Das PREM (Public Real Estate Management) ist das Immobilienmanagement der öffentlichen Hand. Neben CREM (Corporate Real Estate Management) und Privat Real Estate Management ist das PREM Teil des Real Estate Management. Nach Problemstellung, Zielstellung und methodischem Vorgehen werden diese Zusammenhänge zu Beginn der inhaltlichen Ausführungen erläutert. Danach erfolgt die Abhandlung immobilienwirtschaftlicher Grundlagen, die dem Vorhaben einer Umfrage zum Stand des PREM in den Bundesländern zugrunde liegen. Da hierzu gegenwärtig nur wenige Studien vorliegen, wurde im Jahre 2008 gemeinsam von I.C.M.E. (International Consulting Management and Engineering) und der BImA (Bundesanstalt für Immobilienaufgaben) ein Fragebogen erarbeitet, an dem der Verfasser der vorliegenden Arbeit maßgeblich beteiligt war. Der Fragebogen ist in sechs Fragenkomplexe unterteilt: Kontaktdaten, Interne Struktur der Organisation, Rechtliche Organisation, Angaben zur Größenordnung des Immobilienportfolios...
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielstellung
1.3 Methodisches Vorgehen
2 Public Real Estate Management
2.1 Einordnung und Definition
2.1.1 Public Real Estate Management - Teil des Real Estate Management
2.1.2 Definition des Public Real Estate Management
2.2 Ziele und Aufgaben
2.2.1 Ziele
2.2.2 Aufgaben im Lebenszyklus der Immobilie
2.3 Organisation
2.3.1 Organisationsformen
2.3.2 Steuerungs- und Organisationsmodelle
2.3.3 Rechts- und Betriebsformen
3 Umfrage zum Public Real Estate Management
3.1 Umfang der Datenerhebung
3.2 Erläuterung der Fragenkomplexe
4 Ergebnisse und Diskussion
4.1 Kontaktdaten
4.2 Interne Struktur der Organisation
4.3 Rechtliche Organisation
4.4 Größenordnung des Immobilienportfolios
4.5 Aufgabenbereiche der Organisationseinheit
4.5.1 Aufgabenbereich des Immobilienmanagements
4.5.2 Aufgabenbereich des An- und Verkauf
4.5.3 Aufgabenbereich des Development
4.5.4 Aufgabenbereich des Facility Managements
4.5.5 Zusätzliche Aufgaben der Organisationseinheit
4.6 Funktionen der Organisation
4.6.1 Funktionen des Immobilienmanagement
4.6.2 Funktionen des Sales
4.6.3 Funktionen des Development/Baumanagement
4.6.4 Funktionen des Facility Management
4.6.5 Funktionen der Steuerung
5 Schlussbemerkung
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Teilgebiete des Real Estate Management
Abbildung 2: Baupolitische Ziele des Landes Nordrhein-Westfalen
Abbildung 3: Reihenfolge der Fragenkomplexe bei der Umfrage zum PREM
Abbildung 4: Anzahl der Abteilungen, der Niederlassungen und der
Mitarbeiter in der Zentrale
Abbildung 5: Rechtliche Organisation der Teilnehmer
Abbildung 6: Eigentümerstruktur der Teilnehmer
Abbildung 7: Bestandteile des Portfolios
Abbildung 8: Immobilienmanagement im Aufgabengebiet der Organisationseinheit
Abbildung 9: Aufgabenbereiche im Development
Abbildung 10: Aufgaben im Facility Management
Abbildung 11: Prioritäten der Steuerung des Portfolios
Abbildung 12: Anteile von Einzelverkauf und Paketveräußerung
Abbildung 13: Verkaufswege im Immobilienmanagement
Abbildung 14: Anteil von Maklern und eigenen Verkäufern am Verkaufsprozess
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Wesentliche Merkmale von PREM und CREM
Tabelle 2: Umfrageergebnisse nach der Anzahl der Mitarbeiter
Tabelle 3: Umfrageergebnisse nach Organisationsabgrenzung
Tabelle 4: Immobilienportfolio der Teilnehmer
Tabelle 5: Managementaufgaben beim An- und Verkauf
Tabelle 6: Datenumfang im Immobilienmanagement
Tabelle 8: Investitionsfinanzierung im PREM
Tabelle 9: Funktionen im Facility Management
Tabelle 10: Steuerung in der Funktion der Organisation
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
1.1 Problemstellung
Bund, Länder und Kommunen sind mit einer angespannten Haushaltslage und einem hohen Verschuldungsgrad konfrontiert. Die derzeitige Finanzkrise und die steigenden Kosten der sozialen Absicherungen für die Bürger, heben die finanziellen Defizite der öffentlichen Hand weiter an. Es ist daher ein primäres Ziel aller öffentlichen Verwaltungen Kosten zu sparen. Das kann unter anderem mit einer zielgerichteten Kosten- und Leistungsorientierung für die Arbeitsprozesse erfolgen. Zunehmend werden von der öffentlichen Hand in diese Prozesse auch die Liegenschaften einbezogen. Damit geht in den Verwaltungsebenen insoweit ein Umdenken einher, als die Liegen-schaften lange Zeit eine verkannte, bedeutende Ressource verkörpern.[1] Diese Ressource lässt Kosteneinsparungen erwarten, deren Potenzial bisher nur ungenau beschrieben ist.
Noch 2004 wird von Ecke der Umgang mit dem Immobilienvermögen im öffentlichen Sektor auf eine passive und reaktive Bestandsverwaltung be-schränkt.[2] Allerdings ist aus dieser Aussage nicht ersichtlich, dass trotz der bis zu diesem Zeitpunkt erfolgten Reformen für die Bestandsverwaltung von Immobilien der öffentlichen Hand, ein zukunftsweisendes Konzept erarbeitet ist. Ein solches Konzept wird nicht allein auf der Notwendigkeit der Kosten-einsparung basieren, sondern es muss ebenso zwingend aufgrund des Um-fangs an Immobilien erarbeitet werden. Hier soll die Bundesvermögensver-waltung für die allein dort verwalteten umfänglichen Immobilienbestände als Beispiel herangezogen werden. In ihrem Portfolio besitzt die Bundesver-mögensverwaltung ca. 51.000 Liegenschaften mit 28.000 Gebäuden und einer Gesamtfläche von 22 Mrd. m2. Die Fläche entspricht der Landesgröße von Rheinland-Pfalz einschließlich der des Saarlandes oder einem Anteil von 6 % der gesamtdeutschen Fläche.[3] Darüber hinaus existieren bei weiteren Bundesbehörden, wie dem Bundesministerium für Verteidigung und dem Auswärtigen Amt Immobilienbestände, die in den oben genannten Zahlen nicht enthalten sind. Das trifft natürlich ebenso für das Immobilienvermögen der Bundesländer und der Kommunen zu, die nicht in die oben genannten Zahlen einbezogen sind.
Für das bedeutende Immobilienvermögen der öffentlichen Hand müssen die notwendigen finanziellen Aufwendungen für dessen umfängliche Bewirtschaftung bereitgestellt werden. Schöne, der die kommunalen Haushalte unter diesem Gesichtspunkt untersucht, kommt zu dem Ergebnis, dass für die Bewirtschaftung der eigenen Immobilien die zweithöchste Ausgabenposition bereitgestellt werden muss.[4] Auch wenn für den Bund und die Länder keine Angaben vorliegen, können adäquate Aufwendungen unterstellt werden. Wenn Ecke das mögliche Einsparpotenzial an finanziellen Mitteln durch ein optimiertes Immobilienmanagement der öffentlichen Hand auf 10 % - 20 % beziffert wird damit nachvollziehbar, warum insgesamt das Interesse an einem Immobilienmanagement auf allen Verwaltungsebenen geweckt ist. Auch wenn diese Einsparung, wie der Autor einräumt, bisher nicht erreicht ist, kann sie als Zielstellung für ein aufzubauendes Immobilienmanagement angesehen werden.[5] Nachweisbar existieren derzeit nur wenige Studien, die über den gegenwärtigen Stand des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand Auskunft geben können. Derartige Studien sind jedoch als Voraussetzung anzusehen, um dem öffentlichen Sektor der Immobilienwirtschaft beim Aufbau eines Managements Hilfe und Unterstützung zu geben.
Daher wurde 2008 gemeinsam von I.C.M.E (International Consulting Management and Engineering) und der BImA (Bundesanstalt für Immobilien-aufgaben) ein Fragebogen erarbeitet, der beide Partner interessierende Fragestellungen hinsichtlich des Standes des öffentlichen Immobilien-managements enthält. An der Erarbeitung des Fragebogens war der Ver-fasser der vorliegenden Arbeit maßgeblich beteiligt. Der Fragebogen, der als Informationsbasis für eine nachfolgende Unterstützung beim Aufbau eines Immobilienmanagements der öffentlichen Hand in Deutschland dienen soll, wurde Einrichtungen unterschiedlicher Verwaltungsebenen des öffentlichen Dienstes zugesandt. Der Bitte, sich an dieser Umfrage zu beteiligen, kamen nicht alle Bundesländer nach.
1.2 Zielstellung
Das Ziel, das mit dem Fragebogen in vorliegender Arbeit erreicht werden soll, liegt zunächst in der Erfassung des gegenwärtigen Standes im Immobilienmanagement der öffentlichen Hand. Die Fragenkomplexe, die den
Fragebogen gliedern und wesentliche Schwerpunkte im
Immobilienmanagement ausweisen, geben den Immobiliengesellschaften der teilnehmenden Bundesländer die Möglichkeit, differenziert ihren Stand im öffentlichen Immobilienmanagement auszuweisen. Daraus lassen sich Unterschiede in der Handhabung und Durchsetzung eines Immobilienmanagements erkennen. Damit ergibt sich die Möglichkeit, die teilnehmenden Verwaltungsebenen auf der Grundlage der Angaben in den Fragenkomplexen in nachfolgenden Beratungen bei der weiteren Entwicklung eines Immobilienmanagements der öffentlichen Hand zu unterstützen.
1.3 Methodisches Vorgehen
Die vorliegende Arbeit ist aus fünf Kapiteln aufgebaut. Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel zunächst die grundlegenden Begriffe erläutert. Um den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit eindeutig abzugrenzen und die Inhalte der in den Fragenkomplexen verwendeten Sachbegriffe zu unter-setzen, ist es notwendig das Immobilienmanagement der öffentlichen Hand (Public Real Estate Management) in den Komplex des Immobilien-managements insgesamt (Real Estate Management) einzuordnen. Damit ist die Abgrenzung zum Immobilienmanagement in den Unternehmen (Corporate Real Estate Management) und dem von Privatpersonen (Privat Real Estate Management) verbunden. Darüber hinaus ist die Definition des PREM (Public Real Estate Management) für die Fragestellungen notwendig. Die Ziele des PREM sollen die Besonderheiten des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand benennen. Die Aufgaben des PREM werden in einer lebenszyklusorientierten Betrachtung beschrieben. Um die entsprechenden Angaben der Umfrage einordnen zu können, werden die Organisations-formen, die Steuerungs- und Organisationsmodelle und die Rechts- und Be-triebsformen aufgezeigt. Im Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit wird die Um-frage vorgestellt und die einzelnen Fragenkomplexe werden erläutert.
Der Fragebogen selbst umfasst sechs Komplexe. Dem ersten Fragenkomplex Kontaktdaten folgen nacheinander die Komplexe: interne Struktur der Organisation, rechtliche Organisation, Größenordnung des Immobilienportfolios, Aufgabenbereiche der Organisationseinheit und Funktion der Organisation.
Die Ergebnisse und die Diskussion sind in Kapitel 4 zusammengefasst. Anhand des Fragebogens wird die Umfrage ausgewertet und die Ergebnisse werden in den einzelnen Fragenkomplexen diskutiert. Die Auswertung der Umfrage schließt mit der Schlussbemerkung ab.
2 Public Real Estate Management
2.1 Einordnung und Definition
2.1.1 Public Real Estate Management - Teil des Real Estate Management
Verstärkte Aufmerksamkeit kommt seit 1995 dem REM (Real Estate Management) bei betrieblich genutzten Immobilien zu.[5] Mit REM, wobei als Synonym auch Immobilienmanagement verwendet wird, werden allgemeine immobilienwirtschaftliche Interessen verfolgt, die aktiv gemanagt werden.[6] Das REM beinhaltet umfangreiche Leistungen. Als solche sind die Entwicklung, die Planung, die Realisierung, die Bewirtschaftung und die Optimierung von Einzelimmobilien und Immobilienbeständen anzusehen.[7] Damit ist REM der übergeordnete Begriff für alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit Immobilien und umfasst Aktivitäten für die privaten Haushalte, für den öffentlichen Sektor und für die Privatwirtschaft.[8]
Die von Teichmann veröffentlichte eigene Darstellung, die er aus Schulte und Schäfers entwickelt hat, verdeutlicht die Unterteilung des REM und zeigt gleichzeitig die Bedeutung des PREM auf (Abbildung 1). Private Real Estate Management, verwaltet den Immobilienbestand von Privatpersonen, die auf einen erheblichen Immobilienbesitz zurückgreifen können.[9]
Darüber hinaus existiert der Begriff des „Ecclesiastic Real Estate Management“, der die Optimierung des kirchlichen Immobilienmanagements zum Ziel hat.[10] Beide werden in vorliegender Arbeit nicht weiter einbezogen.
Teilgebiete des Real Estate Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Teilgebiete des Real Estate Management[11]
Im REM sind gegenwärtig umfangreichere Aktivitäten für das CREM (Corporate Real Estate Management) und das PREM zu beobachten. Das CREM ist im Verhältnis zum PREM bereits länger aktiv. Das CREM zählt in der Regel nicht zum Kerngeschäft der Unternehmen. Es handelt sich dabei um Immobilien, die sich im Eigentum einer „non-property company“[12] be-finden.[13] Dabei ist es nicht entscheidend, ob diese betriebsnotwendig sind oder nicht oder ob nur ein zeitlich begrenztes Verfügungsrecht (Anmietung oder Leasing) gegeben ist. Unternehmen haben in den vergangenen Jahren aufgrund betriebswirtschaftlicher Erfordernisse und wissenschaftlicher Unter-suchungen eine professionelle Anwendung des CREM realisiert. Es ist die Zielstellung des PREM dieser Professionalisierung zu folgen und die Zeit-spanne der Einführung von Managementmaßnahmen zu verkürzen. Wesent-liche Unterschiede in den verschiedenen Merkmalen vom PREM zum CREM sind in Tabelle 1 aufgeführt.
Wesentliche Merkmale von PREM und CREM
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Wesentliche Merkmale von PREM und CREM[14]
Straßheimer nennt die Daseinsvorsorge als die grundlegende Zielsetzung in der öffentlichen Hand. Das PREM muss im Interesse seiner Bürger handeln und somit für einen gewissen Schutz sorgen. Um den politischen Auftrag der Verwaltung und damit das öffentliche Leistungsangebot zu realisieren, ist ein sehr differenziertes Immobilienportfolio die Grundlage. Das PREM muss auch Aufgaben übernehmen, die private Unternehmen wegen geringer Rentabilität ablehnen.[15]
Das PREM weist in der Personalführung ein weiteres besonders markantes Merkmal auf. Sanktions- und Anreizsysteme, die innerhalb der privaten Wirt-schaft erfolgreich implementiert werden, existieren so in der öffentlichen Hand nicht. In Unternehmen werden zur Erhöhung der Motivation für die Mit-arbeiter materielle Belohnungen in Form von Prämien und Beförderungen eingesetzt und bei Leistungsminderung auch Sanktionen verfügt. Bis 1997 war eine weitestgehende Entkopplung in der öffentlichen Verwaltung zwischen persönlicher Leistung und Entlohnung gegeben. Seit dem 1. Juli 1997 ist das öffentliche Dienstrecht insofern neu strukturiert, als zukünftige Leistungsanreize stärker einbezogen werden können. Gleichzeitig sind auch die Amtsübertragung auf Probe und die Führungsposition auf Zeit eingeführt worden. Damit kann eine motivierte Arbeitsweise im öffentlichen Dienst bei Angestellten und Beamten erreicht werden.[16] Positive Erfahrungen aus der Wirtschaft sind für die öffentliche Hand übernommen worden.
Obwohl bereits daraufhin gewiesen ist, dass das PREM in seinem grund-legenden Ansatz dem CREM folgt, sind die bereits aufgeführten Merkmals-unterschiede gegeben. Damit wird auch deutlich, dass eine umfassende Übernahme des CREM für die öffentliche Hand nicht möglich ist und eigene Handlungsfelder entwickelt werden müssen.
2.1.2 Definition des Public Real Estate Management
Ausgegangen wird von der Definition von Straßheimer, die 1998 formulierte, dass unter PREM ein strategisches Gesamtkonzept für die öffentliche Hand verstanden wird „die den heterogenen Immobilienbestand auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene im Hinblick auf die politischen Ziele optimieren soll.“[17] Gleichzeitig legt sie den Schwerpunkt auf die bedarfsgerechte und wirtschaftliche Bereitstellung und Nutzung von Immobilien, die für die Er-füllung der Aufgaben der öffentlichen Hand notwendig sind.[18] Diese Formulierung definiert den Aufgabenumfang, dem sich die verschiedenen Ebenen der öffentlichen Verwaltung auf Bundes-, Landes- und Kommunal-ebenen, zu stellen haben. 2004 ersetzen Tiggemann, Ecke und Straßheimer in der angeführten Definition „die politischen Ziele“[19] durch den „politisch be-stimmten Verwaltungsauftrag.“[20] Das heißt, sie erkennen und akzeptieren die unterschiedlichen parteipolitischen Gegebenheiten auf den verschiedenen Ebenen des Immobilienmanagements im öffentlichen Sektor. Darüber hinaus nehmen sie den Faktor der Nachhaltigkeit auf.[21] Schulte, Schäfers, Pöll und Amon übernehmen 2006 grundsätzlich diese Definition. Sie stellen jedoch eine strategische Gesamtkonzeption über ein strategisches Immobilien-management und sind in dieser Hinsicht umfassender aufgestellt. Ergänzend führen die Autoren an, dass das PREM „ein aktives ergebnisorientiertes, strategisches wie operatives Management des öffentlichen Immobilienver-mögens“ einschließt.[22] Pöll schreibt 2007, dass das PREM definiert werden kann „als ein aktives, ergebnisorientiertes, strategisches wie operatives Management des öffentlichen Immobilienvermögens und die bedarfsgerechte und wirtschaftliche Bereitstellung und Nutzung von Flächen für die öffentliche Aufgabenerfüllung unter Berücksichtigung der besonderen Belange der öffentlichen Auftragserfüllung und (gemeinnütziger) Zielstellungen.“[23] Die Übereinstimmung mit Schulte, Schäfers, Pöll und Amon ist allein schon durch die praktizierte Zusammenarbeit der genannten Autoren vorhanden. Die Definition ist seit Straßheimer 1998 bis Pöll 2007 ausgebaut worden. Die Be-rücksichtigung strategischer Überlegungen bei der Anwendung des PREM wird von allen Autoren eingefordert.
2.2 Ziele und Aufgaben
2.2.1 Ziele
Die Ziele, denen sich das PREM stellen muss, leiten sich von den Ziel-setzungen der öffentlichen Hand ab.
So hat der Bau- und Liegenschaftsbetrieb Nordrhein-Westfalen, Landesauf-gaben und Landesziele wahrzunehmen, die auch für alle anderen Landes-liegenschaftsbetriebe gelten können. Er hat die „Aufgabe, Grundstücke und grundstücksgleiche Rechte für Zwecke des Landes nach kaufmännischen Grundsätzen zu erwerben, zu bewirtschaften, zu entwickeln und zu ver-werten und dabei die baupolitischen Ziele des Landes zu beachten.“[24]
Bei den kaufmännischen Aufgaben bestehen somit keine wesentlichen Unterschiede zu einem betrieblichen Immobilienmanagement. Der wesent-liche Unterschied zum CREM ist in der baupolitischen Zielsetzung zu suchen, die für die öffentliche Hand in Abbildung 2 dargestellt ist.
Baupolitische Ziele des Landes Nordrhein-Westfalen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Baupolitische Ziele des Landes Nordrhein-Westfalen[25]
Die öffentliche Hand kann nicht nur nach den Grundsätzen der Wirtschaft-lichkeit agieren sondern muss das Interesse des Gemeinwohls beachten. Damit obliegt ihr eine Verantwortung und Vorbildfunktion für die bebaute Umwelt.[26] Zum Beispiel realisieren öffentliche Gebäude als wesentliche Fix-punkte im Stadtbild baupolitische Zielsetzungen. Sie werden städtebaulich integriert und die Qualität der Gestaltung muss baukulturellen Ansprüchen genügen. Die meisten baupolitischen Zielsetzungen, die in Abbildung 2 auf-gezeigt werden, gehen auf die Konferenz der UN (United Nations) über Umwelt und Entwicklung von 1992 in Rio de Janeiro zurück. Im Ergebnis fallen besonders die nachhaltigen, umweltschonenden und energie- sparenden baupolitischen Zielsetzungen auf. Aber auch das baupolitische Ziel des sozialen- und humanen Bauens ist innerhalb der Schlussfassung der UN-Konferenz explizit ausgewiesen.[27] Darüber hinaus muss in der Bundesrepublik Deutschland aus haushaltsrechtlicher Sicht das Gebot der Wirt-schaftlichkeit und der Sparsamkeit bei Bauprojekten beachtet werden, um ein wirtschaftliches und kostengünstiges Bauen zu erreichen.
Die Merkmale, die ein öffentliches Immobilienmanagement bestimmen und die baupolitischen Ziele im PREM sind nur zu erreichen, wenn ent-sprechende Aufgabenfelder abgearbeitet werden. Die Aufgaben, die im Rahmen des PREM abzuarbeiten sind, richten sich nach dem Lebenszyklus einer Immobilie und dadurch ist eine umfassende Sichtweise möglich.
2.2.2 Aufgaben im Lebenszyklus der Immobilie
Da die Immobilien in jeder Lebenszyklusphase verschiedene Anforderungen stellen, verbinden sich damit auch differenzierte Aufgabenstellungen. Für die Immobilien lassen sich allgemein drei Lebenszyklusphasen unterscheiden, die entsprechend zu managen sind. Es sind die Phasen der Immobilien-bereitstellung, der Immobilienbewirtschaftung und der Immobilienver-wertung.[28]
Innerhalb der Phase derImmobilienbereitstellungunterstützt das PREM die öffentliche Hand bei der Befriedigung des Flächenbedarfs. Ropeter-Ahlers/Vaaßen benennen mit Kauf, Leasing und Miete die Möglichkeiten, mit denen diese Aufgabe realisiert werden kann.[29] Darüber hinaus benennt Pöll die Projektentwicklung.[30]
BeimKaufeiner Immobilie erwirbt der Käufer das rechtliche und wirtschaft-liche Eigentum. Ebenso ist das alleinige Nutzungsrecht damit verbunden, wenn die Immobilie voll verwendungsbereit ist.[31]
AlsImmobilienleasingwerden Formen der langfristigen Vermietung und Ver-pachtung von Immobilien verstanden.[32] Die Vertragsparteien beim Im-mobilienleasing sind die Leasinggesellschaft, die öffentliche Hand als Leasingnehmer und die refinanzierende Bank. Darüber hinaus kann bei noch zu entwickelnden Objekten die Vertragspartei des Generalunternehmens hinzukommen.[33]
Wird einem Mieter gegen Zahlung eines Geldbetrages ein Nutzungsrecht an einem Objekt überlassen, so ist einMietverhältnisentstanden.[34]
Die immobilienspezifischeProjektentwicklungwird sehr unterschiedlich definiert. Es existiert bei vielen Autoren innerhalb der immobilienwirtschaft-lichen Literatur ein klarer Bezug zur Definition von Diederichs. Dieser definiert die Projektentwicklung als eine Kombination der Faktoren Projekt-idee, Standort und Kapital.[35] Eine immobilienspezifische Projektentwicklung basiert auf der Grundlage des Einsatzes von finanziellen, materiellen und personellen Mitteln seitens des Eigentümers und gleichzeitigen Nutzers. Damit sind langfristige Investitionsentscheidungen verbunden, die durch den finanziellen Bedarf und die Bindung des Kapitals gekennzeichnet sind. Die Risiken dieser strategischen Entscheidung sind als besonders hoch anzu-sehen.[36]
Mit der Inbetriebnahme der Immobilie beginnt dieImmobilienbewirt-schaftungsphase. Pöll[37] wie auch Schäfers[38] stellen die Nutzung von Immobilien mit dem FM (Facility Management) gleich. Es existieren innerhalb der immobilienwirtschaftlichen Literatur verschiedene Definitionen des FM. Die GEFMA e. V. (German Facility Management Association e. V.) definiert das FM als eine „Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Hand-habung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility-Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmenskernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt.“[39] Pöll benennt 2006 als Auf-gaben im FM das kaufmännische, technische und infrastrukturelle Ge-bäudemanagement sowie das Flächenmanagement.[40] Die Aufgaben um-fassen damit auch die Mieter- und Eigentümerbetreuung, das Mieter-management, das Vertragsmanagement, die Objektbuchhaltung, das Objekt-controlling sowie die Subunternehmerkoordination.[41] Im Rahmen des FM kommt dem technischen Gebäudemanagement ein besonders hoher Stellenwert zu, denn es sichert die Funktionsfähigkeit der Immobilie.[42] Unter dem technischen Gebäudemanagement können folgende Aufgaben zu-sammengefasst werden: das Instandhaltungsmanagement, das technische Objektmanagement, das Betreiben technischer Anlagen, das Energie-management und das Modernisierungsmanagement. Leistungen, die von technischen, beziehungsweise von baulichen Gegebenheiten abhängen, werden im infrastrukturellen Management zusammengefasst. Solche Leistungen realisieren Reinigungsdienste, Sicherheitsdienste, Cateringfirmen und Hausmeisterdienste.[43]
Das Flächenmanagement wird erst in letzter Zeit als gesonderter Bestandteil des FM ausgewiesen. Es beschäftigt sich mit der Bewirtschaftung aller ver-fügbaren Flächen. Als Aufgaben müssen unter anderem die Nutzung- und Flächenplanung, die Belegungsplanung sowie die Erfassung und Bewertung von Leerständen gelöst werden.[44]
Um eine optimale Kapitalbindung bzw. Kapitalfreisetzung zu erreichen, ist es notwendig, über dieImmobilienverwertungvon Eigentumsimmobilien der öffentlichen Hand zu entscheiden. Damit werden auch nicht betriebsnot-wendige Immobilien in das Management integriert. Die Aufgaben der aktiven und passiven Verwertung leiten sich unter anderem aus den von Schäfers aufgezeigten aktiven und passiven Verwertungsstrategien ab.[45]
Das Redevelopment ist die wichtigste Verfahrensweise bei deraktiven Ver-wertungsstrategie.Beim Redevelopment erfolgt eine Aufwertung von Im-mobilien durch eine bauliche Veränderung (inklusive Abriss und Neubau), durch Veränderung des Nutzungskonzeptes oder durch Veränderung der Ausstattung.[46] Schäfers versteht unter dem Redevelopment die Erweiterung für Handlungs- und Entscheidungsspielräume durch eine aktive, technisch-gestalterische Beeinflussung auf die vorhandenen Objekte. Er sieht die Herausforderung darin, eine Kombination aus Grundstück, Kapital und Konzept des Projektes herzustellen.[47]
Diepassive Verwertungsstrategiezielt auf direkte Verwertung der nicht be-triebsnotwendigen Immobilien ohne Inhalts- und Strukturänderungen ab. Hier stehen zwei grundlegende Optionen zur Auswahl, die der Vermietung und die des Verkaufs. UnterVermietungwird allgemein eine Nutzungsüber-lassung gegen ein Nutzungsentgelt verstanden. Der Vorteil der Vermietung ist es Leerstände zu reduzieren, aber gleichzeitig die Immobilie im Eigentum zu halten. DerVerkaufist eine Eigentumsüberlassung gegen ein Entgelt. Unter den Begriff Verkauf fällt auch der aus dem angloamerikanischen Wortschatz kommende Begriff „sale-and-lease-back“, ein Verkauf mit gleich-zeitigem Abschluss eines Leasingvertrages.[48]
2.3 Organisation
2.3.1 Organisationsformen
Im PREM sind die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten oft nicht eindeutig genug ausgewiesen. Um die Folgen von Redundanzen und Kompetenzüberschreitungen zu verhindern, strebt die öffentliche Hand eine neue Beurteilung und Bewertung der Immobilienbereiche an.[49] Das damit verbundene Ziel liegt in einer aktiveren und zielbewussteren Organisation des Immobilienmanagements von Bund, Ländern und Kommunen. Es soll eine Bündelung der Aufgaben für das Immobilienmanagement im Sinne denkbarer Synergieeffekte durch reduzierte Personalkapazitäten, geringeren Koordinationsaufwand, hohe Transparenz und entsprechende Kontrollierbar-keit erreicht werden. Für das Immobilienmanagement werden in der Literatur drei Organisationsformen genannt. Es sind dies die funktionale- und die divisionale Organisation sowie die Matrixorganisation.
Diefunktionale Organisationzeichnet sich durch eine Spezialisierung nach Aufgabenfeldern aus. Sie ist im PREM die am häufigsten angewandte Organisationsform und wird besonders im kommunalen Liegenschafts-management genutzt. Der Vorteil der funktionalen Organisation liegt in der leichten Durch- und Umsetzbarkeit von Regelungen und Standardisierungen. Sie lässt eine sehr gute Strukturierung der fachlichen Zuständigkeiten er-kennen und trägt zur Spezialisierung des Personals bei. Somit ist eine Lösung komplexer Aufgabenstellungen möglich. Der Nachteil, der sich im öffentlichen Sektor bei der funktionalen Organisation ergeben kann, liegt in der Größe einer Verwaltung. Die Probleme sind darin zu sehen, dass die Ab-teilungen nicht mehr die Verwaltung als Gesamtheit im Blick haben, sondern nur die der einzelnen Abteilung. Weiterhin ergeben sich aus dem funktionalen Organisationsmodell eine hohe Schnittstellendichte und ein er-höhter Kommunikationsbedarf. Das kann zum Hemmnis für Reaktions-flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit führen.[50]
Diedivisionale Organisation (Spartenorganisation)ist im PREM durch eine Zentralisation nach Objektgesichtspunkten gekennzeichnet. Somit entstehen Sparten oder Divisionen, die homogen oder unabhängig voneinander agieren aber trotzdem ineinander funktional strukturiert sein können. Die Divisionen sind für ihr zu betreibendes Geschäft selbst verantwortlich und können dank dieser Struktur eigenständig Entscheidungen treffen.
Es werden zwei Arten einer divisionalen Organisation unterschieden. Zum einen die zentrale Spartenorganisation, die durch einen geringen Grad an Spartenautonomie von kleinen und homogenen Sparten gekennzeichnet ist. Zum anderen eine dezentrale Spartenorganisation, welche über einen hohen Grad an Spartenautonomie, verbunden mit großen und differenzierten Sparten, verfügt. Die Sparte selbst ist meist funktional gegliedert. Der Vorteil einer divisionalen Organisation ist die hohe Motivation der Mitarbeiter ver-bunden mit großer Eigenverantwortlichkeit. Gleichzeitig ermöglicht diese Organisationsform eine exakte Erfolgsbeurteilung und lässt eine hohe Trans-parenz der Geschäftsaktivitäten zu. Die Nachteile einer divisionalen Organisation leiten sich aus den Synergieverlusten zwischen den Ab-teilungen ab. Diese sind mit hohen Personalkosten, hohem Verwaltungsauf-wand und einem möglichen Spartenegoismus verbunden.[51]
DieMatrixorganisationentsteht aus einer Kombination von funktionaler und divisionaler Organisation. So werden die Gliederungsmerkmale zwei-dimensional verbunden.[52] Die Matrixorganisation stellt im Gegensatz zu den beiden vorgenanten Einlinienorganisationen eine Mehrlinienorganisation dar.
Dadurch stehen die Mitarbeiter in mehreren Weisungsbeziehungen zu-einander. Der Vorteil einer Matrixorganisation ist in der klaren Festlegung der Objektverantwortung zu sehen. Es existiert ein hoher Informations-zusammenfluss über die Liegenschaft. Somit ist die Matrixorganisation ge-prägt durch hohe Nutzerorientierung und eine Optimierung von funktionalen Effizienzvorteilen. Nachteilig wirken sich die Komplexität der Organisations-form, der hohe Koordinations- und Kommunikationsaufwand und die Kosten-intensität aus.[53]
2.3.2 Steuerungs- und Organisationsmodelle
Innerhalb des PREM ist die Verwaltungsführung mit dem Landesparlament, den gebäude- und grundstücksbewirtschaftenden Dienststellen und den Nutzern als Beteiligte des Optimierungsprozesses verbunden. Sie alle tragen zu dem Prozess ihre unterschiedlichen Sichtweisen und Zielsetzungen bei. Das Landesparlament und die Verwaltungsführung geben ihre Sichtweisen aus haushalterischen- und politischen Interessen vor. Für die gebäude- und grundstücksbewirtschaftenden Dienststellen des öffentlichen Sektors steht die optimale Bedarfsdeckung nach Fläche, Bewirtschaftung und Unterhalt im Vordergrund. Aus diesen verschiedenen Sichtweisen können sich Interessenkonflikte entwickeln und damit entsprechende Regelungs- und Steuerungsprobleme auftreten, die jedoch mit Steuerungs- und Organisationsmodellen gelöst werden. Für die Steuerung existieren im be-trieblichen Immobilienmanagement verschiedene Basismodelle, die das PREM integriert hat. Die Basismodelle umfassen das Eigentümer-Modell, das Mieter-Vermieter-Modell und das Management-Modell.[54]
ImEigentümer-Modellübernimmt die raumnutzende Verwaltungseinheit die Steuerung. Der Nutzer ist hierbei für die Substanzerhaltung der Immobilie und deren wirtschaftlichen Nutzung verantwortlich. Er erhält von der Ver- waltungsführung ein Kostenbudget und muss damit die Immobilie bewirt-schaften und instand halten.[55] Die Vorteile des Eigentümer-Modells liegen in der Bündelung von Entscheidungskompetenzen und der Reduzierung von Schnittstellen. Nachteilig ist das generelle Fehlen von Anreizen für den Nutzer z. B. durch Optimierung der Flächen und damit der Reduzierung von Kosten.[56]
Für dasMieter-Vermieter-Modellist kennzeichnend, dass die Eigentümer-aufgaben, soweit sie wirtschaftliche Aufgaben betreffen, auf eine gesonderte Organisationseinheit des Bundes bzw. Landes übertragen werden. Diese Organisation nimmt die Aufgaben des Eigentümers eigenverantwortlich wahr und übernimmt die Rolle des Vermieters, Leistungserbringers und Auftrag-nehmers. Für die kostenverursachenden Faktoren z. B. Miete, Bewirt-schaftungs- und Unterhaltungskosten sowie Dienstleistungsausgaben für immobilienwirtschaftliche Serviceleistungen ist der Nutzer gegenüber der beauftragten Organisationseinheit verantwortlich. Dem Nutzer wird ein Budget vorgegeben, das für den Immobilienbestand und für den Substanz-erhalt zielgerichtet eingesetzt werden muss.[57] Vorteilhaft ist das Mieter-Vermieter-Modell wegen der Entlastung des Nutzers von immobilienwirt-schaftlichen Aufgaben. Bei dem Vermieter können Potenziale der Spezialisierung, Rationalisierung und Professionalisierung ausgeschöpft werden. Der Nachteil des Modells ist in der Vermieter-Nutzer-Schnittstelle zu suchen. Dort kann es zu Problemen kommen, die aber durch entsprechende Leistungsvereinbarungen aufgefangen werden können.[58]
DasManagement-Modellist auch ein Organisations- und Steuerungsmodell der öffentlichen Hand. Dieses Modell kann als Schnittmenge zwischen dem Eigentümer-Modell und dem Mieter-Vermieter-Modell oder auch als eigen-ständiges Basismodell fungieren. Bei diesem Modell stellt der Immobilien- eigentümer nur die Mietsache zur Verfügung und erhält im Gegenzug die Mieteinnahme. Alle Tätigkeiten z. B. zur Schaffung von Anreizmechanismen, zur Senkung der Nebenkosten, zu Flächeneinsparungen oder zur Fort-führung von immobilienwirtschaftlichen Aufgaben werden bis auf die Substanzerhaltung der Immobilie reduziert. Im Gegensatz zu den genannten Modellen kommt dem Management-Modell im PREM eine untergeordnete Bedeutung zu.[59]
Es ist zu diskutieren, ob innerhalb der Steuerungs- und Organisations-modelle PPP (Public Private Partnership) Platz finden kann. Im PPP besteht eine Partnerschaft zwischen Eigentümer, Investor und Mieter. Diese Partner-schaft hat sich aus dem Investitionsstau entwickelt, der in Bund und Ländern vorhanden ist. Dabei umfasst PPP Vertrags- und Organisationsmodelle, die der öffentlichen Hand Immobilien, Infrastruktur und Dienstleistungen bereit-stellen können. PPP ist gebunden an eine langfristige Zusammenarbeit der Vertragsparteien und an klar geregelte Rechte und Pflichten des privaten und öffentlichen Sektors.[60] Dabei sind die strategischen Vorstellungen der privaten Partner und die breit gefächerten Interessenlagen der öffentlichen Hand in Übereinstimmung zu bringen.[61] Die Bundesregierung plant den Anteil der PPP-Projekte an den öffentlichen Investitionen auf 15 % zu erhöhen. Gleichzeitig versuchen auch die Landesregierungen Barrieren zugunsten von PPP abzubauen, denn ihm kommt als alternative Beschaffungsvariante eine hohe Bedeutung zu.[62] Die Inhalte von PPP könnten eine Einordnung in die Steuerungs- und Organisationsmodelle des PREM zulassen. In der Fachliteratur wird allerdings PPP als eigenständige Managementaufgabe eingeordnet, da es nicht für alle Beschaffungsprojekte geeignet ist.[63]
[...]
[1] Vgl. Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Pöll, Eleonore/Amon, Markus: Grundlagen des Im-mobilienmanagements der öffentlichen Hand, in: Schulte, Karl-W. (Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.)/ Pöll, Eleonore (Hrsg.)/Amon, Markus (Hrsg.): Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, Köln 2006, S. 22.
[2] Vgl. Ecke, Christian: Das Immobilien-Management der öffentlichen Hand in Deutschland: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers,Wolfgang(Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2004, S. 77.
[3] Vgl. Schöne, Lars B.: Public Real Estate Management – Immobilien der öffentlichen Hand, in: Kippes, Stephan (Hrsg.)/Sailer, Erwin (Hrsg.): Immobilienmanagement, Stuttgart 2005, S. 140.
[4] Vgl. Schöne, Lars B.: Public Real Estate Management – Immobilien der öffentlichen Hand, 2005, S. 148.
[5] Vgl. Ecke, Christian: Das Immobilien-Management der öffentlichen Hand in Deutschland: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, 2004, S. 77.
[5] Vgl. Diederichs, Claus J.: CREM- und PREM-Ziele, in: AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. (Hrsg.): Interdisziplinäre Leistungen zur Wertoptimierung von Bestandsimmobilien, Nr. 21, Berlin 2006, S. 17.
[6] Vgl. Preuß, Norbert/Schöne, Lars B.: Real Estate und Facility Management - Aus Sicht der
Consultingpraxis, 2.,vollständig neu bearbeitete und erweiterte Aufl., Berlin/Heidelberg/New York 2006, S. 9.
[7] Vgl. Brauer, Kerry-U.: Einführung in die Immobilienwirtschaft, in: BDO Deutsche Warentreuhand AG (Hrsg.): Praxishandbuch Real Estate Management, Stuttgart 2005, S. 13.
[8] Vgl. Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.): Zeitschrift für Immobilienöko-nomie, Wiesbaden 02/2007, S. 11.
[9] Vgl. Preuß, Norbert/Schöne, Lars B.: Real Estate und Facility Management, 2006, S. 9.
[10] Vgl. Bogenstätter, Ulrich: Property Management und Facility Management, München 2008, S. 1.
[11] In Anlehnung an Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 02/2007, S. 11.
[12] Unter „non-property companies“ werden Unternehmen verstanden, deren Kerngeschäft nicht die Immobilienwirtschaft ist.
[13] Vgl. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement, 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Berlin/Heidelberg 2004, S. 59.
[14] In Anlehnung an Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 1998, S. 865.
[15] Vgl. Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management, 1998, S. 866.
[17] Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management, 1998, S. 872.
[18] Vgl. Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management, 1998, S. 872.
[19] Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management, 1998, S. 872.
[20] Tiggemann, Ferdinand/Ecke, Christian/Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management am Beispiel des Bau- und Liegenschaftsbetriebes Nordrhein-Westfalen, in: Schulte Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, 2.,aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2004, S. 461.
[21] Vgl. Tiggemann, Ferdinand/Ecke, Christian/Straßheimer, Petra: Public Real Estate Management am Beispiel des Bau- und Liegenschaftsbetriebes Nordrhein-Westfalen, 2004, S. 462.
[22] Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Pöll, Eleonore/Amon, Markus: Grundlagen des Immobilien-managements der öffentlichen Hand, 2006, S. 25.
[23] Pöll, Eleonore: Öffentliche Immobilien: Managen, nicht verwalten!, in: vhw - Bundesverband für Wohnen und Stadtentwicklung e. V. (Hrsg.): Forum Wohneigentum, Jg. 8, Heft 2, Berlin 2007, S. 59.
[24] Gesetz zur Einrichtung eines Sondervermögens „Bau- und Liegenschaftsbetrieb des Landes Nord-rhein-Westfalen/Bau- und Liegenschaftsbetrieb NRW“ in: Bau- und Liegenschaftsbetrieb Nordrhein-Westfalen (Hrsg.): Grundlagen des BLB NRW, Düsseldorf 2008, S. 7.
[25] In Anlehnung an Vesper, Michael: Bekanntmachung der baupolitischen Ziele des Landes Nordrhein-Westfalen, S. 6 - 13, http://www.blb.nrw.de/BLBHauptauftritt/Service/Standards/Dokumente/bbzbekanntmachungbpz.pdf abgerufen und ausgedruckt am 04.02.2009.
[26] Vgl. Vesper, Michael: Bekanntmachung der baupolitischen Ziele des Landes Nordrhein-Westfalen, S.6, http://www.blb.nrw.de/BLBHauptauftritt/Service/Standards/Dokumente/bbzbekanntmachungbpz.pdf abgerufen und ausgedruckt am 04.02.2009.
[27] Vgl. o.V.: Rio- Erklärung über Umwelt und Entwicklung, Agenda 21,
http://www.un.org/Depts/german/conf/agenda21/rio.pdf , abgerufen und ausgedruckt am 04.02.2009.
[28] Vgl. Stürmer, Matthias: Umgang mit Unternehmensimmobilien – Corporate Real Estate Management, in: BDO Deutsche Treuhand AG(Hrsg.): Praxishandbuch Real Estate Management, Stuttgart 2005, S. 549.
[29] Vgl. Ropeter-Ahlers, Eric/Vaaßen, Nicole: Wirtschaftlichkeitsanalyse im Rahmen der Immobilien-bereitstellung, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang(Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, 2.,aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2004, S. 171.
[30] Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, in: Schulte, Karl-W. (Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.)/Pöll, Eleonore (Hrsg.)/Amon, Markus (Hrsg.): Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, Köln 2006, S. 65.
[31] Vgl. Schäfers, Wolfgang: Strategische Ausrichtung im Immobilien-Management, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2004, S. 231.
[32] Vgl. Ropeter-Ahlers, Eric/Vaaßen, Nicole: Wirtschaftlichkeitsanalyse im Rahmen der Immobilien-bereitstellung, 2004, S. 172.
[33] Vgl. Hellerforth, Michaela: BWL für die Immobilienwirtschaft, München 2007, S. 8.
[34] Vgl. Hellerforth, Michaela: BWL für die Immobilienwirtschaft, 2007, S. 8.
[35] Diederichs, Claus: Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2., erweiterte und aktualisierte Aufl., Berlin/Heidelberg 2006, S. 5.
[36] Vgl. Schäfers, Wolfgang: Strategische Ausrichtung im Immobilien-Management, 2004, S. 228 - 230.
[37] Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, in: Köln 2006, S. 65.
[38] Vgl. Schäfers, Wolfgang: Strategische Ausrichtung im Immobilien-Management, 2004, S. 237.
[39] GEFMA: 100-1 Facility Management Grundlagen, GEFMA e. V.(Hrsg.), Entwurf 07/2004, Nürnberg 2004, S. 3.
[40] Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, 2006, S. 65.
[41] Vgl. Gondring, Hanspeter/Lammel, Eckhard: Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 481.
[42] Vgl. Pierschke, Barbara/Pelzeter, Andrea: Facilities Management, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.): Im-mobilienökonomie, Band 1 Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 4. Aufl., München 2008, S. 377.
[43] Vgl. Gondring, Hanspeter/Lammel, Eckhard: Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 481.
[44] Vgl. Pierschke, Barbara/Pelzeter, Andrea: Facilities Management, 2008, S. 380 - 381.
[45] Vgl. Schäfers, Wolfgang/Gier, Sonja: Corporate Real Estate Management, in: Schulte, Karl-W. (Hrsg.): Immobilienökonomie, Band I, Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 4. Aufl., München 2008, S. 882.
[46] Vgl. Höller, Ullrich: Redevelopment vor dem Hintergrund opportunistischer Investments, in: Rottke, Nico (Hrsg.)/Rebitzer, Dieter (Hrsg.): Handbuch Real Estate Private Equity, Köln 2006, S. 433.
[47] Vgl. Schäfers, Wolfgang: Corporate Real Estate Management, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.): Im-mobilienökonomie, Band I, Betriebswirtschaftliche Grundlagen, München 1998, S. 850.
[48] Vgl. Schäfers, Wolfgang/Högner, Johannes: Möglichkeiten zur Privatisierung im Public Real Estate Management, in: Schulte, Karl-W. (Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.)/Pöll, Eleonore (Hrsg.)/Amon, Markus (Hrsg.): Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, Köln 2006, S. 89.
[49] Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, 2006, S. 62.
[50] Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, 2006, S. 67 - 68.
[51] Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, 2006, S. 68.
[52] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 8., aktualisierte und überarbeitete Auflage, München 2008, S. 34.
[53] Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, 2006, S. 68 - 69.
[54] Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, 2006, S. 71.
[55] Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, 2006, S. 71.
[56] Vgl. Seilheimer, Stephan: Immobilien-Portfoliomanagement für die öffentliche Hand, Dissertation Universität Wuppertal, Wiesbaden 2007, S. 56 - 57.
[57] Vgl. Scholz, Götz: Effizientes Immobilienmanagement als Element der selbstgesteuerten Uni-versitäten, Mainz 2002, S. 17.
[58] Vgl. Pöll, Eleonore: Organisation des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand, 2006, S. 72.
[59] Vgl. Seilheimer, Stephan, Immobilien-Portfoliomanagement für die öffentliche Hand, 2007, S. 57.
[60] Vgl. Alfen, Hans W./Fischer, Katrin: Public Private Partnership (PPP) als alternative Beschaffungs-variante der öffentlichen Hand, in: Schulte, Karl-W. (Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.)/Pöll, Eleonore (Hrsg.)/Amon, Markus (Hrsg.): Handbuch Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, Köln 2006, S. 324.
[61] Vgl. Gerstlberger, Wolfgang/Schmittel, Wolfram: Von erfolgreichen öffentlich-privaten Partner-schaften lernen, in: Brauweiler, Hans-Christian (Hrsg.): Unternehmensführung heute, München 2008, S. 71.
[62] Vgl. Grabow, Busso/Nietzsche, Florian et. al.: PPP und Mittelstand - Untersuchung von 30 aus-gewählten PPP-Hochbauprojekten in Deutschland, Deutsches Institut für Urbanistik im Auftrag der PPP-Taskforce im Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung und der PPP-Taskforce im Finanzministerium des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.), Berlin 2008, S. 14.
[63] Vgl. Alfen, Hans W./Fischer, Katrin: Public Private Partnership (PPP) als alternative Beschaffungsvariante der öffentlichen Hand, 2006, S. 344.
- Arbeit zitieren
- Norbert Christian Müller (Autor:in), 2009, Public Real Estate Management – Ergebnisse einer Umfrage auf der Ebene der Bundesländer, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/134548
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