Kommunikation und Führung. Arbeit im "virtuellen" Team, Kommunikationsmodelle und Workshopplanung

Einsendeaufgabe , 2020 , 27 Seiten , Note: 1,3

Führung und Personal - Personalführung

In dieser Einsendeaufgabe werden drei Aufgabenstellungen rund um die Themen Führung und Kommunikation bearbeitet:

Die erste Aufgabe behandelt die Unterschiede und auch Gemeinsamkeiten im Aufbau von Beziehungen zu Mitarbeitenden in einem "normalen" Team und in einem "virtuellen" Team.

Die zweite Aufgabe verlangt nach der Vorstellung eines Kommunikationsmodells zur Lösung von Konflikten innerhalb eines Teams. Der Autor wählt hier das Modell der Transaktionsanalyse von Eric Berne und geht genauer auf die Grundmuster von Transaktionen ein und der Nutzen für den Prozess der Konfliktlösung.

In der dritten Aufgabenstellung geht es um die Moderation eines Workshops zu einem neuen Qualitätsmanagementsystem. Hier stellt der Autor ein inhaltliches, zeitliches und methodisches Workshopkonzept vor und diskutiert die Rolle der moderierenden Person.

Inhalt:

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Aufgabe 1
1. Bedeutung virtueller Teams
2. Aufbau personlicher Beziehungen
3. Unterschiede und Gemeinsamkeiten normaler und virtuellerTeams -10-

Aufgabe 2
1. Transaktionsanalyse
2. Die drei Instanzen
3. Grundmuster von Transaktionen
4. Konfliktlosung

Aufgabe 3
1. Workshop
1.1 Konzept Workshop
1.2 Vorbereitung
1.3 Durchfuhrung
2. Qualitatsmanagement
2.1 Produkt- und Servicequalitat
2.2 Prozessqualitat
2.3 Systemqualitat

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Die parallele Oder komplementare Transaktion.

Die gekreuzte Transaktion.

Die verdeckte Transaktion.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Tabelle 2:

A1

Erklaren Sie, warum virtuelle Teams in Unternehmen immer wichtiger werden und wie Teamleiter helfen konnen, personliche Verbindungen zwischen den Teammitgliedern zu unterstutzen. Vergleichen Sie auch die Leitung eines "virtuellen" und eines "normalen" Teams. (Formulierung der Aufgabe aus urheberrechtlichen Grunden durch die Redaktion geandert)

I. Bedeutung virtueller Teams

Die Zeiten, in denen Teams nurdann an einem Strang ziehen konnten, wenn sie gemeinsam in einem Buro saRen, sind vorbei: Ein GroRteil aller Beschaftigten arbeitet mittlerweile regelmaRig mit Menschen zusammen, die sich an einem anderen Standort befinden. Haufig mussen sogar unterschiedliche Zeitzonen uberbruckt werden. Virtuelle Teams sind in der Arbeitswelt mittlerweile fest etabliert, denn sie sind die Antworten auf den Wandel der Wettbewerbsbedingungen. Die zunehmende Vernetzung und Verbreitung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien haben die Moglichkeiten der globalen Zusammenarbeit erweitert, aber gleichzeitig verandern sich auch die Anspruche der Markte. Diese Entwicklung stellt sowohl die einzelnen Teammitglieder als auch ihre Fuhrungskrafte vor enorme Herausforderungen. Nun ist das Management aufgefordert, durch die Schaffung von multikulturellen, internationalen Projektteams die uber die neuen Medien miteinander kommunizieren, in einem globalen Umfeld erfolgreich zu sein.¹

Vor allem im produzierenden Gewerbe, das durch die Globalisierung angetrieben wurde, herrscht ein hoher Konkurrenzdruck und sorgt dafur, dass Unternehmen sich intern neu organisieren und auf Ressourcen aus dem Ausland zuruckgreifen mussen. AuRerdem wirkt sich die Globalisierung neben den Produktionswegen, die weltweit durch verschiedene Standorte fuhren, auch stark auf den Absatzmarkt aus. Fur Unternehmen ist es leichter, aber auch notwendig geworden, ihre Produkte uberregional und/oder sogar international zu verkaufen, weshalb auf virtuelle Teams langfristig uberhaupt nicht mehrverzichtetwerden kann.²

Die Arbeit in virtuellen Teams eroffnet viele neue Moglichkeiten, von denen nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Unternehmen selbst profitieren konnen. Allen voran die Tatsache, dass es nicht mehr notwendig ist, alle Beteiligten gemeinsam in einem Raum zu haben, um die besten Ergebnisse zu erzielen.³ Eingesetzt werden sie nicht nur im internationalen Rahmen, sondern auch zur internen Verbesserung des Informationsaustauschs. Durch die Nutzung von Highspeed-Internet, Telefon- oder Videokonferenz, sind abteilungsubergreifende Projektarbeiten einfacher geworden und es kann jeder Mitarbeiter weltweit zu jeder Zeit direkt erreicht werden. Die Anwendungsgebiete von virtuellen Teams sind auRerst vielfaltig, weshalb die Bedeutung in Unternehmen stetig zunimmt. Vorteile virtueller Teams sind z.B.:

- die Teamzusammensetzung muss sich nicht an der raumlichen Verfugbarkeit der Mitglieder orientieren, sondern an deren fachlichen

Qualifikation

- regional verfugbares Spezial- und Expertenwissen kann einflieRen, was auch auf eine zeitlich begrenzte Mitarbeit zutrifft. Zudem wird der ,,kulturelle Horizont“ eines Teams durch den Einbezug von Mitarbeitern unterschiedlicher Regionen, Lander, Berufsgruppen etc. wesentlich vergroRert, was sich positiv auf Sensitivitat, Flexibilitat und Kreativitat des Teams auswirkt
- Projektbezogene Kommunikation kann sehr schnell und ohne maRgebliche Verzogerung stattfinden und ergibt somit eine deutliche Zeitersparnis gegenuber den Mitbewerbern
- es entsteht eine deutliche Kostenersparnis
- Informations- und Kommunikationsmedien ermoglichen eine schnellere und direktere Informationsweitergabe, was zu einer maximalen Informationsversorgung fuhrt
- Hierarchieebenen konnen ubersprungen werden, was eine verbesserte horizontale Integration der Gruppe in der Abteilung zur Folge hat
- die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter steigt als Folge der flexibleren Arbeitszeiten und erweiterten Handlungs- und Entscheidungsspielraumen
- schnelleres und flexibleres Reagieren auf Marktveranderungen ist moglich
- die Variabilitat des Arbeitsortes erlaubt eine effizientere Rekrutierung von Mitarbeitern, da auch eine Akquisition von uberregionalen Mitarbeitern mit eingeschrankter Mobilitat ermoglicht wird.⁴

2. Aufbau personlicher Beziehungen

Da es fur Fuhrungskrafte oft schwierig ist die Kontrolle abgeben zu mussen, bringen virtuelle Teams nicht nur fur die einzelnen Mitglieder, sondern auch fur Sie besondere Herausforderungen mit sich. Sie mussen darauf vertrauen, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit, die innerhalb einer bestimmten Zeit erwartet wird, erledigen. Eine weitere Herausforderung ist die Schaffung von personlichen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern.

Da sie raumlich voneinander getrennt sind, lauft die Kommunikation groRtenteils uber die neuen Medien und erschwert damit den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen. Kulturelle Unterschiede fuhren leicht zu Missverstandnissen und zu unterschiedlichen Interpretationen der Aufgaben und Rollen. Damit die Fuhrung virtueller Teams gelingt, braucht es eine gute Vorbereitung des Teamstarts und die Fuhrungskrafte sollten versuchen die Teilnehmer, sofern die Entfernungen nicht zu weit sind, zu Beginn des Projekts personlich zusammenzubringen. Dazu eignet sich ein sogenanntes Kick-Off-Meeting. Dies fordert neben dem Informationsaustausch auch die Motivation der Teammitglieder.⁵ Das Ziel des Kennenlernens ist das Teambuilding, also der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen. Vertrauen entsteht leichter, wenn sich die Teammitglieder personlich sehen, sozial interagieren und eine Grundsympathie entwickeln, deshalb sollte die Zeit intensiv genutzt werden. Dem Team wird hier auch das bevorstehende Projekt und die Rollen und Aufgaben der einzelnen Teammitgliedern erlautert, die Projektziele erklart, sowie die wichtigsten Deadlines benannt.

Die Fuhrungskraft sollte hier eine ubergeordnete Identitat schaffen und den Teammitgliedern menschlich, respektvoll und durch eine offene, transparente Kommunikation, das Ziel, die Mission, das Verstandnis und die Gemeinsamkeiten verankern, von denen alle zusammen profitieren.⁶

Wenn das Kick-off-Meeting beendet ist, beginntfur Fuhrungskrafte der Alltag der virtuellen Teamfuhrung. Der Teamleiter sollte darauf achten, dass die Teammitglieder regelmaRig miteinander in Kontakt stehen, damit das Erarbeitete umgesetzt, gefestigt und das Team engagiert, leistungsstark und erfolgreich gehalten werden kann.⁷ Denn erst die Kommunikation macht die Personen, die zu einer gemeinsamen Arbeit zugeteilt worden sind, zu einem sozialen System und damit letztlich zu einem Team.⁸

Zu jeder Teamarbeit gehoren aber auch Konflikte, die sich oft nicht vermeiden lassen und eine effektive Zusammenarbeit oder Kommunikation behindern. Ein Konflikt liegt dann vor, wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen oderGruppen miteinander unvereinbar sind, diese Konfliktparteien dann aufeinandertreffen und sich auf eine Losung einigen mussen.⁹ Durch die Distanz in virtuellen Teams und das daraus resultierende oft fehlende Vertrauen in einzelne Teammitglieder, konnen Konflikte begunstigt werden. In Projekten konnen unterschiedliche Arten von Konflikten auftreten.

Sachkonflikte:hier geht es um Meinungsverschiedenheiten in der Sache, die auf unterschiedliche Kenntnisse, Erfahrungen, Vorlieben und Sichtweisen zuruckgehen.

Kompetenzkonflikte:Ursachen fur diese Konflikte sind personliche Interessen, der Kampf um Macht- und Einfluss und um Karriereziele.

Verteilungskonflikte:Bei Verteilungskonflikten geht es um die als ungerecht empfundene Verteilung von Aufgaben und Ressourcen sowie von Vergunstigungen. Jemand hat Sorge, zu kurz zu kommen.

Beziehungskonflikte:Ursachen fur Beziehungskonflikte sind Antipathie und personliche Vorurteile zwischen den Teammitgliedern. Verschiedene Temperamente, Arbeitsstile oder Verhaltensweisen konnen nerven. Beziehungskonflikte sind auRerlich erkennbar durch Art und Ton der Wortwahl.

Sie gehen meist mit starken Emotionen einher und sind fur die Beteiligten sehr belastend.¹⁰

Die Mitglieder virtueller Teams sind oft zusatzlichen Problematiken ausgesetzt. Die geographische Distanz hat einen starken Einfluss auf den Tagesablauf der Mitarbeiter, verschiedene Technologieausstattungen konnen Ungleichheiten verursachen und die kulturellen Unterschiede beeinflussen in hohem MaRe die Erwartungen und die Prozessablaufe. Sind keine non-verbalen Elemente in der Kommunikation vorhanden, kann dies leicht zu Missverstandnissen fuhren. Daruber hinaus wird die Verankerung gemeinsamer Ziele erschwert und folglich leiden Kommunikation und Informationsaustausch darunter.¹¹ Als Leitung eines virtuellen Teams stehen einem oft nur beschrankte Moglichkeiten zur Konfliktlosung zur Verfugung. Zudem ist es oftmals schwer Konflikte fruhzeitig zu erkennen. Da diese aber in der Regel sehr belastend sind, sollte, um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu garantieren, immer nach einer Losung gesucht werden. Dies ist nicht immer ganzeinfach, doch wenn man nachfolgende Schritte befolgt, kann man als Fuhrungskraft den Mitarbeitern dabei helfen eine Losung fur ihren Konflikt zu finden.¹²

-Identifikation:Um uberhaupt eine Losung finden zu konnen, muss der Konflikt zunachst identifiziert werden. Als Teamleiter sollte man den Konflikt im Einzelgesprach mit den Mitgliedern diskutieren und diese nicht vor anderen bloRstellen.
-Orientierung:Im nachsten Schritt ist es die Aufgabe herauszufinden, welche Partei welcher Ansicht ist. Dies ist wichtig, um den Kern und das AusmaR des Konflikts zu verstehen. Denn dieser entsteht meist nur, weil verschiedene Ansichten aufeinanderprallen.
-Hintergrund:Da nun der Konflikt als solcher identifiziert und verstanden wurde, ist es wichtig zu klaren, warum die jeweilige Partei ihren Standpunkt vertritt. Welche Ziele verfolgen die Beteiligten damit?
-Losungsoptionen:In diesem Schritt mussen gemeinsam mit den Beteiligten Losungsoptionen erarbeitet werden.
-Losungsweg:Da nun verschiedene Optionen erarbeitet wurden, wahlt man aus diesen den besten Weg aus, um den Konflikt zu losen.

Wer Konflikte im Team fruh erkennt, hatgute Chancen fur Weiterentwicklung und Innovation. Denn wenn wir mit ihnen kompetent umgehen, sind sie die Quellen fur den Erfolg.¹³

3. Unterschiede und Gemeinsamkeiten normaler und virtueller Teams

Nachfolgend werden in einer stichpunktartigen Gegenuberstellung die Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten von „normalen Teams", die sich personlich kennen und regelmaRig zusammenkommen, und virtuellen Teams, die raumlich oft weit voneinander getrennt sind und uber Internet oder Telefon miteinander kommunizieren, sowie die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Fuhrung „normaler“ und „virtueller“ Teams dargestellt.

Unterschiede und Gemeinsamkeiten „normaler“ und ,,virtueller Teams"

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ¹⁴

[...]

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¹ Vgl. Kuhne, A. (2011), S. 1.

²Vgl. Koppel, P. (2007), S. 2.

³Vgl. Warketin, N. (2020).

⁴Vgl. Konradt, U., Hertel, G. (2002), S.33.

⁵Vgl. Dr. Muller, E. B. (2019)

⁶ Vgl. Kasper, B. (2019)

⁷ Vgl. Dr. Muller, E. B. (2019)

⁸ Vgl. Grimm, R., Krainz, E. (2011), S. 10.

⁹ Vgl. (o. V.).

¹⁰Vgl. (o. V.).

¹¹ Vgl. Tipaola, S. (2016).

¹²Vgl. Dipl.-lng. Muller, H.

¹³Vgl. Dipl.-lng. Muller, H.

¹⁴ Vgl. Zinnhobler, A. (2017), S. 22.

• Hochschule: SRH Hochschule Riedlingen
• Note: 1,3
• Erscheinungsjahr: 2020
• Seiten: 27
• Katalognummer: V1348753
• ISBN (PDF): 9783346855459
• ISBN (Buch): 9783346855466
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: kommunikation, führung, arbeit, team, kommunikationsmodelle, workshopplanung