Bevor die Definition des Business-Mission-Modells beginnt, muss zuvor definiert werden, was eine Business Mission ist. Eine Business Mission ist der Auftrag eines Unternehmens, zu dessen Erfüllung es gegründet wird und existiert, seine Aufgabe und woran alle seine Handlungen und die daraus folgenden Ergebnisse zu messen sind. Als Beispiel nennt Malik das Militär, denn jeder Offizier weiß, was eine Mission ist und kann sie klar, eindeutig und verständlich formulieren und weiß auch, welche Elemente sie beinhalten muss und kann eine brauchbare von einer unbrauchbaren Mission unterscheiden.
Eine Business Mission besteht aus drei Grundelementen, welche sich in den folgenden drei Fragen formulieren lassen und auf die es Antworten geben muss.
1. Was benötigt der Markt? Oder: Wofür bezahlt uns der Kunde?
2. Worin besteht unsere Überlegenheit? Oder: Was können wir besser als andere?
3. Woher kommt unsere Kraft? Oder: Woran glauben wir?
Die drei Grundelement des Modells sind der Bedarf, das Können und die Überzeugung.
Inhalt
1. Definition des Business Mission-Modells
2. Definition des Umwelt-Modells
3. Verknüpfung der Modelle
4. Anwenden der Modelle auf das Unternehmen Tesla
4.1 Anwenden des Business Mission-Modells auf Tesla
3.2 Anwenden des Umwelt-Modells auf Tesla
Quellenverzeichnis
1. Definition des Business Mission-Modells
Bevor die Definition des Business Mission-Modells beginnt, muss zuvor definiert werden, was eine Business Mission ist. Eine Business Mission ist der Auftrag eines Unternehmens, zu dessen Erfüllung es gegründet wird und existiert, seine Aufgabe und woran alle seine Handlungen und die daraus folgenden Ergebnisse zu messen sind. Als Beispiel nennt Malik das Militär, denn jeder Offizier weiß, was eine Mission ist und kann sie klar, eindeutig und verständlich formulieren und weiß auch, welche Elemente sie beinhalten muss und kann eine brauchbare von einer unbrauchbaren Mission unterscheiden [MALI00, S.135].
Eine Business Mission besteht aus drei Grundelementen, welche sich in den folgenden drei Fragen formulieren lassen und auf die es Antworten geben muss [MALI00, S.136].
1. Was benötigt der Markt? Oder: Wofür bezahlt uns der Kunde?
2. Worin besteht unsere Überlegenheit? Oder: Was können wir besser als andere?
3. Woher kommt unsere Kraft? Oder: Woran glauben wir?
Die drei Grundelement des Modells sind der Bedarf, das Können und die Überzeugung.
Das Element des Bedarfs richtet sich nach außen, also auf die Gesellschaft, die Wirtschaft und die Märkte und stellt die Kunden in den Mittelpunkt. Hier müssen Fragen wie, „Wer ist eigentlich unser Kunde? Wer sollte es sein? Wer ist nicht unser Kunde? Warum nicht?“, beantwortet werden. Es wird zwischen Kunden und Nicht-Kunde unterschieden. Die Nicht-Kunden werden laut Malik oft übersehen. Durch das Beachten der Nicht-Kunden wird man gezwungen über den Horizont zu schauen und so zu sehen, wo die wirklichen Chancen und die wirklichen Gefahren des Unternehmens sich befinden [MALI00, S.137].
Das Element des Könnens stellt die Frage: „Was können wir? Was können wir besser als andere und woraus folgt daher unsere Überlegenheit?“. Dieses Element legt also die Aufmerksamkeit von außen, also der Umwelt, nach innen auf das Unternehmen aber im Vergleich zu anderen. Malik nennt das eine Innen-Außen-Innen-Perspektive. Bei der Frage: Was können wir besser als andere?, muss auch der Grad beachtet werden. Das bedeutet wie viel ist man besser als andere. Hier betont Malik, dass auch schon ein bisschen besser als andere zu sein, eine große Leistung ist, welche nicht klein geredet werden darf. [MALI00, S.137 f.].
Das dritte Element ist die Überzeugung. Dieses stellt die Frage: „Woher kommt die Kraft, die man braucht, als Mensch und als Organisation, um Leistung zu erbringen?“. Hier wird nicht die Kraft für alltägliche Arbeit gemeint, sondern die Kraft, welche man braucht, wenn man in Schwierigkeiten ist und die letzten Ressourcen mobilisieren muss. Die Gründe für die Freisetzung dieser Kraft sind eine existenzielle Bedrohung, oder es ist die Überzeugung, dass man im Dienste einer Sache oder Aufgabe steht, die so wichtig ist, dass man diesen Einsatz leistet. Dieses Element bildet auch den Kern der Unternehmenskultur [MALI00, S.139].
Im Business Mission Modell spielt auch die Zusammenwirkung der drei Element eine wichtige Rolle. Erst dadurch, aus der Interaktion der Elemente entsteht ein Ganzes.
Aus dem Zusammenwirken des Bedarfs und des Könnens entsteht der Nutzen. Nutzen setzt beide Element voraus, denn wo es keinen Bedarf gibt, kann es keinen Nutzen geben, auch wenn ein Unternehmen etwas kann. Andersrum kann auch kein Nutzen entstehen, wenn es einen Bedarf gibt, aber ein Unternehmen nichts kann.
Aus der Interaktion des Könnens und der Überzeugung entstehen Stolz, Selbstrespekt und Selbstvertrauen. Man kann nicht stolz auf etwas sein, was man nicht kann. Genauso kann man nicht stolz sein, wenn man etwas kann aber nicht davon überzeugt ist.
Und aus dem Zusammenwirken von Glauben und Bedarf entsteht der Sinn. Der Sinn hat hier eine praktische Bedeutung. „Es ist jener Sinn, der im Dienst an einer Sache oder einer Aufgabe liegt“ [MALI00, S.140]. Dieser Sinn ist die Basis für jede Motivation.
Das Ziel des Business Mission Modells ist es, die einzelnen Elemente möglichst kurz und prägnant zu formulieren. Jedoch ist das nicht bei jedem Unternehmen möglich. Das Business Mission Modell keine Garantie für den Erfolg eines Unternehmens. Garantien für einen Erfolg kann es nie geben. Auch das beste Business Mission Modell kann und wird von den Ereignissen und Veränderungen im Markt und der Gesellschaft überholt werden. Jedoch gibt es Garantien für den Misserfolg und eine davon ist ein falsches Business Mission Modell [MALI00, S.145].
2. Definition des Umwelt-Modells
Der Bezug auf die Umwelt und das Umfeld ist ein essenziell für das Management. Man muss das Umfeld verstehen, um Chancen für richtiges Management haben zu können. Ohne das Verständnis seines Umfelds, kann man sich nicht daran sinnvoll anpassen und das Umfeld erst recht nicht gestalten. Die Bedingungen und Veränderungen des Umfeld sind so mächtig, dass keine Organisation gegen sie bestehen konnte. „Die Umwelt ist ein Paradebeispiel für die zwingende Notwendigkeit für jede Führungskraft, sich mit Komplexität sowie komplexen Systemen und ihren Gesetzmäßigkeiten zu befassen“ [MALI13, S.130].
Mit dem Umfeld oder der Umwelt ist in diesem Modell alles gemeint, was für das Unternehmen von Bedeutung ist oder sein kann, unabhängig davon, ob das bekannt ist oder nicht. Das Modell enthält die wesentlichen Komponenten der Umwelt eines Unternehmens und gliedert sie institutionell und auch funktionell [MALI13, S.131]. Zu den institutionellen Komponenten gehören der Staat, die Kunden, die Konkurrenten, die Kapitalgeber, die Lieferanten, die Arbeitnehmer und die Medien. Zusätzlich muss jedes Unternehmen nach weiteren Komponenten suchen, durch welche sie beeinflusst werden oder welche sie selbst beeinflussen. Die funktionelle Gliederung besteht aus der Aufteilung der einzelnen funktionellen Komponenten in die ökologische, soziale, technologische und wirtschaftlicher Sphäre. Das bedeutet das Unternehmen stellte sich beispielsweise, die Frage: „Wie beeinflusst beziehungsweise wie beeinflussen wir den Staat ökologisch, sozial, technologisch und wirtschaftlich?“. Mit diesem Modell soll versucht werden die Einflüsse und Beeinflussungen aller Komponenten (institutionell und funktionell) erfasst zu werden
3. Verknüpfung der Modelle
Das Business Mission und das Umwelt Modell lassen sich durch die Elemente des Bedarfs und des Könnens miteinander verbinden. Der Bedarf lenkt den Fokus nach außen in die Umwelt eines Unternehmens auf den Markt und die Kunden. Dasselbe ist im Umwelt-Modell im Punkt „Kunden“ zu sehen. Auch gibt es durch das Element des Könnens eine Verbindung, da dort das Können eines Unternehmens analysiert und dieses anschließend auf die Konkurrenten reflektiert wird. Im Umweltmodell ist dieser Vergleich mit den Konkurrenten auch durch den Punkt „Konkurrenten“ abgedeckt. Auch decken sich beide Modelle teilweise mit den Perspektiven, denn bei beiden gibt es eine gewisse Innen-Außen Perspektive, da zuerst auf das eigene Unternehmen und danach auf die Umwelteinflüssen geschaut wird. Das Business Mission-Modell hat aber zusätzlich eine weitere Innen Perspektive, durch die im Nachhinein erfolgende Selbstreflektion und den Vergleich mit den Einflüssen.
4. Anwenden der Modelle auf das Unternehmen Tesla
Das Business-Mission und das Umwelt-Modell werden in diesem Kapitel auf das Unternehmen Tesla, Inc. angewendet. Tesla ist ein Unternehmen aus den Vereinigten Staaten und hat seine Bekanntheit durch die Entwicklung und Herstellung von Elektroautos sowie Stromspeicher- und Photovoltaikanalagen erhalten.
4.1 Anwenden des Business Mission-Modells auf Tesla
Wofür bezahlt der Kunde Tesla – wirklich? Wo und warum kauft der NichtKunde?
Tesla Kunden sind in der Regel männlich und zwischen 26 und 35 Jahr alt und haben ein überdurchschnittliches Einkommen. Sie sind an neuen technischen Innovationen interessiert und haben ein starkes Umweltbewusstsein [ANDR15].
Laut Tesla ist eine weitere Zielgruppe Personen, die überwiegend deutsche Fahrzeuge fuhren und eine wöchentliche Kilometeranzahl von 50 bis 100 Kilometern zurücklegten und somit hohe Aufgaben für Treibstoff haben. Zusätzlich besaß oder besitzt 80% der Zielgruppe keinen Hybrid oder ein Elektroauto [ANDR15]. Zu den Nicht-Kunden von Tesla zählen Personen, die technische Innovationen skeptisch Betrachten oder sie sogar ganz ablehnen. Auch Personen die Autos mit Verbrennungsmotoren, sei es aus Gründen des größeren „Fahrspaßes“ oder für die Unterstützung der traditionellen Automobilhersteller, bevorzugen, gehören zu den Nicht-Kunden. Zusätzlich gehören zu den Nicht-Kunden Personen, die kein Interesse am Umweltschutz haben und Personen, die sich kein Tesla-Auto auf finanziellen Gründen leisten können.
Was kann Teslas? Was kann es besser als die anderen?
Tesla kann Elektroautos sowie Stromspeicher- und Photovoltaikanlagen produzieren und vertreiben. Besonders gut ist Tesla im Bereich der Forschung und Entwicklung. Auch gehört zu Teslas Stärken, die Entwicklung und die frühe Erkennung von technischen Innovationen und besonders diese voranzutreiben und aus diesen ein Produkt für einen breiten Markt zu machen. Zusätzliche ist Tesla in der Lage in kurzer Zeit riesige Produktionswerke weltweit zu errichten. Im Vergleich zu anderen Unternehmen ist die schnelle Erkennung und Weiterentwicklung eine große Stärke, da andere diese oft gar nicht erkennen, sie nicht bzw. zu spät vorantreiben wollen. Auch ist die schnelle Errichtung von Produktionswerken eine Stärke im Vergleich zu anderen Unternehmen, da diese sehr lange für die Errichtung neuer Werke benötigen oder gar keine Werke an weltweiten Standorten besitzen.
Woher kommt Teslas Kraft?
Teslas Überzeugung mit ihren Elektroautos ist es, das Aufkommen des nachhaltigen Verkehrs zu beschleunigen, indem sie so schnell wie möglich überzeugende
Elektroautos für den Massenmarkt auf den Markt bringen. Auch ist es ein Ziel, Große Sprünge in der Technologie zu machen um so höhere Standards anzulegen (wie autonomes Fahren) [MUSK18]. Mit ihren Stromspeichern und Solaranlagen, soll insgesamt die Umstellung auf erneuerbare und umweltfreundliche Energien vorangetrieben werden. Auch soll durch die immer günstiger werdenden Produkte sollen immer mehr Menschen einen Zugang zu den Produkten bekommen und so die Umstellung auf nachhaltige Mobilität und saubere Energie beschleunigt werden [TESL21].
Also kann man Zusammenfassend sagen, dass Teslas Kraft aus dem Ziel kommt den Übergang zu nachhaltigen Energien zu beschleunigen, um so die Umwelt zu schützen [ZELL18].
3.2 Anwenden des Umwelt-Modells auf Tesla
Im Folgenden werden alle Komponenten des Umwelt-Modells an Tesla angewandt. Es wurde versucht alle Sphären zu beantworten, jedoch war das nicht immer möglich. Auch konnten keine neuen Komponenten gefunden werden.
Staat:
-Ökologische Sphäre:Tesla bekommt vom Staat bestimmte Umweltvorgaben für ihre Produkte und Produktionswerke, welche sie einhalten müssen. Andersrum hilft Tesla durch seine Produkte dem Staat seine Umweltziele zu erreichen.
-Soziale Sphäre:Tesla hat die Vorgaben sich an die Gesetze des Staates zu halten.
-Technologische Sphäre:Tesla erhält bestimmte technische Vorgaben für ihre Werke und Produkte. Ein Beispiel wäre in Deutschland, dass ihre Fahrzeuge den TÜV-Standards entsprechen müssen. Andererseits hilft Tesla den Staat, indem es Innovationen vorantreibt und diese so Marktfähig macht.
-Wirtschaftliche Sphäre:Tesla muss die Regeln der jeweiligen Marktwirtschaft der Staaten befolgen und beispielsweise seine Steuern zahlen. Andersrum schafft Tesla eine große Anzahl neuer Arbeitsplätze, hilft dem Staat durch seine Steuerzahlungen und stärkt insgesamt die Wirtschaft des Staates.
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- Citar trabajo
- Anónimo,, 2020, Das Business Mission Model und das Umwelt-Modell. Theoretische Erläuterung und praktische Anwendung am Unternehmen Tesla, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1358769
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