F&E-Tätigkeiten sind sowohl zeit- als auch kostenintensiv. Um diese Herausforderungen überwinden zu können, ist “Outsourcing” eine der möglichen Lösungen. Einige Firmen, die “Outsourcing” gemacht haben, sind zum Beispiel Microsoft, Acer, IBM und Toyota.
Diese Methode hat ihre Vor- und Nachteile beziehungsweise Potenziale und Probleme, zum Beispiel sie ermöglicht den Outsourcing-Auftraggebern Rund-Um-Die-Uhr-Arbeiten, Zugang auf neue Wissensquellen und die schnellere Entwicklung neuer Produkte aber sie kann auch die Outsourcing-Auftraggeber durch Aneignung-Risiko, Informationsasymmetrie sowie gescheiterte Integration der “outsourced” Bereiche gefährden.
Um die guten Potenziale auszuschöpfen und gleichzeitig die schädlichen Wirkungen zu vermeiden, sollen F&E-Tätigkeiten gut gesteuert werden, unter anderem durch das richtige Entscheidung-Treffen, welche Bereiche zu Hause entwickelt werden sollen und welche als Outsourcing-Aufträge an Dritten gegeben werden sollen, das Kombinieren von internen und externen F&E-Aktivitäten und trotz Outsourcing tiefgreifende-Kenntnisse in den "outsourced" Bereichen zu behalten.
Inhalt
1. Einleitung
2. Vorteile bzw. Potenziale von Outsourcing
3. Nachteile bzw. Probleme beim Outsourcing
4. Maßnahmen zum Umgang mit Outsourcing
5. Fazit
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) definiert Forschung und Entwicklung (F&E) als „kreative und systematische Arbeiten zur Erweiterung des Wissensstandes - einschließlich des Wissens über den Menschen, die Kultur und die Gesellschaft - und zur Entwicklung neuer Anwendungen des vorhandenen Wissens.“1
Die Arbeit umfasst drei Bereiche, nämlich:2
-Grundforschung (Basic Research): “eine experimentelle oder theoretische Arbeit, die in erster Linie dazu dient, neue Erkenntnisse über die Grundlagen von Phänomenen und beobachtbaren Tatsachen zu gewinnen, ohne dass eine bestimmte Anwendung oder ein bestimmter Nutzen angestrebt wird.”.
-Angewandte Forschung (Applied Research): “eine originäre Untersuchung, die durchgeführt wird, um neue Erkenntnisse zu gewinnen. Sie ist jedoch in erster Linie auf ein bestimmtes, praktisches Ziel ausgerichtet.”
-Experimentelle Entwicklung (Experimental Development): “systematische Arbeit, die sich auf Erkenntnisse aus Forschung und Praxis stützt und zusätzliches Wissen produziert, das auf die Herstellung neuer Produkte oder Verfahren oder auf die Verbesserung bestehender Produkte oder Verfahren gerichtet ist.”
Diese Tätigkeiten sind allerdings von vielen Risiken behaftet, z.B. die Ungewissheit des Forschungsprojekts selbst und die Schwierigkeit und Komplexität der Anwendung der Technologie.3 Nur selten verfügt ein einzelnes Unternehmen über das gesamte Spektrum an Fachwissen, das für schnelle und kostengünstige Innovationen benötigt wird.4 Diese Herausforderungen tragen dazu bei, dass Firmen ihre F&E-Grenzen öffnen, um rechtzeitig auf die erforderlichen externen Ressourcen zugreifen zu können.5 Der Erwerb dieser externen Ressourcen geschieht unter anderem durch “Outsourcing”.6
“Outsourcing” ist “der Prozess der Delegation von Tätigkeiten oder Aufgaben an Drittparteien, die diese besser, billiger und schneller erledigen kann.”7 Diese Handlung ermöglicht den Firmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.8
“Outsourcing” im F&E-Bereich kann durch 3 Wege stattfinden:9
-Technologie-Erwerb (Technology Acquisition/TA). “Der Erwerb von Technologien, in der Regel durch die Einlizenzierung von Patenten. Nicht patentierte Technologien wie Know-how und Beratungen können ebenfalls erworben werden. Ein hervorstechendes Merkmal von Technologie-Erwerb ist, dass die zu handelnde Technologie zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses bereits erfunden ist; daher ist die Unsicherheit in Bezug auf das Ergebnis des Vertrags gering und der Vertragsgegenstand kann klar definiert werden.”
-Gemeinsame F&E (Joint R&D). “Die F&E-Arbeiten wurden von den Teilnehmern gemeinsam durchgeführt, wobei jeder von ihnen F&E-Mittel und/oder F&E-Personal beisteuern wird.”
-Beauftragte F&E (Commissioned R&D). “Die F&E-Arbeiten liegen grundsätzlich in der Verantwortung des Auftragnehmers. Der Auftraggeber stellt die im Vertrag festgelegten F&E-Mittel zur Verfügung und erhält in der Regel das gesamte Recht an den F&E-Ergebnissen.”
2. Vorteile bzw. Potenziale von Outsourcing
Outsourcing hat viele Potenziale an sich, z.B.:
-Rund-um-die-Uhr-Arbeiten.
“Die Firma Microsoft setzt indische Ingenieure ein, um Testfunktionen für in den Vereinigten Staaten entwickelte Software durchzuführen. Die Zeitverschiebung ermögliche es indischen Ingenieuren, in den Vereinigten Staaten geschriebene Software zu testen, während die US-Ingenieure schlafen, und den korrigierten Code über sichere Internetverbindungen zurück in die Vereinigten Staaten zu schicken, so dass er am nächsten Tag von US-Ingenieuren bearbeitet werden kann.”10
-Zugang zu neuen Wissensquellen.
Ein Beispiel ist die Firma “Acer”, die Outsourcing von Wissen durch OEM-Aufträge zu einem wichtigen Instrument zur Verbesserung der internen Wissensbasis gemacht hat.11 OEM (Original Equipment Manufacturing) sind “Vereinbarungen zwischen einem Auftraggeber und dem Auftragnehmer (dem Lieferanten), bei dem der Auftraggeber technische Entwürfe und die meisten Komponenten zur Verfügung stellt, damit der Auftragnehmer gemäß den Spezifikationen produzieren kann.”12
-Schnellere Entwicklung neuer Produkte.
“Als IBM 1981 seinen ersten PC auf den Markt gebracht hat, hat sich das Unternehmen dafür entschieden, alle wichtigen Komponenten vom Markt zu beziehen. Indem es die Fähigkeiten anderer Unternehmen genutzt hat, hat IBM sein erstes Produkt in nur 15 Monaten auf den Markt bringen können. Der Mikroprozessor (der 8088) ist von Intel gekauft worden, und das Betriebssystem (das spätere PC-DOS) ist von einem damals noch jungen Softwareunternehmen, Microsoft, lizenziert worden.”13
3. Nachteile bzw. Probleme beim Outsourcing
In der Realität laufen F&E-Outsourcing-Bemühungen nicht einwandfrei. Mögliche Probleme sind unter anderem:
-Das Aneignung-Risiko, das als “unangemessene Nutzung oder Abänderung der übertragenen Technologie und des übertragenen Wissens, die im Vertrag nicht vorgesehen ist und dem Auftraggeber Schaden zufügt” definiert ist.14 Dies kann in zwei Szenarien geschehen:
-Der Outsourcing-Auftragnehmer kann seine entwickelten Technologien/Produkten/Dienstleistungen an die Konkurrenten des Outsourcing-Auftraggeber zur Verfügung stellen, was zwischen IBM und Intel der Fall gewesen ist. Intel hat Compaq 1986 dabei geholfen, IBM den Rang abzulaufen, als Compaq den ersten PC auf der Basis des Intel-Mikroprozessors 80386 vorgestellt hat, der eine Verbesserung gegenüber den früheren Generationen von Mikroprozessoren war, die in IBM- und IBM-kompatiblen Maschinen verwendet worden ist.15
-Der Outsourcing-Auftragnehmer kann die entwickelten Technologien/Produkten/Dienstleistungen der Outsourcing-Auftraggeber nachmachen und künftig sich als ein Konkurrent des Outsourcing-Auftraggebers entwickeln.16 Microsoft hat sich an der Entwicklung von IBMs Betriebssystem “OS/2” beteiligt, aber gleichzeitig auch an seinem eigenen Betriebssystem “Windows” gearbeitet und sogar manche Kodierungen für “Windows” von seiner Arbeit an IBM OS/2 übernommen.17
-Die Schwierigkeit bei der Integration von den “outsourced” Bereichen zum eigenen Geschäft, besonders wenn der Outsourcing-Auftraggeber keine Vorkenntnisse in diesen Bereichen hat.18
-Informationsasymmetrie zwischen dem Outsourcing-Auftraggeber und dem Outsourcing-Auftragnehmer, die zu den unten angegebenen moralischen Fehlverhalten führen kann:19
-“Im Falle einer Beauftragten F&E, kann der Auftragnehmer (z. B. Firma B) im Laufe der beauftragten Forschung feststellen, dass die Wahrscheinlichkeit, eine Erfindung zu machen, in Wirklichkeit viel geringer ist als zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses vorausgesagt wurde. Wenn der Auftraggeber (Firma A) diese Tatsache jedoch nicht kennt, könnte B versuchen, sie zu verheimlichen, um weiterhin Forschungsmittel von A zu erhalten.”
-“Im Falle einer gemeinsamen F&E kann ein Trittbrettfahrerproblem auftreten, weil jedes beteiligte Unternehmen einen Anreiz hat, seinen Beitrag zu minimieren und dennoch alle Informationen über das Projekt und die Partner zu erhalten.”
4. Maßnahmen zum Umgang mit Outsourcing
Um die schädlichen Wirkungen von Outsourcing vermeiden oder mindern zu können, haben verschiedene wissenschaftlichen Literaturen unter anderem folgende Hinweise gegeben:
1.Die richtigen Entscheidungen zu treffen, welche Tätigkeiten bei sich gemacht werden sollen und welche als “Outsourcing-Aufträge” an Dritte gegeben werden sollen. Diese Matrix solle bei diesen Entscheidungen helfen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1. Die Matrix der Abhängigkeit und Zersetzbarkeit.20 Quelle: Fine und Whitney, 1996, S. 22.
2.Externe F&E-Aktivitäten mit internen F&E-Aktivitäten aktiv zu kombinieren.21 “Die "richtige" Mischung aus internen und nicht-internen F&E-Aktivitäten kann nicht nur verhindern, dass Unternehmen zu viel oder zu wenig in F&E investieren, sondern auch dazu beitragen, ihre langfristige Wettbewerbsposition zu erhalten.”22
3.Trotz Outsourcing, tiefgreifende Kenntnisse in den outsourced Bereichen zu behalten, um die Ergebnisse von den outsourced Aufträgen effektiv kontrollieren zu können.23 Ein Beispiel dafür ist Toyota, die sich in der Vergangenheit bei der Entwicklung und Herstellung elektronischer Teilsysteme für ihre Fahrzeuge in hohem Maße auf Nippondenso verlassen hat.24 Da die Elektronik für die Fahrzeugentwicklung immer wichtiger wird, ist das Unternehmen dazu übergegangen, die elektronischen Teilsysteme intern zu entwickeln, um das Wissen darüber zurückzugewinnen, während es die Teilsysteme weiterhin an Denso und andere Zulieferer überlässt.25,26
[...]
1 OECD, 2015, S. 44.
2 Ebd., S. 45.
3 Vgl. Yu, Pang: R&D project risk management research, in: K.H.M. Mansur/Y. Fu (Hrsg.), E3S Web of Conferences, Bd. 251, Nr. 01100, 2021, doi:10.1051/e3sconf/202125101100, S. 2.
4 Vgl. Amoroso, Sara: The hidden costs of R&D collaboration, in: IPTS Working Papers on Corporate R&D and Innovation, Nr. 2, 2014, https://www.researchgate.net/publication/280014038_The_hidden_costs_of_RD_collaboration, S. 2.
5 Vgl. Bzhalava, Levan: The Innovative Performance of R&D Outsourcing, in: Journal of Innovation Management, Bd. 3, Nr. 4, 2016, doi:10.24840/2183-0606_003.004_0006, S. 70.
6 Vgl. Grimpe, Christoph/Ulrich Kaiser: Balancing Internal and External Knowledge Acquisition: The Gains and Pains from R&D Outsourcing, in: Journal of Management Studies, Bd. 47, Nr. 8, 2010, doi:10.1111/j.1467-6486.2010.00946.x, S. 1486.
7 Tayauova, Gulzhanat: Advantages and disadvantages of outsourcing: analysis of outsourcing practices of Kazakhstan banks, in: Procedia - Social and Behavioral Sciences, Bd. 41, 2012, doi:10.1016/j.sbspro.2012.04.023, S. 189.
8 Vgl. Shrestha, Prakash: Outsourcing Practices: Benefits and Pitfalls as Perceived by Professionals and Managers, in: Pravaha, Bd. 26, Nr. 1, 2020, doi:10.3126/pravaha.v26i1.41868, S. 136.
9 Nakamura, Kenta/Hiroyuki Odagiri: R&D boundaries of the firm: An estimation of the double-hurdle model on commissioned R&D, joint R&D, and licensing in Japan, in: Economics of Innovation and New Technology, Bd. 14, Nr. 7, 2005, doi:10.1080/1043859052000344697, S. 585.
10 Hill, Charles W. L.: International Business: Competing In The Global Marketplace, 13. Aufl., New York, Vereinigte Staaten: McGraw-Hill Education, 2021, https://vk.com/wall-169240848_20784., S. 10.
11 Vgl. Ernst, Dieter: Inter-Organizational Knowledge Outsourcing: What Permits Small Taiwanese Firms to Compete in the Computer Industry?, in: Asia Pacific Journal of Management, Bd. 17, Nr. 2, 2000, doi:10.1023/a:1015809609118, S. 241–242.
12 Ebd., S. 238.
13 Chesbrough, Henry/David J. Teece: When Is Virtual Virtuous?, in: Harvard Business Review, 01.08.2014, https://hbr.org/2002/08/when-is-virtual-virtuous (Zugriffsdatum 08.04.2022).
14 Vgl. Martinez-Noya, Andrea/Esteban Garcia-Canal/Mauro F. Guillen: R&D Outsourcing and the Effectiveness of Intangible Investments: Is Proprietary Core Knowledge Walking out of the Door?, in: Journal of Management Studies, Bd. 50, Nr. 1, 2012, doi:10.1111/j.1467-6486.2012.01086.x, S. 68.
15 Vgl. Chesbrough/Teece, 2014.
16 Vgl. Teece, David J.: Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy, in: Research Policy, Bd. 15, Nr. 6, 1986, doi:10.1016/0048-7333(86)90027-2, S. 294.
17 Vgl. IBM OS/2 | Definition, History & Facts: in: Encyclopedia Britannica, o. D., https://www.britannica.com/technology/IBM-OS-2 (Zugriffsdatum 14.04.2022).
18 Vgl. Weigelt, Carmen: The impact of outsourcing new technologies on integrative capabilities and performance, in: Strategic Management Journal, Bd. 30, Nr. 6, 2009, doi:10.1002/smj.760, S. 611.
19 Nakamura/Odagiri, 2005, S. 585.
20 Übersetzung vom Abbildungstext mit Hilfe vom DeepL Übersetzer (https://www.deepl.com/translator): Die Entscheidung für oder gegen Outsourcing kann davon abhängen, ob man Wissen oder Kapazitäten sucht und ob sich das gesuchte Element leicht vom Rest des Systems abtrennen lässt oder nicht.
21 Vgl. Cassiman, Bruno/Reinhilde Veugelers: In Search of Complementarity in Innovation Strategy: Internal R&D and External Knowledge Acquisition, in: Management Science, Bd. 52, Nr. 1, 2006, doi:10.1287/mnsc.1050.0470, S. 74–76, 80.
22 Narula, Rajneesh: Choosing Between Internal and Non-internal R&D Activities: Some Technological and Economic Factors, in: Technology Analysis & Strategic Management, Bd. 13, Nr. 3, 2001, doi:10.1080/09537320120088183, S. 366.
23 Vgl. Tiwana, Amrit/Mark Keil: Does peripheral knowledge complement control? An empirical test in technology outsourcing alliances, in: Strategic Management Journal, Bd. 28, Nr. 6, 2007b, doi:10.1002/smj.623, S. 630–631.
24 Vgl. Fine, Charles H./Daniel E. Whitney: Is the make-buy decision process a core competence?, in: Working Paper der Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, Bd. 140–96, Nr. 3875, 1996, https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2605/SWP-3875-34616053.pdf?sequence=1&isAllowed=y, S. 16.
25 Vgl. Ebd., 1996, S. 16.
26 Vgl. Takeishi, Akira: Knowledge Partitioning in the Interfirm Division of Labor: The Case of Automotive Product Development, in: Organization Science, Institute for Operations Research and the Management Sciences, Bd. 13, Nr. 3, 01.05.2002, doi:10.1287/orsc.13.3.321.2779, S. 323.
- Citar trabajo
- Christian Yonathan Wiratmo (Autor), 2022, Outsourcing in Forschung und Entwicklung. Potenziale & Steuerung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1353808
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