Finanzielle Unternehmensführung mittels Kennzahlen der Nachhaltigkeitsperformance

Tesis , 2011 , 111 Páginas , Calificación: 1,7

Economía de las empresas - Control de gestión

Die Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit hat in den letzten Jahren stark an Fahrt aufgenommen. Unternehmen müssen sich die Frage stellen, wie sie einen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten können, um im Wettbewerbsumfeld bestehen zu können. Dies erfordert ein generelles Umdenken bei den Top-Unternehmenslenkern weltweit. Wurden Unternehmen bisher vor allem mit reinen Finanzkennzahlen gesteuert, so müssen sie zukünftig auch Nachhaltigkeitsaspekte in die bestehende Kennzahlenwelt integrieren.
Die vorliegende Arbeit evaluiert bestehende Ansätze zur bisherigen finanziellen sowie nachhaltigen Unternehmenssteuerung mit Spitzenkennzahlen, um dann die Kennzahl des "Sustainable Value Added" (SVA) weiterzuentwickeln, indem diese stärker an den Nachhaltigkeitsindikatoren der Global Reporting Initiative (GRI) ausgerichtet wird.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Nachhaltigkeit
2.1 Die Entwicklung des Begriffs der Nachhaltigkeit
2.2 Die Bedeutung von Nachhaltigkeit für Unternehmen
2.2.1 Unternehmerische Nachhaltigkeitskonzepte
2.2.1.1 Corporate Sustainability
2.2.1.2 Corporate Social Responsibility
2.2.1.3 Corporate Citizenship
2.2.1.4 Corporate Sustainability Management
2.2.2 Der Business Case für nachhaltiges Wirtschaften
2.2.2.1 Sicherung und Aufbau von Reputation und Markenwert
2.2.2.2 Förderung von nachhaltigkeitsorientierten Innovationen und Systemlösungen
2.2.2.3 Senkung operativer Kosten durch Effizienzsteigerung

3 Führungsaufgaben von Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung des Controlling
3.1 Unternehmensführung
3.1.1 Planung (inkl. Zielbildung) und Entscheidung
3.1.2 Ausführung, Kontrolle und Informationsbereitstellung
3.1.3 Koordination als Aufgabe des Controlling
3.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als übergreifende Controlling-Instrumente
3.2.1 Die Entwicklung des Kennzahlenbegriffs
3.2.2 Arten von Kennzahlen
3.2.3 Kennzahlensysteme
3.2.4 Beziehungen zwischen Kennzahlen
3.2.5 Funktionen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
3.2.5.1 Kennzahlen als Informationsinstrument
3.2.5.2 Kennzahlen als Steuerungsinstrument
3.3 Ausgewählte Kennzahlensysteme
3.3.1 DuPont-Kennzahlensystem
3.3.2 ZVEI-Kennzahlensystem
3.3.3 RL-Kennzahlensystem
3.3.4 Balanced Scorecard
3.4 Moderne Performancekennzahlen zur finanziellen Unternehmensführung
3.4.1 Der Performancebegriff im unternehmerischen Kontext
3.4.2 Moderne Performancekennzahlen in der Unternehmenspraxis
3.4.2.1 Economic Value Added
3.4.2.2 Return on Capital Employed
3.4.2.3 Cashflow Return on Investment
3.4.2.4 Cash Value Added

4 Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen zur finanziellen Unternehmensführung
4.1 Anforderungen an Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen
4.2 Die Bedeutung von Nachhaltigkeitsberichterstattung in Verbindung mit Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen
4.3 Belastungsorientierte Ansätze zur Bewertung von unternehmerischer Nachhaltigkeitsperformance
4.3.1 Theoretische Grundlagen belastungsorientierter Ansätze
4.3.2 Belastungsorientierte Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen
4.3.2.1 Net Value Added
4.3.2.2 Green Value Added
4.3.3 Kritische Würdigung belastungsorientierter Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen
4.3.3.1 Theoretische Fundierung
4.3.3.2 Praktikabilität
4.3.3.3 Transparenz / Vergleichbarkeit
4.3.3.4 Vor- und Nachteile
4.4 Effizienzorientierte Ansätze zur Bewertung von unternehmerischer Nachhaltigkeitsperformance
4.4.1 Theoretische Grundlagen effizienzorientierter Ansätze
4.4.2 Effizienzorientierte Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen
4.4.2.1 Environmental Value Added
4.4.2.2 Sustainable Value Added
4.4.3 Kritische Würdigung effizienzorientierter Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen
4.4.3.1 Theoretische Fundierung
4.4.3.2 Praktikabilität
4.4.3.3 Transparenz / Vergleichbarkeit
4.4.3.4 Vor- und Nachteile
4.5 Modifikation des Sustainable Value Added-Ansatz
4.5.1 Erweiterung der Indikatorenbasis
4.5.2 Thematisierung mathematischer Beschränkungen effizienzorientierter Ansätze

5 Abschließende Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Seite

Abbildung 1: Die Magnetwirkung der Unternehmensreputation

Abbildung 2: Instrumente des Controlling

Abbildung 3: DuPont-Kennzahlensystem

Abbildung 4: Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems

Abbildung 5: Balanced Scorecard

Abbildung 6: Illustration der Unternehmenswertbestimmung mittels Kapitalwertmethode an einem fiktiven Beispiel

Abbildung 7: Die Erweiterung des Performancebegriffs vor dem Hintergrund des Drei-Säulen-Modells der Nachhaltigkeit

Abbildung 8: Berechnung des Wertbeitrags von Ressourcen am Beispiel der BMW Gruppe

Abbildung 9: Berechnung des Sustainable Value Added am Beispiel der BMW Gruppe

Abbildung 10: Berechnung des Ertrags-Kosten-Verhältnisses der Bayer AG für das Jahr

Abbildung 11: Schematischer Aufbau des SVAGRI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile des DuPont-Kennzahlensystems

Tabelle 2: Vor- und Nachteile des ZVEI-Kennzahlensystems

Tabelle 3: Vor- und Nachteile des RL-Kennzahlensystems

Tabelle 4: Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard

Tabelle 5: Beispielhafte wertorientierte Performancekennzahlen

Tabelle 6: Vor- und Nachteile belastungsorientierter Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen

Tabelle 7: Berücksichtigte Leistungsindikatoren des Sustainable Value Added

Tabelle 8: Verwendungsmöglichkeiten und korrespondierende Benchmarks des Sustainable Value Added

Tabelle 9: Berechnung des Wertbeitrags bei einem Ressourceneinsatz i. H. v. Null

Tabelle 10: Vor- und Nachteile effizienzorientierter Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen

Tabelle 11: Fallbeispiel mathematische Beschränkung des Sustainable Value Added (1)

Tabelle 12: Fallbeispiel mathematische Beschränkung des Sustainable Value Added (2)

Tabelle 13: Grenzwertbetrachtung des SVA bei einem Ressourceneinsatz i. H. v. Null

Formelverzeichnis

Formel 1: Mathematische Erweiterung der Gesamtkapitalrentabilität

Formel 2: Economic Value Added

Formel 3: Gewichteter Kapitalkostensatz

Formel 4: Return on Capital Employed

Formel 5: Überleitung Return on Capital Employed zu Economic Value Added

Formel 6: Cashflow Return on Investment

Formel 7: Cash Value Added

Formel 8: Net Value Added

Formel 9: Integration einer gerechten Öko- und Sozialsteuer in die finanzielle Unternehmensführung mittels Value Lost

Formel 10: Ermittlung der Ressourceneffizienz bezüglich CO2 am Beispiel der BMW Gruppe

Formel 11: Sustainable Value Added

Formel 12: Ertrags-(Opportunitäts-)Kosten-Verhältnis

Formel 13: Ressourceneffizienz bzgl. der Anzahl der Arbeitsunfälle

Formel 14: Grenzwertbetrachtung der Ressourceneffizienz

Formel 15: Grenzwertbetrachtung des Wertbeitrags von Ressourcen

Abkürzungsverzeichnis

AU Arbeitsunfälle

BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit

BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

BSC Balanced Scorecard

CC Corporate Citizenship

CE Capital Employed

CEO Chief Executive Officer

CFROI Cashflow Return on Investment

CVA Cash Value Added

CS Corporate Sustainability

CSR Corporate Social Responsibility

DJSI Dow Jones Sustainability Indexes

EBIT Earnings before Interest and Tax

EnVA Environmental Value Added

EKV Ertrags-(Opportunitäts-)Kosten-Verhältnis

EVA Economic Value Added

GE Geldeinheit

GRI Global Reporting Initiative

GVA Green Value Added

IR Investor Relations

KWK Kraft-Wärme-Kopplung

NVA Net Value Added

NOPAT Net operating Profit after Taxes

ROCE Return on Capital Employed

ROI Return on Investment

SRI Socially Responsible Investment

SVA Sustainable Value Added

SVAGRI Sustainable Value Added based on Global Reporting Initiative Framework

UGR Umweltökonomische Gesamtrechnung

UNEP UN-Umweltprogramm

UNGC United Nations Global Compact

WACC Weighted Average Cost of Capital

WEV Wertbeitrags - Ertrags - Verhältnis

ZVEI Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e.V.

1 Einleitung

„Gewinne sind für Unternehmen so unverzichtbar wie Sauerstoff für das Leben auf der Erde [...]. Aber mehr Umsatz und höherer Gewinn dürfen nicht länger Selbstzweck sein. In Zukunft geht es darum, neue Bilanzen vorzulegen - mit Kennzahlen jenseits der traditionellen Gewinn- und Verlustrechnung. Nachhaltiges Wirtschaften muss zentraler Maßstab unternehmerischer Entscheidungen werden.

Auch im Interesse der Aktionäre.“

C. K. Prahalad, University of Michigan, Professor für Unternehmensstrategie

Das Zitat von Prahalad (2009) steht in starkem Kontrast zur Aussage des Ökonomen Milton Friedman der 1970 postuliert, dass es lediglich eine Verantwortung von Unternehmen gibt, nämlich Gewinne zu erwirtschaften.¹ In den vergangen Jahrzehnten hat sich ein Umdenken in den Köpfen der Wirtschaftswissenschaftler und Unternehmenslenker breit gemacht. Dies verdeutlicht eine aktuelle Umfrage der Unternehmensberatung Accenture und dem UNGC² aus dem Jahre 2010, in der über 1.000 Vorstandsvorsitzende (Chief Execute Officer, kurz: CEO) weltweit führender Unternehmen zum Thema Nachhaltigkeit befragt wurden.³ Dabei geben 93 % der befragten CEOs an, dass die Lösung der Nachhaltigkeitsproblematik eine hohe Relevanz für den zukünftigen Unternehmenserfolg men aufweist.⁴ Darüber hinaus sind 96 % der Meinung, dass die Nachhaltigkeitsthematik sowohl in die Unternehmensstrategie als auch in das operative Geschäft integriert werden sollte. In der vorangegangenen Studie aus dem Jahre 2007 stimmten nur 72 % der befragten CEOs der letzten Aussage zu.⁵ Des Weiteren identifizieren die befragten Unternehmensvertreter Werttreiber, die die Umsetzung von Nachhaltigkeit auf der Unternehmensebene vorantreiben können. Ein identifizierter Werttreiber sind „neuartige Definitionen und Konzepte von Werten und Performance zur Steuerung von Unternehmen und Individuen“.⁶ Denn die bisherigen zur Unternehmensführung eingesetzten Performancekennzahlen orientieren sich lediglich an ökonomischen Aspekten. Um Nachhaltigkeit in das Denken und Handeln aller Unternehmensteilnehmer zu implementieren, müssen auch ökologische und soziale Auswirkungen der unternehmerischen Aktivitäten in der Unternehmensführung berücksichtigt werden. Die Frage nach einer für diesen Zweck geeigneten Nachhaltigkeitsperformancekennzahl ist Gegenstand dieser vorliegenden Arbeit. Das Ziel ist es, ausgehend von der weithin anerkannten Definition des Drei-Säulen-Modells der Nachhaltigkeit, bereits bestehende Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen zu erläutern, zu würdigen und gegebenenfalls zu modifizieren. Diese sollen dazu eingesetzt werden, die Unternehmensführung nicht nur an rein ökonomischen Faktoren auszurichten, sondern auch ökologische und soziale Auswirkungen in das Unternehmenskalkül mit einzubeziehen.

Zur theoretischen Fundierung und zum besseren Verständnis ist die Arbeit wie folgt unterteilt: Im zweiten Kapitel wird die Thematik der Nachhaltigkeit erläutert. Dabei wird eine Definition von Nachhaltigkeit bzw. nachhaltiger Entwicklung hergeleitet und dieses theoretische Konzept auf die einzelwirtschaftliche Ebene (Unternehmen) übertragen. Dabei wird der Nutzen nachhaltigen Wirtschaftens für Unternehmen erläutert. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den allgemeinen Führungsaufgaben von Unternehmen und insbesondere der Koordinationsfunktion des Controlling. Aus dem großen Instrumentarium des Controlling werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme eingehend erläutert, da diese gerade für die finanzielle Unternehmensführung von großer Bedeutung sind. Im darauf folgenden vierten Kapitel erfolgt die Erläuterung bereits bestehender Ansätze von Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen zur finanziellen Unternehmensführung. Auf diesen Ansätzen aufbauend, wird eine Modifizierung eines skizzierten Ansatzes vorgenommen, um die Akzeptanz und Anwendbarkeit in der Theorie und Praxis zu verbessern.

2 Nachhaltigkeit

„Verantwortlich ist man nicht nur für das,

was man tut, sondern auch für das,

was man nicht tut.“ Laotse , chinesischer Philosoph

2.1 Die Entwicklung des Begriffs der Nachhaltigkeit

Der Ursprung des Begriffs der Nachhaltigkeit geht auf den sächsischen Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz zurück. In dessen 1713 veröffentlichten Werk „Sylvicultura Oeconomica - Anweisung zur wilden Baumzucht“ findet zum ersten Mal in der Literatur die Forderung nach einer „nachhaltenden Nutzung“ von Ressourcen, in Form von Holz, Erwähnung. Von Carlowitz fordert darin, dass in der Forstwirtschaft lediglich so viel Holz gerodet werden sollte, wie durch planmäßige Aufforstung nachwachsen konnte.⁷ Dies revolutionierte die damalige kurzfristige Sicht der Forstwirtschaft, da durch den damaligen blühenden Silberbergbau ein Jahrzehnte andauernder Raubbau an Wäldern stattfand, um die benötigten Mengen an Brennholz für Schmelzöfen zu beschaffen.⁸

Die derzeitige Nachhaltigkeitsdiskussion erstreckt sich auf nationaler als auch auf internationaler Ebene bereits über ein halbes Jahrhundert und kann bei weitem nicht als abgeschlossen betrachtet werden kann. Vielmehr gewinnt die Debatte über Nachhaltigkeit in der Öffentlichkeit steigenden Zuspruch.⁹ Im Folgenden werden drei wichtige Meilensteine der Nachhaltigkeitsdiskussion skizziert, um schließlich eine anerkannte Definition des Begriffs der Nachhaltigkeit herzuleiten.

Der Begriff der Nachhaltigkeit wurde 1972 durch die vom Club of Rome in Auftrag gegebene Studie „Die Grenzen des Wachstums“ zur Lage der Zukunft der Weltwirtschaft aufgegriffen. Basierend auf einer Computersimulation mit Hilfe eines sog. System Dynamics Modell wurden von Meadows et al. Szenarien entwickelt, die auf den Trends des Bevölkerungswachstums, der Ressourcenausbeutung sowie der Umweltverschmutzung und potentiell eingeleiteten Gegenmaßnahmen beruhten. Meadows et al. kommen zu dem Ergebnis, dass es zukünftig zu einem katastrophalen Abfall des Lebensstandards und der Weltbevölkerung innerhalb eines Jahrhunderts kommen könnte, falls die identifizierten Trends anhielten.¹⁰ Allerdings legte die Studie den Fokus lediglich auf ökologische Aspekte der Nachhaltigkeit. Ein weiterer Meilenstein in der Nachhaltigkeitsdiskussion stellte der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen 1987 dar. Die Brundtland-Kommission erachtete eine Entwicklung als nachhaltig, „ wenn sie die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, daß zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können “¹¹. Dem Bericht kommt so der Verdienst zu, den Begriff der nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) in die breite Öffentlichkeit gebracht zu haben.¹² Obwohl die Erkenntnisse der Brundtland-Kommission einen großen Teil zur Nachhaltigkeitsdiskussion beigetragen haben, fehlte jedoch eine Konkretisierung bezüglich der Operationalisierbarkeit der Nachhaltigkeit.¹³ Die notwendige Konkretisierung fand aufbauend auf der Arbeit dieser Kommission in den jeweiligen Politik-Debatten insbesondere auf nationaler Ebene statt. Die Führungsgremien der deutschen Politik haben hierauf mit der Einberufung der Enquete-Kommission des 13. Deutschen Bundestages „Schutz des Menschen und der Umwelt“ im Jahre 1998 reagiert. Die Definition dieser gebildeten Kommission lautet: „ Nachhaltigkeit ist die Konzeption einer dauerhaft zukunftsfähigen Entwicklung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Dimension menschlicher Existenz. Diese drei Säulen der Nachhaltigkeit stehen miteinander in Wechselwirkung und bedürfen langfristig einer ausgewogenen Koordination.“ ¹⁴ Da diese gängige und weithin anerkannte Definition des sog. Drei-Säulen-Modells der Nachhaltigkeit in Bezug auf die Themenstellung zielführend ist, wird diese für die vorliegende Arbeit verwendet. Des Weiteren ist zu bemerken, dass die Begriffe Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung in der Literatur oft synonym verwendet werden.¹⁵ Aus diesem Grund werden diese beiden Begriffe in dieser Arbeit ebenfalls einheitlich verwendet.

2.2 Die Bedeutung von Nachhaltigkeit für Unternehmen

Das in Kapitel 2.1 skizzierte umfassende Konzept der nachhaltigen Entwicklung kann nicht von einer einzelnen Regierung, Organisation, Institution oder einem einzelnen Unternehmen realisiert werden. Nur durch die Zusammenarbeit aller Beteiligten kann dieses Vorhaben umgesetzt werden.¹⁶ Dabei spielen Unternehmen als „ökonomischer Motor“ eine zentrale Schlüsselrolle für eine nachhaltig ökonomische, ökologische und soziale Entwicklung. Denn Unternehmen verfügen über eine große Wissensbasis und wichtige Ressourcen um Lösungen für die Nachhaltigkeitsproblematik der Gegenwart und Zukunft zu entwickeln.¹⁷ Des Weiteren kann die Wirtschaft als Hauptemittent von Verschmutzungen innerhalb von Volkswirtschaften angesehen werden, weshalb diese in die Pflicht genommen werden muss. Dies verdeutlicht z. B. das Verhältnis der CO2-Emissionen in Deutschland im Jahr 2005. Während der private Konsum für lediglich rund 200 Tonnen Kohlendioxid (CO2) verantwortlich ist, wurden bei der Produktion von Gütern und Dienstleistungen rund 700 Tonnen CO2 emittiert.¹⁸

Deshalb werden im Folgenden weit verbreitete unternehmerische Nachhaltigkeitskonzepte erläutert und darüber hinaus mögliche positive Auswirkungen von unternehmerischen Nachhaltigkeitsleistungen präsentiert.

2.2.1 Unternehmerische Nachhaltigkeitskonzepte

2.2.1.1 Corporate Sustainability

Die von der Enquete-Kommission geprägte Definition der Nachhaltigkeit bzw. nachhaltiger Entwicklung (siehe Kapitel 2.1) bezieht sich ursprünglich auf eine gesamtgesellschaftliche Betrachtungsweise. Eine direkte Übertragung auf die einzelwirtschaftliche Ebene war eigentlich nicht vorgesehen. Jedoch lässt sich eine Übertragung des Konzepts der Nachhaltigkeit auf Unternehmen durchaus durchführen. Denn um das angestrebte Ziel einer nachhaltigen Entwicklung auf gesamtwirtschaftlicher Ebene zu verwirklichen, müssen sowohl die soziale, ökologische als auch die ökonomische Dimension von allen gesellschaftlichen Akteuren gleichermaßen berücksichtigt werden.¹⁹ Unternehmen kommt somit die Aufgabe zu, einen Beitrag zur Nachhaltigkeit auf gesamtgesellschaftlicher Ebene zu leisten. Nachhaltige Unternehmensführung bzw. Corporate Sustainability lässt sich deshalb wie folgt definieren: „Nachhaltige Unternehmensführung ist eine Unternehmensführung, die darauf ausgerichtet ist, die Beiträge des Unternehmens zu den sozialen, ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeitsherausforderungen systematisch zu optimieren. Dazu werden erforderliche Maßnahmen sowohl auf strategischer, als auch operativer Ebene getroffen.“ ²⁰

2.2.1.2 Corporate Social Responsibility

Der Ursprung von Corporate Social Responsibility (CSR) kann in den Vereinigten Staaten von Amerika (USA) gesehen werden. In den 1930er Jahren fürchteten Unternehmen stärkere Regulationen durch den Staat und wollten einer strengeren Gesetzgebung durch freiwillige zusätzliche gesellschaftliche Beiträge entgehen.²¹ Infolgedessen wurden in dieser Zeit durch Unternehmen beispielsweise eine Vielzahl von Bibliotheken für die Allgemeinheit gegründet.²² Dieses Phänomen wurde zwar wissenschaftlich erforscht, aber dennoch hat sich weder in den USA als Ursprungsland noch international bis heute keine einheitliche Definition zu CSR durchgesetzt.²³ Eine aktuelle Studie von Dahlsrud (2008) identifiziert z. B. 37 verschiedene kursierende Definitionen von CSR.²⁴ Demgegenüber gab es in der europäischen Politik Anfang des 21. Jahrhunderts ein zunehmendes Konvergenzbestreben, um CSR eine einheitliche Definition zu geben. Die Europäische Kommission aus dem Jahre 2001 definiert CSR deshalb als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ ²⁵ . Wörtlich wurde der Begriff CSR mit „soziale Verantwortung der Unternehmen“ übersetzt.²⁶ Die direkte Übersetzung von „social“ mit „sozial“ erweckt fälschlicherweise den Anschein, dass das Konzept CSR einen stärkeren Fokus auf die soziale Dimension der Nachhaltigkeit legt. Der Auffassung der Europäischen Kommission nach umfasst CSR jedoch alle drei Komponenten des Drei-Säulen-Modells der Nachhaltigkeit.²⁷

2.2.1.3 Corporate Citizenship

Es besteht zurzeit ebenso keine allgemeingültige Definition zu Corporate Citizenship (CC). Der Grundgedanke von CC besteht darin, dass Unternehmen als Teil der Gesellschaft die Rolle eines „guten Bürgers“ („good citizen“) ausfüllen sollen.²⁸ Der Begriff CC wird im Deutschen vorwiegend mit „unternehmerisches Bürgerengagement” übersetzt und erklärt Unternehmen zu öffentlichen (nicht privaten) Institutionen.²⁹ Als Teil der Gesellschaft wird deshalb von Unternehmen der gleiche Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung erwartet wie von einem „normalen“ Bürger.³⁰ A. B. Carroll argumentiert, dass ein guter „corporate citizen“ vier wichtigen Prinzipien folgen sollte. Diese bezeichnet Carroll als die „four Faces of corporate citizenship”:³¹

-Be profitable

Nur profitable Unternehmen können langfristig bestehen. Deshalb ist es eine Grundvoraussetzung des CC Gewinne zu erwirtschaften. Denn nur dann können Unternehmen Arbeitsplätze schaffen und aufrechterhalten, und das lokale Umfeld unterstützen.

-Obey the law

Eine Gesellschaft ist nur funktions- und leistungsfähig, wenn sich alle Individuen an die Gesetze halten. Analog wird deshalb von Unternehmen erwartet, dass diese ebenfalls im Sinne eines „guten“ Bürgers alle Gesetze einhalten.

-Engage in ethical behaviour

Gute corporate citizens zeichnen sich darüber hinaus dadurch aus, dass sie in einen bewussten Austausch mit der Unternehmensumwelt treten und sich ethisch verhalten. Dies kann bedeuten, dass das Unternehmensverhalten gesetzliche Mindestauflagen übersteigt.

-Giving back: Philanthrophy

Unternehmen können und sollten als verantwortungsvolles Mitglied der Gesellschaft freiwillige Maßnahmen ergreifen.

Caroll betont bei diesen vier Eckpfeilern, dass erst ein Zusammenspiel aller Komponenten ausschlaggebend für ein gutes Corporate Citizenship ist.³²

Die Europäische Kommission beschreibt CC als die „ Gestaltung der Gesamtheit der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und dessen lokalem, nationalem und globalem Umfeld “³³. Mutz / Korfmacher nennen als Bestandteil von CC Spenden und Sponsoring (Corporate Giving), die Gründung von gemeinnützigen Unternehmensstiftungen (Corporate Foundations) und ein Engagement für soziale Zwecke unter direktem Einbezug der Mitarbeiter (Corporate Volunteering).³⁴ Zusätzlich lassen sich laut Loew et al. noch Aktivitäten zur Nachbarschaftspflege (Community Involvement) hinzuzählen.³⁵ Dabei ist jedoch anzumerken, dass CC von Unternehmen nicht nur aus rein philanthropischen Beweggründen angewandt wird, sondern auch um die positive Außen- und Innenwirkung von CC in ökonomische Vorteile umzuwandeln.³⁶ Dieser Aspekt wird in der Literatur allerdings nicht als hinderlich angesehen, sondern als legitimes Mittel, um der Gesellschaft einen Teil des Erwirtschafteten zurückzugeben. Deshalb kann dies zu einer klassischen Win-Win-Situation für Unternehmen und Unternehmensumfeld führen.³⁷

2.2.1.4 Corporate Sustainability Management

Schaltegger et al. sprechen bei der konkreten unternehmerischen Umsetzung von CS von vier Nachhaltigkeitsherausforderungen und den damit verbundenen Zielen von Unternehmen:

-Ökologische Herausforderung - Steigerung der Öko-Effektivität

Die ökologische Herausforderung besteht in der Reduktion der direkten und indirekten Umweltbelastung, die durch Unternehmen verursacht werden. Dies schließt externe Kosten, z. B. CO2-Emissionen, mit ein. Unternehmen sollen demzufolge eine Steigerung der Öko-Effektivität anstreben.³⁸

- Soziale Herausforderung - Steigerung der Sozio-Effektivität

Die soziale Herausforderung besteht darin, sozial unerwünschte Auswirkungen des Unternehmens konsequent zu reduzieren. Demgegenüber sollen positive soziale Wirkungen der unternehmerischen Tätigkeit gefördert werden. Dies führt sukzessive zu einer gesteigerten gesellschaftlichen Akzeptanz und kann somit die Legitimation des Unternehmens zum Fortbestehen (siehe Kapitel 2.2.2.1) sichern.³⁹

-Ökonomische Herausforderung an das Umwelt- und Sozialmanagement - Steigerung der Sozio- und Öko-Effizienz

Gewinnorientierte, in einem Wettbewerbsfeld agierende, Unternehmen werden primär für ökonomische Zwecke gegründet und betrieben. Deshalb steht das Umwelt- und das Sozialmanagement von Unternehmen immer vor der Herausforderung des sog. Business Case für nachhaltiges Wirtschaften (Erläuterung im nachfolgenden Kapitel), bei dem es darum geht, einen Beitrag zur Erhöhung des Unternehmenswertes und Steigerung der Rentabilität zu leisten oder zumindest das Unternehmen nicht schlechter zu stellen. Bei der ökonomischen Herausforderung werden nicht absolute Werte, sondern das Verhältnis von Wertschöpfung zu Schadschöpfung der sozialen und ökonomischen Dimension betrachtet. Unternehmen sollen sowohl eine Steigerung der Öko-Effizienz als auch eine Verbesserung der Sozio-Effizienz anstreben. Durch dieses Effizienzstreben kann eine Verknüpfung der ökologischen, sozialen und ökonomischen Dimension erfolgen.⁴⁰

-Integrationsherausforderung

Die inhaltliche Integrationsherausforderung fordert eine gleichzeitige Betrachtung der Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales. Im Gegensatz dazu geht es bei der instrumentellen Integrationsherausforderung darum, Umwelt- und Sozialmanagement in das konventionelle, ökonomisch ausgerichtete Management zu integrieren.⁴¹

Die allgemeine ökonomische Herausforderung der Unternehmen, Gewinne zu erwirtschaften, wird in dieser Arbeit nicht weiter vertieft, sondern als gegeben betrachtet.⁴² Um den Nachhaltigkeitsherausforderungen zu begegnen, stehen den Unternehmen unterschiedliche Konzepte bzw. Systeme und Instrumente zur Verfügung. Schaltegger fasst die konkrete unternehmerische Begegnung dieser Herausforderungen unter dem Begriff unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement (Corporate Sustainability Management) zusammen.⁴³ Dieses ist in seiner Funktion darauf ausgerichtet, „ökologische, soziale und ökonomische Wirkungen unternehmerischer Aktivitäten so zu steuern, dass einerseits eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens selbst und anderseits ein positiver Einfluss des Unternehmens auf eine nachhaltige Entwicklung der Wirtschaft und Gesellschaft resultiert“ ⁴⁴.

2.2.2 Der Business Case für nachhaltiges Wirtschaften

„Doing the right thing on climate change saves money, retains customers, creates new market opportunity and takes you beyond just compliance. It reduces your risk exposure and reduces risk to shareholders.”

Jonathan Foot, Chief Environmental Officer, EDF Energy

Seit dem Beginn der öffentlichen Diskussion über CS versuchen sowohl Befürworter als auch Gegner des CS Argumente zu Gunsten der jeweiligen Position aufzuzeigen.⁴⁵ Eines der meistgenannten Argumente gegen CS wird durch die Aussage des Ökonomen Milton Friedman zusammengefasst, der 1970 postulierte, „the social responsibility of business is to increase its profits” ⁴⁶. Friedman argumentierte dabei, dass das Management lediglich die Aufgabe hat, Gewinne zu maximieren, da dieses im Auftrag der Eigenkapitalgeber (Shareholder) handelt. Ausgaben für gesellschaftliche Belange würden die Eigenkapitalgeber und Arbeitnehmer schlechter stellen, da diese zusätzlichen Kosten eine Einkommensschmälerung der Eigenkapitalgeber und Mitarbeiter zur Folge hätten.⁴⁷ Mithin stellt sich die Frage, ob es sich überhaupt für Unternehmen lohnt „gut“ zu sein, d. h. Rücksicht auf ökologische und soziale Belange zu nehmen. Eine rein moralische Verpflichtung der Unternehmensleitung zu nachhaltigem Wirtschaften kann hierbei aus betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht überzeugen. Notwendig ist die Schaffung und Betrachtung des sog. Business Case für nachhaltiges Wirtschaften (Business Case for Sustainability), der einen positiven oder zumindest keinen negativen Einfluss auf das betriebswirtschaftliche Ergebnis durch die Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit unterstellt.⁴⁸ In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erläutern, dass kein „pauschaler“ Business Case for Sustainability für Unternehmen existiert. Reed verdeutlicht dies durch die Aussage:

„The business case is not a generic argument that corporate sustainability strategies are the right choice for all companies in all situations, but rather something that must be carefully honed to the specific circumstances of individual companies operating in unique position within distinct industries. Successes in whole industries and at other companies are useful examples, but the case still has to be applied to one company at a time.” ⁴⁹

Schaltegger vergleicht die Berücksichtigung von Umwelt- und Sozialaspekten in der Unternehmensführung mit den allgemeinen Managementaufgaben. So kann ein intelligentes Nachhaltigkeitsmanagementsystem Kosten einsparen und die Wettbewerbsposition verbessern, wohingegen ein schlechtes Management zu zusätzlichen Kosten ohne Wettbewerbsvorteil führen kann.⁵⁰ Nachfolgend werden exemplarisch mögliche positive Auswirkungen des Nachhaltigkeitsmanagements auf Unternehmen aufgezeigt.⁵¹

2.2.2.1 Sicherung und Aufbau von Reputation und Markenwert

„It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it.”

Warren Buffet, CEO Berkshire Hathaway

Der Übergang von einer Produktions- hin zu einer Informationsgesellschaft macht die klassische Konzentration auf materielle Gegenstände in Form von Maschinen und Produktionskapazitäten mehr und mehr redundant, da diese Ressourcen nicht mehr stark differieren und keinen Wettbewerbsvorteil ermöglichen. Es sind gerade immaterielle Vermögensgegenstände⁵² wie z. B. Reputation, Marken, Innovationen und intellektuelles Kapital, die im 21. Jahrhundert Wettbewerbsvorteile definieren.⁵³ Die Reputation von Unternehmen kann als einer, wenn nicht sogar der wichtigste der immateriellen Vermögensgegenstände von Unternehmen angesehen werden.⁵⁴ Reputation ist:

„ das auf Erfahrungen gestützte Ansehen und ggf. auch Vertrauen, das ein Individuum oder eine Organisation bei anderen Akteuren hat. Reputation spielt eine wesentliche Rolle bei der Einschätzung künftiger Verhaltensweisen von A als potenziellem Interaktionspartner von B, v.a. in solchen Situationen, die vertraglich nur unvollständig bzw. gar nicht erfasst werden (können)“⁵⁵.

Um eine positive Reputation zu erwerben und aufrechtzuerhalten, müssen die Anforderungen von diversen Anspruchsgruppen (Stakeholder) der Unternehmen befriedigt werden.⁵⁶ Eine Vernachlässigung der eigenen Unternehmensreputation bzw. ein Verlust deren, kann zu hohen Nachfolgekosten führen, da die Reputation langsam durch kostenintensive Marketingaktivitäten wieder aufgebaut werden muss (siehe einführendes Zitat von Warren Buffet). Wie schwerwiegend derartige Reputationsschäden sein können, zeigen historische Beispiele wie die Skandale um Tyco, Enron, Worldcom oder Arthur Andersen.⁵⁷ Die Signifikanz von Reputation und Markenvertrauen verdeutlicht die in der Einleitung angesprochene aktuelle Umfrage unter mehr als 1.000 CEOs weltweit: Auf die Frage: „Which factors have driven you, as a CEO, to take action on sustainability issues?“, geben 72 % der Befragten „Brand, trust and reputation“ an.⁵⁸ Diese Motivation nimmt die Spitzenposition in Anspruch und verdrängt sogar „Potential for revenue growth/cost reduction” mit 44 % auf den zweiten Platz.⁵⁹ Die Unternehmensreputation hat mithin weitreichende Auswirkungen auf die gesamte Unternehmung. Deshalb wird der Reputation eine sog. „Magnetwirkung“ zugeschrieben. Dieser Zusammenhang wird in der folgenden Abbildung und den darauf folgenden Ausführungen verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Magnetwirkung der Unternehmensreputation⁶⁰

- Mitarbeitergewinnung, -motivation und -bindung

„In my view the successful companies of the future will be those that integrate business and employees' personal values. The best people want to do work that contributes to society with a company whose values they share, where their actions count and their views matter.”

Jeroen van der Veer, Committee of Managing Directors Shell Corporation

1998 prägte eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey & Company über die Veränderungen und Bedingungen einer erschwerten Mitarbeitergewinnung von Unternehmen den Begriff des „war for talents“.⁶¹ Die Studie warf die einfache Frage auf „Why would someone really good want to join your company? And how will you keep them for more than a few years?”⁶². Der oben angesprochene Übergang von einer Produktions- hin zu einer Informationsgesellschaft führt zu einer Konzentration auf immaterielle Vermögensgegenstände als Wettbewerbsfaktor, wie z. B. Reputation, Marken, Innovationen und intellektuelles Kapital.⁶³ Doch gerade das intellektuelle Kapital in Form von hoch qualifizierten Mitarbeitern ist knapp. Der demographische Wandel in den Industrienationen führt dazu, dass potentielle Führungskräfte zur Mangelware werden. So prognostiziert die Studie eine fallende Anzahl der 35 bis 44 Jährigen in Deutschland im Jahre 2020 um 27 % im Vergleich zum Jahr 2000. Analog lässt sich dieser Trend für die USA, Italien und Großbritannien nachweisen.⁶⁴ Für Unternehmen ergeben sich daraus gestiegene Anforderungen an das Hochschulmarketing und die Unternehmenskommunikation im Allgemeinen.

Eine von der Personalberatung Kienbaum Communications GmbH & Co. KG durchgeführte Umfrage unter Hochschulabsolventen aus dem Jahre 2009 / 2010 beschäftigt sich mit den Auswahlkriterien der Absolventen bei der Arbeitgebersuche. Bei der Frage „Welches sind die entscheidenden Kriterien, die Ihr Wunsch-Arbeitgeber erfüllen sollte?“, geben 24 % der Befragten als Kriterium „Nachhaltigkeit“ als Stichwort an. Soziales Engagement wird von 9 % gewünscht. Zum Vergleich: lediglich 7 % der Befragten legen Wert darauf, dass das Wunsch-Unternehmen eine bekannte Marke im Produktportfolio beherbergt.⁶⁵ Eine Meta-Analyse von Loew, T. / Clausen, J. aus dem Jahr 2010 unterstreicht diese Befunde und attestiert der Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen eine über die Rekrutierung hinausgehende Wirkung beim Halten der hoch qualifizierten Mitarbeiter.⁶⁶

- Kundenakquise und Kundenbindung

„Sustainability started as a moral obligation, but has now become a key differentiator for consumers.“

Sung-joo Kim, CEO Sungjoo Group

Durch die Stagnation vieler Märkte, sowie die zunehmende Homogenität der Ausstattungsmerkmale und Qualität von Produkten ist die Kundenbindung zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden.⁶⁷ Dabei wird in der Literatur der Kundenbindung sogar ein höherer Stellenwert zugeschrieben als der Kundengewinnung an sich.⁶⁸ Wissenschaftliche Studien, die gezielt den Zusammenhang von nachhaltigem Unternehmertum und den Auswirkungen auf die Kundenbindung untersuchen liegen noch nicht in repräsentativer Anzahl vor. Mohr et al. untersuchten 2001 die Frage: „Do consumers expect companies to be socially responsible?”. Diese fanden eine positive Korrelation des Wissens von Konsumenten über Unternehmensverantwortung und dem Einfluss auf Kaufentscheidungen. Darüber hinaus wird das Kaufverhalten von Konsumenten, die sich über die eigene Kaufmacht und die damit verbundene Verantwortung bewusst sind mehr von einer nachhaltigen Unternehmensreputation beeinflusst als das Kaufverhalten von Personen, die sich über die eigene Verantwortung nicht im klaren sind. Ein weiterer Aspekt ist die Feststellung, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Konsumenten verantwortungsbewusste Unternehmen unterstützen geringer ist, als die Wahrscheinlichkeit verantwortungslose Unternehmen zu boykottieren.⁶⁹ Diese „indirekte Bevorzugung“ verantwortungsvoller Unternehmen kann gravierende Folgen nach sich ziehen. Allerdings treten diese allerdings erst dann auf, wenn ein Unternehmen durch Negativschlagzeilen über fehlendes Verantwortungsbewusstsein in den Fokus der Öffentlichkeit tritt.⁷⁰ Abschließend lässt sich festhalten, dass ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensverantwortung und der Kundenbindung besteht. Zur Verifizierung dieses Zusammenhangs sollte weitere Forschung betrieben werden.

- Gesellschaftliche Akzeptanz

„The strength and sustainability of our brands are directly related to our social license to operate, which we must earn daily by keeping our promises to our customers, consumers, associates, investors, communities and partners. It is an honor, and a responsibility that we take very seriously.”

Muhtar Kent, CEO The Coca-Cola Company

Die gesellschaftliche Akzeptanz von Unternehmen wird auch als License to Operate bezeichnet.⁷¹ Diese Akzeptanz der Geschäftstätigkeit basiert auf einer subjektiven Wahrnehmung der Mitglieder einer Gesellschaft und lässt sich dabei nicht monetär erwerben. Unternehmen müssen sich die Zustimmung und das Vertrauen der Gesellschaftsmitglieder durch die Erfüllung der vielschichtigen Erwartungen erarbeiten. Eine fehlende Akzeptanz dieser Betriebslizenz kann negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit Gesetzgebern, Investoren, Konsumenten und Gemeinden haben.⁷² Die unternehmerische Wertschöpfung kann durch fehlende Kooperationsfähigkeit mit den gerade genannten Anspruchsgruppen erschwert werden.⁷³ Ein Beispiel hierfür ist die Papierindustrie der USA in den 1990er Jahren, die in der Presse als Zerstörer der Regenwälder kritisiert wurde. Daraufhin musste die Papierindustrie gestiegene Restriktionen beim Zugang zum Rohstoff Holz und beim weiterverarbeitenden Bleichprozess hinnehmen und darüber hinaus die eigenen Aktivitäten vor Kritikern rechtfertigen.⁷⁴ Erst durch eine von der angeschlagenen Industrie in Auftrag gegebene unabhängige Studie über die Nachhaltigkeit der Papierindustrie und die damit verbundenen Herausforderungen wurde ein Dialog mit den Anspruchsgruppen ermöglicht. Dadurch wurden gemeinsam Lösungen entwickelt, was zu einer Wiederherstellung der Reputation der Branche führte.⁷⁵

- Investors Relations und Kapitalkosten

„Investment funds are starting to ask the right questions.”

Barbara Krumsiek, CEO Calvert Group Ltd

Socially Responsible Investment (SRI), auch als Ethisches Investment bezeichnet, hat in den USA eine lange Tradition. Der Ursprung kann in einer Gruppe von tief religiösen Kapitalanlegern gesehen werden, die eine Investition in Unternehmen aus der Alkohol- und Tabakindustrie, sowie Unternehmen die von Sklavenhaltung profitierten, als Sünde ansahen. In den 1970er Jahren gewann SRI vor allem in Südafrika weiter an Bedeutung, als Unternehmen, die das Regime der Apartheid unterstützten, aus einer Vielzahl an Investmentportfolios ausgeschlossen wurden.⁷⁶ Das Thema Nachhaltigkeit etabliert sich zunehmend auch in den Investor Relations (IR) börsennotierter Unternehmen in Deutschland.⁷⁷ IR können definiert werden als „Maßnahmen von Aktiengesellschaften, um das stetig steigende Bedürfnis der aktuellen oder potenziellen Aktionäre nach Informationen zu erfüllen aber auch auf ihre sonstigen Erwartungen im veränderlichen Kapitalmarktumfeld flexibel zu reagieren oder diese gar antizipieren zu können“ ⁷⁸. In einer erstmaligen Befragung deutscher IR-Manager im Jahr 2009 zur Relevanz von ESG⁷⁹ -Faktoren zur Unternehmensbewertung bestätigen alle antwortenden Manager der DAX30⁸⁰ Unternehmen die Signifikanz von unternehmerischen Nachhaltigkeitsleistungen.⁸¹ Das gestiegene Interesse der Investoren, neben finanziellen Aspekten auch ökologische und soziale Unternehmensleistungen in Investitionsentscheidungen zu berücksichtigen, hat zur Einführung von nachhaltigkeitsorientierten Aktienindizes geführt. Im Jahr 1999 wurden in Kooperation von Dow Jones Indexes, STOXX Ltd. und SAM die Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) entwickelt. In einem jährlichen Auswahlverfahren werden nach der Best-in-Class Methode⁸² die nachhaltigsten Unternehmen aus den 2.500 größten Unternehmen des Dow Jones Global Index ermittelt und in den DJSI aufgenommen.⁸³ Eine Studie der Strategieberatung A. T. Kearney hat 2009 den Zusammenhang von Kapitalkosten (WACC⁸⁴ ) von 125 im DJSI gelisteten Unternehmen untersucht. Demnach liegen die Kapitalkosten von nachhaltigen Unternehmen in 10 von 16 Branchen signifikant unter dem Niveau von nicht nachhaltig gelisteten Unternehmen.⁸⁵ In finanziellen Zahlen ausgedrückt bedeutet dies beispielsweise, dass auf die 15 je Branche größten „nicht nachhaltigen” Unternehmen in Summe um 33 Milliarden Euro höhere Kapitalkosten als auf ihre nachhaltigen Wettbewerber entfallen. Dietrich Naumann, Zentraleuropa-Chef von A. T. Kearney konstatiert: „Unsere Kapitalkosten-Analyse belegt, dass nachhaltige Unternehmen meist eine bessere mittelfristige Performanceperspektive besitzen und ein geringeres Geschäftsrisiko aufweisen. Nachhaltigkeit geht längst über das Thema Umweltfreundlichkeit hinaus.“ ⁸⁶ Ein aktuelles Beispiel zur Verdeutlichung des Zusammenhangs von Reputation und Kapitalkosten ist das britische Unternehmen BP. Am 20. April 2010 geriet die zu BP zugehörige Öl-Bohrplattform „Deepwater Horizon“ aufgrund schwerer Versäumnisse in Brand und versank kurze Zeit später. Die darauf folgende Ölpest im Golf von Mexiko ist die größte Umweltkatastrophe dieser Art.⁸⁷ Bis zu diesem Zeitpunkt war BP Teil des DJSI. Konsequenterweise wurde BP am 31. Mai 2010 aus dem DJSI entfernt. Zur Begründung ließ das DJSI Komitee verlauten, dass die durch BP verursachte Ölkatastrophe langfristige negative Auswirkungen auf die Umwelt und Bevölkerung habe. Darüber hinaus würden die Geschehnisse langfristige Schäden der Reputation und damit auch negative finanzielle Auswirkungen haben.⁸⁸ Des Weiteren hat die bekannte Rating-Agentur Standard & Poor‘s im Zuge der Öl-Katastrophe die Bonität von BP heruntergestuft. Als Begründung wird neben den Kosten für die Aufräumarbeiten explizit der Reputationsverlust angegeben.⁸⁹ Die von der Rating-Agentur veröffentlichten Einschätzungen zur Bonität haben unmittelbaren Einfluss auf die Kapitalkosten von BP.

2.2.2.2 Förderung von nachhaltigkeitsorientierten Innovationen und System-lösungen

„Technology is the savior for sustainability issues.”

Amr Sheira, CEO CompuMe

Eine konsequente Ausrichtung von Unternehmen an Nachhaltigkeitsaspekten führt zu Produkt- und Prozessinnovationen. Deutlich wird dies vor allem in der Energiebranche. Zu nennen ist hier die Verbreitung von Wind- und Solarenergiegewinnung und den damit verbundenen technischen Innovationen.⁹⁰ Diese Ausrichtung führt darüber hinaus auch im Bereich der Automobilindustrie zu weit reichenden Veränderungen. So ist die Anzahl der in Europa produzierten Personenkraftwagen im Jahr 2009 im Vergleich zum Vorjahr um 17,3 % gesunken. Lediglich das Segment der schadstoffarmen⁹¹ Fahrzeuge konnte eine signifikante Steigerung von 1,2 auf 3,2 Millionen Einheiten verzeichnen.⁹² Dies verdeutlicht das Umdenken der Konsumenten in Richtung Nachhaltigkeit. Des Weiteren ist in Großstädten ein Trend zur „Demotorisierung“ („Kuruma Banare“) zu erkennen.⁹³ Diese aus Japan stammende Bezeichnung verdeutlicht den Wandel der veränderten Produktauffassung von Konsumenten. Zunehmend stehen nicht mehr die Produkte an sich im Vordergrund, sondern die reine Funktionalität, die durch diese Produkte geschaffen wird. Das Auto als Statussymbol verliert somit bspw. zunehmend an Bedeutung.⁹⁴ In der Automobilindustrie ist deshalb eine Abkehr vom reinen Hersteller zu einem umfassenden Mobilitätsdienstleister, analog zu einem Mobilfunkanbieter, zu erwarten.⁹⁵ Ein Beispiel hierfür sind steigende Nutzerzahlen von Car Sharing Angeboten in Großstädten. Dieser Strategiewechsel ist für die Automobilbranche überlebensnotwendig.⁹⁶

2.2.2.3 Senkung operativer Kosten durch Effizienzsteigerung

„Turning every business into an environmental industry will involve applying new principles...

first, we need to make more with less...second, we need to design out waste...

third, we must begin to decarbonise our energy supply.“

David Miliband, Secretary of State for the Environment, Food and Rural Affairs (Great Britain)

Die von Schaltegger in Kapitel 2.2.1.4 skizzierte ökonomische Herausforderung, der Unternehmen auf dem Weg zu einem nachhaltigen Unternehmertum begegnen müssen (Steigerung der Öko- und Sozio-Effizienz), hat direkten Einfluss auf die operativen Kosten. Der Begriff der Öko-Effizienz wurde 1991 durch den Wirtschaftsrat für nachhaltige Entwicklung in die Öffentlichkeit und politische Debatte eingebracht.⁹⁷ Die Intention hierfür war, dass negative ökologische Wirkungen und die Ressourcenintensität über den gesamten Lebenszyklus von Produkten auf ein Niveau verringert werden sollen, welches mit der Tragfähigkeitsgrenze der Erde vereinbar ist.⁹⁸ So lässt sich durch eine Steigerung der Energie- bzw. Materialeffizienz zum einen die Umwelt schonen und gleichzeitig operative Kosten senken.⁹⁹ Ein Beispiel zur Verdeutlichung des Zusammenspiels von ökonomischen und ökologischen Aspekten ist die Kraft-Wärme-Kopplung (KWK) bei der Energieerzeugung. KWK bezeichnet die gleichzeitige Gewinnung von mechanischer Energie, die in der Regel unmittelbar in elektrischen Strom und nutzbare Wärme für Heizzwecke oder Produktionsprozesse in einem Heizkraftwerk umgewandelt wird. Durch die gleichzeitige Erzeugung von Strom und Wärme lassen sich Primärenergien (Kohle, Erdgas, Erdöl) einsparen, was auch zu einer Einsparung von Emissionen und damit zur Senkung von Umweltbelastungen beiträgt. Diese Art der Energiegewinnung überbrückt somit den scheinbaren Widerspruch von Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit.¹⁰⁰

Der skizzierte Business Case für nachhaltiges Wirtschaften verdeutlicht die Notwendigkeit der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in Unternehmen. Allerdings stellt sich die Frage, wie es ermöglicht werden kann, Nachhaltigkeit als Unternehmensziel in der Unternehmensführung zu verankern. Deshalb werden im Folgenden die grundlegenden Führungsaufgaben von Unternehmen näher spezifiziert, um insbesondere auf die herausgehobene Koordinationsfunktion des Controlling einzugehen. Als übergreifende Koordinationsinstrumente des Controlling nehmen insbesondere Kennzahlen und Kennzahlensysteme eine hervorgehobene Rolle ein. Deswegen werden die Funktionen von dieser näher erläutert und Ausprägungen skizziert, die in der Praxis Anwendung finden.

3 Führungsaufgaben von Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung des Controlling

„Und als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten,

verdoppelten sich ihre Anstrengungen.“

Mark Twain

3.1 Unternehmensführung

„Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung so zu gestalten, dass das (die) Unternehmensziel(e) auf höchstmöglichem Niveau erreicht wird (werden).“ ¹⁰¹ Diese Hauptaufgabe kann in weitere Teilaufgaben der Unternehmensführung (Führungsteilsysteme¹⁰² ) zerlegt werden:¹⁰³

3.1.1 Planung (inkl. Zielbildung) und Entscheidung

-Zielbildung

Am Anfang jeglicher unternehmerischer Tätigkeit steht die Konkretisierung der Unternehmensziele. Dieser Vorgang kann als Zielbildung bezeichnet werden.¹⁰⁴ Allgemein sind Unternehmensziele „ Maßstäbe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann “¹⁰⁵. Die Notwendigkeit von Zielen wird deutlich, wenn unterschiedliche Entscheidungsalternativen bzw. Aktionen verglichen werden sollen. So lässt sich eine optimale Entscheidung als zielentsprechende Entscheidung identifizieren.¹⁰⁶ Als allgemeines Oberziel der unternehmerischen Tätigkeit kann eine nachhaltige Existenzsicherung erachtet werden. Das Ziel besteht darin, das Unternehmen dauerhaft gegenüber Veränderungen des Unternehmensumfeldes und deren Auswirkungen auf das Unternehmen abzusichern. Dabei sollen sowohl Chancen und Risiken, als auch Stärken und Schwächen des Unternehmens identifiziert sowie abgeglichen werden. Für diesen Vorgang hat Gälweiler (1974) den Begriff des Erfolgspotentials geprägt. Das Erfolgspotential lässt sich weiterhin als Unternehmenswert interpretieren.¹⁰⁷ Eine nachhaltige Sicherung der Existenz beansprucht finanzielle Ressourcen und bedingt Investitionen. Es ist deshalb die Aufgabe der finanziellen Unternehmensführung Liquidität aufrechtzuerhalten, um Zahlungsverpflichtungen entsprechen zu können und darüber hinaus Gewinne zu erwirtschaften um weitere Investitionen tätigen zu können. Gewinne und Liquidität sind somit notwendige Voraussetzungen für eine langfristige Existenzsicherung, können allerdings kein Selbstzweck sein. Denn eine kurzfristige Gewinnmaximierung kann einem langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolg entgegen stehen.¹⁰⁸

Über das Ziel der Unternehmenswertmaximierung liegt in der Literatur ein weitgehender Konsens vor. Allerdings ist die Frage nach den Unternehmenszielen beeinflussenden Anspruchsgruppen noch immer Teil von betriebswirtschaftlichen Diskussionen. Deshalb werden im Folgenden die zwei in der Literatur diskutierten Ansätze erläutert und vor dem Hintergrund des Business Case für nachhaltiges Wirtschaften ineinander übergeführt.

-Der Shareholder Ansatz

Anfang der 1980er Jahre entstanden in den USA erste Überlegungen den Unternehmenswert in den Zielsetzungen des Managements zu berücksichtigen.¹⁰⁹ Eine auf den Shareholder Value ausgerichtete Unternehmensführung richtet sich an der Unternehmenswertmaximierung aus Sicht der Shareholder aus. Shareholder im engeren Sinne lassen sich definieren als Eigenkapitalgeber von Aktiengesellschaften. Eine erweiterte Fassung schließt in der Definition alle Eigenkapitalgeber einer Unternehmung ein. Im deutschen Sprachraum wird für den Shareholder Value-Ansatz auch synonym der Begriff „wertorientierte Unternehmensführung verwendet“.¹¹⁰ Der Shareholder Value-Ansatz ist mit dem Ziel einer langfristigen Gewinnmaximierung gleichzusetzen, da der Gewinn der Eigenkapitalveränderung einer Periode entspricht.¹¹¹

- Der Stakeholder Ansatz

Der skizzierte Shareholder Ansatz resultiert in einer starken Orientierung der Unternehmensziele an den Interessen der Eigenkapitalgeber. Kritiker dieses Ansatzes lehnen diese starke Fokussierung auf diese einzelne Interessengruppe ab und fordern die Berücksichtigung weiterer Stakeholder, die für Unternehmen von Belang sind. Denn betriebliche Abläufe und Prozesse hängen nicht allein von den Eigenkapitalgebern und deren Interessen ab. Als weitere Interessengruppen können Arbeitnehmer, Zulieferer, Verbraucher und Gebietskörperschaften identifiziert werden.¹¹² Dieser erweiterte Denkansatz wird als Stakeholder Value-Ansatz bezeichnet. Darunter kann eine Unternehmensführung aufgefasst werden, die eine Maximierung des Unternehmenswerts aus Sicht der Stakeholder verfolgt. In der Literatur liegt keine einheitliche Definition des Begriffs Stakeholder vor. Freeman definierte 1984 den Terminus erstmalig als „any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s objectives“ ¹¹³. Diese Definition wurde noch weiter spezifiziert und konkretisiert. Stakeholder lassen sich demnach auch bezeichnen als.

„Handlungseinheiten bzw. soziale Gruppen, die ihre Interessen in Form von konkreten Ansprüchen an die Unternehmung formulieren und entweder selbst oder durch Interessenvertreter auf die Unternehmungsziele, deren Erreichung sowie auf die Tätigkeit und das Verhalten der Unternehmung maßgeblichen Einfluß ausüben können, und selbst von den Unternehmungszielen, deren Gewichtung und Erreichung sowie von der Tätigkeit und dem Verhalten der Unternehmung beeinflußt werden.“ ¹¹⁴

-Die Auflösung des Zielkonflikts von Shareholder und Stakeholder Ansatz vor dem Hintergrund des Business Case für nachhaltiges Wirtschaften

Die in der Literatur stark diskutierten Ansätze und die Frage nach der „wahren“ Zielsetzung unternehmerischen Handelns ist jedoch rein theoretischer Natur. Unter Berücksichtigung des in Kapitel 2.2 skizzierten Business Case für nachhaltiges Wirtschaften, lässt sich durchaus eine Zielkongruenz beider Ansätze herleiten. Unternehmen, die gemäß dem Shareholder Value-Ansatz eine Maximierung des Unternehmenswertes anstreben, richten sich per Definition nur an den Interessen der Eigenkapitalgeber aus. Allerdings können auch diese Unternehmen, wie bereits in Kapitel 2.2 erläutert, weitere Interessengruppen nicht außer Betracht lassen. So können Unternehmen bspw. nicht auf den Aufbau und die Pflege der Unternehmensreputation verzichten. Denn kein Unternehmen kann in gesättigten Käufermärkten langfristig am Markt bestehen, wenn es nicht die Kundenwünsche und -erwartungen an die Produkte und die Unternehmensaktivitäten erfüllt. Ein weiteres Beispiel sind Technologieunternehmen, die auf hochqualifizierte Arbeitnehmer angewiesen sind. Diese Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern ein angenehmes Betriebsklima, hohe Löhne und gute Aufstiegschancen im Unternehmen bieten um diese zu halten, wenn weiterhin erfolgreiche Produkte entwickelt und auf den Markt gebracht werden sollen. Die Befriedigung der Erwartungen von Stakeholdern liegt also im Eigeninteresse der Shareholder, denn nur dadurch ist eine langfristige Unternehmenswertsteigerung möglich und nachhaltig. Deshalb ist der Theoriestreit nach der grundlegenden Zielsetzung von Unternehmen in der Praxis irrelevant.

-Planung / Entscheidung

„Planung ist die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen.“ ¹¹⁵ Um die Unternehmensziele (siehe oben) zu erreichen, stehen der Unternehmensführung unterschiedliche betriebliche Handlungsalternativen zur Verfügung. So lässt sich beispielsweise das Oberziel der Unternehmenswertsteigerung durch verschiedene Handlungen erreichen. Es werden deshalb Zwischen- und Unterziele ermittelt, um das langfristige übergeordnete Ziel operationalisieren zu können. Anschließend werden Bewertungen der Alternativen vorgenommen, um die für die jeweilige Zielsetzung optimale Alternative zu wählen. Als optimale Alternative kann diejenige angesehen werden, die den höchsten Zielerreichungsgrad in Bezug auf die Ziele erbringt.¹¹⁶

3.1.2 Ausführung, Kontrolle und Informationsbereitstellung

-Ausführung

Zur Realisierung von Plänen müssen geeignete Maßnahmen getroffen werden. Diese Aufgabe kann der Organisation und der Personalwirtschaft zugeschrieben werden. So müssen bspw. zur Ausführung eines Produktionsprogramms eines Industrieunternehmens Rohstoffe termingerecht zur Verfügung stehen und das zur Produktion notwendige Personal eingewiesen werden. Unter Organisation kann das Bemühen der Unternehmensleitung verstanden werden, den komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden.¹¹⁷ Mit steigender Betriebsgröße und der damit verbundenen Arbeitsteilung wächst die Bedeutung der Organisation für die Unternehmensführung. Demgegenüber umfasst die Personalwirtschaft „ alle personellen Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele“ ¹¹⁸. Die Personalwirtschaft nimmt eine besonders wichtige Funktion innerhalb der Unternehmensführung wahr. Denn intellektuelles Kapital stellt einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar. Es ist die Aufgabe der Personalwirtschaft, die bestehenden Mitarbeiter zu motivieren und fortzubilden.

-Kontrolle

„Kontrollen haben den Zweck, unternehmerisches Handeln zu überwachen und Hindernisse auf dem Weg zur Erreichung der Unternehmensziele ausfindig zu machen.“ ¹¹⁹ Die Notwendigkeit der Kontrolle resultiert aus der Ungewissheit über die Umsetzung und Ergebnisse von Planungen. Diese Ungewissheit ist zum einen in der Unvollkommenheit menschlichen Handelns und zum anderen in der generellen Ungewissheit über die Zukunft begründet. Mittels Soll-Ist-Vergleichen, auch Abweichungsanalysen genannt, wird versucht Gründe für Planabweichungen festzustellen. Die Ursachen für Abweichungen können bei menschlichem Handeln in einer fehlerhaften Planung oder in einer fehlerhaften Ausführung gesehen werden. Darüber hinaus können unvorhergesehene Umwelteinflüsse auf das Ergebnis einwirken.¹²⁰

-Informationsbereitstellung

Um eine Führung von Unternehmen zu ermöglichen, ist es notwendig eine Vielzahl an Informationen bereitzustellen. So werden bspw. bei der Planung Informationen über die verschiedenen Handlungsalternativen, relevanten Umweltbedingungen und Ergebnisse vergleichbarer Handlungen in der Vergangenheit benötigt. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass nicht alle erdenklichen Informationen für die Unternehmensführung Relevanz haben. Vielmehr muss sich die bereitzustellende Information an dem jeweiligen Bedarf orientieren. Dies ist eine Aufgabe der Informationswirtschaft. Das Aufgabenspektrum der Informationswirtschaft orientiert sich dabei vor allem an der Frage: „Welche Informationen sind zu welchem Zeitpunkt an welchem Ort in welcher Übermittlungsform für welchen Empfänger bereitzustellen?“ ¹²¹. Generell muss bei der Informationsbeschaffung zwischen dem durch die Information zusätzlich geschaffenen Nutzen und den daraus entstehenden Kosten abgewogen werden.¹²²

3.1.3 Koordination als Aufgabe des Controlling

Die skizzierten Führungsteilsysteme der Zielbildung, Planung und Entscheidung, Kontrolle und Information sind stark interdependent. So ist bspw. die Planung und Entscheidung von Informationen abhängig. Durch diese gegenseitigen Abhängigkeiten wird eine Koordination der Teilsysteme erforderlich.¹²³ „Koordination beinhaltet die Abstimmung von Einzelaktivitäten zur Erreichung übergeordneter Ziele.“ ¹²⁴ Diese Koordination kann als Aufgabe des Controlling angesehen werden.¹²⁵ Verfechter dieser Betrachtungsweise sind Horváth und Küpper.¹²⁶ Zum Verständnis des Controlling erfolgt eine kurze Erläuterung:

Der Anfang des modernen Controlling kann in den USA gesehen werden. Im Jahre 1880 wurde der erste schriftlich erwähnte Controller bei dem Unternehmen „Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad Company“ beschäftigt.¹²⁷ Anfang der 1980er Jahre hat das Thema Controlling auch Einzug in die deutschsprachige Hochschullandschaft gehalten.¹²⁸ Der Begriff Controlling wird fast ausschließlich im deutschen Sprachraum angewandt. Die international üblichen Bezeichnungen sind Management Accounting bzw. Managerial Accounting.¹²⁹ Eine Besonderheit in der hiesigen Behandlung des Themas Controlling kann in den Versuchen gesehen werden, das Controlling durch umfassende Controlling-Konzeptionen wissenschaftlich zu fundieren.¹³⁰ Der Zweck einer solchen Controlling-Konzeption kann sowohl in der Abgrenzung der Funktion des Controlling von anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen als auch in der Bestimmung der Tätigkeiten von Controllern für die organisatorische Umsetzung gesehen werden.¹³¹ In der vorliegenden Arbeit wird die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption nach Küpper als maßgeblich betrachtet. Die Funktion des Controlling wird dabei in der Koordination des Führungsgesamtsystems gesehen, welche aufgrund der Differenzierung der Führung bedeutsam und notwendig ist. Die Koordinationsfunktion wird von keinem anderen Führungsteilsystem thematisiert und ausgeführt. Die Notwendigkeit der Koordination wird durch die Anzahl der Führungsteilsysteme und deren Unterteilung hervorgerufen. Das Controlling unterstützt mithin die Erreichung aller Unternehmensziele und hat als Aufgabe sowohl die Abstimmung innerhalb als auch zwischen den einzelnen Führungsbereichen bzw. Führungsteilsystemen. Das Controlling kann dabei auf isolierte und übergreifende Koordinationsinstrumente zurückgreifen.¹³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Instrumente des Controlling¹³³

Es ist somit eine grundlegende Aufgabe des Controlling, das Unternehmen an den Unternehmenszielen auszurichten. Insbesondere Kennzahlen und Kennzahlensystemen als übergreifende Koordinationsinstrumente kommt hierbei eine herausragende Funktion zu. So werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme zur finanziellen Unternehmensführung verwendet, um die Steigerung des Unternehmenswertes in jeder Periode zu erfassen und an die Anspruchsgruppen zu kommunizieren. Vor dem Hintergrund des Nachhaltigkeitsgedankens und der Aufgabenstellung der vorliegenden Arbeit, Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen zu erläutern, werden deshalb im Folgenden Kennzahlen- und Kennzahlensysteme eingehend betrachtet.

[...]

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¹ Vgl. Friedman, M. (1970), S. 32 ff.

² United Nations Global Compact ist der englische Name für einen weltweiten Pakt (deutsch: Globaler Pakt der Vereinten Nationen), der zwischen Unternehmen und den Vereinten Nationen geschlossen wird, um die Globalisierung sozialer und ökologischer zu gestalten, vgl. BMZ (2008), o. S.

³ Vgl. Lacy, P. (2010), S. 2.

⁴ Vgl. Lacy, P. (2010). S. 13.

⁵ Vgl. Lacy, P. (2010). S. 14.

⁶ Lacy, P. (2010). S. 48.

⁷ Vgl. V. Carlowitz, H. C. (1713), o. S.

⁸ Vgl. Grober, U. (1999), S. 98.

⁹ Ausführliche Betrachtung der Nachhaltigkeitsdiskussion vgl. Grunwald, A. / Kopfmüller, J. (2006), S. 14 - 21.

¹⁰ Vgl. Meadows, D. L. et al. (1972).

¹¹ Brundtland, G. H. / Hauff, V. (1987), S. 46.

¹² Vgl. Jörissen, J. et al. (1999), S. 16.

¹³ Vgl. Grunwald, A. / Kopfmüller, J. (2006), S. 21 f.

¹⁴ Enquete-Kommission (1998).

¹⁵ Vgl. Weinreich, S. (2004), S. 10.

¹⁶ Vgl. Econsense (2003), S. 1.

¹⁷ Vgl. Econsense (2003), S. 3.

¹⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt (2008), S. 2 ff.

¹⁹ Vgl. Loew, T. et al. (2004), S. 68 f.

²⁰ Loew, T. et al. (2004), S. 73.

²¹ Vgl. Loew, T. et al. (2004), S. 18.

²² Vgl. Carroll, A. B. / Buchholtz, A. K. (2003), S. 38.

²³ Vgl. Loew, T. et al. (2004), S. 48.

²⁴ Vgl. Dahlsrud, A. (2008), o. S.

²⁵ Europäische Kommission (2001), S. 7.

²⁶ Vgl. Europäische Kommission (2001), S. 1.

²⁷ Vgl. Loew, T. et al. (2004), S. 26.

²⁸ Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 89.

²⁹ Vgl. Whitehouse, L. (2003), S. 303.

³⁰ Vgl. Crane, A. / Matten, D. (2004), S. 67 f.

³¹ Vgl. Carroll, A. B. (1998), S. 1.

³² Vgl. Carroll, A. B. / Buchholtz, A. K. (2003), S. 2 ff.

³³ Europäische Kommission (2001), S. 28.

³⁴ Vgl. Mutz, G. / Korfmacher, S. (2003), S. 45 ff.

³⁵ Vgl. Loew, T. et al. (2004), S. 53 f.

³⁶ Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 89.

³⁷ Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 89.

³⁸ Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 15.

³⁹ Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 15.

⁴⁰ Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 16.

⁴¹ Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17.

⁴² Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 10.

⁴³ Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 10.

⁴⁴ Schaltegger, S. et al. (2007), S. 10.

⁴⁵ Vgl. Carroll, A. B. (2010), S. 88 - 89.

⁴⁶ Friedman, M. (1970), S. 33.

⁴⁷ Vgl. Friedman, M. (1970), S. 36 - 37.

⁴⁸ Vgl. Salzmann, O. et al. (2002), S. 1.

⁴⁹ Reed, D. J. (2001), S. 4.

⁵⁰ Vgl. Schaltegger, S. / Hasenmüller, P. (2005), S. 6 ff.

⁵¹ Zur weiterführenden Betrachtung von Wettbewerbsvorteilen von Nachhaltigkeitsmanagement vgl. Loew, T. / Clausen, J. (2010)

⁵² Zur Signifikanz von immateriellen Vermögensgegenständen siehe Lev, B. / Daum, J. H. (2004).

⁵³ Vgl. McKinsey & Company (2001), S.1 f; Siehe auch Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 128.

⁵⁴ Vgl. Fombrun, C. J. (1996), S.5 f.

⁵⁵ Gabler (2010a), o. S.

⁵⁶ Vgl. Roberts, S. et. al. (2002), S. 1.

⁵⁷ Vgl. Schaltegger, S. / Hasenmüller, P. (2005), S. 11.

⁵⁸ Vgl. Lacy, P. (2010), S. 10.

⁵⁹ Vgl. Lacy, P. (2010), S. 13.

⁶⁰ In Anlehnung an: Wiedmann, K.-P. et al. (2004), S. 36.

⁶¹ Vgl. Chambers, E. G. et al. (1998), S. 1.

⁶² Vgl. Chambers, E. G. et al. (1998), S. 1.

⁶³ Vgl. McKinsey & Company (2001), S. 1 f; Siehe auch Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 128.

⁶⁴ Vgl. McKinsey & Company (2001), S. 3.

⁶⁵ Vgl. Kienbaum (2010), S. 12 - 14.

⁶⁶ Vgl. Loew, T. / Clausen, J. (2010), S. 20 ff.

⁶⁷ Vgl. Diller, H. (1996), S.81.

⁶⁸ Vgl. Diller, H. (1996), S.81.

⁶⁹ Vgl. Mohr, L. A. (2001), S. 68 ff.

⁷⁰ So führt bspw. 2008 ein Konsumentenboykott des finnischen Handy-Herstellers Nokia zu einem fallenden Marktanteil in Deutschland. Dieser Boykott ist auf die geplante Schließung eines Produktionsstandorts von Nokia in Bochum zurückzuführen, für dessen Aufbau Nokia zuvor staatliche Subventionen in Millionenhöhe erhalten hat; Vgl. MM (2008), o. S.

⁷¹ Vgl. Gabler (2010b), o. S.

⁷² Vgl. Visser, W. (2007), S. 271.

⁷³ Vgl. Roberts, S. et. al. (2002), S. 6 f.

⁷⁴ Vgl. Hawken, P. et al. (2008), S. 234 ff.

⁷⁵ Vgl. Hawken, P. et al. (2008), S. 234 ff.

⁷⁶ Vgl. Hiß, S. (2006), S. 84 ff.

⁷⁷ Vgl. DVFA (2009), S. 4.

⁷⁸ Gabler (2010c), o. S.

⁷⁹ Verantwortung für die ökologischen und gesellschaftlichen Folgen wirtschaftlicher Tätigkeit und von Investitionen sowie eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung wird in der Finanzwirtschaft häufig mit dem Kürzel ESG umschrieben: Environment, Social und Governance; Vgl. DVFA (2009), S. 4.

⁸⁰ Aktienindex, der die 30 größten und umsatzstärksten deutschen Aktien beinhaltet, Gabler (2010g), o. S.

⁸¹ Vgl. DVFA (2009), S. 4.

⁸² Best in Class (engl. für Klassenbester) ist die Bezeichnung für einen Markt- oder Branchenführer in Bezug auf Effizienz, vgl. Onpulson (2010), o. S.

⁸³ Vgl. DJSI (2009), S. 2. ff.

⁸⁴ „Abk. für Weighted Average Cost of Capital; der WACC ist ein gewichteter Gesamtkapitalkostensatz, der in der Unternehmensbewertung und im Zusammenhang mit wertorientierten Steuerungskennzahlen zur Anwendung kommt. Er setzt sich zusammen als gewichtetes arithmetisches Mittel der Eigen- und Fremdkapitalkostensätze eines Unternehmens, wobei die Gewichte in den jeweiligen Anteilen des Eigen- bzw. Fremdkapitals am Gesamtkapital bestehen.“; Gabler (2010c); Siehe auch Kapitel 3.4.2.1.

⁸⁵ Vgl. A. T. Kearney (2009), S. 1.

⁸⁶ A. T. Kearney (2009), S. 1.

⁸⁷ Vgl. BP (2010), S. 2 ff.

⁸⁸ Vgl. DJSI (2010), o. S.

⁸⁹ Vgl. Reuters (2010), S. 1.

⁹⁰ Vgl. Leitschuh-Fecht, H. / Steger, U. (2003), S. 8.

⁹¹ Schadstoffarme Fahrzeuge bezeichnen Automobile mit einem CO2-Ausstoß unter 120 g / km, vgl. Europäische Kommission (2010), o. S.

⁹² Vgl. Europäische Kommission (2010), o. S.

⁹³ Vgl. Rees, J. (2010), o. S.

⁹⁴ Der Managementvordenker C. K. Prahalad über Mobilität in der Zukunft: „Wir denken über Autos nach - nicht über Mobilität. Nicht jeder Mensch braucht ein eigenes Auto. Aber jeder will Mobilität.“, Prahalad, C. K. (2006), o. S.

⁹⁵ Vgl. Arthur D. Little (2009), S. 62 ff.

⁹⁶ Vgl. Rees, J. (2010), o. S.

⁹⁷ Vgl. Lehni, M. (2000), S. 11.

⁹⁸ Vgl. Lehni, M. (2000), S. 11 f.

⁹⁹ Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 16 f.

¹⁰⁰ Vgl. BKWK (2009), S. 4.

¹⁰¹ Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 47.

¹⁰² Diese Teilaufgaben können auch als Führungsteilsysteme bezeichnet werden, vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 28.

¹⁰³ Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 47.

¹⁰⁴ Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 47.

¹⁰⁵ Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 69.

¹⁰⁶ Vgl. Mag, W. (2003), S. 16.

¹⁰⁷ Vgl Baum, H.-G. et al. (2007), S. 6; Zur weiterführenden Erläuterung des Unternehmenswerts, vgl. Kapitel 3.4.

¹⁰⁸ Vgl. Baum, H.-G. et al. (2007), S. 6; Sowie vgl. Jung, H. (2008), S. 1176 f; Bspw. führt das Unterlassen von Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen in kurzer Sicht zu steigenden Gewinnen. Allerdings wird durch diese Vernachlässigung dem Unternehmen auf lange Sicht die Grundlage für das erwirtschaften von Gewinnen und damit der Existenzsicherung entzogen.

¹⁰⁹ Vgl. Baum, H.-G. et al. (2007), S. 273.

¹¹⁰ Vgl. Baum, H.-G. et al. (2007), S. 273.

¹¹¹ Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 70.

¹¹² Vgl. Zimmermann, T. A. (1998), S. 3.

¹¹³ Freeman, R. E. (1984). S. 25.

¹¹⁴ Janisch, M. (1992), S. 4.

¹¹⁵ Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 76.

¹¹⁶ Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 47.

¹¹⁷ Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 108.

¹¹⁸ Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 128.

¹¹⁹ Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 160.

¹²⁰ Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 161 ff.

¹²¹ Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 166.

¹²² Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010), 156 f.

¹²³ Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 49.

¹²⁴ Frese, E. (1975), Sp. 2263.

¹²⁵ Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2010), S. 49.

¹²⁶ Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 6.

¹²⁷ Vgl. Jung, H. (2007), S. 1.

¹²⁸ Vgl. Schäffer, U. et al. (2006), S. 3.

¹²⁹ Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 6.

¹³⁰ Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 45 - 49; Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2006), S. 25.

¹³¹ Vgl. Hahn, D. / Hungenberg, H. (2001), S. 266.

¹³² Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 28 - 44.

¹³³ In Anlehnung an Küpper, H.-U. (2008), S. 41.

• Universidad: University of Mannheim (Lehrstuhl für ABWL und Industrie insbesondere Produktionswirtschaft und Controlling)
• Calificación: 1,7
• Autor: Philipp Wagner (Autor)
• Año de publicación: 2011
• Páginas: 111
• No. de catálogo: V1353510
• ISBN (PDF): 9783346866806
• ISBN (Libro): 9783346866813
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Nachhaltigkeit, Nachhaltigkeitsperformance, Kennzahlen, KPI, Sustainable Value Added, Unternehmenssteuerung, Corporate Sustainability, Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship, Balanced Scorecard, DuPont, ZVEI, Economic Value Added, EVA, Return on Capital Employed, ROCE, Cashflow Return on Investment, Cash Value Added, CVA, Nachhaltigkeitsperformancekennzahlen, Environmental Value Added, GRI, Global Reporting Initiative