2Der richtige Umgang mit den geänderten Rahmenbedingungen kann eine Win-Win-Situation sowohl für die Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden hervorrufen.3Viele Organisationen verwenden derzeit das Hybridmodell. Dieser Ansatz bietet den Teams die Möglichkeit sowohl vor Ort zu sein als auch virtuell zu arbeiten. Die Umstellung von Büroalltag auf virtuelle Zusammenarbeit ist ein Prozess an sich, welche die Organisationen und Mitarbeiter dazu verpflichtet sich schnell an neue Veränderungen anzupassen. Fortgeschrittene digitale Technologien sind eine wesentliche Voraussetzung für virtuelle Arbeitsumgebungen, aber das bedeutet nicht, dass fortgeschrittene Technologie eine virtuelle Gruppe effektiv macht. Bei der Arbeit aus der Ferne oder in einem hybriden Modell gibt es Schwierigkeiten, Wissen und Informationen erfolgreich zu teilen und effizient miteinander zu kommunizieren. Die Umstellung von Präsenz auf virtuelles Arbeiten wird am ehesten gelingen, wenn die
Manager und Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und das Team so gut wie möglich unterstützen, z.B. indem sie transparent interagieren,digitale Tools bereitstellen und kontinuierlich mit dem Rest des Teams zusammenarbeiten.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
In dieser Arbeit wird untersucht, wie die gesamte Organisation sein volles Erfolgspotenzial ausschöpfen kann, wenn man sich geografisch an verschiedenen Standorten befindet. Führung wird in der Regel als eine Person in einer höheren Position definiert, die Gruppen, Organisationen oder einzelne Personen leitet, unterstützt und fördert.4
Ziel der Arbeit war es, die Herausforderungen virtueller Teams im Hinblick auf die digitale Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitenden selbst und den Führungskräften zu untersuchen. Folgende Untersuchungspunkte werden in der vorliegenden Studie beleuchtet:
- Identifizierung von Merkmalen guter Führung in virtuellen Teams
- Bewertung des aktuellen Niveaus der Herausforderungen in virtuellen Teams
- Formulierung von Empfehlungen für effektive Führung und wirkungsvolle Kommunikationsstrategien für Führungskräfte
Die These wurde durch die aktuelle Pandemie inspiriert, die zum Zeitpunkt der Durchführung der Studie herrschte. Die meisten Unternehmen in Deutschland haben ihre Mitarbeiter in die Fernarbeit geschickt und viele von ihnen sind derzeit Teil virtueller Teams. Darüber hinaus basierte die Arbeit auf die eigenen Interessengebiete und Bedürfnisse im Hinblick auf persönliche Zukunftsziele.
Die Hauptforschungsfrage für diese Arbeit lautet -> „Was sind die Herausforderungen und Erwartungen virtueller Teams aus Sicht von Mitarbeitenden und Führenden?“
Die Untersuchungsfragen für die Forschung werden in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Forschungsfragen
Die erste Forschungsfrage(F1)zielt darauf ab, unterschiedliche Ansichten zu Herausforderungen und Vorteile in Bezug auf virtuelle Teams zu analysieren. Die zweite Forschungsfrage(F2)befasst sich mit der Signifikanz einer funktionierenden Kommunikation innerhalb des Teams. Die dritte Forschungsfrage(F3)bezieht sich auf die bereits genutzten Methoden und Werkzeuge, die bereits erfolgreich in der Praxis eingesetzt werden.
1.3 Die wesentlichen Grundbegriffe
In diesem Kapitel werden die Hauptbegriffe der Arbeit -virtuelles Team,KommunikationundFührungerläutert.
Virtuelles Team
Bereits im Jahr 2000 definieren Lipnack und Stamps virtuelle Teams als eine Gruppe von Personen, die über räumliche, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg mit einem gemeinsamen Ziel unterstützt durch Technologie zusammenarbeiten.5Ein virtuelles Team besteht aus einer Gruppe von Mitarbeitern oder Einzelpersonen, die digitale Werkzeuge zur Kommunikation nutzen. Es gibt viele Bezeichnungen für virtuelle Teams, wie z. B. ''geografisch verstreute Teams'' oder ''Remote-Teams''. Alle diese Begriffe bedeuten das Gleiche: Personen, die zusammenarbeiten oder arbeiten, ohne physisch zusammen zu sein. Die Teammitglieder erreichen dies, indem sie über Online-Tools wie verschiedene Projektmanagement-Software kommunizieren und arbeiten.6
Kommunikation
Das Wort Kommunikation stammt aus dem Lateinischen "communicatio" und bedeutet so viel wie Informationsübermittlung.7Wenn wir also kommunizieren, versuchen wir, mit einer anderen Person gemeinsame Gedanken oder Gefühle zu teilen. Mit anderen Worten: Kommunikation ist der Prozess des Austauschs von Ideen und Worten, d. h. die Übermittlung einer Nachricht von der Quelle bis zum Ziel.
Führung
Unter dem Begriff „Führung“ wird die Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Individuen oder Gruppen innerhalb von Organisationen verstanden.8Ein effektives Funktionieren einer Organisationen erfordert starke Führung. Allerdings ist die Führung an keine formelle Position gebunden, denn oftmals können Personen andere Mitglieder innerhalb einer Organisation führen ohne eine formell vorgesehene Zuständigkeit. Führung ist demnach ein bewusster Prozess, der an klar definierte Ziele gebunden ist. Fehlende oder nicht klar definierte Ziele führen somit ins Leere.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Merkmale eines effektiven virtuellen Teams
Die Effizienz und Effektivität eines virtuellen Teams hängt sowohl von den individuellen Eigenschaften jedes Teammitglieds als auch von den Teameigenschaften ab. Schlüsselfaktoren sind die technologischen Tools, die etablierten Prozesse und die menschlichen Ressourcen (siehe Abbildung 1), die gemeinsam elementar für ein gut funktionierendes virtuelles Team sind. Die Art und Weise, wie diese Faktoren miteinander agieren ist schlussendlich entscheidend für die Effektivität und Effizienz eines virtuellen Teams.
Effektive virtuelle Teams
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Effektive virtuelle Teams9
Die Technologie ist der Eckpfeiler der virtuellen Kommunikation und hat daher den größten Einfluss auf die Leistung eines virtuellen Teams.10 Diverse technologische Werkzeuge kursieren auf dem Markt, die eine Auswahl der richtigen Tools erschweren kann. Technologisches Fachwissen fördert den Erfolg virtueller Teams. Mithilfe von Schulungen und Workshops können neu eingeführte Werkzeuge und Methoden der Belegschaft vorgestellt werden. Dabei sollte der Fokus auf einen größeren Bereich
gelegt werden. Es ist nicht nur eine Veränderung, die eine Einzelperson oder eine Gruppe betrifft. Es ist eine Neuausrichtung für die gesamte Organisation. Prozesse, die innerhalb der Teams herrschen, unterstützen zudem die einzelnen Teammitglieder strukturiert und zielführend gemeinsam zu arbeiten.
2.2 Vorteile virtueller Teams
Die Vorteile virtueller Teams beziehen sich auf zeitliche, räumliche, kulturelle und finanzielle Aspekte.11Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten sind für Teams und erfolgreiche Organisationen von wesentlicher Bedeutung. Abbildung 2 gibt einen Überblick über einige der wichtigsten Vorteile des virtuellen Zusammenarbeitens.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Vorteile virtueller Teams12
Führungskräfte und Mitarbeitende können unabhängig vom Standort zusammenarbeiten. Die Beschäftigung muss nicht auf eine bestimmte geografische Region beschränkt werden. Diese Aspekte verbessern die Wissenskultur und verstärken das kulturübergreifende Lernen in Organisationen. Die größten Vorteile aus dieser Perspektive sind Zeit- und Kosteneinsparungen. Virtuelle Teams tragen zur Reduzierung von Reisekosten bei, was in zeitlicher Hinsicht bedeutet, dass der Bedarf an Reisen sinkt. Die Zeit, die für Geschäftsreisen aufgewendet wird, kann stattdessen in die Fernarbeit investiert werden, d.h. virtuelles Arbeiten ermöglicht Rund-um-die- Uhr-Betrieb. Virtuelle Teams können aus Mitgliedern unterschiedlichster Abteilungen, Regionen, Ländern und Kulturen bestehen.13In einem global vernetzten Team kommen viele Erfahrungswerte und Kenntnisse zusammen, die in einem regional beschränkten Team nicht zusammen kommen könnten.
2.3 Herausforderungen virtueller Teams
Im obigen Unterkapitel wurden die Vorteile virtueller Teams ausgearbeitet. Die gleichen Aspekte gelten für die Herausforderungen virtueller Teams, allerdings mit umgekehrtem Effekt. Die geografische Verteilung kann eine Herausforderung darstellen, wenn sich Teammitglieder in unterschiedlichen Zeitzonen befinden. Das Abarbeiten von Aufgaben und das Treffen von Entscheidungen erfordert mehr Zeit für virtuelle Teams als für Teams, die von Angesicht zu Angesicht arbeiten. Der Grund dafür könnte sein, dass das Kommunizieren über digitale Plattformen langsamer ist als ein persönliches Gespräch. Die fehlende Synchronität erschwert die Kommunikation. Virtuell agierende Teams ermöglichen zwar die Vernetzung abteilungs- und organisationsübergreifender Teams, jedoch neigen Einzelpersonen dazu eher innerhalb ihrer Beziehungsnetzwerke nach Teammitgliedern zu suchen als über diese hinaus. Die Mitglieder müssen über Unterschiede in den Annahmen, Motivationen und Wissensgrundlagen hinweg arbeiten. Es ist möglich, dass diese Aspekte das Vertrauen in andere Teammitglieder schwächen können, was die Effizienz eines virtuellen Teams stark beeinträchtigen kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Herausforderungen virtueller Teams14
Abbildung 3 verleiht einen Überblick über die wesentlichen Herausforderungen virtueller Teams. Virtuelle Teammitglieder sind in hohem Maße auf Unterstützung und Führung angewiesen. Aufgrund dessen ist es sinnvoll, sich mit den wesentlichen Herausforderungen virtueller Führungskräfte zu beschäftigen. Im virtuellen Umfeld fehlt die persönliche Interaktion, was dazu führt, dass Führung in virtuellen Teams anspruchsvoller ist. Außerdem wirkt sich Vertrauen zwischen den Teammitgliedern auf die Zusammenarbeit aus, die wiederum die Effektivität und Leistung des Teams beeinflusst.
3 Empirie
Zur Beantwortung der Hauptforschungsfrage wurde nach dem theoretischen Teil eine empirische Untersuchung durchgeführt.15Dafür wurden Experteninterviews realisiert, um empirische Werte, Meinungen und Wahrnehmungen zum Sachverhalt einzuholen. Auf diese Weise kann das praxisnahe Wissen der Beteiligten, die mit dem Thema vertraut sind, ermittelt werden. Die Auswertung der durchgeführten Experteninterviews erfolgt nach Mayring und orientiert sich hierbei an seinem Ablaufmodell der zusammenfassenden Inhaltsanalyse.16Die Experten wurden mit Hilfe eines Leitfadens, der durch strukturierte Fragen formuliert ist, befragt. Diese wurden digital aufgenommen und vollständig transkribiert. Der Leitfaden und die anschließende Transkription ermöglichen eine Auswertung, die einzelne Expertenaussagen gegenüberstellen lässt.17
3.1 Ziel der Erhebung
Das Ziel der empirischen Untersuchung ist es die Forschungsfrage und die Subforschungsfragen zu beantworten und mit den theoretischen Erkenntnissen dieser Arbeit zu vervollständigen, sodass abschließend ein Leitfaden für Führungskräfte kreiert werden kann.
3.2 Auswahl der Interviewpartner
Die Interviewpartner wurden nicht willkürlich gewählt.18Bei der Wahl der Interviewpartner wurde darauf geachtet, dass die Experten aus unterschiedlichen Unternehmen stammen, um so ein besonders breites Spektrum an spezifischen Erfahrungen zu erfragen. Als Experten wurden3Führungskräfte, die insbesondere mit der Umstellung auf virtueller Führung viel Erfahrung haben, befragt. Zudem wurden3 Mitarbeitendebefragt, die auf der anderen Seite die Auswirkungen virtueller Führung erläutern konnten. Die Interviewpartner sind in den unterschiedlichsten Branchen sowohl national als auch international tätig. Die nachfolgende Tabelle vermittelt einen Überblick über das Alter und Geschlecht der Interviewpartner, deren Position im Unternehmen, die Unternehmensgröße und die bisherige berufliche Erfahrung. Dabei wurden paarweise jeweils zwei Experten aus demselben Unternehmen befragt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Interviewpartner
3.3 Interviewleitfaden
Der Interviewleitfaden basiert auf der Forschungsfrage und dem theoretischen Hintergrund dieser Arbeit. Es wurden offene Fragen formuliert, die dem Befragten weitreichenden Raum geben, eigene Erfahrungen, Einstellungen, Überzeugungen, Verhaltensweisen und Ideen einzubringen.19
Der Interviewleitfaden ist in folgende Kategorien unterteilt:
1. Auslöser für virtuelle Teams (Wahrnehmung, Reaktion)
2. Kriterien für erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit (Kommunikationskompetenzen)
3. Chancen und Risiken von virtuellen Teams (digitale Werkzeuge, soziales Erleben, Kommunikation)
4. Erwartungen von Mitarbeitenden und Führungskräften an erfolgreiche virtuelle Teams
Darüber hinaus gibt es im Interviewleitfaden untergeordnete Fragen, die nur verwendet werden, wenn der Dialog es erfordert.
3.4 Pretest
Vor der eigentlichen Befragung wurde ein Pretest durchgeführt, um unverständliche Fragen oder komplexe Formulierungen aufzudecken und nachzubessern.20Für den Pretest wurdenzwei Personen(1 Führungskraft und 1 Mitarbeiter) ausgewählt, die bei der finalen Durchführung nicht einbezogen werden sollten.
3.5 Auswertung
Alle Interviews wurden zwischen dem 07.12.2022 und dem 20.12.2022 via Microsoft Teams durchgeführt. Die Gespräche wurden mittels Sprachaufzeichnung aufgenommen und für das eigene Verständnis transkribiert (siehe Anhang 3), um im Nachgang die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (siehe Anhang 4) realisieren zu können. Das Material wurde auf die wesentlichen Aussagen reduziert. Der Reduktionsprozess ermöglicht eine überschaubare Darstellung der wesentlichen Inhalte. Als Grundlage hierfür ist eine Definition der Kodiereinheiten und Kontexteinheiten vonnöten. Die Kodiereinheit legt den kleinsten Textbestandteil fest, der in eine Kategorie eingefügt werden kann. Unter der Kontexteinheit versteht man die Festlegung des größten Textbestandteils. Die Auswertungseinheit beschreibt die Menge an Textinhalten, die analysiert werden sollen. Somit sind die einzelnen Aufzeichnungen der Experteninterviews als Auswertungseinheit zu betrachten. Alle Fundstellen innerhalb der Experteninterviews werden als Kontexteinheit definiert und als Kodiereinheit werden alle bedeutungstragenden Aussagen bezeichnet. Um die Inhaltsanalyse so aufschlussreich wie möglich zu gestalten, werden die Auswertungsschritte in einer Tabelle dargestellt.21
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Auszug aus der Auswertungstabelle22
Die Kodiereinheiten wurden in eine inhaltstragende Form umgewandelt. Dabei wird von der „Paraphrasierung“23gesprochen. Bei der „Generalisierung“24geht es um die Verallgemeinerung der Paraphrasen. Daraufhin erfolgt eine Reduktion des Materials. Die Aussagen werden den zuvor definierten Kategorien zugewiesen.
4 Ergebnis der Erhebung
Um die Forschungsfrage kenntnisreich zu beantworten, wird das Wissen und der Erfahrungswert der Mitarbeitenden und Führungskräfte nachfolgend näher betrachtet. Die Umfrage diente der Beantwortung der Hauptforschungsfrage: "Was sind die Herausforderungen virtueller Teams und welche Erwartungen ergeben sich daraus an ihreFührung?“ sowie der folgenden Subforschungsfragen:
F1: Was sind die Herausforderungen und Vorteile von virtuellen Teams?
F2: Welche Kommunikationskompetenzen sind für wen besonders wichtig und welche sollten ausgebaut werden?
F3: Welche Methoden oder Werkzeuge werden in Organisationen bereits erfolgreich eingesetzt und was könnten Interventionen sein, um daran anzuknüpfen?
4.1 Herausforderungen & Vorteile (F1)
Die wichtigsten Erkenntnisse aus den Antworten lauteten:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Gegenüberstellung der Herausforderungen und Vorteile
[...]
1 Vgl. Deloitte (Hrsg.), Workforce strategies for post COVID-19 recovery, https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/covid-19/covid-19-workforce- strategies-for-post-covid-recovery.html, (Stand: k.A., Abruf: 02.11.2022)
2 Vgl. Statistisches Bundesamt, Ein Viertel aller Erwerbstätigen arbeitete 2021 im Homeoffice, Ein Viertel aller Erwerbstätigen arbeitete 2021 im Homeoffice - Statistisches Bundesamt (destatis.de), (Stand: 14.06.2022, Abruf: 28.11.2022)
3 Vgl. Ebrahim, Nader / Shamsuddin, Ahmed / Zahari Taha, Virtual Teams: a Literature Review, Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 3(3), 2009, S. 2653-2669
4Vgl. Brinkmann, Anke / Dreilich, Gabriele / Stadler, Christian, Virtuelle Teams führen?, UVK Verlag, München 2022, S. 22-26
5 Vgl. Lipnack, Jessica / Stamps, Jeffrey, Virtual Teams: Reaching Across Space, Time, and Organizations with Technology, unter Verwendung von Technologie, Wiley Sons Verlag, 2. Auflage, 2000, S. 16-18
6Vgl. Lopez, Ariel, What is a virtual team? Definition & Examples, What Is a Virtual Team? Definition & Examples (projectmanager.com) (Stand: 23.07.2020, Abruf: 10.11.2022)
7 Vgl. Röhner, Jessica / Schütz, Astrid, Psychologie der Kommunikation, Springer Verlag, 3. Auflage, 2020, S.2
8 Vgl. Becker, Florian, Psychologie der Mitarbeiterführung Wirtschaftspsychologie kompakt für Führungskräfte, Springer Verlag, 2015, S. 8-9
9Vgl. Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Bal, Jay / Gundry, John, Virtual teaming in the automotive supply chain, Team Performance Management, 5 (6), 1999, S.174-193
10Vgl. Martins, Luis / Gilson, Lucy / Maynard, Travis, Virtual Teams: What Do We Know and Where Do We Go From Here?, Journal of Management, 30(6), 2021, S.805-809
11Vgl. Hofmann, Laila / Regnet, Erika, Führung und Zusammenarbeit in virtuellen Strukturen, Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2009, S. 611-620
12 Vgl. Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Hofmann, L. / Regnet, E., 2009, S.611-620
13 Vgl. Lipnack, J. / Stamps, J., S. 16-18
14 Vgl. Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Lindner Dominic, Virtuelle Teams und Homeoffice. Empfehlungen zu Technologien, Arbeitsmethoden und Führung, Springer Gabler, 2020, S.9-12
15 Vgl. Helfferich, Cornelia, Leitfaden- und Experteninterviews, in: Baur, Nina/Blasius, Jörg (Hrsg.), Handbuch Methoden der empirischen Sozialforschung, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2014 Wiesbaden, S.552-550
16 Vgl. Mayring, Philipp, Qualitative Inhaltsanalyse, Grundlagen und Techniken, 12.Auflage, Beltz Verlag, Weinheim und Basel 2015, S.61
17 Vgl. Blöbaum, Bernd / Nölleke, Daniel et al., Das Experteninterview in der Kommunikationswissenschaft, in: Averbeck-Lietz, Stefanie/ Meyen, Michael (Hrsg.), Handbuch nicht standardisierte Methoden in der Kommunikationswissenschaft, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2016, S.176
18 Vgl. Helfferich, C., 2014, S.550
19 Vgl. Mayring, P., 2015, S.61
20 Vgl. Kühl, Stefan / Strodtholz, Petra / Taffertshofer, Andreas, Handbuch Methoden der Organisationsforschung, VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2009, S.401
21 Vgl. Mayring, P., 2015, S.57
22Eigene Darstellung (siehe hierzu Anhang 4)
23Vgl. Mayring, P., 2015, S.61
24Vgl. Mayring, P., 2015, S.61
- Citar trabajo
- Shanna Saidgull (Autor), 2023, Was sind die Herausforderungen virtueller Teams und welche Erwartungen ergeben sich daraus an ihre Führung?, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1359263
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