Anreizsysteme in der öffentlichen Verwaltung. Chancen und Risiken im Bereich Mobilität

Tesis (Bachelor) , 2022 , 90 Páginas , Calificación: 2,0

Gestión de recursos humanos - Motivación de los empleados

In der vorliegenden Bachelorthesis soll es im Speziellen um die Wechselbeziehungen zwischen Klimaschutzzielen und Anreizsystemen (im Bereich Mobilität) in der öffentlichen Verwaltung gehen.

Unsere Gesellschaft befindet sich in herausfordernden Zeiten. Mit Stand Juni 2022 stehen unter anderem Herausforderungen im Zusammenhang mit der Bewältigung der Covid-19-Pandemie, dem Krieg in der Ukraine, einer hohen Inflation und den Klimaschutzzielen im Fokus. Alle diese Faktoren betreffen die Menschen, aufgrund von bilateralen sowie multilateralen Wechselbeziehungen zueinander, in ökologischer, ökonomischer und soziologischer Beziehung gleichermaßen. Dabei stellen die Klimaschutzziele eine große Herausforderung dar, die mit vielen Fragezeichen und Gestaltungsmöglichkeiten behaftet ist und ebenfalls in vielerlei Wechselbeziehungen zu anderen Lebensbereichen steht.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Fragestellung und Unterfragen
1.2 Zielsetzung

2. Mobilität in der öffentlichen Verwaltung
2.1 Mobilität
2.2 Öffentliche Verwaltung
2.3 Mobilitäts-Herausforderungen im Klimaschutz-Ziele-Kontext
2.4 Mobilitäts-Herausforderungen im Personalmanagement-Kontext
2.5 Temporäre Einflussgrößen
2.5.1 COVID-19-Pandemie
2.5.2 Inflation

3. Motivationspsychologie
3.1 Motivationstheorien/Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
3.2 Anreizsysteme
3.3 Mögliche Anreiz-Mittel im Bereich Mobilität
3.3.1 Job-Ticket
3.3.2 Corporate Carsharing
3.3.3 Telearbeit/Homeoffice
3.3.4 (E-)Fahrrad-Leasing
3.4 Zwischenfazit

4. Befragung mittels Fragebogen
4.1 Forschungsproblem
4.2 Forschungshypothese
4.3 Operationalisierung
4.4 Fragebogen und Aufbau
4.4.1 Auswertung - allgemeine Aspekte
4.4.2 Auswertung - besondere Aspekte
4.4.2.1 Besondere Aspekte - nach Arbeitgeber/Dienstherr
4.2.2.2 Besondere Aspekte - nach Alter
4.2.2.3 Besondere Aspekte - temporäre Einflussgrößen
4.5. Erkenntnisse und Interpretation

5. Handlungsempfehlung

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlage

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Energiebedingte Treibhausgasemissionen durch den Verkehr in Deutschland in den Jahren 1990 bis 2020 (in Millionen Tonnen CO2-Äquivalent)

Abbildung 2:Genutzte Verkehrsmittel von Berufspendlern in Deutschland im Jahr 2020

Abbildung 3:Können Sie sich vorstellen den Arbeitgeber/ die Behörde zu wechseln?

Abbildung 4:Motivatoren, Hygienefaktoren und Motivation nach Herzberg

Abbildung 5:Was ist mobile Arbeit?

Abbildung 6:Entfernung zur Arbeitsstätte prozentual nach Arbeitgeber/ Dienstherr

Abbildung 7:Mobilitätsangebote machen einen Arbeitgeber attraktiv(er)/ Skala 1-10 (nach Arbeitgeber/ Dienstherr)

Abbildung 8:Allgemein habe ich das Gefühl, dass mein Arbeitgeber viel in puncto Mobilität bietet/ Skala 1-10 (nach Arbeitgeber/ Dienstherr)

Abbildung 9:Mobilitätsangebote würden meine Entscheidung mich bei einem Arbeitgeber zu bewerben/ bei einem Arbeitgeber zu bleiben positiv beeinflussen/ Skala 1-10 (nach Arbeitgeber/ Dienst­herr)

Abbildung 10:Prioritätenreihenfolge/ Mobilitätsangebote der Beschäftigten nach Arbeitge- ber/ Dienstherr

Abbildung 11:Ich nutze Homeoffice (nach Arbeitgeber/ Dienstherr)

Abbildung 12:Ich nutze folgende Verkehrsmittel auf meinem Arbeitsweg, nach Alter (in Pro­zent)

Abbildung 13:Ich nutze Homeoffice, nach Alter (in Prozent)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:Vergleich der durchschnittlichen Emissionen einzelner Verkehrsmittel im Personen­verkehr in Deutschland

Tabelle 2:Hygienefaktoren und Motivatoren

Tabelle 3:Ein umfassendes Anreizsystem (in Anlehnung an Thom/Ritz 2000:36)

1. Einleitung

Unsere Gesellschaft befindet sich in herausfordernden Zeiten. Mit Stand Juni 2022 stehen u.a. Herausforderungen im Zusammenhang mit der Bewältigung der Covid-19-Pandemie, dem Krieg in der Ukraine, einer hohen Inflation und den Klimaschutzzielen im Fokus. Alle diese Faktoren betreffen die Menschen, aufgrund von bilateralen sowie multilateralen Wechselbeziehungen zueinander, in ökologischer, ökonomischer und soziologischer Beziehung gleichermaßen.

Dabei stellen die Klimaschutzziele eine große Herausforderung¹dar, die mit vielen Fragezeichen und Gestaltungsmöglichkeiten behaftet ist und ebenfalls in vielerlei Wechselbeziehungen zu anderen Lebensbereichen steht. In der vorlie­genden Bachelorthesis soll es im Speziellen um die Wechselbeziehungen zwi­schen Klimaschutzzielen und Anreizsystemen (im Bereich Mobilität) in der öf­fentlichen Verwaltung gehen.

1.1 Fragestellungen und Unterfragen

Das Thema Klimaschutzziele ist ein Megathema, das sich u.a. mit Mobilität be­schäftigt. Das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMWI) beschreibt die Bedeutung der Mobilität in diesem Zusammenhang folgender­maßen:

„Die Innovationen der Mobilität 4.0 sind der Schlüssel zur Bewältigung ei­ner gewaltigen Herausforderung: Mit ihnen können wir einerseits unsere ambitionierten Klimaschutzziele erreichen und die Luftqualität in unseren Städten verbessern. Gleichzeitig können wir andererseits das berechtigte Bedürfnis der Menschen und Unternehmen in unserem Land nach mehr Mobilität erfüllen.“²

Für die Wissenschaft stellt sich die Frage, in welcher Dimension dieses Thema im Bereich der öffentlichen Verwaltung (speziell in Bezug auf Mobilitätsfragen) Berücksichtigung findet und welche Auswirkungen die damit einhergehenden Veränderungen auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeitenden haben bzw. haben könnten. Die hier vorliegende Bachelor-Thesis „Anreizsysteme in der öffentli­chen Verwaltung - Chancen und Risiken im Bereich Mobilität“ ist dem Bereich „Verwaltungsmanagement und Organisation“ mit dem Schwerpunkt „Personal­management“ zuzuordnen.

Anknüpfpunkte sind hierbei die möglicherweise durch Mobilitätsansätze ausge­lösten Anreize auf Beschäftigtenseite in der öffentlichen Verwaltung.

1.2. Zielsetzung

Zielsetzung ist es, die Akzeptanz verschiedener Mobilitätsansätze zu erfor­schen, um Erkenntnisse zu gewinnen, die bei personal- und mobilitätsrelevan­ten Entscheidungen innerhalb der öffentlichen Verwaltung als Unterstützung dienlich sein könnten.

Ergründet werden soll das Spannungsfeld zwischen Klimaschutzzielen und möglichen hiermit einhergehenden Maßnahmen im Bereich Mobilität einerseits und der bestmöglichen Nutzung der damit verbundenen praktischen (Ver-)Än- derungen im Bereich des Personalmanagements der öffentlichen Verwaltung andererseits.

2. Mobilität in der öffentlichen Verwaltung

Es gilt zunächst, die Begriffe „Mobilität“ und „öffentliche Verwaltung“ zu definie­ren, um folgend die damit verbundenen Herausforderungen im Klimaschutzziel- sowie im Personalmanagement-Kontext herauszuarbeiten.

2.1 Mobilität

Um den Begriff „Mobilität“ definieren zu können, sollte man zunächst den Begriff „Verkehr“ zwecks Abgrenzung betrachten.

Nach Bläser stellt „Verkehr“ eine örtliche Veränderung zur Überwindung von Raum in Bezug auf Personen oder Gütern dar. Der Begriff „Mobilität“ (lat. mo- bilitas) hingegen ist weiter gefasst. Neben der räumlichen Dimension beinhaltet dieser Begriff auch eine soziale und mentale Dimension. Darüber hinaus um­fasst der Begriff „Mobilität“ gegenüber dem Begriff „Verkehr“ komplexe Wech­selverhältnisse mit anderen gesellschaftlichen Prozessen, wie etwa dem sozia­len Wandel, der Verstädterung oder dem technologischen Wandel.³

Der Duden definiert „Mobilität“ u.a. als „Beweglichkeit (in Bezug auf den Beruf, die soziale Stellung, den Wohnsitz)“⁴.

Laut Duden beinhaltet, in Abgrenzung zu „Mobilität“, der Terminus „Verkehr“ das „Befördern, Bewegung von Fahrzeugen, Personen, Gütern, Nachrichten auf dafür vorgesehenen Wegen“.⁵

Es kann festgehalten werden, dass der Begriff „Mobilität“ gegenüber dem Be­griff „Verkehr“ weiter gefasst ist, wobei die (Teil-)Definition des Dudens, „Be­weglichkeit in Bezug auf den Beruf“, für diese Thesis am passendsten erscheint. „Beweglichkeit“ im Sinne dieser Thesis ist allerdings nicht zwingend mit einer Beweglichkeit im Sinne von „physischer Bewegung des Arbeitnehmenden“ zu sehen, sondern soll auch das Arbeiten von zu Hause aus wie etwa Home- office/Telearbeit beinhalten, da „Beweglichkeit“ im Sinne der Mobilität nach Mei­nung des Verfassers nicht lediglich auf die Beweglichkeit des Arbeitnehmenden bezogen werden sollte, sondern auch auf die Beweglichkeit der Arbeitsstätte als solche. Das erscheint sinnvoll, da sich bei weiteren Überlegungen in Bezug auf Mobilitätsansätze ein breiteres Handlungsportfolio eröffnet. Der Mobilitäts­begriff soll sich in dieser Arbeit auf die Schnittstelle zwischen Mitarbeitenden­Wohnstätte und Arbeitsstätte begrenzen. Der Mobilitätsbegriff im Sinne von Dienstreise/-fahrt sowie ortsunabhängiges Arbeiten (in Abgrenzung zu Telear- beit/Homeoffice) wird nicht betrachtet.

2.2 Öffentliche Verwaltung

Öffentliche Verwaltung im organisatorischen Sinne ist die Gesamtheit der Ver­waltungsorgane, Verwaltungsträger sowie sonstiger Verwaltungseinrichtungen, solange sie vom Staat getragen und im Kern materiell verwaltend tätig sind. Ebenfalls sind ihr sämtliche Privatrechtssubjekte zuzurechnen, die ausschließ­lich von mehreren oder einer juristischen Person des öffentlichen Rechts getra­gen werden, etwa Eigengesellschaften.⁶

„Der organisatorische Begriff der öffentlichen Verwaltung deckt sich mit dem Begriff der Behörde in § 1 Abs. 2 VwVfG.“⁷

Die vorliegende Bachelorthesis legt den Begriff der öffentlichen Verwaltung im organisatorischen Sinne als Anknüpfungspunkt zugrunde.

2.3 Mobilitäts-Herausforderungen im Klimaschutz-Ziele-Kontext

Der Begriff „Klimaschutzziele“ fußt auf § 1 Bundes-Klimaschutzgesetz (KSG).

Nach § 1 KSG dient das Gesetz der Umsetzung der Erfüllung der nationalen Klimaschutzziele sowie der Einhaltung der europäischen Zielvorgaben. Grund­lage dieser Zielvorgaben bildet dabei nach § 1 KSG das Übereinkommen von Paris aufgrund der Klimarahmenkonvention der Vereinten Nationen. Diese be­sagt, dass die globale Erderwärmung auf deutlich unter 2 Grad Celsius und möglichst auf 1,5 Grad Celsius gegenüber dem vorindustriellen Niveau be­grenzt werden soll.

In § 3 KSG sind die Klimaschutzziele genau definiert.

Demnach ist es vorgesehen, die anthropologischen Treibhausemissionen bis zum Jahr 2030 um mindestens 65 Prozent gegenüber den Treibhausemissio­nen des Jahres 1990 und bis zum Jahr 2040 um mindestens 88 Prozent gegen­über dem Jahr 1990 zu senken.

Es ist an dieser Stelle hervorzuheben, dass nach § 13 KSG den Trägern öffent­licher Aufgaben eine „Vorbildfunktion“ zugerechnet wird. „Die Träger öffentli­cher Aufgaben haben bei ihren Planungen und Entscheidungen den Zweck die­ses Gesetzes und die zu seiner Erfüllung festgelegten Ziele zu berücksichti­gen“, heißt es dort. Es lässt sich also festhalten, dass beispielsweise eine treib­hausgasarme Mobilitätsausrichtung der öffentlichen Verwaltung nicht bloß der „Nacheiferung“ eines gesellschaftlichen Trends, etwa weil es gerade „en vogue“ ist, sondern auch der Umsetzung von Bundesrecht dient - eine Erkenntnis, die im Zusammenhang mit in dieser Bachelorthesis diskutierten Mobilitätsansätzen nicht unerheblich erscheint.

Darüber hinaus wird die Bedeutung des KSG (und somit auch der Klimaschutz­ziele) bei Betrachtung des Beschlusses des BVerfG v. 24.03.2021⁸deutlich. Das Bundesverfassungsgericht stellte darin eine Verletzung des Art. 20a GG i.V.m. Art. 2 Abs. 1 GG durch das KSG fest, da die im KSG i.d.F.v. 12.12.2019⁹ausgewiesenen Klimaschutzziele nicht ausreichend waren.

Begründet wurde die Entscheidung damit, dass das KSG in der damaligen Fas­sung zu Lasten künftiger Generationen gehen würde, da die aufgegebene Treibhausminderungslast in die Zukunft verlagert werden würde.¹⁰

Inzwischen wurde das KSG angepasst.

Bei Betrachtung der Mobilität im Klimaziel-Kontext erscheint es sinnvoll, einen gezielten Blick auf den Mobilitäts-Teilbereich „Verkehr“ zu werfen.

Das KSG hat dem Bereich „Verkehr“, neben den Bereichen „Energiewirtschaft“, „Industrie“, „Gebäude“, „Landwirtschaft“, „Abfallwirtschaft und Sonstiges“ sowie „Landnutzung, Landnutzungsänderung und Forstwirtschaft“, in der Anlage 1 (des KSG), einen eigenen Sektor gewidmet. In der Anlage 2 (des KSG) sind die zulässigen Jahresemissionsmengen für die Jahre 2020 bis 2030 nach Sektoren aufgelistet.

Die in der Anlage 2 (KSG) aufgelistete Jahresemissionsmenge in Millionen Tonnen CO2-Äquivalent für den Sektor Verkehr soll, ausgehend vom Jahr 2020 als Startpunkt, (über die Jahre) von 150 Millionen Tonnen CO2-Äqui- valent auf 85 Millionen Tonnen CO2-Äquivalent im Jahr 2030 reduziert werden. In relativen Zahlen ausgedrückt, bedeutet dieses eine Reduzierung um ca. 43% an CO2-Emissionen für den Bereich Verkehr innerhalb einer Dekade.

Dieses Ziel wirkt bei Betrachtung der Entwicklung¹¹der verkehrsbedingten Treibhausgasemissionen Deutschlands im Zeitraum 1990 bis 2020 ambitio­niert. Insbesondere im Zeitraum von 2013 bis 2020 hat ein deutlicher Anstieg von 152 Millionen CO2-Äquivalent (2013) auf 165 Millionen CO2-Äquivalent (2020) stattgefunden. Dies bedeutet einen relativen Anstieg von 8,55% inner­halb von sieben Jahren.

Abbildung 1: Energiebedingte Treibhausgasemissionen durch den Verkehr in Deutschland in den Jahren 1990 bis 2020 (in Millionen Tonnen CO2-Äquivalent)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bemerkenswert erscheint dabei, dass trotz weitreichenden Covid-19-bedingten Einschränkungen (u.a. Lockdowns) des öffentlichen Lebens, welche sämtliche Lebensbereiche erfassten, im Jahr 2020 gegenüber dem Jahr 2019 die Treib­hausgasemissions-Menge im selben Umfang angestiegen ist wie im Vorjahres­zeitraum (jeweils 3 Millionen Tonnen CO2-Äquivalent).¹²

Bezogen auf diese Thesis ist insbesondere interessant, welche Verkehrsmittel von Berufspendelnde präferiert werden, um einen Ausgangspunkt für spätere Überlegungen zu haben.

Laut Statistischem Bundesamt¹³gaben im Jahr 2020, 68% der befragten Be­rufspendler an, den PKW als Verkehrsmittel zu nutzen, um zur Arbeitsstätte zu gelangen. 13% wählten Bus oder Bahn, 10% wählten das Fahrrad als Verkehrs­mittel, 7% gingen zu Fuß zur Arbeit und 1% gab „sonstiges“ an.

Das Auto scheint demnach das mit Abstand am häufigsten genutzte Verkehrs­mittel zu sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Auto ist nicht nur das am häufigsten durch Berufspendler genutzte Ver­kehrsmittel, sondern auch das Verkehrsmittel, welches im pro-Kopf-Verhältnis die meisten Treibhausgasemissionen verursacht.¹⁴

Mit 152 g/Pkm (Gramm pro Personenkilometer) bei einer durchschnittlich beför­derten Menge von 1,4 Personen pro PKW war das Auto im Jahr 2020 das Ver­kehrsmittel, welches im bodengebundenen Verkehr im Verhältnis zur Anzahl der beförderten Personen am meisten Treibhausemissionen verursacht. Ledig­lich das Flugzeug im inländischen Verkehr verursacht mit 284 g/Pkm noch mehr Treibhausgase.¹⁵

Der Eisenbahn-Nahverkehr verursachte im Jahr 2020 85 g/Pkm Treihausgase, also fast die Hälfte im Vergleich zum PKW. Im Jahr 2019 lag dieser Wert im Eisenbahn-Nahverkehr mit 54 g/Pkm sogar noch deutlicher niedriger.¹⁶

Der Anstieg zwischen 2019 und 2020 ist möglicherweise dadurch erklärbar, dass Bahnen während der Covid-19-Pandemie weniger ausgelastet waren als davor.¹⁷Die Sorge vor einer Covid-19-Erkrankung könnte ein möglicher Grund dafür gewesen sein.

Tabelle 1: Vergleich der durchschnittlichen Emissionen einzelner Verkehrsmittel im Personenverkehr in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Umweltbundesamt (2021).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Bereich (Pendler-)Verkehr im Zusammenhang mit der Erreichung der Klimaschutzziele von Bedeutung zu sein scheint - insbesondere, da das Auto das mit Abstand am häufigsten ge­nutzte und gleichzeitig das klimaschädlichste Verkehrsmittel ist. Die Herausfor­derung im Klimaziel-Kontext besteht aus Arbeitgebersicht darin, Anreize zu schaffen, die die Arbeitnehmenden dazu veranlassen, treibhausärmere Ver­kehrsmittel bzw. alternative Arbeitsansätze wie etwa Homeoffice/Telearbeit zu nutzen. Inwiefern das soeben statistisch dargelegte Mobilitätsverhalten aller Ar­beitnehmenden in Deutschland sich auf Beschäftigte der öffentlichen Verwal­tung übertragen lässt, wird an späterer Stelle im Rahmen einer Befragung eru­iert.

Wie bereits erwähnt, kann in diesbezüglichen Bestrebungen seitens der Arbeit­gebenden nicht bloß ein „nice to have“ gesehen werden, sondern eher eine Pflicht im Rahmen der „Vorbildfunktion“ der öffentlichen Verwaltung.¹⁸

2.4 Mobilitäts-Herausforderungen im Personalmanagement-Kontext

Bartsch definiert Personalmanagement als die „Summe aller personalen Ge­staltungsfelder und Einzelmaßnahmen zur Unterstützung der aktuellen und zu­künftigenUnternehmensentwicklung(Business Development) und der damit einhergehenden Veränderungsprozesse (Organisationsentwicklung)“.¹⁹

Das Personalmanagement wurzelt im Personalwesen (auch Personaladminist­ration). Dieses bildete sich im ausgehenden 19. Jahrhundert heraus und ver­folgte die Zielsetzung, den Faktor Arbeit an die technologischen, organisatori­schen und rechtlichen Rahmenbedingungen des Unternehmensumfelds anzu- passen.²⁰

Dabei standen Rechtmäßigkeit der personalpolitischen Aktivitäten und Arbeits­produktivität der Mitarbeitenden im Fokus. Der Produktionsfaktoransatz von Gutenberg verdeutlich diesen traditionellen Ansatz, wonach die Mitarbeitenden eines Unternehmens analog zu Roh- und Betriebsstoffen, Kapital, Gebäude und Maschinen als Produktionsfaktor betrachtet werden. Menschliche Attribute wie Ziele, Wünsche, Emotionen und Ängste stellen hierbei lediglich Rahmenbedin­gungen dar.²¹

Diese traditionelle Betrachtungsweise wandelte sich zu Beginn der achtziger Jahre des ausgehenden 20. Jahrhunderts. Dieser Wandel ging mit einem Be­griffswandel von Personalwesen zu Personalmanagement einher.²²

Während im traditionellen Personalwesen die Rechtmäßigkeit der personalpo­litischen Aktivitäten und die Arbeitsproduktivität der Mitarbeitenden im Fokus standen, so stehen im Personalmanagement die Mitarbeitendenzufriedenheit und die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens im Vordergrund.²³

Der Gewinn an Bedeutung der Mitarbeitendenzufriedenheit in diesem Kontext meint dabei einen fundamentalen Wandel des zugrunde liegenden Menschen­bildes. Mitarbeitende werden als Organisationsmitglieder wahrgenommen, de­ren Arbeitszufriedenheit im Fokus steht. Dabei werden Bedürfnisse und Quali­fikationen bei Entscheidungen berücksichtigt, um eine möglichst hohe Arbeits­zufriedenheit zu gewährleisten.²⁴

Es kann festgehalten werden, dass auf Basis des Personalmanagements (ge­genüber dem Personalwesen als Vorläufer) die Mitarbeitendenzufriedenheit ei­nen hohen Stellenwert hat. Dieses Menschenbild deckt sich mit dem Ziel dieser Bachelorthesis, eine mögliche Korrelation der Arbeitsgeberattraktivität durch mobilitätsbasierte Anreize zu ergründen.

Zwei Faktoren, denen in Zusammenhang mit Mobilitäts-Herausforderungen im Personalmanagement-Kontext Würdigung geschenkt werden sollte, sind die Faktoren „Fachkräftemangel“ und „demografischer Wandel“.

„Als Fachkräftemangel bezeichnet man in der Regel den Zustand einer Volks­wirtschaft, in dem eine bedeutende Anzahl von Arbeitsplätzen durch Mitarbei­terinnen und Mitarbeiter mit bestimmten Fähigkeiten nicht besetzt werden kann, weil auf dem Arbeitsmarkt keine entsprechend qualifizierten Fachkräfte zur Ver­fügung stehen.“²⁵

Der Begriff „demografischer Wandel“ beschreibt die Veränderung der Alters­struktur innerhalb einer Gesellschaft.

„Die Bevölkerung in den industrialisierten Staaten, Ländern oder Kommu­nen nimmt seit Mitte des 20. Jahrhunderts stetig ab. Verantwortlich für die­sen sog. demografischen Wandel ist u.a. die Tatsache, dass die Sterbe­rate deutlich höher ist als die Geburtenrate. Die sozialen Sicherungssys­teme, aber auch die Unternehmen werden dadurch vor neue Probleme gestellt. In den Unternehmen bedeutet dies z. B. [SIC], dass das Durch­schnittsalter der Mitarbeiter zunimmt, weil die Lebensarbeitszeit steigt und weniger jüngere Beschäftigte auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sind.“²⁶

Nach Ebert wird es bei unveränderter Sachlage bis zum Jahr 2030 zu rund 730.000 vakanten Stellen im öffentlichen Sektor kommen. Dieser Mangel be­droht Ebert folgend die Handlungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung.²⁷

Ein besonders großer Mangel drohe der öffentlichen Verwaltung insbesondere laut dem dbb-Bundesvorsitzenden Ulrich Silberbach im kommunalen Bereich. Dieser Mangel betreffe Silberbach folgend nahezu alle Tätigkeitsfelder der öf­fentlichen Verwaltung, von der klassischen Verwaltung bis zur Stadtreinigung.²⁸Dass der kommunale Bereich (und auch die Länder) stärker als der Bereich der Bundesverwaltung betroffen sei, liege dabei u.a. daran, dass der Bund als Ar­beitgeber eine vergleichbar höhere Attraktivität aufweise.²⁹

Der Beamtenbund dbb sieht in einem massiven Ausbau der Ausbildungskapa­zitäten eine mögliche Maßnahme, um einem sich verschärfenden Personaleng­pass entgegenzuwirken. Darüber hinaus soll mit gezielten Kampagnen um neue Beschäftigte geworben werden.³⁰

Allerdings erscheint es fraglich, ob allein ein Ausbau von Ausbildungskapazitä­ten sowie Werbekampagnen ausreichend sind.

Eine durch die Next:Public-Beratungsagentur, unter wissenschaftlicher Bera­tung der Hertie School und in Zusammenarbeit mit der Tarifunion, des dbb Be­amtenbundes, des Bundesministeriums des Inneren und weiteren Partnern, deutschlandweit durchgeführte Befragung von 6.916 Verwaltungsbeschäftigten aller Verwaltungsebenen ergab im Jahr 2022, dass sich fast 50% der Beschäf­tigten der öffentlichen Verwaltung vorstellen könnten, innerhalb der öffentlichen Verwaltung den Arbeitgeber/die Behörde zu wechseln. Ca. ein Drittel könne sich der Befragung folgend sogar vorstellen, in die Privatwirtschaft zu wech- seln.³¹

Abbildung 3: Können Sie sich vorstellen, den Arbeitgeber/die Behörde zu wechseln?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fulde (2022), S. 9.

In der Gesamtschau scheinen sich also mehrere Herausforderungen in Bezug auf das Personalmanagement der öffentlichen Verwaltung herauszukristallisie­ren, die sich gegenseitig forcieren.

Zum einen stehen dem Arbeitsmarkt durch den demografischen Wandel zuneh­mend weniger Arbeitskräfte zur Verfügung, so dass die öffentliche Verwaltung stärker um die dem Markt zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte werben muss.

Zum anderen scheint die öffentliche Verwaltung, der durch die Next:Public-Be- ratungsagentur veröffentlichten Befragung folgend, ein Attraktivitätsproblem zu haben.

Ein Personalgewinn kann also nur gelingen, wenn verstärkt in aktive Werbe­maßnahmen investiert wird sowie tatsächliche Attraktivitätsfaktoren vorhanden sind bzw. geschaffen werden, mit denen sich werben lässt. Der Faktor „demo­grafischer Wandel“ stellt dabei eine zusätzliche Hürde dar.

Positiv ist der Befragung zu entnehmen, dass zwei Drittel der Befragten sich ausschließlich innerhalb der öffentlichen Verwaltung „wegbewerben“ würden und somit dem öffentlichen Dienst als Ganzes noch weiter zur Verfügung stän­den. Im Umkehrschluss heißt dieses allerdings auch, dass aus individueller Be­hördensicht betrachtet die jeweilige Behörde nicht lediglich im Konkurrenz­kampf mit der Privatwirtschaft, sondern auch mit anderen Behörden innerhalb der öffentlichen Verwaltung steht.

Es geht also nicht nur um Mitarbeitendengewinnung, sondern auch um Mitar­beitendenbindung in Konkurrenz zu anderen Behörden sowie zur Privatwirt­schaft.

Beides kann nur mit einer (sich gegenüber anderen abhebenden) Attraktivität des Dienstherrn/Arbeitgebers gelingen.

In Bezug auf Mobilitätsansätze bedeutet dies, dass jene als mutmaßliches At­traktivitätsmittel idealerweise den Willen eines potentiellen Beschäftigten, sich bei einer Behörde zu bewerben, sowie den Willen vorhandener Beschäftigter, bei einer Behörde zu bleiben, bestärken, da die angebotenen Mobilitätsansätze als attraktiv wahrgenommen werden und so in Konkurrenz zu anderen beson­ders hervorstechen.

Ein anderer Aspekt, der bei weiteren Überlegungen möglicher mobilitätsbezo­gener Anreize Berücksichtigung finden sollte, ist das steigende Durchschnitts­alter der Beschäftigten.

Möglicherweise sollten bei der konzeptionellen Erstellung von Mobilitätsange­boten nicht nur Gesichtspunkte der Attraktivitätssteigerung für neue (tendenziell eher jüngere) Beschäftigte im Rahmen der Mitarbeitendengewinnung berück­sichtigt werden, sondern gleichermaßen die für ältere Beschäftigte. Ob es be­rücksichtigungswürdige Unterschiede gibt, bzw. in welcher Dimension diese hervortreten, muss im Rahmen der Befragung eruiert werden.

2.5 Temporäre Einflussgrößen

Im Folgenden werden Aspekte definiert, die für diese Thesis von Bedeutung sein könnten, weil sie das Ergebnis der später folgenden Befragung beeinflus­sen könnten. Hervorgehoben werden sie an dieser Stelle, da sie aller Voraus­sicht nach temporärer Natur sind. Da die in dieser Thesis gewonnenen Erkennt­nisse nicht bloß temporär, sondern mittel- bis langfristig für spätere mobilitäts- sowie personalpolitische Entscheidungen von Nutzen sein sollen, erscheint es wichtig, sich diese Einflussgrößen bewusst zu machen. Ob die sich ggf. als Folge dieser Einflussgrößen ergebenden Verhaltensänderungen von Beschäf­tigten (auch mit Wegfall dieser Einflussgrößen) nachhaltig bzw. dauerhaft etab­lieren könnten, soll im Rahmen der später folgenden Befragung dargelegt wer­den.

2.5.1 COVID-19-Pandemie

Eine COVID-19-Erkrankung ist eine Infektionskrankheit, die durch das SARS- CoV-19-Virus übertragen wird.³²

Eine COVID-19- Erkrankung wird im umgangssprachlichen Sprachgebrauch oft als „Corona“ bezeichnet. Zum Teil wird dieser umgangssprachliche Begriff auch in der Literatur³³verwendet.

„Der Begriff wird vom lateinischen Wort ,corona‘ abgeleitet, was so viel wie Krone oder Kranz bedeutet und auf das Aussehen des Virus zurückzuführen ist.“³⁴

Da das SARS-CoV-19 -Virus sich weltweit verbreitet hat, wird von einer Pande­mie gesprochen.

„Der Begriff geht auf das altgriechische Wort pandemia zurück, das so viel wie ,das ganze Volk‘ bedeutet.“³⁵

Für diese Arbeit ist der Faktor „COVID-19-Pandemie“ insofern interessant, als dass sich Verhalten und Einstellung von Beschäftigten in Bezug auf Mobilität aufgrund der pandemiebedingten Änderungen in der Arbeitswelt (dauerhaft) ge­ändert haben könnten. Die Bezirksregierung Münster etwa wies ihre Mitarbei­tenden während der COVID-19-Pandemie zeitweise an, so viel wie möglich von zu Hause aus zu arbeiten, wenn es die Arbeit und Ausstattung zuließe. Vor der COVID-19-Pandemie wurde zum Großteil vor Ort in der Behörde „im klassi­schen Sinne“ gearbeitet.

2.5.2 Inflation

Als Inflation bezeichnet man den Anstieg aller Preise einer Volkswirtschaft.³⁶

Die Höhe einer Inflation wird als Inflationsrate bezeichnet. Eine Inflation stellt einen länger anhaltenden Anstieg des Verbraucherpreisindex dar, dieser er­rechnet sich aus den Preisen eines aus 650 Güterarten bestehenden „Waren­korbs“. Dabei dient der Verbraucherpreisindex der Messung der Geldwertstabi­lität.³⁷

Im April 2022 lag die Inflationsrate bei 7,4%.³⁸

Laut Statistischem Bundesamt wird für das Gesamtjahr 2022 die Inflation bei ca. 6,1% liegen.³⁹

Es ist nicht ausgeschlossen, dass es aufgrund der zu Russland bestehenden Energie-Abhängigkeiten Deutschlands zu Lieferengpässen, in der Folge zu steigenden Energiepreisen und so zu einer noch weiter ansteigenden Inflation kommen könnte.⁴⁰

Nach dem Konzept des „Magischen Vierecks“ gilt eine Inflationsrate von ca. 2% als volkswirtschaftlich gesund.⁴¹

Ein Preisanstieg vieler Waren führt zu höheren Lebenshaltungskosten, die (zu­mindest zunächst) einen Reallohnverlust darstellen. Besonders macht sich die­ser für den Verbraucher bemerkbar, wenn die Inflationsrate außergewöhnlich hoch ist. Da Gehälter nicht ähnlich schnell oder im ähnlichen Umfang wie die Inflation steigen, ist dieser Faktor für diese Bachelorthesis interessant. Ausge­hend von einem sich auf Dauer an die Inflationsrate anpassenden Lohnniveau könnte es zu kurzfristigen Verhaltensänderungen in Bezug auf das Mobilitäts­verhalten aufgrund des (zunächst) hohen Preisniveaus kommen. Dieser Um­stand könnte das Umfrageergebnis verzerren. Es wäre etwa möglich, dass eine Berufspendlerin ihr Mobilitätsverhalten ausschließlich aufgrund eines temporä­ren Reallohnverlusts sowie hoher Kraftstoffkosten umstellt und nach Wegfall dieser Faktoren (beispielsweise durch Lohnangleichung) wieder zu alten Mobi­litätsverhaltensweisen zurückkehrt. Deshalb erscheint es wichtig, dem Faktor der Inflation im Rahmen der Befragung zu berücksichtigen.

3. Motivationspsychologie

Im Folgenden werden verschiedene motivationspsychologische Aspekte be­trachtet, die für diese Thesis relevant erscheinen.

3.1 Motivationstheorien/ Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Der Begriff „Motiv“ entstammt dem lateinischen „motivum“ und bedeutet etwa Regung, Beweggrund.⁴²

Motive werden definiert als Wertungsdispositionen, die bezogen auf das Indivi­duum charakteristische Ausprägungen innehaben. Sie führen zur Verfolgung von Handlungszielen, etwa der Erreichung bestimmter Leistungen (Leistungs­motiv), der Erreichung einer bestimmten hierarchischen Position (Machtmotiv) oder der Erreichung eines Beliebtheitsgrads (Affiliationsmotiv).⁴³

Dabei ist innerhalb der Motivation zwischen intrinsischer und extrinsischer Mo­tivation zu unterscheiden. Die intrinsische Motivation findet statt, wenn (An-) Triebe ohne Anreize von außen befriedigt werden und diese gewissermaßen selbstbestimmt sind; beispielsweise wenn ein Buch gekauft wird, weil das Lesen dieses Buches Freude bereitet. Im Gegensatz dazu kennzeichnet sich die extrinsische Motivation nicht durch die Handlung als solche, sondern durch eine Mittel-Zweck-Konsequenz. „Das gewünschte Verhalten einer Person erfolgt nicht von innen heraus, sondern ist an einen Zweck wie zum Beispiel Geld ge­knüpft. Daher bedarf eine extrinsische Motivation gewisser Anreize von außen, um ein bestimmtes Verhalten hervorzurufen.“⁴⁴

„Dass es instrumentell ist, also dazu dient, ein bestimmtes Ergebnis zu errei­chen oder zu vermeiden, ist der entscheidende Punkt dafür, damit ein Verhalten extrinsisch motiviert ist.“⁴⁵

Auf die Arbeitswelt bezogen, stellt die Arbeitsmotivation die Beweggründe dar, die Menschen dazu bringen, einer Beschäftigung nachzugehen. Ebenso um­fasst der Begriff der Arbeitsmotivation das individuelle Engagement innerhalb der konkreten Arbeitsausübung.⁴⁶

In der Arbeitswelt kommt sowohl intrinsische als auch extrinsische Arbeitsmoti­vation zum Tragen. Als intrinsisch kann etwa die Belohnung bezeichnet werden, die die Arbeit in sich trägt - beispielsweise, wenn in der Arbeit das eigene Inte­resse in Form von Selbstverwirklichung befriedigt wird. Extrinsisch motiviert wird Arbeit z.B. durch einen Anreiz in Form einer Entlohnung.⁴⁷

Es gibt diverse Theorien, die sich mit dem Thema „Arbeitsmotivation“ beschäf­tigten, dabei lassen sich nach Campell und Prichard diese Theorien grob in in­haltliche orientierte Arbeitsmotivationstheorien und in prozessual orientierte Ar­beitsmotivationstheorien aufteilen.⁴⁸

Bezogen auf diese Thesis erscheint eine nähere Betrachtung von Inhaltstheo­rien sinnvoll, da Inhaltstheorien konkrete Aussagen über wirksame Motive täti­gen, dabei wird inhaltlich beschrieben, was eine Person zum Arbeiten bewegt. Hierbei wird entweder der Schwerpunkt auf das Individuum (Motive, Bedürf­nisse) oder auf die situativen Bedingungen (Anreize) gelegt.⁴⁹

Eine der bekanntesten Inhaltstheorien, die an dieser Stelle beispielhaft erläutert werden soll, ist die Zwei-Faktor-Theorie von Herzberg.

Im Kern geht es bei dieser Theorie nicht um die arbeitsbezogene Motivfindung eines Individuums, sondern um die äußeren Einflüsse, die eine Rolle dabei spielen, wieso jemand bei der Arbeit motiviert oder demotiviert ist.⁵⁰

Herzberg grenzt in seiner Theorie zwei Faktoren voneinander ab: sogenannte Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren sind die Faktoren, die Mit­arbeitende unzufrieden und Motivatoren jene, die Mitarbeitende zufrieden ma­chen. Unzufriedenheit und Zufriedenheit betreffen dabei verschiedene Aspekte und spiegeln zwei voneinander losgelöste Dimensionen wider.⁵¹

Eine Dimension (Hygienefaktoren) beschreibt das Arbeitsumfeld, etwa die Ver­waltung oder die zwischenmenschlichen Beziehungen. Der Hygienefaktor be­stimmt die Unzufriedenheit innerhalb dieser Dimension. Nicht bestehende Un­zufriedenheit bedeutet hierbei aber nicht gleichzeitig, dass die Mitarbeitenden zufrieden oder motiviert sind.⁵²„Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist daher nach Herzberg nicht Zufriedenheit, sondern nur das Ausbleiben von Unzufrie- denheit.“⁵³

Die andere Dimension (Motivatoren) betrachtet die Arbeit als solche, beispiel­weise das Leistungserleben oder das Ausmaß der Verantwortung. Motivatoren können Zufriedenheit und Motivation erzeugen. Hierbei gilt es aber zu berück­sichtigen, dass das Optimieren von Hygienefaktoren eine Voraussetzung dafür darstellt.⁵⁴

Es lassen sich in Bezug auf die Wechselbeziehung zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren grob vier Zustände voneinander abgrenzen:

„1. Der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, die Ausprägung der Mo- tivatoren ist gering. In diesem Fall sind die Mitarbeiter unzufrieden und es gibt auch nichts, was sie kurzfristig motivieren könnte. Eine hohe Fluktua­tion, geringe Anwesenheit und geringe Arbeitsleistung sind wahrschein­lich.
2. Der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, die Ausprägung der Mo- tivatoren ist hoch. Zwar lieben die Mitarbeiter hier ihre Aufgabe und das Leistungserleben. Ein schlechtes Umfeld erstickt aber immer wieder die Freude an der Arbeit. Ineffiziente Verwaltung und Bürokratie, eine schlechte Beziehung zur Führungskraft und ein ungutes Klima im Team demotivieren. Es ist wie bei einem leidenschaftlichen Sportwagenfahrer, der immer wieder an der Ampel steht, in einen Stau kommt oder von an­deren ausgebremst und abgeschnitten wird. Die Freude am Fahren wird verdorben.
3. Der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, die Ausprägung der Motiva- toren ist gering. Die Mitarbeiter sind in einem super Umfeld, mit tollem Chef, traumhaften Kollegen und wohl organisierten Prozessen. Doch leider macht die Arbeitsaufgabe überhaupt keinen Spaß. Es ist wie bei einem leidenschaftlichen Sportwagenfahrer, der frei [SIC] Fahrt und beste Bedin­gungen hat - aber dummerweise keinen Sportwagen, sondern einen ka­putten, alten Wagen. Er kann den anderen zusehen, wie sie Freude am Fahren haben.
4. Der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, die Ausprägung der Motiva- toren ist hoch. Nach Herzberg kommt erst hier nachhaltig Motivation zu­stande. Die Mitarbeiter finden sich in einem optimalen Umfeld wieder, sind zufrieden - und sie haben eine tolle Arbeitsaufgabe, die wirklich motiviert. Es ist wie bei dem Sportwagenfahrer, der in seinem Traumauto sitzt, end­lich freie Fahrt hat und Vollgas gibt!“⁵⁵

Tabelle 2: Hygienefaktoren und Motivatoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker (2019), S. 58.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker (2019), S. 60.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass auf Basis der von Herzberg entwi­ckelten Zwei-Faktoren-Theorie mobilitätsbasierte Anreize grundsätzlich als Hy­gienefaktoren in Form von „Arbeitsbedingungen“⁵⁶dazu beitragen könnten, die Attraktivität eines Dienstherrn/Arbeitgebers zu steigern. Gleichzeit wird deutlich, dass es zur optimalen Entfaltung von Arbeitszufriedenheit (und so auch Attrak­tivität des Arbeitgebers/Dienstherrn) nicht nur der Hygienefaktoren bedarf, son­dern auch der Motivatoren. Dieser Faktor soll aber nicht Bestandteil dieser Ar­beit sein.

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¹Vgl. BMWK, Eröffnungsbilanz Klimaschutz, S. 1, www.bmwk.de.

²Scheuer, Energie auf neuen Wegen, S. 5, www.bmwi.de.

³Vgl. Bläser/Schmidt, Mobilität findet Stadt, S. 505.

⁴Duden, Wörterbuch: Verkehr, www.duden.de.

⁵Duden, Wörterbuch: Mobilität, www.duden.de.

⁶Vgl. Rohde/Lustig/Wöhler, Allgemeines Verwaltungsrecht, S. 3.

⁷Rohde/Lustig/Wöhler, Allgemeines Verwaltungsrecht, S. 3.

⁸Vgl. BVerfG, Beschl. v. 24.3.2021 - 1 BVR 2656/18-, juris.

⁹BGB. I, 2513.

¹⁰Vgl. Schlacke, Umweltrecht, S. 62.

¹¹Vgl. StBA zitiert nach statista, Energiebedingte Treibhausgasemissionen, www.statista.com.

¹²Vgl. StBA zitiert nach statista, Energiebedingte Treibhausgasemissionen, www.statista.com.

¹³Vgl. StBA zitiert nach statista, Genutzte Verkehrsmittel von Berufspendlern, www.statista.com.

¹⁴Vgl. Umweltbundesamt, Vergleich der durchschnittlichen Emissionen, www.umweltbundesamt.de.

¹⁵Vgl. ebenda.

¹⁶Vgl. ebenda.

¹⁷Vgl. Tagesschau, Viel weniger Fahrgäste, www.tagesschau.de.

¹⁸Vgl. S. 4.

¹⁹Vgl. Bartscher, Personalmanagement, www.wirtschaftslexikon.gabler.de.

²⁰Vgl. Holtbrügge, Personalmanagement, S. 1.

²¹Vgl. ebenda.

²²Vgl. ebenda, S. 2.

²³Vgl. Holtbrügge, Personalmanagement, S. 2 f.

²⁴Vgl. Holtbrügge, Personalmanagement, S. 2.

²⁵Bundesagentur für Arbeit, Fachkräfteengpassanalyse 2019, S. 5.

²⁶Sauer, Demografischer Wandel, www. haufe.de.

²⁷Vgl. Ebert, Personalmangel in Behörden spitzt sich extrem zu, www.springerprofessional.de.

²⁸Vgl. Haufe Online Redaktion, Beamtenbund fordert Ausbau von Ausbildungskapazitäten, www. haufe.de.

²⁹Vgl. BUND-Länder DEMOGRAFIE PORTAL, Fachkräftemangel, www.demografie-portal.de.

³⁰Vgl. Haufe Online Redaktion, Beamtenbund fordert Ausbau von Ausbildungskapazitäten, www. haufe.de.

³¹Vgl. Fulde, Bleibebarometer Öffentlicher Dienst, S. 9.

³²Vgl. RKI, Infektionskrankheiten A-Z, www.rki.de.

³³Vgl. Ziekow, RiA 2021, 60 (60).

³⁴Micevski, Corona, Covid-19 & SARS-CoV-2, www.coronatest.eurofins.de.

³⁵Leopoldina, Entstehung von Pandemien, www.leopoldina.de.

³⁶Vgl. Mankiw/Taylor, Grundzüge der Volkwirtschaftslehre, S. 14.

³⁷Vgl. StBA, Verbraucherpreisindex und Inflationsrate, www.destatis.de.

³⁸Vgl. StBA, Inflationsrate im April 2022, www.destatis.de.

³⁹Vgl. StBA zitiert nach statista, Gemeinschaftsdiagnose: Inflationsrate in Deutschland, www.statista.com.

⁴⁰Vgl. Wenzel, Öl und Gas: Der Russland-Schock lässt die Märkte beben, www.rnd.de; Tagesschau, Forscher erwarten Wachstums-Schock, www.tagesschau.de; Dräger/Gründler/Potrafke, Wie beeinflusst der Krieg die Prognosen zu Inflation?, www.faz.net.

⁴¹Vgl. BWL-Lexikon, Magisches Viereck, www.bwl-lexikon.de.

⁴²Vgl. Hohenberger/Spörrle, Motivation und motivationsnahe Phänomene, S. 103.

⁴³Vgl. Nerdinger, Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, S. 464.

⁴⁴Vgl. Hohenberger/Spörrle, Motivation und motivationsnahe Phänomene, S. 109.

⁴⁵Vgl. Becker, Mitarbeiter wirksam motivieren, S. 141.

⁴⁶Vgl. Keller, Arbeits- und Organisationspsychologie, S. 786.

⁴⁷Vgl. Keller, Arbeits- und Organisationspsychologie, S. 786.

⁴⁸Vgl. ebenda, S. 787.

⁴⁹Vgl. ebenda.

⁵⁰Vgl. Becker, Mitarbeiter wirksam motivieren, S. 57.

⁵¹Vgl. ebenda, S. 58.

⁵²Vgl. Becker, Mitarbeiter wirksam motivieren, S. 58 f.

⁵³Becker, Mitarbeiter wirksam motivieren, S. 59.

⁵⁴Vgl. Becker, Mitarbeiter wirksam motivieren, S. 59.

⁵⁵Becker, Mitarbeiter wirksam motivieren, S. 60 f.

⁵⁶Vgl. Tabelle 2.

• Universidad: University of Applied Sciences for Public Administration of North Rhine-Westphalia; Münster
• Calificación: 2,0
• Autor: Claudio Schreiber (Autor)
• Año de publicación: 2022
• Páginas: 90
• No. de catálogo: V1355511
• ISBN (PDF): 9783346869661
• ISBN (Libro): 9783346869678
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Personalmanagement, öffentliche Verwaltung, Nachhaltigkeit, Anreizsysteme, Personalpsychologie, Mobilität, Klimaschutzgesetz, Mitarbeitermotivation, Mitarbeitendenmotivation, Mobilitätsansätze, Verwaltungsmanagement, Organisation, Organisationsmanagement, Verwaltungs- und Organisationsmanagement, Motivationspsychologie, Herzberg, Anreizsystem, Jobticket, Motivation, Fachkräftemangel, Homeoffice, Telearbeit, BWL, Jobbike, Behörde, öffentlicher Dienst, MItarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Brandmarking, VWL