Etablierte europäische Fluggesellschaften sehen sich zum Anfang des neuen Jahrtausends wesentlichen Veränderungen des Luftverkehrsmarktes gegenüber. Nach einer langen Phase protektionistischer Marktverhältnisse ist der Liberalisierungsprozess des europäischen Luftverkehrsraums nun abgeschlossen, so dass vor allem die etablierten europäischen Luftfahrtgesellschaften vor neue Herausforderungen gestellt werden.
Der Markteintritt sogenannter „Billigflieger“ (Low-Cost Carrier), die ihren strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Full-Service Anbietern wie z.B. der Lufthansa AG vor allem in ihrer Kostenstruktur haben, hat völlig neue Kundensegmente erschlossen. Die sehr guten Wachstumszahlen zeigen, dass auf diesem Markt großes Potential besteht. Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Lage, beginnen die Low-Cost Carrier (LCC) mit ihren „Billigtickets“ auch für potentielle Full-Service-Kunden immer attraktiver zu werden. Am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG soll verdeutlicht werden, wie eine etablierte europäische Fluggesellschaft im nun liberalisierten Luftverkehrsmarkt auf die jüngsten Entwicklungen reagieren muss, um ihre Marktposition gegenüber den neuen Marktteilnehmern zu festigen.
Diese Arbeit zeigt auf, welche strategischen Optionen Wolfgang Mayrhuber, der seit Frühling 2003 neuer Vorstandsvorsitzender der AG ist, vor dem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs und der aktuellen wirtschaftlichen Lage hat.
Begonnen wird mit einem Überblick über die Wandlung der Marktsituation durch den Liberalisierungsprozess und der Vorstellung des deutschen Flagship-Carriers.
Weiterführend wird das Geschäftsmodell der LCC im Vergleich zu dem der Lufthansa untersucht und die potentielle Bedrohung durch die neuen Marktteilnehmer für den Konzern herausgearbeitet.
Aufgrund des akuten Handlungsbedarfs werden im folgenden Abschnitt mögliche Entscheidungsoptionen vorgestellt, die anschließend anhand gewählter Entscheidungskriterien geprüft werden.
Abschließend gibt die Arbeit eine Empfehlung für die zukünftige Ausrichtung des Lufthansa Geschäftes unter Einbezug der veränderten Marktlage.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Die Lufthansa AG im Wandel des europäischen Luftverkehrsmarktes
2.1 Die Entwicklung des europäischen Luftverkehrsmarktes
2.1.1 Alte Marktsituation
2.1.2 Liberalisierungsprozess
2.1.3 Auswirkungen
2.2 Die Deutsche Lufthansa AG
2.2.1 Historie
2.2.2 Daten und Kennzahlen
2.2.3 Kerngeschäft
3 Wer ist eigentlich der neue „Feind“?
3.1 Vergleich von LCC und FSC
3.2 Die Bedrohung durch LCC
3.3 Versuch einer Quantifizierung des Problems
4 Entscheidungsfindung
4.1 Entscheidungsoptionen
4.1.1 Option 1
4.1.2 Option 2
4.1.3 Option 3
4.1.4 Option 4
4.2 Entscheidungskriterien
4.3 Empfehlung
5 Konklusion
6 Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Etablierte europäische Fluggesellschaften sehen sich zum Anfang des neuen Jahrtausends wesentlichen Veränderungen des Luftverkehrsmarktes gegenüber. Nach einer langen Phase protektionistischer Marktverhältnisse ist der Liberalisierungsprozess des europäischen Luftverkehrsraums nun abgeschlossen, so dass vor allem die etablierten europäischen Luftfahrtgesellschaften vor neue Herausforderungen gestellt werden.
Der Markteintritt sogenannter „Billigflieger“ (Low-Cost Carrier), die ihren strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Full-Service Anbietern wie z.B. der Lufthansa AG vor allem in ihrer Kostenstruktur haben, hat völlig neue Kundensegmente erschlossen. Die sehr guten Wachstumszahlen zeigen, dass auf diesem Markt großes Potential besteht. Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Lage, beginnen die Low-Cost Carrier (LCC) mit ihren „Billigtickets“ auch für potentielle Full-Service-Kunden immer attraktiver zu werden. Am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG soll verdeutlicht werden, wie eine etablierte europäische Fluggesellschaft im nun liberalisierten Luftverkehrsmarkt auf die jüngsten Entwicklungen reagieren muss, um ihre Marktposition gegenüber den neuen Marktteilnehmern zu festigen.
Diese Arbeit zeigt auf, welche strategischen Optionen Wolfgang Mayrhuber, der seit Frühling 2003 neuer Vorstandsvorsitzender der AG ist, vor dem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs und der aktuellen wirtschaftlichen Lage hat.
Begonnen wird mit einem Überblick über die Wandlung der Marktsituation durch den Liberalisierungsprozess und der Vorstellung des deutschen Flagship-Carriers.
Weiterführend wird das Geschäftsmodell der LCC im Vergleich zu dem der Lufthansa untersucht und die potentielle Bedrohung durch die neuen Marktteilnehmer für den Konzern herausgearbeitet.
Aufgrund des akuten Handlungsbedarfs werden im folgenden Abschnitt mögliche Entscheidungsoptionen vorgestellt, die anschließend anhand gewählter Entscheidungskriterien geprüft werden.
Abschließend gibt die Arbeit eine Empfehlung für die zukünftige Ausrichtung des Lufthansa Geschäftes unter Einbezug der veränderten Marktlage.
Wesentliche Ergebnisse werden in der Konklusion zusammengefasst.
2 Die Lufthansa AG im Wandel des europäischen Luftverkehrsmarktes
2.1 Die Entwicklung des europäischen Luftverkehrsmarktes
2.1.1 Alte Marktsituation
Zu Beginn des Jahres 2003 ist der europäische Luftverkehrsmarkt ein liberaler und internationaler Markt. Das war nicht immer der Fall. Vor Beginn des Liberalisierungsprozesses 1987 war der europäische Luftverkehr geprägt durch bilaterale Abkommen zwischen den einzelnen Staaten Europas. Die Kapazitäten wurden zu gleichen Teilen unter den Mitgliedstaaten aufgeteilt.[1] Die Europäische Kommission und die nationalen Regierungen legten die Flugpreise fest. Der Marktzutritt stand unter der Kontrolle der Nationalstaaten, was zur Folge hatte, dass sich nur wenige Fluggesellschaften auf dem Markt befanden. Zudem waren die Unternehmen in staatlichem Besitz (Flagship-Carrier) und konnten begünstigt durch den Protektionismus eine Monopolstellung einnehmen. Bedient wurde ausschließlich das Full Service Segment zu sehr hohen Preisen.
Zusammengefasst, war der europäische Luftverkehrsmarkt ein stark regulierter Markt, der keinen Spielraum für unabhängigen Wettbewerb, freie Preissetzung und freien Marktzutritt lies.
2.1.2 Liberalisierungsprozess
Erste Initiativen in Richtung Liberalisierung gingen von der Europäischen Kommission aus. Angetrieben durch die erfolgte Liberalisierung des Luftverkehrs in den Vereinigten Staaten, wurde 1979 das erste von zwei Luftfahrtsmemoranden vorgelegt. 1984 folgte das zweite. Diese hatten sich „den Aufbau eines leistungsstarken und preisgünstigen Luftverkehrsnetzes innerhalb der Gemeinschaft bei gleichzeitiger Eigenwirtschaftlichkeit der Luftfahrtunternehmen“ zum Ziel erklärt.[2] Veränderungen wurden nicht erreicht, jedoch die Idee einer gemeinsamen europäischen Luftverkehrspolitik.
Konkrete Errungenschaften erzielten erst die drei Liberalisierungspakete (1987/1989/1993).[3] Sie führten dazu, dass alle institutionellen Markteintrittsbarrieren abgeschafft wurden. Kapazitäten und Tarife wurden stufenweise freigegeben. Zur vollständigen Liberalisierung fehlte letztendlich das Recht Fluggäste, Fracht und Post zwischen zwei Orten innerhalb eines ausländischen Staates zu befördern (Kabotagerecht).[4] Seit dem 1.April 1997 ist auch dies erlaubt, womit eine vollständige Deregulierung des europäischen Luftverkehrsmarktes erlangt wurde.
2.1.3 Auswirkungen
Noch während des Liberalisierungsprozess privatisierten sich die etablierten Fluggesellschaften schrittweise. Nach Vollendung der Liberalisierung kam es zur Veränderung der Marktstruktur. Die Abschaffung der institutionellen Markteintrittsbarrieren ermöglichte den Eintritt zahlreicher privater Fluggesellschaften. Diese nutzten die Chance zu Niedrigpreistarifen und boten ihre Flüge, ermöglicht durch enorme interne Produktivitätssteigerungen, zu besonders günstigen Konditionen an. Dies führte letztendlich zur Erschließung eines neuen Marktsegments, dem Low-Cost Segment. Hierdurch konnten die etablierten Fluggesellschaften nicht mehr ihre Monopolstellung aufrecht erhalten. Es entstand ein heterogener, oligopolistischer Wettbewerb, welcher durch sinkende Durchschnittserlöse aller Fluggesellschaften gekennzeichnet ist. Ursache hierfür ist der Preisdruck, den die LCC auf die Preise aller Marktteilnehmer ausüben. Durch die gesunkenen Preise wurde der Luftverkehr nun auch den kostensensitiven Kunden erschlossen. Eine detaillierte Gegenüberstellung von LCC und etablierten Airlines ist Thema des Kapitels 3.
2.2 Die Deutsche Lufthansa AG
2.2.1 Historie
Am 6. Januar 1953 wird die Aktiengesellschaft für Luftverkehrsbedarf, kurz Luftag, gegründet. Von Beginn an steht das Unternehmen für ausgeprägten Service (Full-Service). Der Besitz befindet sich fast ausschließlich in öffentlicher Hand. 1954 wird die Luftag umbenannt in „Deutsche Lufthansa AG“. Erste Privatisierungsschritte wurden 1965 eingeleitet. Im Zuge einer Kapitalerhöhung von DM 400 Mio., bei der die Bundesregierung auf ihre Bezugsrechte verzichtete, ergab sich für Privataktionäre die Möglichkeit, Anteile zu erwerben. Mit Einsetzen des oben erwähnten Liberalisierungsprozesses 1987 wurde die Lufthansa AG mehr und mehr privatisiert. 1989 sank der staatliche Anteil bereits auf 51,6 %.[5] Bis 1997 wird das Unternehmen in mehreren Schritten vollprivatisiert. Im selben Jahr gründet Lufthansa, gemeinsam mit Air Canada, SAS, Thai Airways und der United Airlines, die Star Alliance. Dies war das erste multilaterale Bündnis im Weltluftverkehr. 1999 wurde das Unternehmen neu strukturiert und in sieben Geschäftsfelder unterteilt: Lufthansa Passenger Business Group, Lufthansa Logistics Group, Lufthansa Technik Group, Lufthansa Systems Group, LSG Sky Chefs Group, Thomas Cook Group und den Service and Financial Companies. Somit ist die Lufthansa AG ein vertikal voll integriertes Unternehmen. 2001 erwarb der Konzern 24,9 % der Anteile an Eurowings[6], einem LCC, mit der Option, diese auf 49 % zu erhöhen. Dies war Reaktion auf die, in Abschnitt 2.1.3. bereits erwähnte, Neuentstehung des Low-Cost Segments. Eine klare strategische Ausrichtung auf diese Entwicklung wurde jedoch noch nicht getroffen und wird Gegenstand des Kapitels 4 sein.
2.2.2 Daten und Kennzahlen
Mit 59,1 % am gesamten Außenumsatz[7] der Lufthansa AG, nimmt die Lufthansa Passenger Group die gewichtigste Rolle im Unternehmen ein. Folglich setzt sich diese Arbeit beinahe ausschließlich mit diesem Geschäftsfeld auseinander. Die weitere Verteilung am Außenumsatz setzt sich wie folgt zusammen: LSG Sky Chefs Group 15,5 %, LH Logistics Group 13,8 %, Lufthansa Technik Group 9,6 %, Thomas Cook Group/Service and Financial
Companies 0,9 %.
2002 konnte ein Umsatz von EUR 16,97 Mrd. erzielt werden, womit ein Gewinn von EUR 718 Mio. erwirtschaftet wurde. Durchschnittlich war die Lufthansaflotte in diesem Jahr 344 Flugzeuge stark, transportierte 43,9 Mio. Passagiere und beschäftigte 94.135 Arbeiter. Es wurden 88.570 Mio. Passagierkilometer (Revenue Passenger Kilometers, RPK, errechnet sich über transportierte Passagiere multipliziert mit den zurückgelegten Kilometern) nachgefragt, wobei sich die angebotenen Sitzplatzkilometer (Available Seat Kilometers, ASK, errechnet sich über verfügbare Sitzplätze multipliziert mit den zurückgelegten Kilometern) auf 119.877 Mio.[8] beliefen. Mittels ASK und RPK lässt sich nun der Sitzladefaktor ermitteln, indem die RPK durch die ASK dividiert werden (Sitzladefaktor = RPK/ASK). Im Jahre 2002 war somit die totale Auslastung (Auslastung aller Flüge weltweit) 73,9 %, d.h. im Schnitt ist ein Flugzeug der Lufthansa zu über einem Viertel unausgelastet. Auf europäischen Flugstrecken beträgt die Auslastung sogar lediglich 62,5 %.[9]
Vergleicht man nun die gerade eben erwähnten Daten mit weiteren etablierten europäischen Airlines (Air France, British Airways, KLM, etc.), so stellt man fest, dass Lufthansa zu den führenden Fluggesellschaften Europas zählt.
[...]
[1] Hahn (2006); S. 9-10.
[2] Niejahr (1998); S. 5.
[3] Maurer (2002); S. 16.
[4] http://www.personenverkehr.eu/Luftverkehr/, (Abruf: 15.7.2009).
[5] http://konzern.lufthansa.com/de/html/ueber_uns/geschichte/chronik/index.html, (Abruf: 15.7.2009).
[6] http://konzern.lufthansa.com/de/html/ueber_uns/geschichte/chronik/index.html, (Abruf: 15.7.2009).
[7] Außenumsatz: Umsätze, die ein Konzern mit Kunden erzielt, die ihrerseits nicht Unternehmen des gleichen Konzerns sind.
[8] Lufthansa Jahresbericht 2008; S. 213.
[9] Lufthansa Jahresbericht 2002; S. 1, 53,98.
- Citar trabajo
- Manuel Königer (Autor), Jörn Schaudinn (Autor), Ingo Hellmers (Autor), Mirco Muhl (Autor), 2009, The European Airline Industry, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/134771
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