Inhalte, Formen und Wirkungen von Sanierungskonzepten

Am Beispiel kleiner und mittlerer Unternehmen

Bachelor Thesis , 2021 , 62 Pages , Grade: 2,0

Business economics - General

Mit der Bachelorarbeit soll aufgezeigt werden, was es bedeutet, wenn sich ein kleines oder mittleres Unternehmen in eine Krise bewegt. Um dies zu realisieren, soll eine Abgrenzung vorgenommen werden, um aussagekräftig zu sein, was ein kleines oder mittleres Unternehmen ist und durch was es sich von einem Großen unterscheidet. Weiter werden verschiedene Arten und Ursachen von Krisen erläutert und ein verallgemeinerter Krisenverlauf skizziert. Darauf aufbauend soll beleuchtet werden, wie es zu einer Krise kommen kann und wie man diese so früh wie möglich erkennen kann. Der Schwerpunkt der Arbeit soll dabei auf den Konzepten liegen, die es ermöglichen eine bereits vorherrschende Krise bestmöglich zu bewerkstelligen und diese mit einer wirtschaftlichen Basis, die eine Zukunft aufzeigt, zu beenden. Diesbezüglich sollen verschiedene Kategorien vorgestellt werden, an denen eine Veränderung wirksame Ergebnisse im Hinblick auf die wirtschaftliche Lage bringen. Zu jeder Kategorie werden mehrere Maßnahmen aufgezeigt, die dasselbe Ziel verfolgen. Diese Maßnahmen werden genau analysiert und eine mögliche Wirkung dargestellt.

In dem folgenden empirischen Teil der Arbeit sollen anhand von Beispielen erfolgreiche und weniger erfolgreiche Sanierungen miteinander verglichen werden. Die daraus resultierenden Erkenntnisse werden mit dem theoretischen Teil der Arbeit verglichen, um somit Gemeinsamkeiten zwischen den theoretischen und den praktischen Ergebnissen herzuleiten oder eben zu widerlegen. Aus den jeweiligen Daten sollen Schlussfolgerungen abgeleitet werden, die sich in einer Handlungsempfehlung für kleine und mittlere Unternehmen, die sich in der gleichen bzw. ähnlichen Situation befinden, widerspiegeln.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 F orschungsfrage
1.4 Forschungsmethode

2 Begriffserklärung und theoretische Grundlagen
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen - Abgrenzung zu Großunternehmen
2.2 Unternehmenskrise
2.2.1 Definition
2.2.2 Krisenarten und -verlauf
2.2.3 Krisenformen
2.2.4 Krisenursachen

3 Sanierungskonzepte
3.1 Betriebliche Maßnahmen
3.1.1 Kostensenkende Maßnahmen
3.1.2 Einnahmesteigemde Maßnahmen
3.2 Eigentümermaßnahmen
3.2.1 Gesellschafterdarlehen und Bürgschaft
3.2.2 Kapitalherabsetzung mit anschließender Kapitalerhöhung
3.3 Maßnahmen der Kreditgeber
3.3.1 Stillhaltevereinbarung mit Stundungsabrede
3.3.2 Forderungsverzicht mit Besserungsvereinbarung
3.3.3 Debt-Equity-Swap

4 EmpirischerForschungsansatz
4.1 Auswahl und Begründung der Forschungsmethode
4.2 Analyse von Sekundärdaten
4.2.1 Analyse einer erfolgreichen Sanierung
4.2.2 Analyse einer gescheiterten Sanierung
4.3 Auswertung der Analysen
4.4 Beantwortung der Forschungsfrage und Handlungsempfehlung

5 Fazit
5.1 Kritische Würdigung
5.2 Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Krisenarten

Abbildung 2: Exogene Krisenursachen

Abbildung 3: Entwicklung derUnternehmensinsolvenzen

Tabelle 1: Grenzwerte für Unterteilung der KMU laut EU-Kommission

Tabelle 2: Endogene Krisenursachen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Es gibt am Markt unzählige Unternehmen, die in verschiedenen Branchen tätig sind und sich in ihrer Form, Aufbau, Größe, Möglichkeiten und noch vielen weiteren Eigenschaf­ten unterscheiden. Daraus resultiert, dass Unternehmen nur schwer vergleichbar mitein­ander sind und somit eine Einzigartigkeit besitzen und ein Unikat darstellen. Trotz des Status der Einzigartigkeit sind alle Unternehmen bei einer existenziellen Eigenschaft dennoch gleich. Jedes Unternehmen, welches gegründet wird, hat die Absicht Produkte, Dienstleistungen oder Lizenzen an den Markt zu bringen und mit dem Verkauf so viel Umsatz zu generieren, dass nicht nur die Kosten gedeckt sind, sondern zusätzlich noch ein Gewinn entsteht, welcher die wirtschaftliche Basis des Unternehmens darstellt.

1.1 Problemstellung

Sowohl bei der Untemehmensgründung als auch bei der Weiterentwicklung, welche in direkter Verbindung mit dem angestrebten Wachstum des Unternehmens steht, kommt man ohne verfügbares Kapital nicht weit. Da gerade in der Anfangsphase die benötigten Mittel nur sehr selten als Eigenkapital zur Verfügung stehen, kommen die meisten Un­ternehmen nicht an einer Fremdfinanzierung vorbei. Gerade bei kleinen und mittelgro­ßen Unternehmen, welche man als KMU abkürzen kann, ist nach wie vor eine Kreditfi­nanzierung über eine Bank die beliebteste Methode, um sich Kapital zu beschaffen.¹ Hinter dieser Finanzierung steckt eine Verschuldung, die den Unternehmen die Mög­lichkeit öffnet, sich zu entwickeln und zu wachsen. Den positiven Möglichkeiten steht allerdings auch ein gehöriges Risiko gegenüber. Die Verschuldung erhöht demnach den Druck auf das Unternehmen, sodass es elementar wichtig ist, dass das Geld sinnvoll in eine gut durchdachte Strategie investiert wird, um somit dem Hauptziel der Gewinner­zielung weiter gerecht zu werden und die Fremdfinanzierung fristgerecht inkl. aller festgelegten Zinszahlungen zu tilgen. Dabei kommt es zu dem Problem, dass der Erfolg der angewandten Strategie an verschiedene Ereignisse und den daraus resultierenden Entwicklungen oder gar Änderungen auf der Welt gekoppelt ist, die in der Zukunft lie­gen und somit nur erahnt und nicht garantiert werden können. Wenn in der Weltwirt­schaft Ereignisse geschehen, die den Markt grundlegend ändern, wirkt es sich direkt auf die Unternehmen aus und kann dazu führen, dass die angebotenen Produkte weniger gut verkauft werden und dadurch die Umsätze stagnieren oder sogar rückläufig sind. Die aktuell herrschende Corona-Pandemie, die vor zwei Jahren keine Rolle in den Progno­sen gespielt hat, ist ein gutes Beispiel und zeigt auf, dass ein gewisses unplanbares Risi­ko, welches verheerenden Folgen mit sich ziehen kann, bei einer Verschuldung mit­spielt. Kommt es zu nicht einkalkulierten Problemen, können nicht rechtzeitig begliche­ne Kredite oder Rechnungen eine Folge sein. Dies wäre der Startschuss für eine drohen­de Zahlungsunfähigkeit laut Paragraf 18 der Insolvenzordnung und kann Grund für die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens sein.²

Für Unternehmen, die sich in solch einer Situation befinden, gilt es die volle Konzentra­tion in eine Stabilisierung der herrschenden Lage zu setzen. Dabei müssen speziell an die Situation und an das Unternehmen angepasste Sanierungskonzepte entwickelt wer­den. Die resultierenden Maßnahmen aus den Konzepten dienen als Grundlage, um posi­tiv auf die Situation einzuwirken. Damit soll im ersten Schritt verhindert werden, dass eine operative Zahlungs- oder Finanzkrise entsteht, die am Ende ein insolventes Unter­nehmen übriglässt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Mit der Bachelorarbeit soll aufgezeigt werden, was es bedeutet, wenn sich ein kleines oder mittleres Unternehmen in eine Krise bewegt. Um dies zu realisieren, soll eine Ab­grenzung vorgenommen werden, um aussagekräftig zu sein, was ein kleines oder mittle­res Unternehmen ist und durch was es sich von einen Großen unterscheidet. Weiter werden verschiedene Arten und Ursachen von Krisen erläutert und ein verallgemeiner­ter Krisenverlauf skizziert. Darauf aufbauend soll beleuchtet werden, wie es zu einer Krise kommen kann und wie man diese so früh wie möglich erkennen kann. Der Schwerpunkt der Arbeit soll dabei auf den Konzepten liegen, die es ermöglichen eine bereits vorherrschende Krise bestmöglich zu bewerkstelligen und diese mit einer wirt­schaftlichen Basis, die eine Zukunft aufzeigt, zu beenden. Diesbezüglich sollen ver­schiedene Kategorien vorgestellt werden, an denen eine Veränderung wirksame Ergeb­nisse im Hinblick auf die wirtschaftliche Lage bringen. Zujeder Kategorie werden meh­rere Maßnahmen aufgezeigt, die dasselbe Ziel verfolgen. Diese Maßnahmen werden genau analysiert und eine mögliche Wirkung dargestellt.

In dem folgenden empirischen Teil der Arbeit sollen anhand von Beispielen erfolgrei­che und weniger erfolgreiche Sanierungen miteinander verglichen werden. Die daraus resultierenden Erkenntnisse werden mit dem theoretischen Teil der Arbeit verglichen, um somit Gemeinsamkeiten zwischen den theoretischen und den praktischen Ergebnis­sen herzuleiten oder eben zu widerlegen. Aus denjeweiligen Daten sollen Schlussfolge­rungen abgeleitet werden, die sich in einer Handlungsempfehlung für kleine und mittle­re Unternehmen, die sich in der gleichen bzw. ähnlichen Situation befinden, widerspie­geln.

1.3 Forschungsfrage

Aus der skizzierten Problemstellung soll die Arbeit hauptsächlich Antworten auf die folgende Forschungsfrage geben:

Mit welchem Sanierungskonzept kann eine Krise in kleinen und mittleren Unternehmen erfolgreich bewältigt werden und dem Unternehmen damit den Weg in eine erfolgreiche Zukunft geebnet werden?

1.4 Forschungsmethode

In dem ersten Teil der Bachelorthesis soll es um die themenbezogenen theoretischen Grundlagen gehen. Es kommt sowohl zu Begriffserklärungen als auch zur detaillierten Vorstellung von benötigten Fachwissen. Die Literaturarbeit soll dabei die angewandte Methode sein. Es werden demzufolge anhand von Fachliteratur bereits bestehende Kenntnisse zusammenfassend und in Bezug auf das Thema dargestellt. Diese Grundlage soll die Voraussetzung sein, um die im nachfolgenden Kapitel dargestellte empirischen Daten fachbezogen mit der Theorie zu vergleichen und anschließend auswerten zu kön­nen, um weiter eine entsprechende Handlungsempfehlung für krisengebeutelte Unter­nehmen zu schlussfolgern.

Im zweiten Teil der Arbeit soll es um empirische Daten gehen. Dabei wird die Methode der Erfassung und Auswertung von Sekundärdaten genutzt. Demzufolge werden, pas­send zum Thema, aussagekräftige Sekundärquellen erfasst und diese qualitativ analy­siert und miteinander verglichen, um somit ein repräsentatives Ergebnis herauszuarbei- ten, welches die Grundlage geben soll, um anschließend die Forschungsfrage beantwor­ten zu können.

2 Begriffserklärung und theoretische Grundlagen

Im nachfolgenden Gliederungspunkt soll es sich um die theoretische Basis drehen. Da­bei werden zunächst elementare Begrifflichkeiten definiert, um dabei eine Wissens­grundlage für die Themen der Arbeit zu legen. Ebenso soll aufgezeigt werden, welche Unternehmen in die Gruppe der KMU zählen, welche Fakten herangezogen werden, um eine allgemein gültige Trennung herzuleiten und warum die Menge der unter KMU zäh­lenden repräsentativ für das Thema ist. Im Weiteren wird es eine genaue Analyse und Beschreibung einer Unternehmenskrise geben, die den Hauptgrund, warum Sanierungs­konzepte in aller Munde sind und bei vielen Firmen zum Tragen kommen, darstellt. Diesbezüglich werden sowohl auf die möglichen Ursachen einer Krise, als auch auf verschiedene Formen und Arten eingegangen. Abgerundet wird der Gliederungspunkt mit einer kurzen Darstellung, in welchen vier Phasen eine Krise allgemeingültig von- stattengeht.

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen - Abgrenzung zu Großunternehmen

Der Hauptteil aller Unternehmen in Deutschland wird dem Mittelstand zugeordnet. Die­ser Begriff steht allerdings keiner genauen Definition gegenüber, sondern fasst um­gangssprachlich mehrere unterschiedliche Größen von Unternehmen zusammen. Den­noch ist der Begriff im normalen Sprachgebrauch angekommen. Die korrekte Bezeich­nung des umgangssprachlichen Mittelstandes ist kleine und mittlere Unternehmen, wel­che oft als KMU abgekürzt werden.³ Diese Einteilung wird auch in anderen Ländern angewandt. Somit ist oft die Begrifflichkeit small and medium sized Enterprises zu fin­den, welche das englischsprachige Gegenstück zu den KMU bildet.⁴ Die Gruppe an Unternehmen stellt allerdings nicht nur den größten Anteil dar, sondern weist ebenso eine große Wichtigkeit aus, welche durch die Aussage, dass der sogenannte Mittelstand zum Deutschen Rückgrat der Wirtschaft zählt, bewiesen wird.⁵ Dass er eine führende Rolle bezüglich des Wirtschaftswachstums einnimmt und gleichermaßen wichtig ist, wenn es um zukunftsweisende Innovationen geht, bestätigt und untermauert die Aussa­ge nochmals.⁶ Dieser Stellenwert gegenüber den großen Unternehmen ist nur über die geballte Masse von kleinen und mittleren Unternehmen möglich. Im Jahr 2018 zählten 2,59 Millionen Unternehmen in die Kategorie der KMU.⁷ Diese Zahl ist gleichbedeu­tend mit einem Anteil von 99,4% aller in Deutschland angemeldeten Unternehmen und zeigt auf, warum es die wichtigste Größenkategorie ist. Weiter stehen alle KMU für insgesamt 17,8 Millionen Arbeitsplätze, die den Menschen in Deutschland zur Verfü­gung gestellt werden. Da alle zur Kategorie gehörenden Unternehmen eher geringere Beschäftigungszahlen aufweisen, welche im direkten Verhältnis zur wirtschaftlichen Stärke stehen, nehmen sie, trotz der hohen Dichte, nur einen Gesamtumsatz von etwas über 30% ein.⁸

Die Kategorie kleine und mittlere Unternehmen ist allerdings nicht nur in die beiden Größenzuordnungen unterteilt, sondern wird von einer dritten Größe, den Kleinstunter­nehmen, ergänzt. Diese Größenzuordnung, bei der der Einzeluntemehmer beispielhaft zu nennen ist, ist die häufigste in Deutschland. Um eine genaue Definition und vor al­lem eine genaue Abgrenzung zwischen den einzelnen Kategorien, aber auch zwischen den KMU und den Großunternehmen, vornehmen zu können, werden dabei verschiede­ne quantitative Eigenschaften der jeweiligen Unternehmen genauer beleuchtet. Bei der EU-Kommission angewandten Unterteilung spielen die Beschäftigtenanzahl, der Um­satz und die Bilanzsumme eine tragende Rolle. Somit zählen Unternehmen, die maxi­mal 249 Mitarbeiter beschäftigen und zudem einen Jahresumsatz von unter 50 Millio­nen Euro oder eine Bilanzsumme, die den Wert von 43 Millionen Euro nicht übersteigt, aufweisen, zu den kleinen und mittleren Unternehmen. Dabei ist allerdings der Umsatz, gerade bei empirischen Erhebungen, die deutlich häufiger genutzte Variable.⁹ In der folgenden Tabelle werden die genauen Grenzwerte für Kleinst- und Kleinunternehmen visualisiert.

Tabelle 1: Grenzwerte für Unterteilung der KMU laut EU-Kommission

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: https://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-der-eu-kommission, Zugriff am05.12.2020

Die Definition nach der EU-Kommission ist zweifelsohne die meist genutzte und wich­tigste Abgrenzung und findet besonders bei den Themen Finanzmittel und Beantragung von europäischen Fördermitteln seine Legitimation. Dennoch gibt es auch weitere Defi­nitionen, die ebenso allgemein anerkannt sind. Eine davon liefert das Institut für Mittel­standsforschung, welches in Bonn ansässig ist. Die Definition unterscheidet sich dahin­gehend, dass die Bilanzsumme keine Rolle spielt und bei den Untemehmenskennzahlen ausschließlich der Jahresumsatz und die Beschäftigtenanzahl zur Abgrenzung herange­zogen werden. In der detaillierten Betrachtung findet man die erste Unterscheidung bei der Einordnung der Mitarbeiterzahl. Bei den Kleinst- und Kleinunternehmen sind sich beide Parteien einig, allerdings weist die Eingrenzung bei den mittleren Unternehmen eine deutliche Spreizung auf. Dahingehend zählen bei dem IfM alle Unternehmen unter 500 Mitarbeiter noch zu den KMU. Das stellt eine Verdopplung der Kennzahl im Ver­hältnis zu der EU-Kommission dar. Bei der Betrachtung von den Jahresumsätzen ver­folgen beide eine einheitliche Strategie und grenzen alle KMU Größen mit den gleichen Werten ab.¹⁰

Neben der quantitativen Unterscheidung, die am aussagekräftigsten ist, gibt es aber noch weitere Eigenschaften, die typisch für kleine und mittlere Unternehmen sind und dadurch eine Abgrenzung zu Großunternehmen möglich macht. Dabei geht es um quali­tative Eigenschaften, die symptomatisch für die Unternehmensgruppe sind. Ein sehr häufiges Merkmal von KMU ist, dass der Eigentümer, nicht nur Besitzer des Unter­nehmens ist, sondern auch gleichermaßen die Leitung von diesem übernimmt. Kommt es dazu, spricht man von einem eigentümergeführten Unternehmen, welches auch gern als Familienuntemehmen bezeichnet wird.¹¹ Da besonders Familienunternehmen, aber auch im allgemeinen alle KMU, geringe Beschäftigtenzahlen aufzeigen, besitzen diese eine sehr flache Organisationshierarchie, welche als weiteres Merkmal für KMU steht. In solch einer Unternehmenskonstellation ist es viel entscheidender, dass in Notsituatio­nen nahezu jeder aushelfen kann und die geforderte Rolle übernimmt, als Aufgaben oder Rollen über ein detailliertes Hierarchieorganigramm herauszukristallisieren. Ein drittes qualitatives Merkmal bezieht sich auf das Thema Risiko. Viele börsennotierte Großkonzeme gehen mit ihrer Strategie viel mehr ins finanzielle Risiko, da dort die Möglichkeiten neuer Mittel einfacher zu generieren sind, als bei kleineren Unternehmen und vor allem, da das Risiko meist auf viele Parteien verteilt ist. Bei KMU trägt das Risiko meist nur eine einzelne Person, die je nach Kapitalstruktur sogar mit seinen ei­genen Finanzvermögen haftet. Aus diesem Grund weisen solche Unternehmen eine deutlich passivere Strategie auf, welche das Risiko scheut und eher auf den langfristigen kleineren Gewinn bzw. Wachstum abzielt, als auf Schnellschüsse, die zwar eine lukrati­ve Rendite mit sich bringen können, auf der Gegenseite allerdings auch mit einem deut­lich höheren Risiko verbunden sind.¹²

2.2 Unternehmenskrise

2.2.1 Definition

Die Krise als Begrifflichkeit kommt als eine von vier Phasen der Konjunkturperiode vor. Genauso, wie sie dort ein fester Bestandteil ist, kommt sie auch bei vielen Unter­nehmen zum Vorschein. Eine Unternehmenskrise ist einer der vielen Begriffe, welche nicht die eine allgemein gültige Definition aufzeigt, sondern bei dem sich die Experten über ein gewisses Grundgerüst einig sind, aber sich dennoch in der Detailbetrachtung unterscheiden.

Die Krise ist ein Wort, welches vom altgriechischen Wort „Krisis“ abgeleitet wurde, welches für Unsicherheit, bedenkliche Lage oder Entscheidung steht.¹³ Bezugnehmend zur BWL kann man eine Unternehmenskrise als eine unfreiwillige Gefährdung der un­ternehmerischen Ziele betiteln. Das Resultat ist eine schwierige Situation, die den Fort­bestand des Unternehmens bedroht und eine Insolvenz mit möglicher Unternehmensauf­lösung zur Folge haben kann.¹⁴ Weiter stellt eine Unternehmenskrise einen zeitlich be­grenzten Prozess dar, bei dem sowohl der Beginn, als auch das Ende nicht vorhersehbar sind. Wenn dieser durch spezielle Krisenursachen gestartet ist, verläuft er autonom wei­ter, was eine gewisse Steuerungsproblematik aufruft, da man als Unternehmen nun die Pflicht hat einzugreifen, um dadurch den Prozess in die für das Management richtige Bahn zu lenken. Durch das Eingreifen erhält die Organisation die Möglichkeit den Pro­zess zu beeinflussen und anhand einer Sanierung dem drohenden negativen Szenario zu entgehen. Wenn das Eingreifen nicht erfolgreich war, kann allerdings als Endergebnis auch die Liquidation der Organisation stehen. Demzufolge ist es vorstellbar, dass eine Untemehmenskrise nicht immer nur ein verheerendes Ende nehmen muss, vielmehr kann sie auch einen positiven Effekt auf das Unternehmen haben und man gestärkt dar­aus hervorgehen kann. Unter anderen kann dies durch innovative Veränderung, die sich als Ergebnis einer Analyse herauskristallisieren, erreicht werden. Welche Ereignisse eintreten müssen, um es als Krise zu bezeichnen, ist genauso, wie bei der Beendigung dieser, eher eine subjektive Wahrnehmung der einzelnen Person. Die Subjektivität fun­diert die Feststellung, dass es nicht die eine Definition oder Eingrenzung bei einer Un­temehmenskrise gibt.¹⁵ „Zusammenfassend ist die Unternehmenskrise ein ungeplanter, zeitlich begrenzter Prozess, durch den der Fortbestand des Unternehmens substantiell gefährdetwird.“¹⁶

2.2.2 Krisenarten und -verlauf

Genauso wie bei der Definition gibt es auch bei der jeweiligen Unterteilung der ver­schiedenen Krisenarten viele unterschiedliche Ansätze. Am häufigsten findet man in der Literatur eine Unterteilung in Strategische -, Erfolgs- und Liquiditätskrise. Da die drei Arten in der Rangfolge aufeinander aufbauend sind, stellen sie gleichzeitig auch den typischen Verlauf einer Krise dar, sofern sie nicht durch spezielle strategische Änderun­gen oder Sanierungsmaßnahmen überwunden werden kann. Dabei kann grundlegend angenommen werden, dass die Rangfolge im direkten Zusammenhang mit der Bedro­hung auf das Unternehmen steht. Entgegengesetzt zu der Bedrohung wirkt sich der mögliche Handlungsspielraum, den die handelnden Personen zur Krisenbewältigung haben, aus. Folglich ist es elementar wichtig, eine Krise oder bestenfalls bereits eine möglicherweise entstehende Krise zu erkennen, um sich den großen Handlungsspiel­raum zu Nutze zu machen und dadurch gestärkt aus der Krise herauszugehen. Die nach­folgende Abbildung stellt die Abhängigkeit der beiden Variablen noch einmal grafisch dar.

Abbildung 1: Krisenarten

Aus rechtlichen Gründen wurde die Abb. entfernt. (Anm. d. Red.)

Quelle: http://www.untemehmer-in-not.at/art_2_12_57_0_strategiekrise-ertragskrise- liquiditaetskrise.php, Zugriff am 12.12.2020

Das erste Krisenstadium, in dem sich ein Unternehmen befinden kann, ist die Strategi­sche Krise. Diese Art entsteht meist nicht durch eine einzelne strategisch falsche Ent­scheidung, sondern stellt eher viele inhaltlich problematische Entscheidungen, die sich zeitlich überlagern, dar.¹⁷ Neben taktischen Fehlentscheidungen kann auch eine negati­ve Marktentwicklung eine Ursache für eine Strategische Krise sein. Dabei verliert das Unternehmen Marktanteile an die Konkurrenten, was zurückgehende Umsatzerlöse zur direkten Folge hat. Wie die oben aufgeführte Abbildung zeigt, geht von diesem Krisen­stadium noch keine große Gefährdung aus, da man als Unternehmen genügend Hand­lungsspielraum hat, um darauf zu reagieren. Der wesentlichste Punkt dabei ist, dass man eine Strategiekrise auch erkennt. Dabei kann die Auswertung von betriebswirtschaftli­chen Kennzahlen, z.B. Eigenkapitalquote oder Rentabilität, ein wichtiges Hilfsmittel sein.¹⁸ Als folgendes Hauptziel sollte die Erstellung einer daraus resultierenden Strategie sein, die neue Erfolgspotenziale und damit verbunden ein höherer Marktanteil, der wie­derum zu größeren Gewinnen führt, schafft.¹⁹ Oftmals werden die ersten kleinen Anzei­chen allerdings nicht erkannt, als normale Schwankung angesehen oder gar ignoriert, was die Bedrohung der Strategischen Krise erhöht und den Weg ins nächste Stadium, der Erfolgskrise, führt.

Diese wiederum kennzeichnet sich durch einen deutlichen Rückgang des Umsatzes, was ein Verlustgeschäft nach sich zieht. Die Wettbewerber am Markt sind bereits am kri­sengebeutelten Unternehmen vorbeigezogen. An diesem Punkt muss das noch vorhan­dene Eigenkapital eingesetzt werden, um somit die drohende Überschuldung zu verhin­dern. Durch diese drastischen Zeichen ist die Erfolgskrise einfacher zu erkennen als die Strategiekrise. Dem steht allerdings ein deutlich geringerer Handlungsspielraum gegen­über, um sie erfolgreich zu bewerkstelligen, da für notwendige Veränderungen oder Neuausrichtungen nicht das nötige Kapital zur Verfügung steht. Kleine kostensenkende Änderungen sind dabei ein erster Schritt in Richtung wirtschaftliche Stabilität. Diese halten allerdings meist nur kurzfristig an und können die Erfolgskrise nicht zwingend beenden. Vielmehr ist es hier wichtiger, das gesparte Geld für grundlegende Änderun­gen bereitzustellen und somit zu versuchen, Gewinne über einen längeren Zeitraum zu generieren und dadurch die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens wieder herstellen zu können.²⁰

Wenn die Änderungen nicht greifen, rutscht das Unternehmen in das dritte Stadium der Krisenarten ab. Man befindet sich nun in der Liquiditätskrise. Diese wird deutlich, wenn die Umsätze so weit zurück gehen, dass Rechnungen nicht mehr wie gewünscht begli­chen werden können. Ebenso sind die Kontokorrentlimits auf den Konten ausgeschöpft und ein weiterer Kredit der Bank ist schlichtweg illusorisch. Das Unternehmen ist nun der größtmöglichen Gefahr ausgesetzt. Der Handlungsspielraum hingegen ist sehr klein. Man hat an diesem Punkt nur durch ein grundlegendes und komplexes Sanierungskon­zept die Möglichkeit den Turnaround zu schaffen und das Unternehmen durch die Krise zu begleiten, um dadurch wieder höhere Umsätze zu generieren, ohne am Ende durch eine Zahlungsunfähigkeit oder gar Überschuldung in die Insolvenz zu müssen.²¹ Als Zusammenfassung kann man die drei Krisenarten mit folgenden Schwerpunkt beschrei­ben. Die Strategische Krise bedroht die langfristigen Erfolgspotenziale. Bei der Er­folgskrise hingegen werden Gewinne und demzufolge die gewünschte Rentabilität ver­fehlt und bei der Liquiditätskrise droht die Zahlungsunfähigkeit, welche in einem Insol­venzantrag endet. Falls alle Sanierungsversuche nicht greifen, ist die Liquidation des Unternehmens nicht mehr zu verhindern. Dabei gibt es allerdings keine klare Abtren­nung zwischen den Arten bzw. Stadien. Die Übergänge sind dabei eher fließend. Eben­so gibt es nicht das Kredo, dass alle Krisen nacheinander aufbauend erfolgen müssen, sondern man in speziellen Fällen durch kapitale Fehlentscheidungen oder drastischen Änderungen im Umfeld auch direkt in eine Liquiditätskrise rutschen kann, ohne die anderen beiden Arten vorher durchlebt zu haben.²²

2.2.3 Krisenformen

Bei Unternehmenskrisen gibt es in Bezug auf die Unterteilung viele verschiedene An­sätze. Wie die im vorangegangenen Kapitel vorgestellte Unterteilung nach Krisenarten, kann eine Krise genauso in verschiedene Krisenformen unterteilt werden. Anders als bei den Krisenarten wird hierbei als beurteilendes Merkmal die Unternehmensentwicklung herangezogen. Dabei kommen die Wachstumskrise und die Schrumpfungskrise am häu­figsten vor.

Bei der Wachstumskrise steht der Begriff Expansion im Mittelpunkt. Diesbezüglich kommt so eine Krise gerade bei Start-ups oder sehr jungen Unternehmen vor, da in de­ren Situation das Wachstum klar an erster Stelle steht, um so das Unternehmen am Markt zu etablieren. Im Verhältnis zu älteren und größeren Unternehmen ist die Expan­sion deutlich höher. Dieser Fakt kann der Startschuss für eine Wachstumskrise sein, welche sich darin kennzeichnet, dass auf Grund einer zu großen Expansion Kapital ge­bunden wird, welches hingegen für das operative Geschäft von Nöten ist. Wenn das Unternehmen seinem Kemgeschäft nicht oder nur teilweise nachkommen kann, stellt es eine Gefahr dar, welche die Begrifflichkeit Krise rechtfertigt.²³ Weiter lässt sich die Krise mit einem negativen operativen Cashflow beschreiben, der durch die Bindung von hoher Liquidität im UV auf Grund der hohen Expansion entsteht. Gleichzeitig wird viel Kapital für Investitionen, die für das Wachstum unabdingbar sind, benötigt. Diese In­vestitionen verbrauchen zum einen das übrig gebliebene Eigenkapital des Unterneh­mens, zum anderen wird zusätzlich auch noch neues Fremdkapital benötigt. Durch diese Maßnahmen kommt es zu einer Verschiebung von EK zu FK, was das Resultat eines wachsenden Verschuldungsgrades des Unternehmens mit sich zieht. Wenn am Ende kaum noch liquide Mittel zur Verfügung stehen, kommt es unweigerlich dazu, dass Rechnungen oder weitere Zahlungsverpflichtungen nicht termingerecht eingehalten werden können. An diesem Punkt stellt die Krise eine deutliche Bedrohung für das Un­ternehmen dar und kann in einer Insolvenz enden.²⁴

Eine weitere mögliche Krisenform ist die Schrumpfungskrise. Bei dieser kommt es zu einer deutlichen Nachfragereduzierung der am Markt angebotenen Güter. Ein Grund dafür kann beispielsweise zu viele Konkurrenzunternehmen, welche den Markt übersät­tigen, sein. Dieses Szenario gibt den Anstoß für die Krise. Das eigentliche Problem ent­steht allerdings nicht nur durch den steigenden Konkurrenzdruck, sondern vielmehr durch die nicht vorhandene Flexibilität des Unternehmens, was sich darin zeigt, dass die Leistungsressourcen nicht schnell genug heruntergefahren werden können. Durch die deutlich niedrigere Nachfrage kommt es zu einem Preiskampf zwischen den konkurrie­renden Unternehmen am Markt, was zu einem Preissturz führt. Die Krise entsteht dem­zufolge darin, dass die Verkaufszahlen sinken und die Güter, um diesen entgegenzuwir­ken, verbilligt verkauft werden. Weiter kann im Gegensatz allerdings kein Kapital ein­gespart werden, da die Kapazitäten nicht so schnell abbaubar sind. In Verbindung mit sinkenden Marktanteilen stellt dies eine große Gefährdung für das Unternehmen dar. Auch hier kann es soweit kommen, dass keine liquiden Mittel mehr verfügbar sind, um die Zahlungsziele einzuhalten, was, genau wie bei der Wachstumskrise, in einer Insol­venz enden kann.²⁵

2.2.4 Krisenursachen

Ein elementar wichtiger Punkt beim Thema Unternehmenskrise ist zweifelsohne die Ursache, warum ein Unternehmen überhaupt in eine gerät. Die Krisenursachenfor­schung beschäftigt sich damit, in dem analysiert wird, wie spezielle Ereignisse als Kri­senursache auf das Unternehmen wirken.²⁶ Generell kann man davon ausgehen, dass es selten bis nie nur einen speziellen Grund oder eine spezielle Ursache gibt, die eine Krise entstehen lässt und die potenzielle Gefahr einer Unternehmensauflösung mit sich bringt. Häufiger sind es eine Vielzahl von Fehlern oder Fehlentscheidungen, die in der Strate­gie oder in der Unternehmensentwicklung gemacht werden. Gerade wenn die Fehler gleichzeitig oder in kurzer Aufeinanderfolge geschehen, ist eine Unternehmenskrise selten zur vermeiden.²⁷ Bei der Ursachenbetrachtung wird generell in zwei verschiede­nen Kategorien klassifiziert. Zu einem die exogenen Krisenursachen und zum anderen die Endogenen.²⁸

Als exogene Ursachen werden diese bezeichnet, die von außen auf das Unternehmen einwirken und somit einen strategischen Anpassungsdruck auf die Entscheider mit sich bringen.²⁹ Es geht demzufolge mehr um das Untemehmensumfeld als um das Unter­nehmen selbst. Im Detail wird weiter unterschieden, ob es sich um Ursachen aus dem spezifischen oder eher aus dem globalen Untemehmensumfeld handelt. Bei den spezifi­schen Ursachen sind Themen wie Preisänderungen der Konkurrenten oder auch beim jeweiligen Lieferanten an der Tagesordnung. Ebenso sind Änderungen bei den Kun­denwünschen, die direkten Einfluss auf das Kaufverhalten haben, zu nennen. Bei den globalen Ursachen kann man zunehmende Globalisierung, ein Virus, was global eine Pandemie auslöst oder auch politische Vorgaben, unter denen beispielsweise die CO2- Steuer fällt, aufzählen. Auch technische Weiterentwicklungen oder Innovationen sind durchaus Ursachen, die den Markt soweit ändern können, dass sie zu einer Krise führen können.³⁰

In der folgenden Abbildung sind noch weitere typische exogene Krisenursachen den beiden Kategorien zugeordnet.

Abbildung 2: Exogene Krisenursachen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf alle externen Ursachen hat das Unternehmen keinen direkten Einfluss. Dennoch liegen daraus entstehende Krisen im Verantwortungsbereich des jeweiligen Manage­ments des Unternehmens, da diese die Aufgabe haben, externe Veränderungen zu anti­zipieren. Selbst wenn dies nur bedingt möglich ist, muss die Geschäftsführung durch eine auf die Situation angepasste Strategie proaktiv versuchen, eine potenzielle Krise zu verhindern.³¹

Die endogenen Krisenursachen beziehen sich hingegen auf innerbetriebliche Fakten, die direkt in den Verantwortungsbereich des Managements fallen und somit beeinflussbar sind. Es sind demzufolge Fehler, die ohne Einfluss von externen Gründen imjeweiligen Unternehmen gemacht werden.³² Endogene Ursachen kann man in verschiedene Kate­gorien unterteilen. Eine dabei sind die operativen Ursachen. Dabei geht es um Fehler oder Mängel, die beim operativen Geschäft auftauchen. Eine falsche Preispolitik oder fehlende Produktqualität sind ebenso Beispiele dafür, wie fehlende Produktivität in der Herstellung. Auch eine fehlende technische Entwicklung, die zu einer Innovation führen kann und somit dem Unternehmen einen deutlichen Marktvorteil gegenüber der Kon­kurrenz bringt, kann mit aufgeführt werden.

Eine weitere Kategorie der Krisenursachen sind die strukturellen. Gerade bei größeren Unternehmen ist eine gute Organisationsstruktur von deutlichem Vorteil. Daraus ablei­tend kann das Unternehmen effiziente Prozesse gestalten, die eine wichtige Grundlage für den Erfolg darstellen. Wenn hier allerdings grundlegende Fehler gemacht werden, ist dies eine häufige Ursache, die in eine Untemehmenskrise führen kann. Wenn es kei­ne klare, zum Unternehmen passende Struktur gibt, aus der sich die Prozesse ableiten, schlägt sich dieser Fakt auch auf die Kommunikation im jeweiligen Unternehmen nie­der, was weitere Probleme mit sich bringen kann. Ebenso ist das Thema Führung an die vorherrschende Organisationsstruktur gebunden. Eine gute Führung ist für jedes Unter­nehmen Gold wert, da dadurch die Mitarbeiter gut koordiniert werden können und somit eine bessere Arbeit leisten können. An diesem Punkt ist der Übergang zur dritten Kate­gorie, den unternehmenskulturellen Ursachen, fließend. Wenn es bei dem strukturellen Thema um die Koordination der Mitarbeiter geht, rückt bei den kulturellen eher der Mitarbeiter an sich in den Vordergrund. Das kulturelle Miteinander ist hingegen ein wichtiger Part, wenn es um Mitarbeiterzufriedenheit, welche sich direkt auf die Mitar­beitermotivation und damit verbunden die Leistungsfähigkeit auswirkt, geht. Diese Vielzahl an verschiedenen Kategorien zeigt, dass es auf allen Ebenen und Bereichen im Unternehmen möglich ist, Fehler zu begehen, die in einer Krise enden. Dies fundiert den Fakt, dass eine Unternehmenskrise viel häufiger endogene als exogene Ursachen hat.[33]

In der folgenden Tabelle sind mögliche Gründe, die denjeweiligen Bereichen des Un­ternehmens zugeordnet sind, dargestellt.

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¹ Wgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/12564/umfrage/anteil-bankkredite-am- investitionsvolumen-mittelstaendischer-untemehmen/, Zugriff am 04.12.2020

² Vgl. Tremme, U., Eröffnungsgründe Insolvenz, 1997, S. 54.

³ Vgl. Goeke, M., deutscher Mittestand, 2008, S. 1.

⁴ Vgl. Dimler, N., Karcher, B., Peter, J., Untemehmensfinanzierung, 2018, S. 22.

⁵ Vgl. Atzler, E., Köhler, P., Landgraf, R., Compliance im Mittelstand, 2013, S. 40.

⁶ Vgl. Dimler, N., Karcher, B., Peter, J., Untemehmensfinanzierung im Mittelstand, 2018, S. 21.

⁷ Vgl. https://www-genesis.destatis.de/genesis/online?sequenz=tabelleErgebnis&selectionname=48121- 0001#abreadcrumb, Zugriff am 05.12.2020

⁸ Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/731901/umfrage/verteilung-untemehmen-in- deutschland-nach-untemehmensgroesse/, Zugriff am 05.12.2020

⁹ Vgl. https://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-der-eu-kommission, Zugriff am 05.12.2020

¹⁰ Vgl. https://www.ifm-bonn.org/definitionen-/kmu-definition-des-ifm-bonn, Zugriff am 07.12.2020

¹¹ Vgl. Dimler, N., Karcher, B., Peter, J., Untemehmensfinanzierung, 2018, S. 23.

¹² Vgl. Goecke, M., deutsche Mittelstand, 2008, S. 1 ff.

¹³ Vgl. Biöse, J., Kihm, A., Untemehmenskrisen, 2006, S. 19.

¹⁴ Vgl. Bergauer, A., Untemehmenskrise, 2003, S. 4.

¹⁵ Vgl. Krystek, U., Moldenhauer, R., Untemehmenskrise, 2007, S. 26 f.

¹⁶ Staatz, S., Krisenursachen, 2016, S. 9.

¹⁷ Vgl. Hohberger, S., Krisenstadium, 2019, S. 71.

¹⁸ Vgl. Mair-Zeininger, R., strategische Krise, 2011, S. 6.

¹⁹ Vgl. Bergauer A., Führung aus Untemehmenskrise, 2003, S. 4.

²⁰ Vgl. Mair-Zeininger, R., Erfolgskrise, 2011, S. 60.

²¹ Vgl. Bergauer, A., Untemehmenskrise, 2003, S. 4f.

²² Vgl. Weigl, T., Krisenarten, 2004, S. 5f.

²³ Vgl. KrystekU., Untemehmenskrisen, 1987, S. 64.

²⁴ Vgl. Schwarzecker J., Spandl F., Krisenmanagement mit Kennzahlen, Wien 1996, S10 f.

²⁵ Vgl. Döbler, T., Schrumpfungskrise, 1998, S. 9.

²⁶ Vgl. Krystek, U., Ursachenforschung, 2006, S. 51.

²⁷ Vgl. Lützenrath, C., Peppmeier, K., Schuppener, J., Krisenursachen, 2006, S. 5 ff.

²⁸ Vgl. Crone, A., Ursachenunterteilung, 2014, S. 11.; Krystek, U., Lentz, M., Ursachenunterteilung, 2014, S. 36.; https://www.untemehmenskrise.ch/krisenursachen, Zugriff am 17.12.2020

²⁹ Vgl. Staatz, S., exogene Krisenursachen, 2016, S. 10.

³⁰ Vgl. Krystek, U., exogene Krisenursachen, 2007, S. 43.; Crone, A., Krisenursachen, 2014, S.ll.

³¹ Vgl. Biöse, J., Kihm, A., Untemehmenskrisen, 2006, S. 56.

³² Vgl. Staatz, S., exogene Krisenursachen, 2016, S. 9.

• College: University of Applied Sciences Essen
• Grade: 2,0
• Author: Patrick Weede (Author)
• Publication Year: 2021
• Pages: 62
• Catalog Number: V1358156
• ISBN (PDF): 9783346872395
• ISBN (Book): 9783346872401
• Language: German
• Tags: inhalte, formen, wirkungen, sanierungskonzepten, beispiel, unternehmen