Die vorliegende Seminararbeit soll klären, welche Erfolgspotentiale einer modernen Führung zugrunde liegen und inwieweit diese in der heutigen Zeit an den patriarchalischen Führungsstil angelehnt ist. Zunächst muss hierfür analysiert
werden, wodurch eine moderne Führung gekennzeichnet ist und welchen Nutzen sie für ein Unternehmen bringt. Es wird unterstellt, dass langfristige Wettbewerbsvorteile grundsätzlich nur dann geschaffen werden, wenn die Leistung der Mitarbeiter regelmäßig an die Ziele der Unternehmung angepasst wird und im
Idealfall eine Tendenz der Zunahme aufweist. Als Grundlage für Leistung gelten Einstellung und Motivation. Aus dieser Erkenntnis ergibt sich die Fragestellung, was eine moderne Führungskraft zur Erhaltung bzw. Steigerung der Motivation ihrer Mitarbeiter leisten kann.
Im Rahmen der Seminararbeit sollen folgende Fragen beantwortet werden:
• Wie wird Führung definiert?
• Was kennzeichnet patriarchalisches Führen?
• Welche Chancen und Risiken ergeben sich hieraus?
• Was hat eine Führungspersönlichkeit zu beachten, um erfolgreich zu sein?
• Welche modernen Führungsansätze gibt es und wie sind diese zu bewerten?
• Was kann die Führungskraft zur Erhöhung der Motivation ihrer Mitarbeiter beitragen?
• Wie wird Führung in der Praxis betrieben?
• Welcher Zusammenhang besteht zwischen moderner Führung und dem
patriarchalischen Führungsstil?
• Welcher Schluss lässt sich daraus ziehen?
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Gegenstand
1.2 Problemstellung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Führung
2.2 Kontinuums-Theorie nach Tannenbaum/Schmidt (1958)
2.2.1 Der patriarchalische Führungsstil
2.2.1.1 Chancen
2.2.1.2 Risiken
2.2.2 Der kooperative Führungsstil im Vergleich
2.3 Neue Herausforderungen für Führungskräfte
2.4 Interaktive Führung
2.4.1 Transaktionale Führung
2.4.2 Transformationale Mitarbeiterführung
2.4.3 Charismatische Führung
2.4.4 Beurteilung der interaktiven Führungsmodelle
2.5 Eigentümer- vs. nichteigentümergeführte Unternehmungen
3 Anwendung in der Praxis
3.1 Der Mannesmann-Prozess
3.2 Bremer Klinikskandal
4 Kritische Analyse
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Grundstile der Führung nach Tannenbaum/Schmidt
Abb. 2: Bedürfnispyramide nach Maslow
Abb. 3: Full Range of Leadership nach Bass
Abb. 4: Augmentationsthese nach Bass/Avolio
1 Einleitung
1.1 Gegenstand
Die vorliegende Seminararbeit soll klären, welche Erfolgspotentiale einer modernen Führung zugrunde liegen und inwieweit diese in der heutigen Zeit an den patriarchalischen Führungsstil angelehnt ist. Zunächst muss hierfür analysiert werden, wodurch eine moderne Führung gekennzeichnet ist und welchen Nutzen sie für ein Unternehmen bringt. Es wird unterstellt, dass langfristige Wettbewerbsvorteile grundsätzlich nur dann geschaffen werden, wenn die Leistung der Mitarbeiter regelmäßig an die Ziele der Unternehmung angepasst wird und im Idealfall eine Tendenz der Zunahme aufweist. Als Grundlage für Leistung gelten Einstellung und Motivation. Aus dieser Erkenntnis ergibt sich die Fragestellung, was eine moderne Führungskraft zur Erhaltung bzw. Steigerung der Motivation ihrer Mitarbeiter leisten kann.
1.2 Problemstellung
Im Rahmen der Seminararbeit sollen folgende Fragen beantwortet werden:
- Wie wird Führung definiert?
- Was kennzeichnet patriarchalisches Führen?
- Welche Chancen und Risiken ergeben sich hieraus?
- Was hat eine Führungspersönlichkeit zu beachten, um erfolgreich zu sein?
- Welche modernen Führungsansätze gibt es und wie sind diese zu bewerten?
- Was kann die Führungskraft zur Erhöhung der Motivation ihrer Mitarbeiter beitragen?
- Wie wird Führung in der Praxis betrieben?
- Welcher Zusammenhang besteht zwischen moderner Führung und dem patriarchalischen Führungsstil?
- Welcher Schluss lässt sich daraus ziehen?
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Führung
Zunächst soll nicht unerwähnt bleiben, dass Führung von Management abzugrenzen ist. Unter Managen ist das Verhalten einer Person zu verstehen, deren Position ihr formale Autorität verschafft. Hieraus ergibt sich, dass Untergebene sich ihren Aufgaben fügen. Führen hingegen ermöglicht ein Beeinflussen anderer mithilfe außergewöhnlicher Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungspersönlichkeit. Daraus resultiert, dass Geführte, die vielmehr Begleiter als Unterstellte sind, freiwillig und deshalb auch gern für ein gemeinsames Ziel eintreten. (vgl. [5], S. 879) Welche der beiden Führungsstrategien in Zeiten von Wandel und Dynamik erfolgreicher ist, zeigt folgendes Zitat: „A close look (...) shows that successful transformation is 70 to 90 percent leadership and only 10 to 30 percent management.“ ([8], S. 26 f.)
Führung kann konkret definiert werden als „(...) ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“ (Zitat aus [23], S. 4)
Ziel- und ergebnisorientierte soziale Beeinflussung soll den Wertschöpfungsbeitrag der Mitarbeiter, zu dem Gewinne ebenso zählen wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, für die Share- und Stakeholder maximieren oder zumindest halten können.
Die Gestaltung der Rahmenbedingungen nimmt dabei eine wesentliche Rolle ein, da „mit einer strukturierten Arbeitssituation“ ein motivations- und effizienzförderndes Umfeld für Vorgesetzte und Mitarbeiter geschaffen wird. Die im Unternehmen erwünschte und gelebte Kultur wird unter anderem auch vom bevorzugt angewandten Führungsstil stark beeinflusst. Gestaltet der Vorgesetzte sein Führungsverhalten zum Beispiel vorwiegend kooperativ/delegativ, wird Eigeninitiative und selbständiges Arbeiten und Handeln Bestandteil der Unternehmenskultur sein.
Von zentraler Bedeutung für den Erfolg einer Führungsperson und damit eines Unternehmens ist neben dem Arbeitsumfeld auch die interaktive bzw. wechselseitige Führung, heißt: die Beziehung zwischen Führendem und Geführten. „In einer strukturierten Arbeitssituation“ sollte die Entwicklung von Qualifikation und
Motivation der Mitarbeiter – kurz: ihrer Potenziale – stets vom Vorgesetzten vorangetrieben werden. Ebenso benötigen die Angestellten Unterstützung in ihrem Leistungsprozess beispielsweise mittels Orientierung, Kommunikation oder dem Erteilen von Feedback. (vgl. [23], S. 4 ff.) Die Umsetzung der beiden aufgeführten Komponenten ist notwendig, um bei den Mitarbeitern eine entsprechend stärkere Arbeitszufriedenheit zu erreichen und somit eine höhere Arbeitsleistung auszulösen. Das Erreichen zuvor festgelegter Unternehmensziele mithilfe der, die notwendigen Arbeitsaufgaben erfüllenden, Mitarbeiter steht bei der Führung im Vordergrund. Demnach kann Führung als „(...) Personalsteuerung auf die betrieblichen Ziele hin“ (Zitat aus [14], S. 13) umschrieben werden.
Der Erfolg einer Führungskraft ist davon abhängig, inwieweit er situative Einflussfaktoren im Unternehmen richtig einzuschätzen vermag und in der Lage ist, sein Verhalten daran anzupassen. (vgl. [18], S. 205)
2.2 Kontinuums-Theorie nach Tannenbaum/Schmidt (1958)
„Es ist nichts so praktisch wie eine gute Theorie!“ (Kurt Lewin) Eine solche haben die amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert Tannenbaum und Warren Schmidt mit der bis heute Verwendung findenden Kontinuums-Theorie aufgestellt, nach der es sieben Grundstile der Führung gibt (vgl. Abb. 1). Diese reichen vom autoritären bis zum demokratischen, auch als „Laissez-faire“ oder autonom bezeichneten, Führungsstil, welche den Rahmen des Führungskontinuums bilden und auf Kurt Lewin zurückgehen. Grundlegendes Unterscheidungsmerkmal der verschiedenen Stile ist, in welcher Relation die Willensbildung (bzw. der Entscheidungsspielraum) beim Vorgesetzten zur Willensbildung beim Mitarbeiter steht.
Jene Art der Unterteilung ist auch heute noch als klassisch einzustufen, da in unterschiedlichen Ausprägungen und Formen immer wieder darauf zurückgegriffen wird, wenn es um die Frage von Führungstheorien geht. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass eine ausschließlich eindimensionale Betrachtung hinsichtlich der Partizipation in Entscheidungssituationen erfolgt, andere wichtige Merkmale in Bezug auf das Führungsverhalten wie beispielsweise der Entwicklungsstand der Angestellten aber keine Berücksichtigung finden. Aus diesem Grund haben sich neuere Ansätze längst in Theorie und Praxis durchgesetzt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
VG = Vorgesetzter, MA = Mitarbeiter
Abb. 1: Grundstile der Führung nach Tannenbaum/Schmidt
Quelle: vgl. z.B. [16]
Nach der Klassifikation von Tannenbaum/Schmidt könnte man die Annahme treffen, dass Vorgesetzte sich i.d.R. für einen der sieben Stile entscheiden und diesen grundlegend „anwenden“. Tatsächlich sind Mischformen in der Praxis ebenso gängig. Tannenbaum und Schmidt vertreten im Übrigen mit ihrer Kontinuums-Theorie auch keineswegs die Ansicht, es gäbe DEN einen ‚richtigen‘ Führungsstil. Ihre Empfehlung lautet vielmehr, in Anpassung an die jeweils gegebene Situation zu führen. (vgl. [3], S. 39)
2.2.1 Der patriarchalische Führungsstil
Der patriarchalische Führungsstil ist nach dem autoritären Führungsstil der zweite in der Klassifikation nach Tannenbaum/Schmidt. Die Willensbildung unterliegt fast ausschließlich dem Vorgesetzten. Sämtliche unternehmensrelevanten Entscheidungen werden demnach „von oben“ getroffen, wobei der Führende im Vorhinein versucht, die ihm unterstellten Mitarbeiter von diesen zu überzeugen. Ein bedeutendes Merkmal des patriarchalischen Führungsstils ist seine fürsorgliche Prägung. Der Vorgesetzte kümmert sich wie ein Familienvater um das Wohlsein seiner Untergebenen und erwartet als Gegenleistung deren Treue, Loyalität und Gehorsam.
2.2.1.1 Chancen
Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass keiner der sieben Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt einzig gut oder schlecht sein kann. Von der Denkweise der Schwarz-/Weiß-Malerei ist demnach abzukommen. Der patriarchalische Stil des Führens erweist sich sicherlich nach dem heutigen Stand der unternehmerischen Entwicklung nicht mehr allzu oft als optimal, dennoch birgt er diverse Chancen. Gemäß der ursprünglich auf die Fabriksituation anzuwendenden Theorie X von Douglas McGregor (1971) entspricht der reguläre Mitarbeiter „(...) einem arbeits-und verantwortungsscheuen, passiven und trägen, enger Anleitung und Kontrolle bedürfenden Wesen“ (McGregor zitiert bei [14], S. 9), was die Notwendigkeit einer patriarchalischen Führung nach sich ziehen würde. Ist ein Angestellter nicht in der Lage, selbständig zu arbeiten oder neigt er dazu, sich im Zuge einer Teamarbeit einzig mitziehen zu lassen, ist patriarchalisches Führen nützlich. Der Vorgesetzte muss sich darauf einstellen und jenem Mitarbeiter kontinuierlich präzise Anweisungen bezüglich seines Tätigkeitsbereiches geben, ihm also eine Leitung gewähren, die dem Beschäftigten zu Produktivität verhilft.
Auch wenn der Wandel in der Gesellschaft mittlerweile merklich zu Selbständigkeit und Eigeninitiative führt, baut ein nicht zu vernachlässigender Teil der Menschheit nach wie vor auf das urtypische „an die Hand genommen werden“. Durch eine exakte Bestimmung der zu erledigenden Aufgaben und der dafür notwendigen Vorgehensweise empfinden die Beschäftigten Sicherheit. Zusätzlich schafft eine „väterliche“ Führungskraft Vertrauen, was keineswegs gänzlich als verzichtbar gelten kann. Hierdurch werden Mitarbeitern Ängste genommen, beispielsweise die
Angst des Versagens. Ein zustimmendes Nicken des Vorgesetzten ermutigt den „Untergebenen“, in seinem Handeln fortzufahren. Vorteile, die sich hieraus für das Unternehmen ergeben, liegen beispielsweise in einem besseren Arbeitsklima und dadurch geringerer Produktion von Ausschuss, sowie in einem Sinken von Krankheitsständen. Da beim patriarchalischen Führungsstil die Willensbildung nahezu vollständig beim Führenden liegt, weiß dieser dennoch durchzusetzen, was in seinem Sinne ist. Der Angestellte genießt durch den Versuch seitens des Vorgesetzten, die im Grunde bereits getroffenen Entscheidungen vor deren Anordnung zunächst dem Mitarbeiter gegenüber zu begründen, das beruhigende Gefühl, in die Unternehmensaktivitäten einbezogen zu werden. Des Weiteren empfindet der Mitarbeiter eine gewisse „Geborgenheit“, da er sich bei jenem recht fürsorglich geprägten Führungsstil um nicht allzu viel kümmern muss. Wird ihm in Hinblick auf seine Gesunderhaltung täglich eine (oftmals kostenlose) warme Mahlzeit zur Verfügung gestellt und möglicherweise außerdem angeboten, Unterkunft in einer der vom Unternehmen bereitgestellten Werkswohnungen zu beziehen, gewinnt der Angestellte durch die ihm auf diese Weise abgenommenen „Lasten“ Zeit, sich auf Annehmlichkeiten wie seine Freizeitgestaltung zu konzentrieren. Dies wiederum kann dazu führen, dass er sich entspannter zu seinem Arbeitsplatz begibt. Eine weitere Chance des patriarchalischen Führungsstils kann man im sozialen Gefüge eines Unternehmens sehen, da aufgrund der Entscheidungsgewalt beim Vorgesetzten davon auszugehen ist, dass sich kaum Konkurrenzdenken zwischen den Mitarbeitern entwickelt und somit ein angenehmes Gruppengefühl aufkommen wird. Außerdem kann bei der alleinigen Willensbildung durch den Führenden eine Entscheidungsfindung sehr schnell herbeigeführt werden, was wiederum Kosten spart. Ein anderer Vorzug des patriarchalischen Stils des Führens kommt Vorgesetzten zugute, die nicht über natürliche Autorität verfügen, da diese gegebenenfalls ihre Position nutzen können, um dennoch Stärke und Macht auszustrahlen.
2.2.1.2 Risiken
Wie bereits im vorangegangenen Kapitel erwähnt, werden dem patriarchalischen Führungsstil neben den beschriebenen Chancen ebenso Risiken zuteil. So ist bei der Theorie X von McGregor, welche besagt, dass der Mensch von Grund auf als ein arbeitsscheues Wesen anzusehen ist, zwingend anzumerken, dass diese ein Abstrakt darstellt, da sich aus ihr eine Kreislaufführung ergibt: wird der Angestellte von der Organisation tatsächlich als ein passiver Mensch eingestuft, wird man seine Arbeitsaufgaben klar definieren, ihm keinen Handlungsspielraum lassen und starke Kontrollmechanismen ihm gegenüber anwenden. Daraus resultiert, dass der Mitarbeiter in seinem Arbeitsumfeld unzufrieden ist, da ihm keinerlei Entfaltungsmöglichkeit geboten wird. Er verliert das Interesse an seiner Tätigkeit, resigniert und beteiligt sich nicht mehr aktiv am Geschehen im Unternehmen. Der Kreislauf schließt sich, indem die Organisation die Bestätigung erfährt, dass es sich bei dem beschriebenen Mitarbeiter um einen Menschen handelt, der der Arbeit grundsätzlich abgeneigt gegenüber steht. Somit wird der Angestellte „fortwährend“ falsch geführt, was weder ihm noch dem Unternehmen zuträglich ist.
[...]
- Citation du texte
- Dipl.-Kffr. (FH) Kerstin John (Auteur), 2007, Erfolgspotentiale einer modernen Führung in Anlehnung an den patriarchalischen Führungsstil, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/135546
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