Natürlich ist nichts falsch daran etwas ändern zu wollen, aber die Frage ist dennoch: Wie kann man garantieren, dass der Wandel ein Erfolg ist und nicht die komplette Firma auf den Kopf stellt? Wie kann man garantieren, dass die Mitarbeiter den Veränderungsbedarf verstehen und akzeptieren und nicht kündigen, weil es ihnen zu viel oder zu anstrengend wird? Wie kann man garantieren, den Wandel finanziell zu bewältigen, ohne Insolvenz anmelden zu müssen?
Genau mit diesen Fragen und vielen mehr müssen sich Unternehmer im 21. Jahrhundert laufend beschäftigen, denn heutzutage ist nichts mehr so beständig wie der Wandel. Wir leben in einer Welt, die sich pausenlos verändert und mit dem Problem, dass es immer schwieriger ist, ein wettbewerbsfähiges Unternehmen zu bleiben. Die Stichwörter, die nicht nur die Firmen, sondern auch die gesamte Welt prägen sind: Klimawandel, Globalisierung und natürlich auch die Digitalisierung. Und genau, um diese Herausforderung bewältigen zu können, braucht es ein aktives Change-Management.
Um diesen Wandel anzustoßen, gibt es externe oder auch interne Möglichkeiten. Ein externer Auslöser wäre zum Beispiel ein Konkurrent, der in den Markt eintritt und ein etabliertes Unternehmen zwingt, seine Kosten zu senken. Wenn hingegen ein Mitarbeiter beispielsweise einen Verbesserungsvorschlag beim betrieblichen Ideenmanagement einreicht, in dem Ansatzpunkte zur Vereinfachung des Arbeitsprozesses beschrieben sind, wäre dies ein interner Impuls für den Wandel.
Inhaltsverzeichnis
1. Warum man Change-Management braucht
2. Begrifflicher Hintergrund Change-Management
2.1 Begriffsdefinition Change-Management
2.2 Abgrenzung zur Agilen Organisation
2.3 Beschreibung des 3-Phasen Modells von Kurt Lewin
3. Kritische Auseinandersetzung mit dem Change-Management
3.1 Widerstände in der Belegschaft
3.2 Widerstände im Management
3.3 Fallbeispiel Coca-Cola: Eine teure Fehlentscheidung
4. Fazit/Zusammenfassung
A Literatur- und Quellenverzeichnis
1. Warum man Change-Management braucht
“There is nothing wrong with change, if it is in the right direction.”
Dieses Zitat von Winston Churchill beschreibt die Sachlage zu dem Thema ChangeManagement gut. Natürlich ist nichts falsch daran etwas ändern zu wollen, aber die Frage ist dennoch: Wie kann man garantieren, dass der Wandel ein Erfolg ist und nicht die komplette Firma auf den Kopf stellt? Wie kann man garantieren, dass die Mitarbeiter1 den Veränderungsbedarf verstehen und akzeptieren und nicht kündigen, weil es ihnen zu viel oder zu anstrengend wird? Wie kann man garantieren, den Wandel finanziell zu bewältigen, ohne Insolvenz anmelden zu müssen?
Genau mit diesen Fragen und vielen mehr müssen sich Unternehmer im 21. Jahrhundert laufend beschäftigen, denn heutzutage ist nichts mehr so beständig wie der Wandel. Wir leben in einer Welt, die sich pausenlos verändert und mit dem Problem, dass es immer schwieriger ist, ein wettbewerbsfähiges Unternehmen zu bleiben. Die Stichwörter, die nicht nur die Firmen, sondern auch die gesamte Welt prägen sind: Klimawandel, Globalisierung und natürlich auch die Digitalisierung. Und genau, um diese Herausforderung bewältigen zu können, braucht es ein aktives Change-Management.
Um diesen Wandel anzustoßen, gibt es externe oder auch interne Möglichkeiten. Ein externer Auslöser wäre zum Beispiel ein Konkurrent, der in den Markt eintritt und ein etabliertes Unternehmen zwingt, seine Kosten zu senken. Wenn hingegen ein Mitarbeiter beispielsweise einen Verbesserungsvorschlag beim betrieblichen Ideenmanagement einreicht, in dem Ansatzpunkte zur Vereinfachung des Arbeitsprozesses beschrieben sind, wäre dies ein interner Impuls für den Wandel.2
2. Begrifflicher Hintergrund Change-Management
2.1 Begriffsdefinition Change-Management
Der Begriff Change-Management kommt aus dem Englischen und wird vielseitig verwendet und verstanden. Dieser Ausdruck bedeutet übersetzt Veränderungsmanagement. Um den Begriff richtig interpretieren zu können, sollten die beiden Wörter zunächst getrennt voneinander betrachtet werden. Das Wort „Change“ steht in der Regel für Veränderung, Wandel oder Umstellung.
In diesem Fall bedeutet Change eine laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und Unternehmensstrukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Der Wandel stellt in Unternehmen nicht mehr einen besonderen Vorgang dar, sondern ist heutzutage eher eine häufig auftretende Regelerscheinung.3
Der Begriff „Management“ ist im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch ein Begriff für die Leitung eines Unternehmens, beziehungsweise für einen Personenkreis, welcher für ausschlaggebende Entscheidung im Unternehmen zuständig ist und auch eine wichtige Tätigkeit ausübt.4
Grundsätzlich wird unter Change-Management ein geplanter Wandlungsprozess verstanden. Veränderungsmanagement umfasst also alle Aspekte der Umsetzung von einem Ausgangszustand bis hin zu einem Zielzustand. Es geht hierbei nicht um die inhaltliche Definition eines Zieles oder einer bestimmten Methode, um Verfahrensweisen anzuwenden, sondern um die Gestaltung des Weges, der zum Ziel führt. Somit ist Change-Management eine Aufgabe, die sich vor allem auf seine Mitarbeiter bezieht, welche sich gerade in jenem Unternehmen befinden, das sich verändern soll. Denn nur mit aktiver Hilfe dieser Mitarbeiter kann die eigentliche Herausforderung bezwungen werden.5
2.2 Abgrenzung zur Agilen Organisation
Nicht nur das Change-Management, sondern auch die Agilität ist eine Schlüsselkompetenz für Unternehmen im 21. Jahrhundert. Aber wie unterscheidet sich das Change-Management von einer einfachen Agilen Organisation? Und was versteht man unter Agil überhaupt?
Unter Agil versteht man im Allgemeinen etwas Regsames und Wendiges. Aber was hat das mit einem Geschäftsmodell zu tun? Eine Agile Organisation richtet sich in kürzester Zeit auf neue Marktanforderungen und dementsprechend auch auf neue Chancen aus. Agil sein bedeutet „einerseits reaktiv, flexibel und anpassungsfähig und gleichzeitig proaktiv, initiativ und antizipativ zu handeln“ (Diehl 2019: S.1).
Die Veränderung ist also ein fester Bestandteil einer Agilen Organisation und muss nicht durch Change Programme extern initiiert werden.
Während im Change-Management die Führungsposition den Ton angibt und die Veränderung beeinflusst, gibt es in einer Agilen Organisation eine flache Hierarchie und eine kooperative Führung. Dies zeigt sich vor allem bei den Verantwortungen und Kompetenzen. Hier bekommen die Beschäftigten zum Beispiel klare Rollen zugeteilt mit gewissen Verantwortungen, während im Veränderungsmanagement die Mitarbeiter „nur“ „Befehle“ ausführen.6
2.3 Beschreibung des 3-Phasen Modells von Kurt Lewin
Das Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin basiert auf der vorherigen „Feldtheorie“, auch bekannt unter »Field Theory of Social Science«. Diese Theorie beschreibt zwei sich gegenüberstehende Kräfte:
- Zum einen gibt es die Retardierenden Kräfte, unter diesen versteht man eine widerstrebende Kraft: Die retardierende Kraft lehnt die Veränderung ab, sie umfasst unter anderem die sogenannte Besitzstandswahrung. Diese Kraft möchte den Status quo und somit den Schutz des Arbeitsnehmers vor einer Schlechterstellung erhalten.
- Zum anderen gibt es aber die Akzelerierende Kräfte. Diese spiegeln eine antreibende Kraft wider. Sie ist, im Gegensatz zur ersten Kraft, für eine Veränderung. Sie versucht bestehende Routinen und Abläufe nicht nur aufzubrechen, sondern auch zu verbessern. Noch dazu wollen die Promotoren die Ängste und Widerstände der Beschäftigten auflösen7.
„Driving forces“ wird das Zusammentreffen dieser beiden Kräfte genannt. Dadurch entstehen häufig viele Spannungen und sehr starke emotionale Reaktionen zwischen Angestellten und deren Abteilungsleitern. Dies könnte ein noch größeres Problem sein, wenn die Akzelerierenden Kräfte, meist Führungspersonen, nicht genügend Einfühlungsvermögen für ihre Mitarbeiter haben, denn dadurch fühlen sich die Beschäftigten entmutigt, beleidigt oder verlassen. Für dieses Problem erfand Lewin das 3-Phasen-Modell:
- Phase 1: Unfreezing (Auftauen/Auflockern):
Zuerst erfolgt durch einen internen oder externen Anstoß eine Vorbereitung auf die Veränderung der aktuellen Situation. Dadurch wird ein Veränderungsbewusstsein bei den Beschäftigten angeregt. Danach wird versucht, das Kräftegleichgewicht zugunsten der antreibenden Kraft zu verlagern. Dies erfolgt zum Beispiel durch eine IST- Aufnahme, um den Mitarbeitern zu erklären, warum Veränderung überhaupt nötig ist und diesen dann von der Notwendigkeit eines Wandels, beziehungsweise zu deren grundsätzlichen Bereitschaft, zu überzeugen.
- Phase 2: Changing (Verändern):
Wenn die Bereitschaft zur Veränderung im Großteil des Betriebes vorhanden ist, beginnt die Implementierung der Veränderung. Dadurch, dass die Gruppe mit den Neuerungen erst vertraut gemacht werden muss und die Beschäftigten auch neue Verhaltensmuster entwickeln, kommt es häufig in den Unternehmen zu einem Leistungsabfall.8
- Phase 3: Refreezing (Einfrieren/Stabilisieren):
Währenddessen sich die Neuerungen stabilisieren, sollte sich ein neues Gleichgewicht einpendeln und das kontinuierliche Leistungsniveau, welches gestiegen sein sollte, wiederherstellen. Ein Problem könnte hier entstehen, wenn Veränderungen nicht in der Unternehmenskultur verankert werden. Aus diesem Grund fallen nämlich viele Beschäftigte in ihre alten Muster und Arbeitsweisen zurück. Um einen Rückfall allerdings entgegen zu wirken, ist eine fortführende IST-Analyse unerlässlich. Denn erst wenn die Veränderungen verinnerlicht werden, sind diese etabliert.9 10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Klassischer Verlauf der Betriebsleistung, während eines größeren Veränderungsprozesses
Aber ist dieses Modell von 1947, welches in Abbildung 1 dargestellt wird, überhaupt noch heutzutage anwendbar?
In einer Welt, die sich pausenlos ändert, hat niemand mehr Zeit für eine Pause. Unternehmen haben kaum mehr Zeit gewisse Strukturen „einzufrieren“ oder diese zu festigen, denn sobald man einen Trend erreicht hat, folgt der nächste. Dank Konkurrenz- oder Kostendruck, Digitalisierung und Globalisierung bleibt den Unternehmen keine Zeit sich auf ihren „Erfolg“ auszuruhen, denn wegen den dynamischen Märkten ist man dem ständigen Veränderungs- und Optimierungsdruck ausgesetzt.11 Noch dazu sind viele Veränderungsprozesse sehr von Zeit- und Ergebnisdruck geprägt, so dass eine erfolgreiche Wandlung eine sehr straffe Planung voraussetzt. Diese sollte durch klare Zielsetzung und Miteinbeziehung der Mitarbeiter erfolgen.12
3. Kritische Auseinandersetzung mit dem ChangeManagement
Die vorherigen Kapitel haben nun deutlich gemacht, dass die Veränderung in der heutigen Welt, die von Technologie, Politik und der Gesellschaft geprägt ist, eher die Regel und keine Ausnahme sein sollte. Braucht man heutzutage überhaupt noch Change-Management, wenn es eigentlich selbstverständlich sein sollte, dass man sich den Trends laufend anpassen muss? Und wenn doch, warum scheitern dann so viele?
3.1 Widerstände in der Belegschaft
Eine Change-Fitness-Studie von der Mutaree GmbH im Jahr 2018 zeigt, dass die Erfolgsquote von durchgeführten Change-Programmen in Deutschland bei lediglich 23 Prozent liegt.13 Nicht nur diese Studie, sondern auch viele andere zeigen, dass in den letzten Jahren ChangeProzesse immer öfter scheitern. Die häufigste Ursache dafür sind die Widerstände in der Belegschaft. Viele Beschäftigte haben Angst vor der Veränderung, da sie fürchten, überfordert zu werden oder gar ihre Arbeit zu verlieren. Die Auswirkungen der Widerstände reichen vom Widerspruch bis hin zu Lustlosigkeit oder gar zu einer Kündigung.14
Aber nicht nur der Widerstand ist ein großes Problem, sondern auch die mangelhafte Prozesssteuerung. Diese wird meist durch eine unklare Zielsetzung im Prozess ausgelöst und führt zu einer schlechten Orientierung der Beschäftigten, die sich durch Stress, Demotivation und verringertem Management äußert. „Wie Dahl (2011) in einer großangelegten Studie an knapp 93.000 Beschäftigten aus mehr als 1.500 dänischen Großunternehmen aufzeigte, gibt es einen direkten Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der organisatorischen Änderungen in einer Firma und der Verschreibung von Anti-Stress-Medikamenten“ (o. V., 2019: Kaputt verändert). Je schneller und intensiver der Wandel ist, desto größer ist dieser Effekt. Es ist also nicht nur eine enorme Belastung für die Beschäftigten, es ist auch noch physisch und psychisch sehr ungesund.15
Aber ohne die Unterstützung der Mitarbeiter wird der Change-Prozess mit Sicherheit scheitern. Genau in dieser Situation ist es essentiell, dass die Chefetage auf die Ängste und Probleme der Beschäftigten eingeht. Die Mitarbeiter müssen Ansprechpartner haben, an die sie sich wenden können, der sie respektiert und auch schätzt. Jemanden, der ihnen ihre Ängste nimmt und neue Möglichkeiten zeigt.16
[...]
1 In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.
2 Vgl. Lauer, 2019: S. 13-23
3 Vgl. Schewe, 9
4 Vgl. Springer, Gabler, 9
5 Vgl. Lauer, 2019: S. 5
6Vgl. Diehl, Andreas: Agilität im Unternehmen - Die hohe Kunst mit Dynamik und Komplexität umzugehen (Stand: 13.06.2019) https://digitaleneuordnung.de/blog/was-ist-agilitaet/ [03.12.2020]
7 Vgl. Frederik, Heise: So funktioniert das 3-Phasen-Modell nach Lewin (Stand: 05.05.2020) https://blog.hubspot.de/sales/phasen-lewin [03.12.2020]
8 Vgl. Stefan, Bornemann: Auftauen, ändern, stabilisieren: Change Management nach Kurt Lewin (Stand: 25.05.2014) https://lead-conduct.de/2014/05/25/change-management-kurt-lewin/ [03.12.2020]
9 Vgl. Bornemann: Change Management nach Kurt Lewin [03.12.2020]
10 Bornemann: Change Management nach Kurt Lewin [03.12.2020]
11 Vgl. Elena, Zelesniack und Florian, Grolman: Die besten Change Management-Modelle im Vergleich (o. D.) https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/ [03.12.2020]
12 Lauer, 2019: S. 367
13 Vgl. o. V., 2018: Nur 23 Prozent aller Change-Projekte sind erfolgreich (Stand: 18.10.2018) https://mutaree.com/content/nur-23-prozent-aller-change-projekte-sind-erfolgreich [03.12.2020]
14 Vgl. Lauer 2019: S. 49-51
15 o. V., 2019: Kaputt verändert (Stand: 15.01.2019) https://www.wisonet.de/document/ZOE 58ff0cf5deb916ebd92d6bdb866574d9099e61a2 [03.12.2020]
16 Vgl. Nadia: Wie Change Management scheitert - und wie es gelingt (Stand: 14.09.2018) https://engage.kununu.com/de/blog/change-management-in-unternehmen/#changeprozess-ohne- mitarbeiter-geht-gar-nichts [03.12.2020]
- Quote paper
- Nina Wanninger (Author), 2022, Change-Management. Begrifflicher Hintergrund und kritische Auseinandersetzung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1357592
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